📖 ZKIZ Archives

像十几年前那样卖菜：山东菜农的瓶颈

http://www.21cbh.com/HTML/2003-12-29/7506.html


本报记者 蒋培宇 山东寿光报道

“被包围”的寿光菜

三元朱村菜农刘玉冰站在粗糙的毛公路边，眯眼看了看周围的蔬菜大棚。大棚边缘被12月19日的冬阳镀上一层暗淡的金边，让人感到一丝落寞。“现在寿光的大棚菜不好挣钱了，一个棚一年就赚一万多块钱，几年前是七八万。”刘玉冰叹了一口气。

刘所在的三元朱村是全国大棚菜的发源地，离山东寿光市区的蔬菜批发市场仅4公里左右。

刘玉冰们不知道，之所以遭遇困境，首先是因为他们现在的蔬菜产业模式已经落伍了。

此前，寿光蔬菜批发市场对寿光菜可谓至关重要，已形成“批发市场＋农户”的独特产业模式。由菜农、贩运商、经纪人等构成寿光蔬菜批发市场的主体，批发市场 成为载体，有了贩运商—蔬菜的中间购买方，加上市场上大量的经纪公司的具体操作，使农民生产的蔬菜得以销售。由于批发市场巨大的吞吐能力，寿光农民根本不 用担心菜会烂在地里。“我们种的菜没有卖不出去的，一到季节就有人到田里收菜。”

但这种模式致命的弱点是，对市场的供求依赖过大，而且缺少加工环节，使产品的附加值很低。寿光的大棚菜技术流传出去之后，寿光也培养了大量竞争对手，全国 大棚菜产区呈如火如荼扩张情势，实际对寿光大棚菜形成包围之势，缺少差别优势的寿光菜销售利润不可避免趋薄。公开的资料表明，去年上半年开始，寿光蔬菜 70％以上的品种价格大幅下滑1／3乃至1／2,市场占有量下滑。而在国内目前鲜菜供过于求的大背景下，寿光菜价格反弹的可能微乎其微。

突围

如何突围成为寿光迫切需要解决的命题。

寿光市把制胜的关键定在提高蔬菜的内在品质，大力发展无公害蔬菜的标准化生产。寿光市新一届政府提出“奋战三年，使寿光菜全部达到无公害蔬菜标准，建成全国无公害蔬菜生产基地”。寿光市委书记徐振溪曾表示，“执行标准化生产，事关寿光蔬菜的兴衰。”

寿光市定下的发展模式是“公司＋基地＋农户”，作为加工重要环节的企业被置于龙头地位。

寿光市正大蔬菜保鲜加工厂是孙家集镇三元朱村一家中等规模的私营企业，这样的企业在孙家集镇有50多家。经理贾光民是十多年的菜农，他介绍说，每年公司会 和村里的菜农签约，菜农成为公司的网络户，菜农所需的种子、化肥等农资由公司提供，在生产过程中，公司要派人做技术指导，主要是保证种出的菜符合无公害标 准，然后由公司统一收购鲜菜，统一包装销售，菜农类似于农场工人。

另外，寿光市还对土地进行结构调整，鼓励龙头企业、技术能人和涉农部门创办现代农场。如寿光市秀峰食品有限公司，租赁田柳村土地5000亩，拥有120余名农场工人，2002年销售收入9000多万元。在寿光市，这样的现代化农场有500多个。

为保证生产环节上的无公害，寿光市对农资市场进行整合，农药、化肥等由大的企业以连锁的方式经营，或者在统一的市场经营，使管理部门能高效率地控制非标准的农资流入农田。“在寿光，没有经营农资的小门头店，这是它和别处不一样的地方。”贾光民说。

去年寿光市的无公害蔬菜的面积已达40万亩，寿光市政府表示今年这个数字会上升到60万亩，占寿光蔬菜总种植面积的近80％。

突围难题

但这次被寿光市称为二次革命的“无公害蔬菜标准化生产”，仍是对蔬菜生产环节的增值，在加工环节上注意不多，这制约了寿光菜的出口加工发展速度，使目前寿光蔬菜的出口仅占总量的3％。

山东省农调队产量处的专家曾撰文指出，山东蔬菜的发展模式至今仍未摆脱“重生产轻加工”或“重生产、重流通、轻加工”的发展模式，使商品质量、包装及营销手段仍处于初级阶段，而“作为目前的一个新时尚净菜清洗加工、包装进超市，我省还没有破题和大的动作”。

贾光民介绍，蔬菜进行无公害生产之后，收上来的菜还是仅经过粗加工，“先粗挑，再精选，然后包装，向外发货。”这些货都不使用企业自己的商标出口，利润一 般不高。贾光民知道深加工的好处，比如“价格高，好卖，但是设备也贵，像一吨脱水蔬菜能卖十几万元，在美国需求很大，但加工设备就要一千多万，太贵了。”

目前，在寿光七八十人的蔬菜加工企业比比皆是，大型龙头企业屈指可数。寿光蔬菜批发市场一位私营企业老板说：“我们知道品牌化和深加工的好处，这是将来的发展趋势，但我们实力不行，还是只能像十几年前一样卖菜。”

Jeff Clark：黃金的時代結束了——正如1976年那樣

http://wallstreetcn.com/node/22945

高盛上個月就下調了黃金價格預期，甚至說金價有可能向每盎司1200美元發展；瑞信和瑞銀都不看好黃金價格；花旗集團也表示，黃金的牛市已經結束。

這讓我想起歷史上類似的一幕，1974年底至1976年8月間，黃金價格狂跌47%。

1976年對於黃金投資者來說是艱難而尷尬的一年，在那之前，黃金價格已經跌了整整一年，但是跌勢仍然沒有停止。

1976年，IMF在6-9月期間曾經三度向市場拋售黃金，同時，美國和蘇聯也在出售黃金。

下圖中，我整理了1976年間隨著黃金價格的下跌市場上的各種評論，圖中的每個節點標號對應以下評論標號。

但值得提醒的一點是，黃金價格在當年8月25日觸底之後迎來了長達三年半的上漲，並於1980年達到峰值。

1）紐約時報，1976年3月26日

「至少現在看來，黃金的Party似乎結束了。」

2）紐約時報，1976年3月26日

「Heim先生雖然很慶幸自己已經跳出了黃金市場，但他對股市的信心也不是那麼多，他現在建議客戶將資金投向美國國債。」

3）紐約時報，1976年7月20日

蘇黎世的一位交易員表示，「現在是賣方市場，沒有人買黃金。」

4）時代週刊，1976年8月2日

「雖然上週末金價重回到每盎司111美元，但這對於黃金迷投資者們來說依然是個失望的數字，許多看漲黃金的投資者不久以前還預測金價會漲到300美元呢。」

5）時代週刊，1976年8月2日

「與此同時，1973年至1974年推動黃金價格上漲熱潮的經濟環境已經基本上消失了。現在美元很穩定，全球通脹率已經下降，由於石油危機而引發的恐慌也已經消退了。這些因素都減少了市場對紙幣的不信任感，而許多投機者當初正是因為這種不信任情緒才會投資黃金的。」

6）紐約時報，1976年8月19日

「Heim表示，我們的預測是黃金價格會下降到每盎司100美元以下，在100美元附近會停留一段時間。」

7）紐約時報，1976年8月19日

「LaLoggia：沒有什麼經濟方面的條件會導致投資者湧向黃金市場，此前的下跌所造成的損害是巨大的，這種傷害不會很快就消退，應該避免黃金和黃金股票。」

8）紐約時報，1976年8月29日

「花旗銀行：70年代，黃金是對沖通脹風險的投資手段，但是現在貨幣是對沖金價下挫的的手段。」

9）紐約時報，1976年8月29日

「美國私人購買黃金的現象從來沒有形成規模，如果黃金投資者的命運注定低迷，那麼重任就將落在美元身上了。」

10）紐約時報，1976年9月12日

「一些在黃金交易方面業績不錯的專家表示，現在買黃金還為時過早。」

11）紐約時報，1976年9月12日

「那些在60-70年代金價低的時候入場的華爾街巨頭們可以炫耀他們入場的時間還算晚。」

12）紐約時報，1976年9月12日

「Lawrence Helm：認為金價會掉到每盎司100美元以下。」

13）紐約時報，1976年11月21日

「作家Elliot Janeway在書中寫道：黃金還是白銀？他都不喜歡。白銀對於傻瓜來說就是黃金。」

14）紐約時報，1976年12月19日

「Holt先生承認，1974年的時候過多的投機行為把金價推向了高點，遠遠超出了其該有的步伐。」

此文譯版並無唱多或唱衰黃金的傾向，僅羅列歷史事實，更多原作者意見觀點請點擊文章開頭作者名字鏈接。

像巴菲特那樣投資

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102e56o.html

葛氏style：像少年那樣敢想敢做 語風林

http://blog.sina.com.cn/s/blog_625249a20101fon0.html
  內容導讀：上海家化董事長葛文耀用28年時間打造出一家明星公司，但是他覺得自己和中國時尚產業依舊是活力「少年」

   葛文耀清楚記得1985年3月28號那一天——他來到上海家化的第一天。如今，從任職家化廠廠長到現在的上市公司董事長，這場奮戰已整整拚搏了28年。

   「我要帶領家化完成一百個億的銷售額，再把海鷗表打造成中國第一奢侈品品牌！同時，我還會在上海時尚產業聯合會為中國的時尚產業打個基礎。」在中國經濟結構正在轉型和變革的當下，他有著三樁心願，對《環球企業家》一一細 說。

   若與葛文耀對話，你會驚訝於他對於公司數據的熟悉程度，從各個子品牌的銷售額，到28年前公司的所得稅、增值稅和毛利率，他都爛熟於心。他慣於用數據說明問題，在講述國資改革、股權激勵時也同樣如此。他反對在國企中搞人際關係，認為要把95%的主要精力放在業務上，只要業務做好了，那人際關係往往也就理順 了。

 

   百億不是夢

 

   回溯家化發展史，上世紀九十年代家化曾三次被政府干預，阻礙了家化的健康發展，並失去了搶佔市場的先機。在葛文耀的定義中，2002年最為困難，經過之後兩年的艱難調整，2005年，家化開始恢復業務增長。之後，家化便進入了高速發展期，年均銷售額增速超過17%，年均利潤增速在45%左右，遠遠超過市場平均水平。「而真正的爆發則始於去年。」葛文耀說。

   數據顯示，2012年家化淨利潤超6億元，同比增長70%；所有品牌的營業收入均實現兩位數增長；而電子商務渠道銷售收入與同期相比翻了兩倍之多。股價也一路飆升，在大盤走低的情形下逆勢而上，成為了真正意義上的「大牛股」。

