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華強北商鋪的關與開：深圳創客們拉動了整個產業鏈

近日的華強北正經歷所謂“史上最嚴查貨”，俗稱打假。

深圳的華強北是“中國電子第一街”，電子業大賣場林立。外界盛傳，許多商鋪因為這場打假風暴而撤退，華強北“一夜空城”。

不過，《第一財經日報》記者日前走訪多家賣場發現，商鋪的空置率與半年前相比，的確高了一些，但並未像外界描述的那麽誇張。不可否認的是，在市場大環境和電商沖擊之下，華強北的一些傳統商家在走還是留之間徘徊。

與此同時，創客正成為華強北轉型中一個非常突出的亮點。華強北的元器件種類齊全，成為智能硬件創客們繞不過去的創業聖地，在賣場蕭條和山寨式微後，再次站在了硬件創新的浪頭上。

一些商家抓住華強北創客湧現的機遇，迅速轉身，代售創客的創意產品，迎來了銷售的春天。“我們開業不過8個多月，銷售額已經接近1000萬元了。”28歲的鄭堅傑對記者說起他們公司代理的無人機和掃描儀等創意產品的火爆時，頗為喜悅。

“經營仍然穩定”

10時半，記者在華強電子世界和賽格等大賣場發現，寫有“嚴打收贓銷贓行為 規範市場經營秩序”等字樣的紅色橫幅高高拉起。與半年前記者走訪時相比，商鋪空置率沒有太大的變化，目測下來也就在兩成左右。在賽格二樓的一個拐角處，一個空鋪位上貼著一張白紙，上面寫著“面積8平方米，租金6850元/月”。

隨後，記者來到愛華市場和龍勝配件市場等規模較小的賣場，發現一樓商家滿滿的，二樓及以上樓層關門的店鋪要多一些。

在龍勝配件市場的二樓，雖然已近中午，一條過道兩側的店鋪仍是鐵將軍把門。附近的商家說，貼著招租白條的是要轉租的;沒貼的要麽是回家“避避風頭”了，要麽是覺得上午人少，等到下午再來營業的。

上到市場的三樓，記者跟一位售賣對講機的商家聊起來。他說，這次查貨的力度和以前差不多，就是今年查貨頻率高一點。

華強北雖然在電子產品領域出盡風頭，但山寨產品出沒，既損害消費者利益也不利於市場的長期發展。這些年來打假行動每隔一段時間就會開展，由深圳市市場監督管理局聯手華強北街道辦等主管部門主導進行。不過，據媒體報道，本次嚴打的力度相比以往更大、時間更長、範圍更廣。

在華強北街道辦副主任劉仁根看來，打假只是常態化的工作，對市場的長期發展有好處，華強北目前的經營還是很穩定的。

他告訴《第一財經日報》記者，過去一些經營服裝的大賣場現在也開始做電子產品，另外即將開通的地鐵7號線將釋放超過2萬平方米的地下商業空間，這些擴容的面積需要時間消化，這就使得華強北現在看起來有點空。

“華強北以前是以手機和配件為主導，現在則以數碼產品、電子元器件、安防產品和LED為主打產品。”他說，“在轉型的陣痛期，有進有出是自然現象。這30多年來華強北從來不缺轉型，也不怕轉型。”

2010年左右，是華強北最輝煌的時候;但是智能手機崛起之後，山寨手機仿制成本大增，利潤空間被擠壓。

福田區企業發展服務中心主任馮向陽告訴本報記者，從2011年到2012年年底，華強北的人流量減少了10%，總營業額也下降了20%到30%。隨之而來的是一些櫃臺的撤離，不過撤離的以小櫃臺偏多，主要經營的是手機及配件，其中山寨機最為突出。

目前關於空置率還沒有官方數字，但是記者采訪過程中，多位商家估計稱，空置率一般保持在兩成左右。

一個較為樂觀的聲音是，華強北的電子業市場以B2B為主，與其他地方一些以B2C為主的電子賣場相比，受到的沖擊相對會小一些，至少受電子商務的沖擊會小很多。

“每個月去掉租金等各方面開支，還能賺個萬把塊錢，相當於給人打工了。先熬著吧，實在不行再撤。”賽格一位賣相機的檔口老板說。因為修建地鐵，華強北已經封路三年，他盼著，今年10月底地鐵通車重新開街後，日均客流量能比現在的兩三百人翻一番。

