【每日一黑馬】縱橫攜車網：做汽車後市場的大眾點評網
http://www.iheima.com/archives/41798.html【導讀】O2O是個苦活累活髒活，而切入到汽車後市場更是累活中的細活。縱橫攜車網就是這樣一家又幹苦活累活還干細活的公司。作為清華高材生，創始人章正超自己跑業務見客戶發傳單，用了一年時間做到2萬名用戶，嫌少?要知道這2萬個可都是「大玩家」，一半會員都在網站有消費，而且還不低，算算是多少?他為什麼想著要去這「苦活」，他的商業邏輯又是怎樣的，請看章正超口述。
為什麼要做汽車後市場？不斷做減法。
跟我的經歷有很大關係，我大學學的汽車工程，第一份工作在北京做汽車編輯，中間在汽車廠工作，之後去了財新傳媒做汽車主編，一直是在跟汽車打交道，跟這個比較熟悉，也比較感興趣，這是前提。
但是汽車這個產業鏈是很長的。我們也可以選擇銷售一塊，一是做一個4s店，但4s店成本沒有3000萬-4000萬，你一個草根根本做不起。你同時也可以選擇在淘寶上開一個小店做銷售機油這樣的產品，但對於我們創業之前就處於一個很高的平台上的人來說，你是不可能做這樣一個小本創業項目的。然後接下來，我們又考慮汽車網絡銷售這一塊，其實也很難，所謂的汽車網絡銷售，就是在網上做一個團購，然後再把用戶帶到4s店消費，這個也沒有多大的價值，在銷售決策上已經有了汽車之家和易車網這些，這個領域更難做了。最後我們分析到在售後這個領域做的很少，汽車售後這個領域是被忽視的，以前是在哪買在哪修。但現在4s店越來越多，競爭越來越激烈。另外一方面4s店也面臨一些快修店和一些高端的快修廠的競爭，這給原來以4s店為中心的維修體系形成了很大的競爭，所以會有營銷的需求，基於這個考慮進了汽車後市場服務。
商業邏輯：為什麼會是點評和預訂服務?
事實上，很多開車的朋友感覺自己去4s店消費，對方姿態是很高的。這個行業一直忽視服務，忽視用戶的滿意度與感受，前段時間媒體就報導了4s店的一些黑幕這其實在大大降低降低4s店這個渠道的信任感。一方面是它確實存在問題另一方面是他的誠信的問題，它一般的服務都沒問題，但是有誘導消費。其實有時候哪裡需要保養，有時候需要維修，用戶根容易被誘導。而我們就是要通過點評把這個信息過程透明化，點評是一種方式，但不是一種有效的方式。我們怎麼做，點評到人。
其實你到4s店修車你是看不到過程的，與你接觸的實際上只有汽車維修顧問這樣一個角色，所以你點評到店是沒有意義的，你必須點評到人才有意義。最終你碰到哪個人決定了你對這個店的感受。比如你去4s店，店裡面貼著銷售冠軍，從一月到12月。但最後你會發現3月後銷售冠軍只有1個人。大家自然都會找他服務。這就是我需要做預約與點評的邏輯。另外就是怎麼盈利的問題了，我們的盈利模式相對會很簡單一方面幫助商家做4s的營銷服務。另一方面是優惠券的服務。我們通過這個掌握用戶的支付渠道。用戶在我們網站上支付會獲得比店裡面更便宜優惠的價格，我們賺取佣金，而4s店也借此獲得更多的用戶。
市場怎麼做？勤奮+勤奮+接地氣
我們這個市場其實包括b端市場和C端市場。在b端市場一開始非常難。但我們
在網站上線的時候就60個商家。20-30個品牌。怎麼來的?自己跑。上海600個4s店，我已經跑完了一半的店我為什麼能說服他們。我就跟他們舉例子：我經常說你們在前台只有一個pos機，用戶要麼付現金，要麼付銀聯卡。商場裡都儲值卡，無論是送禮也好單位發也好。難道4s不能放這樣的儲值卡，就是這麼小事可以讓他們有感悟有觸動要去擁抱網絡經濟。但當然最重要的是不停的勤奮的去跑，我認為在初期創業者必須親力親為去瞭解市場，我雖然之前有一些人脈，但是做020不能全部依靠自己的人脈，最終還是一個個去跑。
而在C端市場我們用了三個方式：第一我們學攜程，我們請學生在停車場發卡，本身用戶都是開車過來的，他們開什麼牌子的車我們會認識我們會有爭對性的告訴這個用戶我們網站上有哪些優惠是針對他這個品牌的車的。這是一點。
另外我們也是運用水軍這種方式，論壇上推廣我們的東西。所有百度的知道，百度的貼吧，海量的去告訴用戶有這樣一個網站在C端的推廣還有另外我們也在做手機APP軟件推廣。總的來說目前還是在用比較廉價的方式去獲取用戶，沒有做大規模的推廣。
挑戰
我們現在最大的挑戰在於如何改變用戶的習慣，讓用戶改變和接受。對用戶來說修車讓他知道在網上預約，養成這樣一個習慣還是很困難，畢竟像現在都知道要去淘寶京東買東西是需要很長的一個過程的。
i黑馬點評：汽車後市場是一個看起來很美好的市場，因為凡是與服務相關的020業務其實都不好做，需要有很強的資源掌控能力和上下游的運營能力。還要能夠想成支付的閉環。一方面源於上下游服務非標準化怎麼可以標準化。另一方面也需要用戶的習慣上發生改變。除此之外虎視這個市場的創業者和巨頭也不少，易車，汽車之家這樣的領域的汽車購買決策網站也會很更然延伸到這一個領域，另外杭州的車螞蟻也是切入這個市場的先行者。這些問題都是現階段還缺乏用戶基礎的縱橫攜車網不得不考慮的，不知道未來能否看到這樣一個領域領跑者崛起?