   葛文耀則認為，這種爆髮式增長源於去年開始企業體制和機制更加健康良好，股權激勵等有利於企業發展的舉動使品牌戰略更加清晰，更加符合市場規律。2012年，家化的銷售額大幅增加，而庫存還減少了80%，應收款和票據也下降了4%，照理說企業已經發展得非常有聲有色，但他本人仍覺得未來上升的空間還很大。「今天中午公司召開內部會議，定下未來要做到一百億的銷售收入目標。但外面有聲音說，家化其實能做到兩百億，對此我不敢打保票，怕別人覺得我是在炒作。」他說，「未來五年可能都不會向銀行貸款，公司目前現金流非常好，有18億元的現金。」

   葛本人對未來很是樂觀。他透露，佰草集品牌的重磅明星新產品「太極丹」將在年中上市，預計將為公司的銷售業績作出較大貢獻。而在歐洲市場，下半年家化也將開闢一個新的零售渠道。「此外，不少歐洲合作夥伴還覺得雙妹也有合作價值。」葛文耀說。除了公司的自有業務拓展外，他還在物色著海外市場的品牌收購，標準有兩個：一、產品的市場表現較好；二，產品在國內有發展前景和機會，而且品類是家化目前所缺乏的：「這樣就能夠幫助家化豐富產品線，擴大影響力。」

   家化的爆髮式增長，一定程度上得益於2011年公司的國有股權改制，談到這個老生常談的話題，葛文耀顯然還有很多話要說。

   回憶起近三十年的發展路，葛文耀覺得家化發展最快的是在1985年到1990年這一階段。「我到家化時，正好中國的改革開放剛起步，因此我較早地理解了市場經濟。這麼多年過去了，我還是相信經濟改革的方向就是國家要允許企業有自己的利益。企業是市場經濟的細胞，細胞不健康，又怎能保證經濟平穩發展呢？」

   怎麼才能讓企業擁有自己的利益？在國企領域，國資企業經營者去行政化、對競爭性行業的國企充分授權並給予國民待遇、國企上市公司按公司法管理，這是葛文耀在家化呆了28年後總結出的三大解決方案，他認為這對國企體制改革、提升企業機制有很大作用：「有關部門要拿出國資改革的決心。」

   除了以上這三條方案外，葛文耀說另外兩方面他也有很深的體會——黨政關係和腐敗問題，這兩個問題不解決好，國企就不能從根本上實現發展。關於前者，他推崇上海的雙向兼職，即董事長兼黨委書記制度；而後者，公司就要利用制度防腐敗：「我們公司有200多人有採購權，而採購額度在1000萬元以上的高管有30多人，這些人是公司重點教育的對象。家化沒有把這看成是廉政建設，而把它當做是公司日常管理中最重要的一部分。」列完數據他總結道。

   「國有企業基本沒有激勵，即時有也受限太多，不足以吸引人才。」人才的匱乏在葛文耀看來也是國企發展的瓶頸：「因國企機制受限，過去家化人才流失現象時有發生，而現在脫離國資系統後，我們完善了激勵機制，今年家化成功實施了期權激勵，有效降低了人才流失率，相反最近還從外企挖了十幾個科研人才過來。」目前，家化工人的比例由48%降低到17%，70%以上的員工是大專及以上學歷，30歲以下員工的比例佔30%，研發和營銷人員佔40%以上，人均銷售額350多萬元，按照葛文耀的話來說，公司的人才團隊結構非常好。

 

   跟外資PK

 

   儘管家化在國內面對著寶潔、聯合利華、歐萊雅和雅詩蘭黛等外資企業的直接競爭，但也分得了份額不小的數杯羹。

   葛文耀承認，中國品牌和產品和外資相比仍有差距，但也存有一定優勢：「首先，我們決策快，外資作重大決策時需要通過全球總部來判斷，因此我們能比對手搶得市場先機，並及時糾正一些錯誤；其次，作為一家中國本土企業，我們比對手更加瞭解消費者的需求；第三，在費用使用方面，我們有著嚴格的制度，相較於外資廣告的狂轟濫炸，我們更加注重投入產出比。」

   在渠道經營方面，葛文耀並不擔心，中國市場渠道多元化程度高，外資與本土企業各有優勢。在三四線城市渠道，家化比外資更具天時地利；而在一二線城市，家化往往採取「曲線救國」的策略：「如佰草集的渠道拓展一開始阻力非常，沒有一家商場願意接納我們，因此，我們就先從自營專賣店做起，做到一定銷售業績後，商場渠道商給予肯定，佰草集才開始發力專櫃渠道，而之後，品牌又發展了加盟、代理、經銷等多種渠道模式，並於2008年借力絲芙蘭，成功進駐歐洲市場。」

    除了以上這些傳統渠道外，家化在2010年還成立了信息科技公司，試水電商渠道。去年，上海家化信息科技有限公司實現營業收入1.6億元，佔到營業收入的3.5%，在未來3到5年內，家化將把電商渠道的營業收入佔比提高到總體的15%-20%。

   家化還與外資開展差異化競爭，中醫中草藥概念是公司產品的獨特賣點：「我們的品牌還在成長中，實力還不強，所以就先採取高性價比產品的營銷策略。」葛文耀介紹，比如佰草集售價在300元到500元範圍內的產品，其功效瞄準的是售價為1000元的外資競品；而雙妹售價1000元的產品，其功效瞄準外資售價為3000元的外資競品。

   「中國已經到了做自己品牌的時候。」早在2010年時，葛文耀就提出了這個觀點，他列了四點論據：首先，外資公司也經常犯錯了和被媒體曝光，光環在退卻；其次，中國的製造水平有了很大進步，研發水平和營銷能力在逐步提升；第三，中國的80後有2.34億人，加上70後、90後，這些將是中國今後幾十年消費的主體；第四，世界三大經濟體都出了問題，中國的國家綜合實力正在增強，也有助於打造民族品牌。

   在今年的兩會期間，葛文耀從措施和制度兩個方面建議政府要大力發展時尚產業和民族品牌。「輿論和消費者應該給本土品牌更多支持，相信二三十年後，中國一定會出現高度國際化的本土品牌。」

 

  「海鷗表我做定了！」

 

   那麼葛文耀最想打造的品牌是什麼呢？答案是海鷗機械表。

   「海鷗表是我的夢想，它是目前我接觸過的最有可能成為中國第一個奢侈品品牌的項目！」

   這是一個曲折的故事。故事起源於三年前天津的一次考察中，參觀了海鷗表生產線的葛文耀心潮澎湃、無法自持，他激動地表示，這個有著先進技術、但太不懂得市場運作的老國企「有太多問題、但同時也有太多機會」。「你知道嗎？我耐心等到現在，機會終於來了，我打算帶一個團隊過去把它做起來。」葛文耀立志要實現「海鷗表一年經營好轉，三年內上市，七年時間做成中國第一奢侈品」的計劃與夢想。

   為了做成海鷗表這個項目，三年來葛文耀花了100多萬元做調查，多次往返上海和天津，天津方面則承諾給予優惠政策和條件，讓家化入主去經營。葛文耀對這個項目感情深厚，他表示，這件事有著積極正面的意義：首先，可以提振消費者對於國貨的信心；其次，對於國企改革也能起到表率作用。

   對於老海鷗錶廠的生產和經營模式，葛文耀用了「暴殄天物」四個字來「控訴」。

   上世紀50年代，海鷗研製出我國第一隻機械手錶，隨後創下多個第一。目前海鷗機械手錶機芯約佔世界總產量的20%，具有自主知識產權的產品佔到85%。技術開發能力、專利擁有量在中國手錶行業保持首位。

   葛文耀講了個故事，去年，他又一次去海鷗手錶廠考察時，注意到一隻陀飛輪表的機芯製造技術已經完全達到了世界頂尖水平，「但產品沒設計感，因為做表的公司竟然沒有一個設計師，這麼好的東西真是浪費了！」葛文耀還稱，像打磨和倒角這一系列符合國際標準且容易操作的事情，海鷗廠卻對此沒有意識。「他們不懂品牌運作和財務，這麼好的技術，定價還這麼低。」說起在海鷗廠看到的這些「低級錯誤」，葛文耀著實心疼。

   但是，一個老品牌的復興再造，來路曲折，前路也不盡然就會平坦。新海鷗表究竟如何做？

   目前海鷗研發中心零件生產車間的機床全由日本和瑞士進口，而複雜機芯則由150個工人完成。「這些工人都是寶啊！」葛文耀說。

   葛說，海鷗廠去年機芯營收3億元，但其中的2億生產毛利是負的，若叫停一部分生產，一大塊效益就出來了，再把現有的520個機械表品種範圍縮小，挑出80到100個，只做中高端品類，其它全部撤掉，再提高零部件和機芯的可靠性，增加設計感，添設表面配件，改造妥當後，再成立營銷部去推廣，完全可以搶佔市場。他打算參股海鷗後，先使產品質量達到國際標準，然後再啟用一種新海鷗質量標記，像奢侈品那樣實現終身質檢保修，並能新老劃斷，消除以前生產的質量不好的表對品牌的有害影響。

 

   上海時尚先生

   

   就在近期，葛文耀即將投身於一個名叫「上海國際時尚聯合會」的組織，而早在2007年，他就向市政府提交了一份報告，名叫《向時尚產業優化升級》。在他看來，機制問題和市場化問題導致本土時尚品牌遲遲無法落地，而要打造量化的好品牌，則需要促成各個企業間的交流、團結和聯動。

   市政府邀請他去擔任上海國際時尚聯合會的會長，他想把這個聯合會打造成一個有生命力的協會。協會是政府與企業之間的橋樑，而將協會運營好的根本，葛文耀認為在於會員的活躍程度，以及在於協會能為會員提供些什麼。在這個聯合會裡，他透露，會員將新增PE和獵頭公司，不久後他將正式上任。

   生於上海，父親是頗有名氣和造詣的建築設計師；半生都在與化妝品打著交道，而工作閒暇喜歡找些朋友來泡泡茶、聽聽音樂、聊聊天——葛文耀是一個不折不扣的海派「潮男」，他還致力於在家化內營也造出一種時尚企業文化，走進上海家化辦公樓，一股濃烈的時尚和藝術氣息撲面而來：走廊兩邊掛滿了出自名家手筆的油畫，一尊尊藝術雕塑擺放在顯眼處，反傳統式的上下層LOFT結構辦公室打消了員工工作時的壓抑和煩躁；而電影院、咖啡廳和卡拉ok廳等休閒娛樂設施，則是公司最大的亮點，員工在辦公樓內便能便捷享受到時尚生活帶來的樂趣，廣受大家的歡迎和讚譽。

