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你或許想不到，一支棒球隊，也能跨足旅行社業務，還開綜藝節目，邀請綜藝天王吳宗憲主持比賽。 四年前的七月中旬，桃園國際棒球場地主那米哥桃猿隊（Lamigo Monkeys），迎戰興農牛，看臺上球迷三三兩兩，進場看球人數不到一千四百人。 如今同樣場地，氣氛完全不同。 九月十八日，雖然是週五上班日，不到傍晚六點，上班族、學生、家長帶著小孩，人潮陸續湧進球場，等待六點半的開球儀式。 「我們歡迎『小小鼓手』呂岳駿。」時間一到，廣播響起，現場歡聲雷動。不久前才以一支網路廣告暴紅的八歲視障小鼓手呂岳駿，在阿公陪同下，緩緩走上投手丘，唱起台語老歌《愛拚才會贏》，近五千名觀眾跟著大聲唱。 看似球場，卻上演素人演唱會。 這顛覆大眾對職業運動的認知，球賽不是球賽，也可以變成一場老少咸宜的「秀」。隔天下午，球場辦起烏克麗麗派對，更吸引超過一萬人進場。 高人氣的幕後推手，是隱身在看臺觀眾席邊三十六歲的桃猿隊領隊兼總經理劉玠廷。 別人節流，它拚開源 短短三年，把大錢坑變聚寶盆 他是La new董事長劉保佑之子，接手球隊領隊三年，卻寫下中華職棒成立二十六年來，最成功的轉型故事。 過去沒人想過，經營球隊可能賺錢。 中職成立王今共爆發五次假球案，平均每場看球人數從一九九二年全盛時期的近七千人，下滑到一九九七年只剩兩千人。之後，即便陰霾逐漸散去，買票看球人數仍不見明顯回升，不堪虧損的兄弟飯店、興農集團接連退出經營。 對企業來說，養球隊不只沒有加分，還得背負罵名，彷彿跌進一個大錢坑。「共體時艱」是每支球隊領隊最常掛在嘴邊的一句話，「大家沒賺錢，只會更省，怎麼可能花錢投資？」資深球評曾文誠感慨。 為什麼桃猿隊能在大家眼中的小市場裡，玩出大生意？ 況且，桃猿隊的母企業La new資本額只有八億九千萬元，是中職四隊中的最小咖。比起統一獅隊背後的統一集團，資本額逾五百六十八億元，義大犀牛隊的義聯集團，資本額加總上看八百 億元，La new連兩大咖的百分之二都不到，遑論中信兄弟隊的中國信託金控，資本額超過一千六百億元，La new只有其千分之五! 這場實力懸殊百倍、千倍的比賽，桃猿隊急起直追，五年來，年營收成長近兩倍，無論是成長率或是營收規模，均居四隊之冠，今年總營收估計達二億九千萬元。 天生劣勢，反而促使劉玠廷不斷跨界，闖出一條路。 「一直以來我們真的離安樂太遠，我們公司比起(其他球隊母企業)是小企業，有什麼資格停止前進？」劉玠廷接受《商業周刊》專訪時直言。 要進步，球隊戰績是核心能力。今年球季上半季桃猿隊奪冠，日前也拿下全年勝率第一，確定打進總冠軍賽。但打好比賽只是基本，唯有在核心能力上找尋跨界的可能，才能異軍突起。 帶球迷出國看球，鞏固死忠基本盤 首先是跨產業。當別人抱怨收入銳減，拚命節流；他想的卻是如何異業結合，大舉開源。 今年八月，桃猿隊和Lanew旗下的那米哥旅行社、日本職棒羅德隊合作，於明年農曆新年舉辦四天三夜石垣一島之旅，找球迷一起出國看球。消息一出，便在網路上引起激烈討論，不少網友認為團費近三萬七千元太貴，幾乎沒人認為會成功。 連劉玠廷都說，「賣之前我們也『剉』得要死啊，賣三萬六千九百八十(元)，有人要去嗎？」沒想到，開賣當天一百個名額，竟然十分鐘售罄。 