| ||||||
聯想，明年中國最大智慧手機廠商。它在手機領域翻身的故事，也跟它最重要的合作夥伴聯發科一樣的戲劇化。 根據國際研究機構顧能（Gartner）數據顯示，雖然聯想去年已經在全球PC（個人電腦）領域坐二望一，但二○一一年第三季以前，它在中國智慧型手機的市占率卻僅有可憐的一．七％；然而，不過一年，就上衝到一四．八％，超過蘋果的六．九％，僅落後第一名的三星（Samsung）兩個百分點（見左圖），出貨量也從不到百萬支暴增到三千萬支。 顧能的研究報告指出，明年很可能出現黃金交叉，聯想將取代三星成為中國智慧型手機市場龍頭。聯想是吃了什麼大補丸，竟然能在短短一年內，從十名左右的「J咖」，直接跳級挑戰三星？ 一度想退出手機市場一通來自聯發科的電話扭轉了情勢 場景拉回到二○一一年八月，甫接手聯想移動互聯和數字家庭業務集團（MIDH，即行動業務部門）總裁的劉軍，正為低迷的智慧型手機市占率而苦惱。兩年前砸下人民幣上億元、花了十個月研發的第一代「樂Phone」，被時任聯想集團董事會主席的柳傳志稱為「要與蘋果背水一戰」的智慧型手機，規格與iPhone不相上下，售價卻比iPhone低上人民幣兩千元（約合新台幣九千三百元），推出之時眾所矚目，預估單季可賣出百萬支。 沒想到一年過去，這支背水一戰的手機銷售奇慘無比，一季只賣出五十萬支，還遠遠落後中興、華為、宇龍酷派等中國本土品牌。 這不是聯想第一次在手機市場跌跤。早在二○○二年，聯想就成立了一間專門做手機的公司「聯想移動」，因不堪虧損而在二○○八年以一億美元短暫賣給弘毅投資。 後來聯想集團首席執行長楊元慶為了強化進軍新業務的決心，將平板電腦、數位電視、智慧型手機與雲端服務整合在一起，另外成立了新部門MIDH，同時在今年砸下八億美元（約合新台幣二百三十億元）建立了一個研發中心，而劉軍就肩負著聯想轉型的重責大任。 「你可以想像劉軍壓力有多大，」一位熟悉聯想高層的人士說，「投入了這麼多資源，再做不出成績，部門再被賣掉並不是不可能。」就在這個時候，一通來自聯發科智慧型手機部門總經理朱尚祖的電話，讓情勢出現改變。 如前文七十頁所述，過去兩年，聯發科的狀況與聯想智慧型手機業務一樣低迷，聯發科找上同樣苦思突破的聯想積極合作。兩者決定套用聯發科第一顆3G Android晶片MT6573，推出價格壓到人民幣一千元（約合新台幣四千七百元）以下的新手機，上市沒多久就達到月銷量百萬支的目標。 聯想改採機海戰術，一年內推出四十多種不同價格的手機，光是今年第三季手機銷售量就達到七百萬支，比去年同期成長了將近十七倍。「他們是死馬當活馬醫，聯想反正孤注一擲，本來是沒有打算要量產的，誰知道竟然會爆了大量，」一位熟悉雙方合作細節的業者說。 但是，聯想僅僅改用了聯發科的解決方案，就造成如此翻天覆地的大轉變嗎？「這是天時、地利、人和的結果，」一位上游晶片業者觀察。 翻身關鍵一：天時搭上中國智慧型手機轉向低價時點 天時，二○一一年正是中國智慧型手機市場從高階轉向低階的關鍵時期。 一位中國當地的手機業者觀察，過去聯想之所以做不起來，是因為定位有誤，想效法蘋果用一支旗艦機種打天下，卻不具備像蘋果一樣的高度整合能力，做不出差異化，人民幣二千八百元（約合新台幣一萬三千元）的售價也處於一種不上不下的尷尬位置。 當時，聯想正希冀推出平價手機產品，其他人則忙著採用國際品牌高通（Qualcomm）較貴的晶片；碰上聯發科後，兩個市場弱勢者一拍即合，又剛好趕上去年中國智慧型手機走向低價大眾化的關鍵時刻。 雙方從定義產品到上市只花了五個月，比業界足足快上近四個月，劉軍就曾得意的說：「聯想在這段時間內可以說是獨步天下，等競爭者三個月後追上來，我們已經占據了整個市場。」 