   這個經營著企業的「老知青」回憶起他稱之為「放逐的青春期和生命中艱難的時光」時，感慨萬千。

   葛文耀剛到上海家化廠時，它還隸屬於上海市輕工業局下屬日化工業公司的一個總支廠，資產僅400萬元。之前從來沒在企業做過管理工作的葛文耀，上任20天後就在出台調整政策，而後來公司的成功也證明了其正確性。葛文耀說，他的強項是精通財務和經濟。他對市場經濟非常感興趣，很早就開始研讀世界銀行對中國的經濟分析報告，「我比較接受當時西方國際流行的經濟觀點，一到家化，我就把邊際效益和機會成本都用上了。」到了1990年，家化銷售收入增加了5倍，達到了4.5億元，利稅9160.6萬元，排在全國500強的第220位。

   「在到家化前的十年間，我非常不順。在體制系統裡，我是最後升職的那個，不過我興趣也不在這，所以無所謂。」2001年，組織評選他為優秀黨員，葛文耀有點驚訝，他經常因太忙而不能參加組織生活，覺得自己肯定不是個好的黨員，但這次上級的肯定更堅定了他做好企業的決心。

   「我的青春期，一點不浪漫。我是支部書記、學生黨員，文革時期被人鬥了九次。」因為被批鬥，原本葛文耀去法國的留學計劃也泡了湯，之後他自願去去了黑龍江上山下鄉。「讓我的世界觀產生變化的就是上山下鄉時的那段經歷，我到了農村一看，真的太窮了！」葛文耀當時跑遍了中國最窮的地方，直到現在回憶起來，他還是覺得中國有很多好東西可以好好發展，比如北大荒的無污染牛奶、綠色農作物等：「那麼好的產品，為何做不好？這還是體制問題。我覺得中國人不應該這麼窮。」

   「我少年時期當過運動員，這些年以來身體一直不錯，我會儘量保持健康狀態，堅持工作。」說到這些的時候，葛文耀仍然神采奕奕如同當年那個充滿激情的少年。

投行應該像設計師那樣去工作

http://www.iheima.com/archives/40682.html

如果把參與並主導IPO的過程僅視作寫材料和公關，那麼投行根本沒有存在的價值。可惜目前本土投行看上去的確就像會計師與律師之疊加而缺乏特色，這不僅導致外界的誤解和輕視，也會使得投行內部缺乏明確的職業方向感。

本文試圖通過完整而理想化的IPO過程為例，簡要介紹投行的『設計』功能及其重點。當然，並非一切都可設計，過度設計可能會演變為包裝粉飾甚至是造假，因此稱職的投行人員必須首先明白設計的範圍和底線。

一、控股結構設計

這是最容易被忽略的可設計之處，因為優化與否於上市審核幾乎毫無影響。但筆者認為特別對民企來說設計科學的控股結構至關重要，否則很可能留下隱患。

筆者曾寫過一篇《民企理想的四層控制結構》，其主要示意圖如下：

該結構的優點此處不再贅述，有興趣者可自行研究或查閱博文。其實精髓並不複雜，可簡述為兩點：1.上市公司控股股東最好由法人來擔當，從而架設一個實際控制人和上市公司之間的隔離層;2.儘可能構建一個控股型上市主體，而將主要業務和資產人員分佈到合併範圍內的分子公司。

當然，出控股股東之外其他中小股東就沒太多講究了，自願且方便為宜。

需要說明的是，改造控股結構本身並非難事，但要說服企業家接受且投行人員有耐心和決心推動實施則是比較考驗專業性和職業韌勁的活兒。

二、產業結構設計

通常家族都會控制若干企業，相互之間或平行或上下游，也可能分屬毫不相干的行業。所以在搭建科學控制結構的同時往往還要進行產業結構的梳理，即為擬上市主體切割好人、財、物、業務的邊界，並且優化產業的組合與搭配。主要包含以下兩方面內容：

[1]現有產業的挑選和組裝

獨立完整性是最重要的上市標準之一，筆者的理解是寧多毋漏，即儘可能地把相近和相關的資產業務統統集中於擬上市主體，使之能夠完全地、獨立地與外界交易而不籍由任何關聯關係，以免除對經營業績真實性和可靠性的懷疑。十多年前流行的主業突出觀念至今仍很有市場，這需要花費較多精力去矯正去變通。

而組裝方法則是因地制宜量體裁衣，或購買股權或購買資產和業務，不是本文重點。

[2]產業的精簡或延伸

組裝完成後的原始產業通常還有繼續優化的必要。比較常見的是一些嚴重影響上市審核的環節必須剔除或轉為外包，比如電鍍。

除此之外，現有產業該精簡還是該延伸也是非常重要的命題，相當考驗投行

對於行業的把握以及對未來估值的判斷。試舉例如下：

投行應該綜合行業、審核以及估值等因素向企業提出產業優化建議，有必要輔以併購或出售等措施。應該認識到上市公司產業結構的最優設計不同於非上市企業，除了共同遵循掙錢才是硬道理的基本原則之外，易於估值、處於產業鏈優勢地位或高毛利區應該作為上市公司的追求。

另外，產業結構設計與募投也息息相關，因此募投不是做材料時才臨時拼湊，而應及早設計和規劃。

三、交易結構設計

交易結構類似於市面上流行的商業模式概念，但又有所不同。上市審核的重要內容之一就是企業究竟在與誰交易、如何交易，是否真實並具有可持續性。

總的說來有以下幾個原則：1.避免與股東或關聯方之間發生交易;2.交易對象儘量選擇醒目、易查且合符邏輯的客體;3.交易流程要短、收款要利索，且易於確認收入;4.與競爭對手儘量體現出差異化。

除了一些特殊行業，具備上市潛力的企業通常都應該擁有一定的選擇交易對象或制定交易規則的能力，否則難以獲得資本市場的認可。因此，為企業設計合法且合理的交易結構也非常重要。

[1]交易對象

很多規範前的民企往往不注重交易對象的選擇，或者有意將部分購銷活動給予更不規範的對象以達到逃稅之目的。這通常是最難度過的一關，需要企業拿出極大的決心和勇氣。

其次，某些商業模式教程鼓勵企業以股權為紐帶拉攏或穩固上下遊客戶，而這恰恰是證券市場不太願意看到的模式，一定要儘量避免。即便已成為事實且實在難以糾正，也要考慮是否記作股份支付以修正失真的業績。

關聯交易當然更應該徹底解決，對此切不可心存僥倖，已有無數先烈為此拋頭顱撒熱血。

[2]交易策略

問題一：要規模還是要利潤。筆者認為上市階段的企業在現金流許可的情況下，規模比利潤更重要。通過競爭用更多地產品佔領市場滿足需求是企業存在的社會價值，因此判定成長性最科學的依據應該是銷量而非淨利。

問題二：要回款還是要利潤。這個問題比較糾結，因時因勢而異。但總的說來，過高的應收款會導致對業績真實性的懷疑，可能得不償失。

問題三：該分拆還是該合併。與同一對象的多次或多品種交易該分拆還是合併本來不是個實質性問題，但對於上市公司來說儘量拆細或許會帶來更多好處。這也是投行應該承擔的份內工作之一。

問題四：怎樣簽署交易合同。科學的交易合同至少應該沒有稅務瑕疵、收入確認時點明晰、風險有所轉嫁且回款得以保障，許多企業都面臨改進。而這些都是投行應該主動積極參與的工作。

問題N：發展經銷還是直銷、合併範圍內的內部交易安排、存貨管理……

[3]差異化

上市公司應該培養出鮮明的特色，美其名曰核心競爭力。與競爭對手極其相似是種悲哀，無論如何也要體現出哪怕微小但卻可以影響報表結構的差異化。

供產銷三個階段都可實現差異化，只要用心去琢磨都不是難事。

四、治理結構設計

治理結構被常理解為束縛或八股，好像是為了上市不得已而為之。其實不然，筆者更願意將其視為幾百年來西方企業治理實踐的精華總結。

《公司法》《章程指引》等對治理結構有詳細而死板的規定，但究竟什麼是治理結構?拿一句通俗的話來說明就是引進什麼樣的股東、選擇什麼人做董事和高管，以及他們之間如何制衡互動。總體說來治理結構的設計空間並不大，但投行應該幫助企業找到合適的人選填充到治理結構的框架之中。

[1]董事及職業經理人

董事會是事實上掌控企業的機構，所以董事人選理論上最至關重要。可現實中企業往往精於挑選職業經理人而隨意安排董事會成員，這是因為不懂得或不善於用董事會這個治理核心去駕馭企業。

董事的履職能力體現在兩方面，一是知識經驗，二是身份。許多企業從內部提拔一些能幹的職業經理人出任董事，實際上由於打工者的身份問題使得這部分董事很難有自由表達不同意見的膽魄，所以事實上這類人選是不合適的，除非實際控制人打算獨裁到底。

其次，若無特殊理由董秘宜從內部核心成員中選拔，而財務負責人則宜從外部招聘，以有過審計經驗為佳。

[2]激勵與薪酬

股權激勵並非所有企業適合，搞砸的不在少數。投行應參考同行業案例給予企業恰當建議並審慎地快速地決策和推行，而非一味鼓勵或限制。

薪酬制度是所有管理制度的歸屬和靈魂，其重要意義不亞於章程，所以投行和律師應該認真研究而向企業提出合理化建議。

[3]規則

認真地、莊嚴肅穆地召開股東大會非常有必要，任何程序都應該一絲不苟且井井有條。輔導期內的股東大會甚至不妨內部先綵排幾次，這種莊重感不僅是對法律的尊重，更可幫助樹立嚴肅對待投資者的正念。

五、財務結構設計

一談到財務設計便可能被聯想為粉飾或包裝，這個話題極易招致誤解。其實，原生態的財務結構通常需要設計和優化，其目的不是美化數據而是增強可讀及可比性。

比如，企業日積月累的發展本來是一條平滑且連續的曲線，但其報表卻往往呈現一條鋸齒狀的折線。那麼，究竟是赤裸的原始的粗獷的更顯得準確，還是優化的平滑的流暢的更貼近真實?這個話題非常深奧，顯然已超出筆者能拿捏的水平。其實矛盾產生的原因不外有二，一是準則固有的弱點，二是人員的水平和敬業心。準則當然必須遵守，但投行和會計師應該幫助企業減少人員因素造成的報表失真。

筆者認為，上市公司財務報表的最高境界是「容易讀懂、難以看穿」，即既要滿足信息披露的要求讓股東和分析人士獲取足夠且必要的信息，又要不被競爭對手或惡意使用者掌握過多商業機密。

以下簡單提幾個常規問題，以期拋磚引玉。

[1]合併範圍內的調整

對非單體公司來說，很值得思考這樣一些問題：利潤主要放在哪裡、資金主要放在哪裡、負債主要放在哪裡、外部購銷活動主要放在哪裡，等等。報表上的許多科目乃至人員和業務等都可沿著這個路子梳理一番。