國外創客來到華強北追趕時間

同時，智能硬件的創客正在華強北風生水起。

劉仁根說，華強北目前較大的創客空間將近十個，比如華強和賽格集團各自組建的創客中心，至於小規模的創客空間，那就太多了。

馬歡(化名)在華強電子世界的一個創客空間里研發一款創意耳機。他告訴記者：“這個創客空間按人頭收費，我們團隊一共有3個人，每個人每個月租金1200元，包括物業費和水電費。在外面租個單獨的辦公場所的話，差不多也是這個價格。”

他最滿意的是，下了樓就能買到原材料和零配件。他感嘆：“無論你在華強北哪個位置，買到元器件都是分分鐘的事，頂多幾個小時，這是沒有一個市場能比的。”

馬歡感覺，大概就是這兩三年，身邊的創客多了起來。

2015年新年伊始，國務院總理李克強到訪位於深圳南山區華僑城創意園里的柴火創客空間，勉勵深圳加快轉型升級，打造創新發展的高地。

深圳也在簡政放權、機構改革等一系列機制方面出臺措施，走在全國前列，不僅激發了創客(Maker)們的熱情，國際創客也蜂擁而至。

當年7月，來自世界各地的15支創業團隊，加入了全球知名的硬件孵化器HAX在華強北的分部。

去年6月華強集團成立的華強北國際創客中心，目前有40個創業團隊，其中5個為海外團隊，創始人分別來自美國、以色列、荷蘭和日本。

他們為什麽來到遙遠的深圳?在華強北國際創客中心總經理李諾夫看來，華強北擁有全球任何一個創業中心無法比擬的優勢。

他以美國矽谷為例：在矽谷，采購一部手機所需要的400個元器件可能得2個月，在深圳3天就可以全部搞定。在矽谷做一款產品，可能要8個月，在深圳只要2個月。

“矽谷大多是精密工廠，要麽生產芯片，要麽提供方案，其他的生產包括集成制造幾乎全部在中國。雖然芯片的含金量是最高的，但是沒有集成，他們能做得出來麽?”李諾夫對本報記者分析，“在硬件領域，領先半年就是生命，他們來這里是為了追趕時間。”

借創客東風轉型

創客也不再停留在“make”的階段，他們已經成為華強北持續繁榮的推手。

在上述40個創業團隊的項目中，一大半從設計走到了生產。其中，新穎的智能硬件頗受市場歡迎。

李諾夫介紹，有個項目研發了小型智能體溫計，只要插在手機上面，下載安裝App後，使用者用手接觸手機就能測體溫，正負溫差千分之二。其主要客戶群體是孩童，因為小孩子量體溫時喜歡扭動，傳統體溫計不好測量。上市9個月，該款體溫計銷量就達十幾萬只，目前估值已過億元。

在深圳的創客可以接觸到整個產業鏈。華強北的櫃臺幾乎都是“前店後廠”的模式，每一家櫃臺都連接著一家或幾家工廠。劉仁根說，創客們在華強北能輕易地找到傳統制造業老板，將創意落地;而傳統制造業工廠的生產也會被創客拉動。

他說：“華強北之所以發展到今天，就是因為創客的持續推動，從手機到現在的數碼產品等。創客是永不落幕的，是華強北未來轉型發展的方向。”

創客的奇思妙想變成看得見的產品後，一些傳統櫃臺也敏銳地抓住機遇。文章開頭提到的鄭堅傑此前曾在華強北蹲了半年的櫃臺，但是今年年初他和朋友在華強北開了一家體驗店，專門代理新鮮出爐的智能硬件，品種多達600個，單價從60元至20萬元不等。

他指著一款新研發的掃描儀告訴《第一財經日報》記者，這種掃描儀一分鐘能快速掃描並打印60多張不同的頁面。“傳統的掃描儀能打印的張數取決於你的快慢程度，打印每一頁都需要將之前的一頁取出來，很慢，而我們這款產品不需要這個動作。價格也不貴，1999元。”

他們的體驗店被視為智能硬件對接消費者的中間渠道。他說：“新奇的智能硬件和新款手機不一樣。消費者在未接觸新手機前，其實對產品多少已經有了一定的了解，因為新手機和上一款手機相似之處會比較多。而我們的智能硬件產品很新，消費者會覺得新鮮。”