但是，即便名額秒殺一空，冬天出團，台灣沒有班機直飛、必須跟華航包機，等於獨自把所有機位吃下來，少賣一個位置就是賠，還得帶啦啦隊、球員一起出團，包辦所有費用，計算下來，利潤只有一成多，並不好賺。 不過，開辦旅行團，著眼點並非當下獲利，而是凝聚球迷向心力，延續更多話題和商機。 「運動行銷最重要的就是增加和球迷間的『情感連結』。」La new熊(二0一一年北遷桃園，改名為桃猿隊)前任領隊、崇越科技運動事業處副總經理陳杰成觀察，這樣做雖然當下賺不多，卻能把自己和球迷綁更緊，做大基本盤。 例如日本職棒廣島鯉魚隊也曾包下新幹線車廂，帶一千三百名球迷到廣島看比賽，讓球迷眾在一起，增加旅程中購買周邊商品的可能性，培養和球隊「一起旅遊」的習慣。 「Lamigo這個品牌可以不只是棒球，」劉玠廷說，「怎樣給他們(粉絲)好的商品，畢竟球隊不可能一直贏球，我們還是要走進消費者生活中。」接下來，桃猿隊計畫再舉辦春訓、秋訓，複製同樣模式。 球隊也結合桃園一百五十間小型商家組成「應猿店」，在門口放置吉祥物立牌，每逢週末主題派對，老闆、店員換上桃猿隊球衣，提供球迷食衣住行各項優惠，營造在地居民認同感。 找蔡阿嘎、吳宗憲吸引非球迷客群再來則是跨載具。當別人擔心球迷不進場看球，他卻透過網路新科技吸引非球迷，把市場做大。 「(中信)兄弟輸一分，蔡阿嘎就送球迷吃一百片雞排？」這是今年三月開播的網路電視Lamigo TV，透過手機、平板，就能看到吳宗憲等藝人和球評徐展元一起主持球賽，主持人常邊吃東西、邊聊天，即時和網友互動。開播至今，總點閱次數破三千六百萬 次。今年九月最高同時在線收看人數近七萬人，比起九月底播出的電視金鐘獎頒獎典禮，同時最高在線收看人數六萬二千人還多。 「這是電競的模式，市面上有什麼素材，我們都會想，它可以怎樣為棒球所用？」做為四隊中最年輕的領隊，劉玠廷切身感受到年輕人接受資訊的方式改變，當他們不再守在電視前看球賽，遑論花錢進球場，所有球隊都面臨球迷老化危機。 他把腦筋動到行動裝置上，打破轉播球賽就得正經八百限制，邀請當紅藝人上節目，把想看藝人搞笑、表演的人也拉進來看比賽。 義大犀牛行銷協理高偉凱表示，過去操盤行銷策略的大多是球隊資深主管，棒球界出身，不一定了解年輕人喜好，認為只要戰績好，球迷就會進場，但現實是「現在休閒娛樂那麼多，為什麼人家一定要看棒球？」 桃猿隊行銷團隊成員年輕，熟悉新科技、社群，平日其他球隊比賽，進場人數兩千多人，桃猿隊卻達四、五千人，開拓一群過去不看球的新球迷。 爸爸觀賽、媽媽逛街、小孩玩水球最後是跨族群。當別人認為，男性才是買票進場看球的主顧；他卻把心力放在過去沒人注意的親子市場。 他把球場當百貨公司經營，裡頭有美食街、潮店和親子遊樂區，不像其他球場只是擺攤、賣便當，同時滿足男女老少需求，「我們就是做一個平台，把所有元素集合在一起，過去人家覺得不可能發生的，現在居然發生了，它的魅力就會出來。」劉玠廷說。 FOX Sports美國職棒球評王雲慶分析，票價打折或免費能衝高人氣，但如何讓球迷再進場，而非只是被低價吸引的一次性消費，打造「無可取代的體驗」很重要。桃猿隊便想到一個「三贏」的商業模式。 如果你看過球賽，一定對球員球衣上貼滿的各種企業標誌，並不陌生。這是過去企業贊助球隊最常見的方式，但對企業來說，貼球衣只是單向宣傳，無法評估成效；對球隊來說，雖然賺到錢，卻影響原本球衣設計；而球迷，誰會希望自己支持的球員，變成人體廣告看板？ 