雖然對合併報表並無重大影響，但從管控、風險、稅收等角度來說，絕大多數原生態的企業都有優化的必要。

[2]資產盤整

投行正式進場後就應該制定資產盤整計劃，比如說處置廢棄無效的設備、存貨及對外投資等，並集中大力清欠一次，使得報表有一個較為結實的起點。

[3]把握趨勢

筆者在另一篇博文《報表分析之淺見》(http://weibo.com/2536093021/yAkjhgUXT)裡說過，數據是皮肉、結構(指標)是筋骨，而趨勢是靈魂。在深刻理解行業的前提下把握住企業的發展趨勢是做好財務結構設計的基礎。

投行應該參與企業的預算與決算工作，並幫助企業認識到管理會計的重要性。

[4]指標優化

指標優化並非紙上塗抹與篡改，而是要配合以實際的改變。比如：1.在不影響實際經營的情況下適當調整促銷策略就可能會讓毛利率有微小變化;2.通過實實在在的存貨控制可以優化相當多的財務指標，等等。

……

總而言之，財務結構設計是建立在真實性基礎之上的優化，不含絲毫造假成分。

六、形象結構設計

企業形象由多個維度構成，筆者認為最主要的是社會形象和價值形象。

[1]社會形象

社會形象非常複雜，只能簡單列舉投行有能力捕獲並施加影響的部分。比如：1.股東關係、政府關係、員工關係以及媒體關係、同行關係等是否和諧;2.對外宣傳及包裝物是否恰如其分不招致反感;3.企業的網站是否美觀且易於查找(許多企業這一點做得都比較糟糕);4.網絡上不實的負面的信息是否頻閉;5.董事及高管各種對外的語言和舉止和是否需要優化;等等。

投行應該充分關注上述內容，並調動一切知識和資源幫助企業改善，以提升企業的社會形象。

[2]價值形象

所謂價值設計，就是力求以最優估值實現IPO。雖然目前在A股市場淨利潤是個最主要的影響因素，但這種偏執應該不會太長久，總會回歸正常。

因此，科學合理的價值設計非常必要。主要包括：1.清晰的定位及發展思路;2.易於理解和測算，且邏輯通順的募投;3.最佳的上市時點以及成功率最高的申報時點(並非越快越好);4.聲譽良好的中介團隊及項目負責人;5.適度的宣傳及曝光率;6.補上了所有瑕疵或漏洞的歷史沿革;7.一次成功的併購實踐;8.儘早建立的潛在投資者關係等等。

結語

國內投行又已面臨一個嚴峻的時刻，前途永遠光明但眼下一片朦朧。這一次考驗或許是脫胎換骨的機會，但未必每一粒種子都能破土發芽。

所以我們需要正能量，而且相互給予。

所以我們應該像設計師那樣，既為別人設計結構，也為自己設計未來。

若要不被市場所拋售，必須證明自己的價值。

「像巴菲特那樣投資」——只要7個步驟！

http://wallstreetcn.com/node/25223

大佬說的話究竟可信嗎？正著聽還是反著聽？Orcam金融集團創始人Cullen Roche對巴菲特進行了一番調侃：

有誰不想像巴菲特一樣地去投資呢？其實這比你想像的要簡單，你只需要記住下面這7個步驟：

1）談論抨擊各種各樣的對沖基金。但首先你要花最初的10年時間自己經營一家對沖基金，以回報率最多為6%的業績收25%的表現費。

2）積累足夠的資本（通過收取高額費用）來對一些公司進行整體收購。用不良資產/激進投資的策略來完成收購，但是隨後你要向世人宣傳這是「價值投資」。

3）用保險機制（來自這家你用不良資產策略買下來的公司）作為大量現金流機制，這樣，你實際上就是一個槓桿化的持保看漲期權。

4）告訴全世界，投資者應該只購買指數基金。然後你用大部分時間來建立一個資產組合，其中只有幾個個股。

5）告訴全世界，固定收益市場是很危險的。但同時你還持有上百億美元的債券。

6）一直不斷地把衍生品比作「定時炸彈」，但同時還持有上百億美元的衍生品持倉。

7）從美國財政部獲得一個國家安全熱線（red phone），這樣你就能夠幫他們安排救助計劃了，當然，在經濟看上去即將崩潰的時候，要從救助你自己運營的業務開始。

簡單嗎？現在就開始吧。不用謝：）

民生銀行的不良貸款控制沒有想像中那樣差 處鏡如初

http://xueqiu.com/9226205191/25344869
逾期貸款作為一項剛性指標，對考察不良貸款有著重要的意義。民生中報逾期貸款達到277.54億元，比年初194.86億元增加82.68億元，考慮到民生銀行上半年核銷的不良貸款達到26.62億元，已經核銷的這些不良貸款又在逾期貸款之內，半年實際增加的逾期貸款實際達到109.3億元，比年初增長56.1%，這項增速指標在上市銀行中僅次於華夏的87.5%、平安的58.9%、中信的58.2%，列第4位，同時逾期貸款佔貸款的比例達到1.87%，也僅次於平安的2.82%、中信的1.97%，列第3位。是不是民生銀行正如市場傳言的不良貸款全面暴發呢？對此，借鑑雪球T型骨頭君《關於招行、民生、興業、浦發歷年不良貸款再研究》一文對逾期貸款的精細剖析，把數據延伸到中報，對比不良控制優秀的招商和興業進行對比分析：
  一、民生逾期貸款暴增主要在逾期90天以內。觀察招行民生興業三者的逾期標準，均是本金或利息出現逾期的貸款，這是一項可以進行對比的指標。從下表可以看到，民生銀行中報小於90天的逾期貸款比年初翻了一番多，增加91.71億元，佔新增逾期貸款109.3億元的84%。從逾期90天以內的貸款情況來看，本人在建行的按揭也曾在3月經忘記存錢，導致月供遲付兩天被罰息。如一律將此類貸款其劃為不良未免草率。民生銀行期未90天以內貸款佔比高於65.5%，高於招行的53.5%和興業的47.6%。考慮到民生近年來全力衝刺小微企業貸款的事實，在6月錢荒的背景下，半年報把小微企業資金緊張情況暴露無遺。從三者歷史逾期貸款的演進來看，鑑於6月錢荒的階段性現象，民生銀行今後再次出現今年第二季度逾期迅速增加情況的機會並不大。在全國銀行業加強備金管理的情況下，民生銀行90以內逾期貸款的不良貸款增加放在其對小微貸款的傾斜的背景下觀察，存在合理性。

查看原图
    二、逾期較長時間貸款民生佔比偏低。從常識上講，逾期時間越長，形成不良貸款的概率越高，收回的難度越大。如把超過90天視為不良貸款的範疇，我們可以看到招行、民生、興業分別為137億、96億、71億，與其貸款規模基本匹配。但如果從期限進一步拉長，可以觀察到超過1年以上的逾期貸款三者分別為58.6億、19.7億、20.1億，3年以上的貸款三者分別為33.5億、3.1億、6.24。民生在這兩項指標上反而超過招商、興業，具有結構性優勢，逾期貸款的質量優於兩者。2007年以，這項指標三家銀行的比例為1.29：1：0.51，到2013年上半年，這一比例為1.43：1：0.74，民生相對而言是進步的。
查看原图    三、民生銀行在90天以上的逾期貸款與不良貸款比率上仍取得進步。2007-2008年，民生銀行逾期90天以上逾期貸款佔比超過100%，高於招行、興業的水平。但2009年以後，民生銀行這一比例不斷下降，到中報達到83%，低於招行、興業的水平。

查看原图     四、下半年民生銀行貸款核銷將控制在較低水平。考慮到核銷不良與期限較長逾期貸款的高度相關性，逾期3年貸款核銷概率為1，而大於1年小於3年的逾期貸款核銷率分別按照1/4和1/2兩個比例計算出三家銀行下半年的不良貸款核銷限度1和限度2。我們可以看到招行、民生、興業核銷限度1分別為43億、7億和10億元；限度2分別為53億、11億、13億元。不論從哪個角度看，民生銀行下半年不良貸款核銷的壓力均小於招行、興業，特別是招行，即使按照限度1計算也要核銷43億元逾期貸款。不良貸款核銷的減少可以同時減少減值撥備的消耗，增加淨利潤，反之則相應減少利潤，這是下半年可以預期發生的事情。
查看原图
   如果把營業收入增長放慢、不良貸款加速暴露、不良貸款加快核銷定義為上市銀行的財務洗澡，再一次研究中報，我們可以驚奇地發現，自2012年以來，財務洗澡持續進行並且接近完成的是民生銀行，興業銀行則維持原來的節奏，只有招商銀行還處於財務洗澡的壓力之下。如果進一步探討民生銀行財務洗澡的原因，新系統上線及在此指導下的以分行改革為重點的組織機構再調整恐怕是主要原因。

提示：本人持有以上三家銀行股票，以民生為中心，並非貶低招行興業，而是把市場認為風控較差的民生與公認較好的招行興業進行比較分析，從中得出結論。

【書摘】軟銀：像賣軟件那樣經營移動互聯網

http://new.iheima.com/detail/2014/0103/57622.html

從斥巨資收購沃達豐日本，到在日本狂打價格戰並引入iPhone，再到斥資200億美元收購美國第三大運營商Sprint，孫正義在移動互聯網上押下了巨大的賭注。但實際上，孫正義做事的所有風格，都可以追溯到他在80年代賣軟件時奠定的基因。

Softbank公司簡介

軟銀，全稱軟件銀行（Softbank），1981年由孫正義在日本創立 。

孫正義是第三代韓裔日本人，孫家祖先原來從中國遷移到韓國，到孫正義祖父一代，又從韓國的大邱遷移至日本九州，孫正義在日本定居已有三代。他的家族說：「孫氏和韓國固有的孫氏不一樣。我的祖籍和漢民族的孫氏屬於同一根源。」

作為韓國後裔，孫正義一直無法融入等級森嚴的日本社會。

「我是韓國人，就算大學畢業也很難被日本人接受。」孫正義說道。「如果在美國有所成就，就能得到日本社會的認可。」 

此後，孫正義來到美國加利福尼亞州就讀高中，並考上著名的加州大學伯克利分校。在那個年代，正是美國計算機文化開始在加州的硅谷地區發酵的時代，比爾•蓋茨、喬布斯等日後聞名世界的人物開始在硅谷嶄露頭角。

孫正義在美國讀書的經歷給他的一生帶來了深遠的影響，他開始感受到現代信息產業的巨大發展空間，並開始以此作為自己職業的方向。尚在讀書時候的孫正義就已經展現出了自己的商業才華。

孫正義19歲時發明了袖珍發聲翻譯器，將其賣給了夏普公司並獲得100萬美元，這是孫正義的第一桶金，也讓他開始年少成名。

孫正義22歲時就讀加州大學伯克利分校時所設立的Unison World，多年來經營相當順利，大學畢業時，員工已有25人，後以200萬美元的價格將公司出售給合夥人。