鄭堅傑說，目前他們的客流量大概是400~500人次，周末的時候會多達1000人次。據記者了解，這要比一些傳統產品櫃臺一兩百人次的客流量高出一大截。

水電鋪的貓仔（八）

有網友話魔術師近日跌哂 watt，都講得啱架。話說本來諗住份工太辛苦又唔想見到黃Ｃ上司，所以裸辭 take a break，一路休息一路搵工。點知無返工一個星期已經極度唔慣，周身唔聚財。好嘞，過咗一個星期之後，個人就開始愈來愈 hea 咁。
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小型飲食店的永續經營－－日式店鋪的啓示

1 : GS(14)@2011-01-30 19:01:32

2011-1-1 HJM
小型飲食店的永續經營－－日式店鋪的啓示   

本文采用了五個案例說明小型食肆的永續經營有幾點必須牢記的：第一是不斷改進的品質；第二是不要因生意多了而減低服務的素質。對食品素質和服務沒有堅持的食肆不會是持久的企業。

緒言

五、六十年代的香港是大排檔的時代，各式各樣的大排檔在街上的兩旁林立。每當夜幕低垂之際，街頭的轉角處便會出現一些雲吞面檔。無論是小炒的大排檔或是雲吞面檔，每當午夜時份，一些有名氣的便會車水馬龍，熱鬧非常。聞說當時光顧的不是大明星，便是高級舞廳的小姐及其客人。

這些有名的街頭食肆，在時代巨輪的轉動下， 大部分都消失了：大排檔的取締令他們「上鋪」了而失去吸引力？還是生意太好了而罔顧了服務與產品素質？從營銷管理學的角度，他們的消失好像史前動物一樣，值得我們去研究。加上近年《米芝蓮指南》在歐洲的影響力下降，開始開拓海外新市場， 香港于2008年底成為繼日本後第二個在亞洲被評選的地方。一下子名店如雨後春筍，令饕客忙過不可開交。但這些名店的命運又如何？何時他們的評級可以「步步高升」？還是最後如大排檔和雲吞面檔一樣，逃不過「命運」而煙消灰滅呢？

本文的目的就是探討這為人樂道的永續經營的問題。首先讓我們回憶一下以往的一些已褪色的名檔，然後再參考一些日本食肆的經營手法，看看如何可延續小型食肆的生命。

組織生命用周期理論

這理論是產品生命周期的伸延，在七十年代開始在管理領域發展。簡而言之，它將一個企業的生命分成四個階段：介入期、成長期、成熟期和衰退期。

?介入期就是企業成立的初期，組織結構比較簡單，人事比較單純，生意還沒有穩定下來，因此企業還在虧本的狀態。有些學者在此期之前，加上另一階段：籌劃期，指企業還未註冊、正式營運的時期。但有學者認為既然還未成立，不須加入生命周期之內。

?成長期是指生意漸漸上軌道，財務開始轉虧為盈，所需的人手也愈來愈多。

?成熟期乃指企業的營業額漸漸步上巔峰，然後下降；同時，邊際營業額亦開始下降。一般而言，最大利潤點會出現于最高營業額之前。在這階段之末，成本亦從最低點向上升。組織可有臃腫的情況；若不處理好成本與營業額的關係，企業將會踏入衰退期。

?衰退期就是營業額向下滑落而成本卻向上揚的階段。這時企業的財務可能會有虧損。若營運的狀況沒有改善，而成本亦沒有減低，企業會面臨資金周轉不靈或虧損過度而關閉。

在此之上，這理論提出另一論點，認為企業未必需要經歷上述四個階段。有些企業可能從介入期便立即走進衰退期而離開市場；亦有企業會在開始衰退時便不斷延續營業額的曲線而能永續經營。問題是：企業如何做到這一點。