桃猿隊把贊助和派對結合，把球場變成一個讓球迷玩到、看到、吃到，企業全方位打廣告的平台。比起三年前，贊助企業數量也因此成長三倍，去年創造約兩千萬元收益。 今年七月，該隊和雪豹科技合作主辦「CM Jump豹趴」，不只為贊助企業量身打造球衣，還讓球員穿著上場比賽，當球迷每拍一張照、上傳臉書，都等於替企業打廣告。如果一家人進場看球，孩子可以參 加場外的水球大賽，雪豹科技也在場內擺攤，免費提供手機包膜、安裝掃毒軟體服務，滿足爸媽需求。 創新點子，也曾搞砸行銷可玩花樣，但須從核心出發 「如果原本的贊助方式是陸軍，企業日是海軍，Lamigo TV就是空軍，幫企業做一個陸、海、空軍的整合。」劉玠廷舉例，像網路電視上，球評播報時常吃的巧克力，其實也是企業置入產品。 三大跨界，帶動球票以外各項收入成長，例如光周邊商品收入，就從二0。一一年占總營收近一一％，翻倍到今年的二三％。 不過，成功背後並非沒有失敗經驗。桃猿隊副領隊浦韋青回憶，去年七月行銷團隊注意到時尚界流行豹紋元素，推出一款全豹紋的球衣，想吸引女性球迷埋單，並請辣妹熱舞團在球場跟啦啦隊「尬舞」，卻引起網友批評。 「球衣全部都是豹紋，反而看不出來跟球隊、棒球的關聯性，加上找舞團進行PK賽，其實男性球迷比較喜歡，女生感覺不好，跟我們的初衷有落差。」浦韋青說。 之後，行銷團隊掌握關鍵，還是要從棒球為核心出發，太前衛，球迷不見得認同。球衣數量也控制在五百件左右，一次賣完不再推出，避免庫存。 劉玠廷說，接領隊三年來，也曾因為做法和其他球隊不同，被批評「球不好好打，搞那麼多有的沒有的幹嘛？」但他相信，唯有不斷嘗試，才可能突破資源不足的局 限，而非等著被淘汰，「我們沒有包袱嘛，過去這麼少人在看(球)，又何必擁抱過去的習慣？當然要放膽去做，我們只能一直試、一直試，最後總會試到一個中 的。」 就在本刊截稿前，桃猿隊公布十月底的職棒總冠軍賽，桃園主場最佳區域門票票價為一千五百八十元，票價不但創四隊新高，也是台灣職棒票價新高。 縱使經濟不景氣，球迷仍願意用史上最高票價，支持球隊的努力。可見滿場觀眾的歡呼，絕對不會來自低票價，而是讓人們喊出「Wow!」的驚喜。 26年來最成功因為沒有過去包袱，才能放膽去衝， 36歲桃猿隊總經理劉玠廷這一試，試出了中職史上轉型奇蹟。 | ||||||
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面對快時尚與網購的步步進逼，國內外服飾品牌正經歷一波大洗牌，高單價的國內設計師女裝品牌克萊亞，在服飾業不景氣時，卻勇於投資客人，讓VVIP心甘情願買單。 我們創業二十年來，從沒有虧過錢，從第一季就開始賺錢。」國內設計師服飾品牌克萊亞（KERAIA）總經理林志杰這麼說。他可能不知道，這句話，恐怕會羨煞一票紡織業上市櫃公司的老闆。 相較於紡織大廠力麗的設計品牌FN.ICE，以及成衣大廠聚陽自創的網路品牌fisso，近兩年相繼以關門認虧收場，克萊亞規模雖不大，直營的街邊店加上百貨櫃點約四十五家，卻是一個年年穩定獲利，且擁有一群死忠顧客的服飾品牌。 當然，林志杰並非是為了自我肯定，相反地，是強調品牌轉型的急切必要；對於經營服飾品牌的業者來說，近年來的確遇到了前所未有的衝擊。 克萊亞設計總監蔡麗玉指出，「以前百貨公司一層樓通常給服裝品牌十五個櫃位，現在有一半以上都變成餐飲、娛樂及快時尚品牌，誰能留下來，就是一場淘汰賽。」