24歲的時候，孫正義在日本成立了軟件銀行（簡稱軟銀），主要從事軟件產品的銷售。半年之內，與日本42家專賣店和94家軟件業者往來交易，並說服東芝和富士通投資，擴大規模，但因經營不善虧本。一年後退回財團原有投資資金，軟銀名聲大噪，並奠定了事業的信用基礎。

在一次展會上，孫正義看到惠普的《個人電腦圖書館》，便與日本最大的出版商聯繫，將其在日本出版。這一舉動讓軟銀聲名鵲起。

1982年的時候，孫正義希望在日本三家熱銷的電腦雜誌《I/O》、《ASCII》、《微型計算機》上刊登軟銀的廣告，但是遭到了這三家雜誌的聯合拒絕，孫正義懷疑，是這三家雜誌聯合串通起來，故意不刊登軟銀的廣告，因為這三家雜誌自己也銷售軟件，和軟銀構成競爭關係。

此後，軟銀組建了自己的雜誌社，先後創刊了名為《Oh!PC》和《Oh!MZ》的雜誌，這使得軟銀開始對傳媒行業也非常瞭解。軟銀為新創刊的雜誌投放了許多電視廣告，並且把價格定得很低，使得這些雜誌開始暢銷日本。

可以說，軟銀依靠賣軟件起家的經歷為這家企業今後的基因打下了深厚的基礎。

在90年代中期，互聯網創業的浪潮開始在美國發酵。雅虎、網景等一批響噹噹的公司開始在美國創業。

1995年，互聯網的發展引起了孫正義的注意，他決意要在此領域大干一番。那個時候，全球電子商務的規模才只有3億美元，網站域名也只有17.7萬個。孫正義在美國加州聖荷西註冊成立了自己的風險投資公司——SoftbankTechnologyVentures，並且聘請GaryRieschel管理這個公司。

當年11月，孫正義見到了當時正為資金發愁的雅虎創始人楊致遠，並向這家還處於萌芽期的網站投入了200萬美元。

1996年4月，軟銀又注資1.0825億美元擁有了雅虎33%的股份，並將雅虎引入日本。1996年7月之後雅虎的用戶以驚人的速度增長。

在雅虎上市後，軟銀以4.1億美元脫手雅虎2%的股票，淨賺3.9億美元。 

楊致遠回憶當時的情景時仍感觸頗深：「當時我們大多數人都認為孫正義瘋了。1996年時，在一個新興公司投資100萬美元是具有相當風險性的。我並不認為孫正義是交了好運，實際上，孫正義目光長遠，看到了未來15年乃至20年以後的前景。」在那個令人癲狂的年代，一年之內，軟銀公司在55家公司投下了風險資金2.3億美元。孫正義對進行風險投資採取的策略是：儘早介入，對別人棄而不顧的公司押下賭注，然後放手讓公司經理們去施展拳腿。但事實上也並非完全放任自流。孫正義並不是把每次投資都看成一錘子買賣，而是當作一次結盟關係的開始。他每年都要邀請合作夥伴參加在舊金山舉行的技術論壇大會，經常邀請他們共進午餐或晚宴，以培養夥伴之間輕鬆愉快的友誼。雖然有時在會議桌前會因利益分配爭得面紅耳赤，但頻繁接觸交流卻使得共同合作創造成功的機會越來越多。

此後的1999年，孫正義碰到了正在中國創業的阿里巴巴創始人馬云，並向他投入了2000萬美元——這成為日後給軟銀帶來最大回報的一筆投資，之後軟銀為幫助阿里巴巴收購雅虎中國，主動退股，套現3.5億美元。

此後，軟銀又在全世界投資了多家互聯網及移動互聯網公司。可以說，軟銀在許多年前就奠定了自己的國際視野，堅持在全世界範圍內投資最優秀的公司，堅持從全球引進最優秀的產品。

孫正義獨特的國際化背景，使他形成了自己獨特的「時間機器理論」。就是說，因為美國、日本、中國這些國家的IT行業發展階段不同，在日本、中國這些國家的發展還不成熟時，先在比較發達的市場如美國開展業務，然後等時機成熟後再殺回日本，進軍中國、印度，就彷彿坐上了時間機器，回到幾年前的美國。

打破NTT壟斷，進軍固網業務

2001 年的時候，孫正義進入了被壟斷已久的日本寬帶市場。當時，日本的 PC 上網市場，由老牌國企 NTT 一家獨大，日本人上網的費用非常昂貴，網速也不快。NTT 是日本的老牌國企，在政治及經濟上的地位無人能比。

2001 年的一天，孫正義拿著汽油和打火機衝進日本總務省的辦公室，強迫官員和他進行談判，要求政府出面要求，不讓長期壟斷日本固網上網市場的 NTT 獨佔光纖業務。

孫正義的努力收到了回報，日本政府允許軟銀進入市場，軟銀和雅虎組成合資公司——軟銀寬帶（也稱雅虎寬帶）正式進軍日本寬帶市場。其中軟銀佔 60% 股份，雅虎佔 40% 股份。

當時大多數日本人還通過撥號上網，但是孫正義已經預測到，將來是寬帶上網的天下。當時軟銀準備推出速度是競爭對手 4 倍的寬帶業務。當時分析師預測，以日本的上網人口，軟銀很快就會破產。

但孫正義卻有自己的算盤。因為當時日本國內由於壟斷，國際電話的價格非常昂貴。孫正義在 Skype 之前就推出了低價的VolP網絡電話業務，一年之內就擁有了 500 萬用戶，這可以和軟銀的寬帶業務相結合。這不僅可以擴展自己的寬帶業務，也將明顯削弱競爭對手的盈利能力。

在孫正義的競爭組合中，互聯網公司和運營商業務互相配合，讓作為既得利益者的競爭對手承受了很大的壓力。

此外，軟銀還不按常理出牌，在日本推出裝 ADSL 寬帶送路由器的活動。這也打擊了競爭對手。

在軟銀寬帶業務開展的前 4 年裡面，軟銀每年要虧數億美元，公司直到 2005—2006 年才開始盈利。

最終，孫正義頂住壓力，獲得成功。目前，軟銀寬帶業務的利潤率約為 20%。 

孫正義最大豪賭：收購沃達豐日本

孫正義人生中最大的一次賭博發生在2006年，那時軟銀收購了經營不佳的日本第三大運營商——沃達豐日本公司。2006年3月17日，軟銀宣佈，以1兆7500億日元（118.7億美元）收購沃達豐日本子公司。

當時軟銀並沒有這麼多錢，軟銀為此背下了1.9兆日元的巨額債務。

當時，日本馬上就要啟動攜號轉網制度，沃達豐日本和其他兩大運營商 NTT DOCOMO以及 KDDI 比起來，被認為是盤中餐，因為它的用戶體驗差，各種問題很多，輿論普遍認為攜號轉網後這些用戶都將流向其他兩大運營商。

資本市場很不看好軟銀的這次收購。軟銀的股價一度在半年內暴跌 60%。 

沃達豐2001年進入日本市場，欲與日本兩大移動通信企業NTT DOCOMO和KDDI一爭高下。

2001年年初，沃達豐瞄準快速增長的日本市場，用90億美元的高價，從英國電信手中購買了日本電信及其移動業務子公司J-Phone的股權，並把日本市場看作其全球戰略計劃中的一個重要中心。

日本移動通信市場起步很早，在其他國家正在興起3G業務時，日本已發展3G多年了。沃達豐在日本成立新公司後，於2002年年底在日本推出的3G業務卻進展不順，到2003年8月用戶增長數跌至每月5萬，而與此相對應的是，當時的NTT DOCOMO和KDDI每月用戶增長都在20萬左右。 在移動業務不景氣的同時，沃達豐手中的固話業務也呈現下滑趨勢。由於越來越多的日本用戶拋棄固話轉而使用手機，致使日本固話市場的利潤不斷下降，使得沃達豐手中的日本電信固話業務成了一塊「雞肋」。為收縮戰線，保存實力，沃達豐於2003年8月將所持的日本電信股權出售。

英國沃達豐2005年11月15日發佈了2005年中期結算報告（4月至9月）。日本沃達豐的業績因ARPU（每用戶平均月收益）下降，服務收入比上財年同期減少5%。每月的ARPU從上年同期的6279日元減至目前的5983日元。關於ARPU減少的原因，該公司披露說是「大額用戶減少」和「第三代（3G）手機的不足」。

可悲的是，沃達豐在日本推出的3G服務，用戶解約率驚人。據其財報顯示，全財年的解約率為19.7%，換算成單月約為1.6%。根據已發佈的單月解約率來看，KDDI為1.21%，NTT DOCOMO僅為0.81%。

當時，日本沃達豐被稱作「快要沉沒的船隻」，其產品並不符合日本市場的口味。首先電話很難接通，其次界面設計很難看，不符合日本人的喜好。在信息服務的種類上，又不如NTT DOCOMO那麼豐富，在內部管理和品牌號召力上也存在不少問題。

當時軟銀為收購沃達豐日本，向各大銀行大舉舉債，那麼，軟銀為什麼要冒險收購沃達豐日本呢？

有分析認為，軟銀此次的收購很大程度上意味著「用金錢買時間」。作為計劃進入手機市場的新進公司，這次購買能夠幫助其在2G或3G基礎建設方面、服務及品牌建設上迅速開展事業。

在當時，固網和移動網絡正在加速融合。當時收購沃達豐日本的最直接好處是獲得其在日本的1500萬用戶以及1800個營業網點。在收購後軟銀的固網業務可以和沃達豐的移動業務很好結合，例如可以通過手機和固定網絡套餐式服務來提高收益性。

此外，沃達豐日本的業務還能很好地和孫正義旗下的雅虎日本進行結合。孫正義說道：「雅虎移動每月有11億的點擊量，在手機方面擁有數量龐大的信息無形財產。另外，在電腦方面雅虎也擁有很強的人氣聚集力，可以將雅虎用於開展手機事業的導引線。我們想要活用手機和電腦兩個方面的市場。」 

也有評論稱，在收購沃達豐的背後也有軟銀作為新進入手機行業的公司對手機終端的供給不滿的原因。對此，孫正義當時表示，對於新進入市場的事業者而言，由於一開始的用戶絕對數很少，請別人為我們製造手機終端也是很困難的事情。但是，通過收購沃達豐，軟銀獲得了1500萬的用戶，這些數字的確會使軟銀在與終端供應商的洽談上更容易進行。

 在收購了沃達豐日本公司之後，孫正義講出了自己心裡的想法：「在僅有三家運營商的移動電話業務上爭第一，總比跟全國的數千家蕎麥麵店爭第一來得容易。」 

孫正義的意圖一目瞭然：儘管當時沃達豐日本的經營狀況不佳，但是移動通信行業是一個寡頭壟斷、門檻很高的行業，在這樣的領域競爭，總比在其他充分競爭的行業要好得多。更何況，軟銀是在軟件分銷等競爭更激烈的領域裡打拚出來的一家企業，又在此前通過寬帶業務積累了不少通信行業的競爭經驗，並培養了一批有經驗的通信業人才，相比起多年來經營思路變化不大的另外兩家運營商，軟銀有望出奇制勝。