翻身關鍵二：地利PC事業布下的全國通路無人能敵 地利，則是聯想PC通路原有的優勢。 根據大和資本亞洲科技產業研究部執行董事陳慧明的統計，中國今年的智慧型手機出貨量達到二億四千萬支，是全世界智慧型手機成長最快速、也是最大的市場，但大餅卻不是人人都吃得到。原因在於幅員太廣，國際品牌即使產品再強，若只靠與電信商合作打入前三線城市，那第四、第五級以後的城市就難以突破了。 但聯想挾著全中國最大PC業者的優勢，在中國兩百多個城市布下超過五千個零售點，就連黃沙大漠的西北地區，地圖上沒標示出來的地方，聯想都能騎著驢子打著手電筒摸黑去布點。「沒有一個廠商可以像他們這樣，同時兼顧電信與零售兩大通路，」顧能資深科技分析師呂俊寬說。 一位聯想高層就轉述劉軍的戰略，「我們是採『五、二、三』模式，五成靠電信商，二是像國美、蘇寧的大賣場，三是自家的PC專賣店，」這種多元化通路，正是聯想掌握到的地利，同時也是其他競爭對手難以複製的優勢。 翻身關鍵三：人和操盤者劉軍對供應鏈的精準掌握 人和，指的就是操盤者劉軍。 要滿足這樣的多元通路，也得採取機海戰術，這牽涉到的，是複雜的供應鏈管理，需要快速的應變與執行能力。 今年四十三歲、率領聯想MIDH部門在一年內創下驚人佳績的劉軍，曾統管聯想全球供應鏈，對於產品開發流程的細節瞭如指掌。 聯想集團全球消費業務市場營銷高級總監雷尼克（Nick Reynolds）形容，劉軍粗獷隨和的外表下，對細節卻有驚人的掌握能力。一般零組件廠商只要一個月更新一次其MRP（物流需求計畫表）即可，但劉軍要求其供應鏈必須每週更新，並且親自審閱，而庫存管理更是壓縮到要以「天」為單位去計算。 「手機是一個高速競爭的市場，只有在最短的時間內，用最低的價格，讓用戶享受到最新的材料，才能夠創造出最高的性價比（CP值），」劉軍曾說。 但他不是一味迷信低價，還根據價格把整個中國智慧型手機市場劃分出三個區間帶，制定「A、P、S、K」四個不同定位的次品牌。中國國際金融公司（CICC）今年十二月份的研究報告就指出，清晰的規畫與細膩的品牌定位，是聯想能在智慧型手機市場一舉突圍的重要關鍵。 聯想跟聯發科轉折的張力很相近，連重新站起的原因組合都相似：時運加上孤注一擲的決心與努力。 現在，聯想在手機之路還有不少考驗，儘管在數量上有了大幅成長，但楊元慶在第三季法說會上承認，由於砸下了高昂的營銷與研發費用，聯想的智慧型手機部門目前還是處於虧損狀態，至少還要二到三季的時間，才可能在中國市場實現獲利。 另一個挑戰則是海外。里昂證券亞太科技產業研究部主管貝瑞特（Nicolas Baratte）在一份報告中指出，聯想在中國以外的市場並不具品牌影響力，可能難以複製在中國的成功模式。 不過，當失敗十年的事業都可一夕翻身，聯想的全球手機之路，還是值得觀察。 【延伸閱讀】布局十年，成功一瞬間—聯想手機大事紀 練兵》2002 與廈華電子合資共組聯想廈華移動公司，推出第一支聯想品牌功能手機 2003 砍掉所有多角化業務，專注做PC，僅留手機業務 2004 推出第一支百萬畫素相機的手機 2005 聯想廈華成為聯想集團的全資子公司聯想移動 2006 成立年產能千萬支的聯想手機工業園區 2007 成為中國首批獲得3G執照商 縮手》2008 以一億美元賣掉聯想移動 2009 以兩億美元買回聯想移動 轉向》2010 推出第一代的智慧型手機「樂Phone」，結果失敗 2011 整合各種行動裝置，成立移動互聯和數字家庭業務集團，劉軍出任總裁 與聯發科合作智慧型手機A60，成史上銷售最多的手機爆發》2012 強攻機海戰術，全年推出四十多款手機 智慧型手機市占率超越蘋果、進逼三星，成為中國市場老二 資料來源：聯想移動、聯想年報 整理：林俊劭 | ||||||