即使留下來了，也要面對網購與快時尚興起之後的市場口味變化。 「這是一個天天都要決策的行業，親力親為才能經營好。」林志杰每天早上九點進辦公室，十點半前一定讀完所有店面的報表，依銷售狀況調整商品與決定追加數量，管到每一塊用布都得由他簽名才能通過。 大器投資，貴婦感動力挺「親力親為」聽起來老生常談，卻是台灣上游紡織業一直無法「打品牌」的關鍵。紡拓會祕書長黃偉基指出，做布料與成衣代工的廠商，習 慣「一貨櫃、一貨櫃」地出貨；但是做品牌與零售通路的業者，是「一件、一件」地賣衣服給消費者，「做品牌，每一位客人都要花工夫經營。」經營熟客，是克萊 亞至今仍能扛住招牌的祕訣。 二○一五年九月，克萊亞包下台北文華東方酒店百來間客房，招待春夏季「單筆消費滿二十萬元」的VVIP（重要貴賓）顧客住宿一晚，同時觀賞時尚秀，座上賓包括了嘉裕集團大中華區副總經理溫筱鴻、三立主播陳雅琳等人。 在國際快時尚與電商購物步步進逼的景況下，克萊亞是少數敢大器投資客人的台灣品牌，更因此讓一五年的營業額成長近一成，上看五億元。 事實上，早在一○年，克萊亞就開始策略性地鎖定高檔客群，當年九月在礁溪老爺酒店舉辦第一場VIP住宿招待秀，五年內辦了四場大活動，也邀請百貨通路與經 銷代理商參與，「很多貴婦雖然愛穿進口品牌，但也感動於台灣品牌願意投資，只要口碑做出來，她們就會繼續跟隨。」林志杰說。 然而，強攻高端客戶的作法，如今也已面臨挑戰。紡拓會紡織品設計處副處長江夏碧觀察，「網購和快時尚不只影響國內品牌，也影響進口品牌，中高端品牌其實已 大幅減少。」除了市場面臨新的競爭之外，產能，也是一大問題。克萊亞原本就有高級宴會訂製服、都會時尚與時尚休閒三種風格的女裝；其中，訂製服由設計師出 身的蔡麗玉一手打造，是品牌的根本核心，但近年來逐漸在生產上遇到瓶頸，她嘆道：「手藝嫻熟的師傅越來越難找，原本合作的老師傅幾乎都超過六十歲，只能一 件、兩件在家裡製作。」擴充產能，通吃年輕族群為了突破困境，克萊亞參加工業局的產業輔導計畫，與紡拓會進行合作。事實上，國內成衣市場的打版、製衣工藝 斷層問題早已浮現，紡拓會前幾年便設立小型打樣中心，同時也會媒介衛星工廠，協助國內業者穩定產能。 「原本交期約要兩個月，這兩年在紡拓會幫忙下，縮短至一個月，產能也增加。」蔡麗玉說。 但，產能增加只解決了部分問題，江夏碧認為，克萊亞在台灣經過了二十年市場考驗，「體質已經很穩定，下一步應該要跨入海外市場，同時拓展年輕客群。」為 此，紡拓會派出服裝設計背景的同仁，與克萊亞團隊一同開發三十五歲以下的年輕商品，加強門市內的產品區隔，「這也是為了進軍國際做準備。」江夏碧表示，克 萊亞布局年輕商品的策略，已提高了單點年平均營業額約一千萬元。 在紡拓會協助下，克萊亞一四年進駐了中國廣州王府井百貨，另在深圳與珠海成立專門店，但到異鄉做生意並不容易，林志杰說：「中國景氣真的很差，內需極度緊縮，一五年就沒繼續拓點。」在不熟悉的地盤，克萊亞選擇審慎以對。 「做品牌就像挖礦，想往深處挖，旁邊必須鞏固坑洞才行。」這是林志杰、蔡麗玉夫妻檔二十年來的心得，篤信基督教的兩人，從《聖經》中取了「克萊亞」一詞，意為「在一片平坦之地中的突出」，能不能將「突出」延伸至對岸，就看他們怎麼鞏固新的礦坑了。
撰文 / 鄧 寧 | ||||