在孫正義對未來的判斷中，PC接入互聯網絕對不是信息時代的終結。孫正義當時已經發現，手機的CPU處理器性能已經能和幾年前的PC相媲美，以後手機就是一台可以上網的電腦，移動互聯網的規模，甚至要遠遠大於PC互聯網。

「你們根本就是在等死，不是嗎？」在收購沃達豐日本公司後，孫正義不客氣地對沃達豐日本公司的管理人員說道。當時日本馬上就要實行攜號轉網制度，沃達豐日本的許多客戶，可能瞬間就流失到NTT DOCOMO和KDDI那邊。

當時的沃達豐日本，士氣很低落，許多管理人員無法擺脫「大局已定、無力回天」的想法。孫正義說出這句話之後下達指示，要沃達豐先努力拿下一次「第一」。

在拿下了一次月淨增長率第一之後，沃達豐在其後的月份裡也保持了同樣的業績，其淨增長率始終位居業內第一。 收購沃達豐日本後，孫正義馬上想到給沃達豐日本改名字。

「沃達豐的名字當然不能用了，也不想用。這是個傷痕纍纍的牌子，所以一定要讓它打個翻身仗。」孫正義說道。 

一開始孫正義並不想用軟銀的名字來代替沃達豐，因為這是軟銀的核心招牌，一旦失敗了，軟銀以後的業務就很難開展了。此外，在此之前，軟銀這個名字一直是一個B2B品牌，並沒有直接和消費者打交道，在消費者中的知名度並不高。

後來，抱著破釜沉舟的決心，孫正義還是用軟銀的招牌，替代了沃達豐日本，將其業務全面改稱軟銀，於是一夜之間全日本的街頭到處出現了「Softbank」的招牌。

除此之外，孫正義開始將軟銀移動的業務和雅虎日本的業務很好地結合。孫正義對軟銀的定製手機進行改造，使得它們只需要一個按鍵就可以進入軟銀日本的主頁，通過3G網絡進行上網。

軟銀在日本掀起價格戰，大幅降低日本移動通信資費

更讓人沒想到的是，孫正義馬上來了非常狠的一招。

2006 年 10 月 24 日，日本開始實施「攜號轉網」制度。在此前一天的 10 月 23 日，軟銀移動宣佈了大幅調低手機通話資費的「Gold Plan」價格戰計劃。

這一計劃的驚人之處在於，所有加入該套餐的用戶，在軟銀網內互打電話、互發短信將實行免費。為配合這一計劃的推出，軟銀在日本投放了鋪天蓋地的宣傳廣告，一時間有無數日本人因此轉投軟銀的網絡之下。

此後的 2007 年，軟銀又推出了著名的「White Plan」計劃。當時日本其他兩大運營商的每月基本套餐費通常在 4000 日元左右，而孫正義卻推出了每月 980 日元的「White Plan」。

自2007年1月16日軟銀開始對「White Plan」進行營銷，僅10天用戶數就突破了50萬，3周內突破了100萬。從此之後，更是一路以月增100萬用戶量級增長。

許多人會問，軟銀如此低價讓用戶打電話，它怎麼賺錢呢？其實孫正義一點都沒吃虧，許多日本用戶進入軟銀的這個計劃才發現，其實並不一定能省多少錢。

因為軟銀是一個小運營商，用戶數很少，網內互打的用戶數並不多，大部分人需要打電話給其他運營商的網絡，這筆電話費依然不少。此外，軟銀還規定在黃金時間打電話需要付費，並不是讓你一直免費。

價格戰也一度讓軟銀在經濟上承受損失。2006年到2008年，軟銀願意接受整體ARPU（每用戶平均收入）減少13美元的結果，目的是在移動業務新增用戶市場上取得領先地位。但是，由於用戶飛速增長，軟銀移動的整體收入也快速上升。軟銀移動的用戶從2006年末的1500多萬猛增到2012年末的3100多萬，幾乎翻了一番。

數據顯示，軟銀移動的 ARPU近年只是出現略微下降，但是市場份額大幅提升，這兩項加在一起，帶動軟銀移動的收入大幅提升。

2000—2012年度Softbank的ARPU推移

軟銀的成功案例說明，市場中較小的運營商，是非常適合發動價格戰的。而在一個飽和的市場中，市場領先的運營商則會在價格戰中束手束腳。

軟銀在日本這個競爭異常激烈的飽和市場，連續21個月保持新增用戶規模第一。 軟銀2012年的年報顯示，軟銀的營業利潤率提高到21.2%，這在不景氣的運營商行業中算是很好的了。

從廣告看孫正義的營銷手腕

不得不提的是，軟銀移動之所以在日本能夠快速扭轉品牌不力的形象，和軟銀一組頗具創意的廣告密不可分。

 

Softbank移動用戶數推移

2000-2012年度Softbank的ARPU推移

2006年10月份，軟銀發起了一場大型的資費促銷活動，在發佈會上，孫正義舉著牌子，上面寫著「預想外割」（意想不到的優惠），通話和短信0元。

此後，日本的電視及戶外到處可以見到軟銀的廣告，上面用大大的字體寫著「0」元的標誌。

軟銀的許多廣告，都是用很誇張的宣傳標語，比如說資費0元之類的，但是細心的人會發現，廣告下方往往有一行小字，寫著僅限於網內以及多種限制條件。

後來，日本另外兩大運營商NTT DOCOMO和KDDI站出來投訴軟銀，指出軟銀宣傳的通話費、短信費是0元這種廣告標語不公平，有違反廣告法、欺騙消費者的嫌疑。

此後，軟銀被迫撤下這組廣告。但是軟銀資費便宜的形象，已經在日本深入人心。不過，這種形象對於軟銀來說是一把雙刃劍：一方面，讓許多願意圖便宜的人加入軟銀的網絡；但另一方面，也讓軟銀留下廉價的形象。

為扭轉這種形象，2007年軟銀啟用好萊塢明星卡梅隆-迪亞茲和布拉德皮特做廣告，這是一組形象廣告。軟銀意圖扭轉人們對過去沃達豐日本的不好印象。日本人和中國人一樣，很崇拜國際影星，這組廣告播出後，使得軟銀的低端形象開始得到扭轉，軟銀希望向人傳達，它不僅便宜，還是很時尚的企業形象。

2007年6月開始，軟銀播放了一系列名為「白戶家」的廣告，在日本引起了很大的反響。在這組軟銀的廣告中，軟銀塑造了一個叫做「白戶家」的虛擬家庭。

「白戶家」這個家庭的爸爸是一隻白色北海道犬（關於為什麼選擇一隻犬作為主題形象，在日本眾說紛紜，軟銀也沒有給出解釋），媽媽是一個典型的日本婦女，哥哥是一位很親民的黑人明星，妹妹是一位漂亮的日本女孩。

在這組廣告中，通過幽默地設計許多家庭電話通話的場景，讓人們瞭解到，0元通話可以大大增進家人之間的感情。

這組廣告播出後，在日本社會引起了很大的震動，對軟銀的「白計劃」（White Plan）在日本的普及起到了很重要的推動作用。

這只北海道犬，被軟銀選中作為公司的吉祥物，在軟銀的許多實體營業廳，都可以看到這隻狗的玩偶或者塑像，深受日本用戶的喜愛。

孫正義還非常注重利用Twitter這樣的社交網絡來宣傳自己。在日本，孫正義是成功企業家的代表，因此人們很關注他的一舉一動，因此孫正義在Twitter上有著大批的粉絲。

孫正義很喜歡在Twitter上與用戶互動。舉例而言，在軟銀開始銷售iPhone5的時候，有許多iPhone的老用戶在Twitter上面留言說：「你也給老用戶多一點優惠吧。」孫正義馬上在Twitter上回應，然後推出了針對老用戶的優惠。

Twitter上甚至經常有人留言調侃孫正義，評論說他的頭髮為什麼一直在往後退（意思是孫正義頭髮越來越少的意思），孫正義則回覆說，不是他的頭髮在後退，而是孫正義在前進。

軟銀在Facebook、Twitter和Line等日本流行的社交網絡上都有自己的官方賬號，經常通過這些平台和用戶互動，也經常在上面發起促銷活動，或者發佈新產品。

孫正義的這些做法，和日本其他運營商老派的形象形成了鮮明的對比，在日本年輕人當中深受追捧，孫正義從賣軟件時代就開始積累的營銷功力，開始展現無遺。

在日本引入iPhone，打破日本封閉的移動互聯網體系

2008年，軟銀率先在日本引入iPhone（3G版）。這一次，同樣沒有人看好軟銀。在日本，以NTT DOCOMO的i-mode模式為代表的運營商封閉體系曾經很好地運營多年，許多人認為與日本移動互聯網主流格格不入的iPhone會在日本慘敗。

但孫正義敏銳地看到整個世界移動互聯網發展的大趨勢。

在2009年軟銀的發布會上，孫正義預測，5年後全球的數據流量會是現在的40倍，到2019年，會達到100倍。因此數據業務今後絕對是趨勢，所有的生活都離不開數據流量。

他還預測，每個家庭肯定離不開移動互聯網，每個家庭至少有10個連接移動互聯網的終端。

孫正義甚至預測，未來手機打電話將會是免費的。要知道，語音通話收入是大多數移動運營商的基本收入，這項預測對於大多數運營商來說無異於釜底抽薪。

孫正義在2008年就開始預測，未來來自語音話費的收入將只佔軟銀總收入的2%～3%，手機上網收入將大幅超過語音。

「我們可以毫不在乎地把語音通話變成免費服務，送給消費者。」孫正義說道。

在軟銀和蘋果的合作中，軟銀接受了蘋果的收入分成要求，而日本最大運營商NTT DOCOMO很長時間沒有引入iPhone，其原因也和收入分成條款有關。

孫正義判斷，智能手機將會帶來人們使用手機流量的需求暴增，而iPhone這款革命性終端將明顯帶動人們流量使用的增加。

在收購沃達豐之前，孫正義專程去見了蘋果的CEO喬布斯，孫正義對喬布斯說，移動通信的時代一定會到來，無論如何都要收購移動公司，要麼拿到許可證。喬布斯對孫正義說：「我明白了，很好，但是你還是拿到許可證再來吧。」孫正義對喬布斯說：「早晚會拿到許可證的，或者也可能收購別的公司。當我拿到了，或者成功收購了，到時候你別忘了就行。」然後兩人笑著分手。 