小型食肆經營案例

現在先讓我們看看一些小案例。這些案例只說明小型食肆某段情景，以便作綜合分析之用。

案例一：香港六十年代的白金龍

白金龍是六十年代位於旺角通菜街與山東街交界的著名大排檔。我相信這店名來自三十年代邵氏兄弟在香港攝制完成了中國第一部有聲電影《白金龍》而來的。通菜街當年並不是一條繁榮的街道，黃昏時候，人潮湧至，車水馬龍，白金龍便在大排檔的「騎樓邊」和路旁，擺設一席一席的桌椅，甚為壯觀。從七時多開始至零晨兩、三點，兩、三位師傅和助手不停地在紅紅的爐上炒弄。白色的煙霧升起，香氣隨著飄送。聞說當年紅透半天的小生謝賢，都是白金龍的常客。過了一段時間，白金龍開始擴充，亦使用了旁邊的店鋪當作樓面和海鮮館。可惜好景不常，到了六十年代末、七十年代初，政府收回大排檔，白金龍的生意便開始大不如前了。

案例二：今天的大圍辣椒雞煲店

大圍辣椒雞煲店位於大圍美田路與積運街交界海福花園的外圍。原來店鋪的面積不大，只有二、三百平方呎。黃昏時開始營業，以辣椒雞煲出名。價錢並不便宜，一煲需140 港元，較佐敦道文華樓的隨變雞煲為高。這店選用的是冰鮮雞；烹飪時先用油爆香姜蔥和蒜頭，然後放入秘制辣椒配料。炒香後，將雞塊放落煲中，再攪拌、添水及加上煲蓋，煮焗十多分鐘後便可起菜。為什麼我要這樣描述？目的是說明：完成一道雞煲起碼需要十五分鐘或以上的時間。本來這店的生意還算可以，每次經過店鋪時都有七、八桌人在光顧。前一陣子在電視「曝光」後，生意便節節上升。在黃昏時候，同一時間都有十五、六桌人在吃雞煲。

案例三：日劇的將太壽司中的巴壽司

《將太壽司》原是日本漫畫，後改編成日劇，非常受讀者觀衆歡迎。日劇中有一集論述在小樽營運巴壽司店的父親受土霸欺負，被迫出讓店鋪並加入新的回轉壽司加盟集團。主角將太的父親不允，認為自有一套經營方式，並有不同目標市場。況且他並不認為迴轉壽司的方式能提供優良壽司，於是被土霸毆傷手臂，幾乎不能開業。土霸更進一步向將太父親挑戰壽司，邀請正在訪問小樽的食評家為評判，誰敗了便不可強迫對方追隨。

剛好將太從東京回小樽探望父親，代受傷的父親出戰。將太將在父親和師父學到「握壽司」的精神：以顧客心為已心，移情到食評家評判身上。最後，將太以小樽的八角魚壽司，擊敗代表土霸的名壽司師傅的一級鮪魚壽司。評判最後說：將太的壽司看透了一個遊客追求本土食料的渴求，是向客人提供了最好的壽司和服務。

案例四：東京涉穀壽司店梅丘美登利

梅丘美登利在東京有兩家店，一在銀座，一在涉穀。這案例最近發生于涉穀店。該店位於涉穀JR 站對面的涉穀區道玄阪。來到東京，美登利是我必光顧的壽司店，理由很簡單：便宜又好吃。每次來美登利都要排隊半小時或以上。這次與姊姊和妹妹一家人到東京旅遊，一定要他們一嘗美登利壽司的美味。

因為美登利在黃昏開店的時間是下午五時正，於是我們在開店前二十分鐘已經到達。怎知道到?時，已經有二十四人在等候。為了瞭解情況，於是我們跑到店前，在門隙偷看店內桌椅的布置情況，得悉起碼有八、九桌，每桌可坐四人，加上櫃前幾個坐位，全店應可容納四十人左右。於是我們安心地等，滿以為我們應是第一批進去享受晚餐的人。

到了五時，店員便一組一組的帶領客人入座。可是當輪到我們時，便停了下來，並告訴我們要進一步等待。

我覺得奇怪，於是再次在店外窺視。進去的客人只坐了一半，店內很多坐位都是空的。大約在店外再等了十五分鐘，最後我們被邀請到店內進食。

案例五：香港豚王拉面

豚王拉面店位於中環蘭桂芳和安里，成立于2006 年。老闆生田智志師承名店一蘭，在拉面行業中已有十四年。鍛煉期間，他曾多次獲得拉面豬骨部門優秀獎等殊榮，因此拉面工夫的根基扎實。

