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從1993年3億元的銷售到2006年262億，蘇寧電器用了整整13年，京東商城從2007年的3.6億元，到2011年目標銷售額260億元，則只花了4年時間，這種爆髮式的增長，往往在產業變遷的情境下才會發生，無疑，劉強東踏准了變革的時點。
關 於京東商城的崛起，劉強東解釋的基本框架就是「產品、價格、服務」，雖說「大道至簡」，但簡單的邏輯往往導致忽略了很多關鍵的細節，比如，品類方面，京東 商城被認為選對合適的「切口」，3C產品標準化且單價高，較之圖書音像產品能更快地擴充體量；價格方面，早期的定價策略曾遭遇供應商的阻撓，在長時間博弈 中才慢慢回歸常態；服務方面，京東商城較早在核心城市自建物流，獲得了用戶體驗方面的先發優勢。
許多競爭對手將劉強東的成功，歸結為激進的低價政策，這大大低估了其領導力和決斷力。劉強東的一路躥升，持續著「破」與「立」的抉擇，從外資公司的打工仔到中關村租櫃檯，放棄實體店的主營收入，毅然全部轉型網絡銷售……並不是所有領導者都能像他這樣目標明確、執行果斷。
從 2007年第一輪融資開始，將產品線延展到家電和日用百貨，進軍圖書，自建物流配送體系，增加市場營銷推廣投入，直到物流倉儲設施的龐大建設計劃，這些決 策中，其中不少在京東內部都有爭論，但是，每一個重要節點劉強東似乎都能手起刀落，毫不含糊。短短數年間，他成功將傳統家電連鎖巨頭們逼到了一個尷尬的境 地。
當然，京東商城的前路並不輕鬆，除了淘寶系的糾纏，蘇寧國美這類傳統渠道也在花大價錢進場，他們「沒起大早」，但不會甘心「趕了晚 集」的現實。比如，蘇寧已經放話，易購2011年做到80億，而據說2012年的目標將是200-300億，各種垂直類網站星羅棋佈，他們撼動不了京東商 城的整體地位，仍會對京東商城不少產品線帶來挑戰，考驗著用戶的忠誠度，其中不少就在持續複製京東草創初期的低價策略。過去5年，劉強東魔術般放大了企業 規模，接下來，在盈利能力方面他要給出更強的證明。
有人說，劉強東是行業的攪局者，其實，融資十數億美元、操控百億體量銷售平台的他越來越像一個「造局者」，用一句時髦話說，「在下一盤很大的棋」，如今應已行到中盤，無數人在關注他如何「收官」。