孫正義在一次採訪中回憶道，他和喬布斯談判引入iPhone的時候，一次也沒有談過金錢方面的條件，如賣多少台、多少錢賣等。

「很多人都以為我們付出了不小的代價，但這也是喬布斯讓人吃驚之處，金錢條件方面的談判一次也沒有。他就不是那種人。論條件，我們的兩個競爭對手（指NTT DOCOMO和KDDI）比我們用戶多，又有錢。如果談條件的話，他們遠遠佔優勢。」孫正義指出。 

孫正義認為，他和喬布斯的共同之處在於，都是在為改變人類生活而奮鬥，而不是把錢看得很重。

一開始iPhone在日本銷售得並不好。因為日本人還沒有很好地接受這種全新的手機終端。而且iPhone的價格要明顯高於其他手機，一開始要花一大筆錢買iPhone，每個月還要在套餐中花很多錢。此外，iPhone中並沒有加入日本手機中常見的手機錢包、手機電視功能，也讓日本人不習慣。

在推出半年之後，iPhone的銷售陷入停滯期。

此後，軟銀調整了銷售iPhone的策略：

1.軟銀發動了鋪天蓋地的銷售攻勢，孫正義親自到營業廳去銷售iPhone。既然大家都不會用iPhone，軟銀就找了大批培訓人員待在營業廳，手把手地教會人們用iPhone，讓他們感受到這款手機的強大。

2.大幅降價。無需首付，可0元購機，大幅降低用戶每月需支付的費用。這種方式讓用戶更容易接受。 

3.開發出許多外接配件送給用戶，讓他們可以用iPhone看手機電視，以及用手機支付。

4.軟銀自己開發了許多常用的App軟件，例如個性化郵件、優惠券搜索軟件等。

5.推出一年內免費換機活動。只要買了iPhone，一年內電池壞了，就可以直接換一台。

6.軟銀在日本布設了大量Wi-Fi熱點（是日本運營商中最多的），例如麥當勞和許多便利店，都在門口貼上軟銀Wi-Fi免費使用的標示，吸引了大量消費者。

此後發生的事情證明了孫正義的眼光。iPhone的引入使得軟銀的吸引力大幅提升，大批年輕時尚的日本人湧入軟銀的網絡，這些人每月花在iPhone上的流量費用相當驚人，智能手機每月的流量花費是功能手機的10倍以上。軟銀成為日本第一家數據收入超過語音收入的運營商。

iPhone的引入，使得日本其他兩家原來收入巨大的運營商代收費業務（類似於中國移動的SP業務）受到巨大衝擊。

我們找到一位當時在日本留學的中國女學生，回憶在日本由功能手機轉為iPhone之後的變化。

中國女留學生的回憶：

「當時我在日本京都留學，長期使用日本的功能手機，就是夏普、東芝那種翻蓋的手機。當時基本上日本小女生，都喜歡用這種翻蓋功能的手機。

當時我主要用翻蓋功能手機來看電視、網上購物、閱讀、手機支付、搜索生活信息、看新聞，其實，這些功能手機已經能夠比較好地滿足人們的需求。

2008年，軟銀剛剛開始在日本銷售iPhone的時候，我原來的手機剛好壞掉了，當時iPhone剛剛出來，算是在日本銷售的第一款智能手機，被認為是很酷的，我就換了iPhone。

剛開始使用iPhone的時候，覺得很不習慣，因為用觸摸屏誤操作很多。而且App Store下載軟件的方式也讓我一開始很不習慣。原來用功能手機，運營商銷售的手機中已經內置了許多它們自己的服務，比如新聞、閱讀、音樂。而iPhone裡什麼軟件都要自己下載。

後來，軟銀營業廳的工作人員教會了我如何使用iPhone，而且越來越覺得這款手機好用。

首先，iPhone的屏幕比功能手機大很多，很適合上網。此外，那段時間剛好是社交網絡在全球流行的時候，用iPhone通過App登錄社交網站比功能手機要方便很多——我原來在功能手機上打開Facebook等社交網站，需要輸入網址打開網頁，很麻煩，而iPhone則方便很多。

那時候，軟銀也把Twitter引入日本，我記得孫正義天天親自在Twitter上推廣它，許多日本人都喜歡用iPhone上Twitter．

和我的經歷類似，後來許多日本人都紛紛投入了iPhone的懷抱。」

這一次，孫正義又賭贏了。

書名：《移動的帝國：日本移動互聯網興衰啟示錄》

作者：曾航 劉羽 陶旭駿

像亞馬遜那樣做物流

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0210/58492.html

亞馬遜為啥這麽牛逼，i黑馬認為除了線上電商體系成熟以外，還有線下物流體系的強大。而他們是怎麽做物流的?本文轉載自《中國電子商務研究中心》。“我們要基於長遠去創造更好的客戶體驗。”這是亞馬遜創始人傑夫・貝索斯的理念。自1994年創立起，亞馬遜就將電子商務當作一場馬拉松長跑，在長達8年的虧損運營中打造了獨步全球的三駕馬車，除了聲名顯赫的網絡服務(AWS)和Kindle出版業務(KDP)，另一個更為隱秘的便是物流(FBA)。當中國電商企業篤信“以快制慢”法則、以燒錢做廣告換取競爭優勢，亞馬遜早就看到了電商的本質是零售企業，精細化運營是核心競爭力。5月中旬，記者探訪了亞馬遜中國的天津運營中心，這是亞馬遜中國的後臺。對於電商來說，用簡潔、清新的網頁吸引用戶購物是第一步，倉儲與配送才是最關鍵的檢驗。出入庫動態平衡簡單來說，運營中心每天的工作包括入庫和出庫兩個環節。就像過關一樣，每件商品來到天津運營中心的時候都需要進行一系列的“體檢”――測身高、量“腰”圍、稱體重。只要在庫房里，這些數據將一直伴隨，直到出貨。亞馬遜中國北部和西部區庫房區域總監周濤告訴記者，在庫房里，商品是什麽並不重要，長、寬、高才是衡量商品的重要因素。根據長、寬、高，給確定每件商品的貨品擺放位置、包裝箱大小、包裹價格等。當這些數據掃描進系統之後，電腦與手持設備都會自動做出相關判斷。從收貨到上架，商品一般需要花費1小時~6小時，而小家電需要與供應商面對面驗貨，最多需要花費12小時入庫完畢。在入庫環節，亞馬遜最值得稱道的是一貨一位、一貨多位、多貨多位的存儲方式。表面上看，同一種貨物會散落在不同地方，但卻“形散而神不散”，借由其強大的IT系統，以及規範化的產品管理與流程，揀貨員從來都不會找不到貨。這令同行羨慕不已，因為采用這樣的存儲方式可以最大化存儲空間。而國內的大多數綜合電商，往往根據貨品的體積來劃分存儲區域，並且同一種貨物往往堆放在一起。這往往形成一種現象，那些存儲空間較大的地方無法讓體積較小的貨物存儲。並且，暢銷的品類無法方便地堆放在揀貨入口，而只能放在原先劃分的區域。貨物放入倉庫後，只有用戶下單，它才有了自己最好的出庫機會。如果不幸成為滯銷品，那麽也會“被迫”出庫，返回廠家。亞馬遜運營中心出庫流程很細致，一共包括15步：打印訂單、揀貨、合並貨筐、配貨、掃描檢驗、掃描包裹、分揀、移動包裹、訂單發貨，以及調撥分揀、調撥包裹、移動調撥箱、調撥發貨、返廠包裝、返廠發貨等流程。揀貨員在揀貨時，會直接將打印出來的任務單用皮筋系在貨物上，而如果訂單需要有幾個分倉來揀貨，那麽揀貨員會將集合單系在貨物上。揀完貨之後，貨物就來到了包裹處理的環節，每個客戶的貨物分別在一個貨筐里，包裝人員將這些貨物掃描，並依據任務單驗貨。此時，IT系統會自動提示應該使用多大的包裝盒，包裝人員只需要按此進行包裹、貼上包裹單就可以了。最後，這些包裹就被放在傳送帶上，依次出庫。現在，亞馬遜中國的網站上有28大類近600萬商品。這些商品每秒鐘都在產生購買，各個運營中心的訂單量時時發生變化。周濤告訴記者，揀貨員何時批量揀貨、訂單何時發貨，亞馬遜都有自己的一套方法。“我們的原則是達到動態平衡，運營中心就是一個水池子，我們要保證訂單量的變化，與出庫、發貨的變化是協調的，讓流入的水與流出的水一致，這樣是效率最高的。”周濤說道。據亞馬遜天津運營中心總經理李希昌介紹，揀貨員一次揀貨1個小時，平均完成的訂單量從幾十到幾百不等，IT系統會根據當批用戶的訂單自動生成一條最省時、最有效的揀貨路線圖。揀貨員只需要根據這條路線圖，按照移動手持設備上的提示信息來揀貨即可。“即便是在同一個細分倉里揀貨，如果沒有一個有效的路徑，揀貨員會重複跑，影響效率。”李希昌告訴記者，亞馬遜天津運營中心的庫房很大，現在投入使用的是4.5萬平方米，沿著各個分倉的共同大道走上一圈，需要花費近1個小時的時間。如果沒有IT系統的支持，在入庫、揀貨、出庫等環節，會因為行走而浪費很多時間。據了解，亞馬遜天津運營中心共有員工780人，其中30%是揀貨員，8名員工負責自動包裝流程，大約有20名的運營經理。“精細管理與標準化作業是亞馬遜的優勢。我們會細致測算某個模塊需要幾名員工，員工在任一環節出現疑問需要如何解決。”周濤說道。除了利用機器、IT系統的自動化與智能化，亞馬遜還使用人來進行管理。“各個運營經理要根據系統、訂單數和員工數量，即時安排員工的崗位和工作時間，保證發揮整體的最大效率。”周濤告訴記者，這些非自動化的管理需要經驗豐富的管理人員。租賃倉儲每天傍晚，天津的運營中心都會給全國其他10個運營中心發出調撥車，這些車上裝滿了各式各樣的調運貨品。每天調撥的貨物清單，都是IT系統計算得來的。這個鉆研進銷存的系統可以預測某個產品的某一型號在某個地區一天能夠產生多少訂單量，然後根據預測結果提前完成備貨與調貨。“貨物調撥能夠較好地提升用戶體驗。亞馬遜的商品顯示是面向全國的，倉儲也需要做到全國統一，而不是北京有貨、其他地區無貨。”周濤說道。而中國的電商在全國各地的物流基地就無法進行互相調撥，用戶在購買時，需要按照所屬的省份與大型城市察看有無貨品。亞馬遜中國副總裁方淦告訴記者，中國是市場很廣，在華中、西北等地區購物人群較少，運營中心不會存放太多的貨品，而華東、華北運營中心的品類較多，並且每個大區由於人群對象的不同而會存儲的貨物各類也不同。“亞馬遜上存有很多數據，調撥車還可以及時調整因區域、季節不同帶來的貨物存儲。”據方淦介紹，北方的冬季較長，那麽諸如羽絨服、棉服等南方需求結束較早的商品可以提前運往北方;2012年冬季較長，意味著冬季的服裝會比往年賣得久一些，這得多進點冬天的服裝。天津運營中心位於天津武清區，距離北京、天津城區的距離都是55公里。由於距離較近，北京、天津用戶的訂單可以實現當日送達。“目前，天津倉幫北京完成了20%的訂單量，提高了20%~30%的效率，協同效應明顯。受益於天津，其他運營中心的效率也提高了不少。”周濤表示，在天津運營中心，那些調撥的貨已經完成了入庫前的很多準備工作，如拆包、貼條、分揀等等，並已經掃描進行IT系統，在調撥之前，亞馬遜已經幫助其他運營中心完成了一些準備工作。調撥車南下北上，很是折騰。但亞馬遜可以將貨賣至最大程度，這對一個零售企業來說，是重要的競爭力。因為只有將貨賣出去，才會有源源不斷的現金流。在企業經營過程中，現金流是一個與銷售額、利潤同等重要的經營指標。根據亞馬遜的財報，2011年，亞馬遜的凈銷售額為480.8億美元，增長了41%。凈利潤為6.31億美元，同比降低了45%。而其運營現金流卻保持得很好，同比增長12%至39億美元。從1997年至2005年，亞馬遜連續8年虧損。緣何還能夠持續運轉，這緣於亞馬遜對企業命脈――現金流上進行控制。在節約現金流上，亞馬遜采取了一系列的方法，其中倉儲租賃貢獻最大。在參觀中，記者得知，天津運營中心的1期工程是7萬平米的面積，目前已經投入使用的面積達到4.5萬平米。對這個工程的造價，亞馬遜官方並未透露。可以判斷的是，這份花費肯定不菲。倉庫采用了大型工業風扇降溫、暖氣設備取暖，這些都比較昂貴。用於絕熱保溫層材料的單位價是一平方米3元~5元。消防規定每片大區域的面積不能超過2.4萬平方米，每個分倉的單體面積不能超過6000平米。在每片區域之間要建10米寬的消防通道，每個分倉都設有安全、又可及時打開的消防門。這需要做墻壁、安裝門窗，自然花費不菲。“即便建設費用較高，亞馬遜的自有現金也不會受到太多影響。”周濤告訴記者，天津運營中心的土地是租用的。廠房的建設規劃也由亞馬遜先提出方案，然後交給多年合作的第三方實施並擁有所有權。完成之後，亞馬遜將采取長期租賃的方式使用。“亞馬遜在全球都租賃倉儲，這樣做的好處是前期固定資本投入較少，不對當期的現金流產生影響。”周濤告訴記者，這樣的做法能夠讓亞馬遜有資金投入到諸如IT系統、雲服務基礎設施的建設中。相比之下，國內各大電商都選擇需要消耗大量資金的自建倉儲。京東曾宣布，將投資5億元建設面積為19.7萬平方米的華中電子商務港。2012年~2016年，將投入200億元~300億元在北京、上海、廣州、成都等四個城市發展物流。據近期京東IPO前的全球分析師大會透露出來的數據，2011年，京東的物流費用占整體營收的6.6%，以212億的整體營收來計算，物流支出達到14億。據一位精通物流的電商高管計算，自建物流的前期成本投入很高。一般來說，從物流基地租來的“毛坯房”是每天需要花費0.8~1塊錢一平方米。再算上，自動傳送帶、貨架、IT系統、降溫、消防設施等費用，折算下來，1平方米需要花費1萬元的建設費。“長期來看，自建倉儲可以攤薄訂單成本。但對於現在的電商來說，可能會產生致命的影響。”周濤認為，電商企業采取倉儲租賃的形式較好，以犧牲當期現金流來投入物流並不合算。中國式創新“在中國市場的一線城市，我們的發貨速度是當日達或次日達，這是一種創新，提升了客戶體驗。”周濤告訴記者，在美國，一個訂單3天送達是正常情況。加快配送速度自然提升了用戶體驗，自然也提升了運營成本。方淦告訴記者，亞馬遜“主要通過內部流程的優化來將這些增加的成本消化掉，而不是增加額外的運營成本。”而驅動這一流程優化的是以倉儲管理系統為代表的IT系統。這套系統赫赫有名，被評價為亞馬遜在全球進行業務擴張時的殺手鐧。當亞馬遜各個分公司的市場特征發生改變。在其全球IT系統架構的基礎上，各個分公司的IT架構也會做出改變，以適應變化。“快速的配貨與發貨要求IT系統發生改變。以倉儲為例，當日達的訂單要求兩小時內就要出庫，次日達的訂單要求3小時內出庫，這需要系統依據此要求做出改變。”周濤告訴記者，由於訂單量暴增、品類迅速增多，以及數據挖掘等商業智能的需求變化，IT系統每天都在發生變化。亞馬遜中國內部會搜集系統改動的要求，並提出可行性的方案，然後提交給美國、印度的IT研發團隊，逐步優化系統。定時送貨、當日達、次日達等變化是從中國研發出來，現在已經在全球做推廣使用。比如，亞馬遜中國自建配送隊伍，加快發貨速度的做法已經複制到全球人口集中的城市，如美國邁阿密。亞馬遜中國發現消費者點擊商品時，更喜歡彈出新窗口，而不是在原有頁面上直接跳轉。這些經驗此前亞馬遜並不知曉，如今被複制到日本。亞馬遜有一個運營宗旨――“能用機器做的事情，那麽絕不用人工做”，亞馬遜也將自己定位為一家技術公司而非一個零售公司。但是，亞馬遜也會優先成本。今年3月，亞馬遜用7.75億美元收購了一家機器人制造公司。亞馬遜美國已經逐步使用機器人進行全自動化的倉儲揀貨。周濤表示，采用機器人揀貨的成本較高，對人工成本較低的中國來說，暫時並不需要。(來源：物流指聞 編選：中國電子商務研究中心) 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：中國電子商務研究中心 | 編輯：weiyan | 責編：韋