豚王在中環的冒起，令人覺得很像是神話故事。每天在和安里上出現了不斷的長龍，成為了中環饕客的話題。現在讓我們看看它的特點：

一、這是一家日本的拉面名店的海外分店，因此，日本的豚王將原裝味道全面帶來香港。

二、此店只有十二個坐位。

三、每日只賣二百碗拉面，售完即止。

四、要品嘗豚王的美味，需要排隊約兩小時。

五、只提供餐牌上的四款豬骨拉面，分別是豚王、赤王、黑王和翠王，當中以豚王最膾炙人口。

不知是否入鄉隨俗，最近看見豚王門口多了一張桌子。原來一桌坐六個人的，也變了坐七、八人。

看完五家小型食肆的案例後，讓我們將組織生命周期理論與這些情景來綜合分析。

案例綜合分析

以上述案例為理論的基礎，企業的成長在開業後，可能由於廚技卓越，招來一班基本常客。即是說有基本粉絲的支持。這是介入期。在這階段，白金龍、大圍辣椒雞煲店、豚王及美登利的服務是做得不錯的。

隨著老饕或著名影星的光臨，加強了企業的知名度，開始踏入另一階段——成熟期。在這期間，企業為了適應大量顧客的光顧，於是將服務的樓面擴大。這點除了巴壽司和美登利外，都有將桌椅向外擺放，伸延其服務範圍。這做法產生一些不良效果。第一，企業營運環境不美觀、不衛生。第二，廚房及廚師不足，產生了「出菜」緩慢的現象。令顧客除了要自願等待外，還需要強迫等待。第三， 為了要快速「出菜」，便要犧牲品質。廚師為了節省時間，於是便會預先將食物弄好，需要時再加熱。這樣，做出來的食品便欠缺鮮味。對白金龍而言，這情況特別嚴重。第四，服務人員不足，令顧客受冷漠對待。有時，顧客連點菜的機會也沒有，這些因素增加了顧客的抱怨，慢慢地便會流失顧客，而令企業走進衰退期。雖然豚王只是將坐位增加了幾席，但已足夠將顧客的強迫性（non voluntary）等待時間增加。大圍辣椒雞煲店的情況更為嚴重。巴壽司和美登利的案例顯示了日本人對產品和服務素質的執著。

將太的父親拒絕加盟迴轉壽司集團，是因為他對壽司的素質有特別的要求。第一，他無法接受大量制造壽司的方法。第二，在迴轉的過程中，壽司的品質產生改變。第三，壽司的展示方式是藝術，迴轉壽司並沒有做到。第四，直接與顧客溝通才能瞭解他們的心意；不能瞭解，就無法做出令顧客滿意的壽司了。同時，看見顧客吃壽司時的滿意表情，是壽司師傅不斷改進的動力。因此，企業要迄立不倒，對產品素質的堅持是必須的。

美登利的案例有特別的意義。這個案例顯示了美登利對服務素質的堅持。服務員不容許我們進去是對的。第一，美登利能分別自願性等待和強迫性等待。客人叫菜後，食物最多在十五分鐘內便應可送上。即是說，強迫性等待的時間最高為十五分鐘。其實，這亦可增加「番枱」的次數。這一點，大圍辣椒雞煲店和白金龍是無法比擬的，亦是成敗的重要關鍵。

第二，假若服務員容許我們進去，令全店即時滿座，他們就無法在十五分鐘內送上食物。

食肆要顧客滿意，等待是重要的經營因素。好像白金龍和大圍辣椒雞煲店一樣只顧當前的銷售額，而忘卻顧客的感受，最終會走進結業之途。因此，小型食肆要永續經營就不要「貪心」，不用害怕不加枱的話，客人便會流失。所謂「有競爭才有進步」。假若食品的素質能保持而又有創新的話，客人走了也會回來，最後也會自願地等待。最怕的是素質日漸低落，而對手卻愈來愈進步。「加枱」只會令場合更加冷靜。

結語

本文采用了五個案例說明小型食肆的永續經營有幾點必須牢記的：第一是不斷改進的品質；第二是不要因生意多了而減低服務的素質。對食品素質和服務沒有堅持的食肆不會是持久的企業。假若大圍辣椒雞煲店和豚王依照他們現在的經營軌跡去走，最後他們的命運將與白金龍無異。

讀者如有意見，請電郵至[email protected] 或致函本刊編輯部收。

游漢明 香港城市大學營銷學講座教授

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