華爾街見聞情人節特輯：像經濟學家那樣約會

來源: http://wallstreetcn.com/node/76496

還記得嗎？那一年，華爾街見聞和讀者一起傳情美聯儲、燃情經濟學。年年歲歲花相似，歲歲年年節如一。對你的情意不僅限於某個日子，卻可以借某個日子用特別的方式傳情達意，這或許也算節日給我們每個人的一份“禮物”。 難得東西方情人節今年同一天到來，華爾街見聞再次搬來看似不解風情的經濟學，展示另一種魅力。都說理論要聯系實際，要是約會，經濟學的理論能不能真正幫上忙？斯坦福大學的一位經濟學家Paul Oyer會回答：當然能，而且還是時髦的網上交友、線下約會哦。 在近作“網戀讓我知道要掌握的經濟學知識都有哪些”（Everything I Ever Needed to Know About Economics I Learned from Online Dating）中，Oyer介紹了他認為網戀也適用的經濟學理論。在此，華爾街見聞根據Quartz的摘錄內容在此與大家分享一些經濟學家的心得： 1、市場厚度：說白了，海選成功幾率高，所以才有人想往人多的城里跑。 美國國家經濟研究局（NBER）2004年的一項研究發現，無論是買方更多還是賣方更多，成交的幾率都沒有兩者比例穩定的時候大，人數相當的時候成交幾率高得多。 如果可選對象更多，用人機構或是求職者都更有可能得到滿意的招聘或求職結果。 在用人方眼中，即使是一比一的比例，同一家公司的應聘者也不會全都很適合應聘的崗位。 如果擴大招聘範圍，應聘人數增加，就能找到更多的適合人選。 約會也是同樣的道理：要找個理想對象就必須盡可能擴大挑選的範圍。 大多數時候我們的運氣不會那麽好，不大可能一約一個準，一下子就撞上意中人。 古人要是見到在水一方的“伊人”，可能還先要輾轉反側、寤寐思服“糾結”下。我們現代人肯定先拔腿往“伊人”方向靠攏，往心儀對象居住的那個城市或者那附近地區去。 當然，要是為了尋覓佳人周遊世界未免太幼稚。Oyer提出一個更簡單的做法：挑選一個你覺得找得到最多約會對象的地方。 2、逆向選擇：用白話解釋，免費的反而可能是最好的。 這話可以理解為，買家反倒比賣家掌握的消息多。在保險業，逆向選擇意味著吸煙的人會得到更多的保險賠償，他們更有可能選擇買保險，所有人都要交更多的保費。 不吸煙的人就不大可能買這樣的保險。 從約會的角度看，有些人出於某種原因覺得自己遇不到知心愛人，這樣的人倒更有可能成為一些交友網站的付費會員。 但如果會員最後碰到的大多是沒有吸引力的約會對象，那樣的交友網站就會嚇跑一些優秀的單身男女。 既然網上交友沒有強制性，可能最好的方法就是不斷嘗試，在不收費的廣大網絡世界尋找知心人，那里也許是適合人選最多的地方。 Oyer還建議，在決定向可能成為愛人的對象透露多少信息的時候，不妨也考慮逆向選擇。 這意味著，我們應該知道約會應該有所保留，信息不會全都公開，你的約會對象對你也會有所隱瞞。 而且表現自己的時候也要註意。 在你未來的伴侶眼中，你的某些癖好是挺可愛的，可要是一些不了解你的人見了，倒未必有好印象。 3、信號傳遞：用商品做比，就是知道商品有多少價值，而且很快證明物有所值。 如果你跟人發簡訊約某人，通常說明你希望結識對方，可對方根本不了解你是不是真心實意。 這時候，你空有一身本領也沒用，必須把這些本事都讓人信服地展示出來。 要是求職呢，就要向應聘公司展示自己的教育背景、學歷、工作經歷等等，證明自己是勝任招聘崗位的最佳人選，讓老板覺得應該開那個薪水請你。 所以，如果是第一次和網上的約會對象見面，當然要盡量留下最好的第一印象。 這樣就沒問題了？此言差矣。 數學家Chris McKinlay用數據挖掘和分析縮小網上約會對象的範圍，但他還是難以找到摯愛，直到他給自己定了規矩才柳暗花明。 他定的規矩有：不飲酒、不看音樂會和電影，因為這幾項活動都會讓約會對象分心。另外，如果見面後談話陷入僵局，不要再勉強繼續。 4、搜尋理論：這說來簡單，四個字：別等太久。 如果你周圍有不少單身對象是自己的理想型，就很難決定選哪個人發展一段戀情。 Oyer在書中警告，不要太挑剔。他寫道： 到了某個時候，別不安分了，愛你身邊的人。 所以，我們可以歸納為，搜尋的時候要花時間，了解自己可以得到哪些選擇，而一旦你覺得自己有點忘乎所以了，要盡量現實點。 遇上一個適合的對象，別因為指望以後還會碰上更好的人選就錯過一段姻緣。