易車網總裁邵京寧口述：實現汽車電商還需五年，不能急
http://new.iheima.com/detail/2014/0322/59779.html汽車媒體平台不同於傳統電商
我不太認為汽車的媒體平台可以做成傳統意義上的電商概念，因為價值導向不一致。它裡面三個核心問題，就是誰要做電商，誰的需求推動了電商的發展，是為了做而做，還是真的有產業需求、用戶需求或者是第三方的想法。
第二個核心問題，汽車電商的價值在哪兒例如，有人想做，這個事有什麼意義和價值?如果不是特別的革命或必要，提高效率降低成本，那做它幹什麼?不能為了做而做。第三，如果真的要做，它的實踐方式大概是什麼樣的?現在基本上在很多領域裡都實現了，但是一到汽車這就卡住了，是因為汽車不是按照一般的消費品的銷售方式。
我們看這個產業鏈，廠商、經銷商，像我們這樣的垂直平台或者說是網絡平台還有購車用戶，現在對電商這個概念有一定的需求，但是因為他們角色不同，對需求的表現也不盡相同。
就廠商而言，意味著一種新的營銷方式和渠道，意味著比較輕量化的銷售方式，輕資產運作。
所有人都知道，汽車通過4S店的方式，在全國幾百家店的方式是非常重的，沒有必要，最終都攤到車價格合乎營銷管理上。當然它也會帶來新的復合價值，有品牌的傳播、認知，因為銷售效率提高帶來其他方面的關聯效益，所以我們姑且認為廠商具備一定的推動汽車電商發展的動力。當然可以通過這樣的變革優化自身的銷售體系強化品牌價值管理，當然理想還照不到現實中，因為歷史上已經形成了傳統線下的銷售網絡，因為他們的存在。
我從來沒聽說過線下幾百家零售店以同樣的價格同樣的產品在網上賣同樣的關係，諸位如果有反例可以告訴我，我沒見到。這不是多此一舉嗎?根本沒有這種可能性。所以僅有動力和願望是不行的，能不能照進現實是個未知數。
經銷商更充滿了悖論，他做電商，這個聽起來就太糾結了。汽車電商可以優化經銷商整個銷售環節在競爭中取得優勢，能夠帶來更多的線索導入和降低營銷成本，但是同樣有問題，經銷商本身實際銷售網絡、網點的變成、佈局和傳統營銷模式，都決定了他難以在自身的範圍內去革掉自身的命，本身汽車經銷商在其中，怎麼可能成為自己的團隊主題，自我完全否定式的發展也不太現實，所以他也很糾結，雖然他和廠商一樣有一些動力。
用戶就好辦了，汽車這塊來講，銷售是產品加服務的概念，其中產品核心是價格問題，服務的核心是要落地，電商又不像其他東西，比如電視、快消品，一把一結，但是汽車不是這個概念。用戶有一定需求，但是目前的解決方案不足以支撐他的需求，買了車以後的服務、相關的手續、相關配套措施能否跟進，能否形成一個以汽車電商為核心的服務鏈，如果沒有服務鏈的話，如果僅僅在網上下一個單子就告訴我是電商了，這完全是吃飽撐的，這跟去店裡買有什麼區別?
看這樣的垂直平台，我們當然有願望聯繫廠商、經銷商和用戶之間，路徑越短越辯解越好，充分發揮我們的作用，我們有N多想法，這事不能皇上不急太監急，我們只能推動他改變，走的太早容易成為先烈，幹不成事一切都白搭，所以踩對點掌握好現實節奏，這是我們需要把握的概念。那是不是就沒有出路了?現在這麼多問題，現實就是充滿需求又充滿問題。
汽車電商的價值在服務和銷售
汽車電商的價值在哪裡，簡單來說這個問題相對比較簡單，它簡化降低汽車交易過程，方便群眾服務大家，這都是它的價值，它的價值所在是在於服務和銷售體制，它的價格目前不具備汽車電商的核心價值，因為有這麼強大的銷售網絡在，因為有2萬多家汽車經銷商，凡是以價格為噱頭的所以汽車電商都是偽電商，都是不可持續的。主要還是在服務和銷售機制的價值和創新意義。
服務目前非常大，目前都是一盤散撒，就是金融保險、救援、售後服務，目前還是單點式運作，沒有形成整合的服務鏈。如果說電商要形成不僅是銷售機制的改變，還會改變相關的產業，然後重新的部署和配套，形成一個完整的主題，就像我們說的特斯拉，它造車很簡單，有汽車產業存量，隨便可以造出來車，汽車行業這些年把自己神聖化，如果大家願意造車的話，三年也能造成出去車來。它的問題在於什麼?不僅是如此，造車、銷售體系、服務體系都是一體化的，都是一個服務主體，都是由廠商來控制整個消費和銷售體驗，所以創新不是局部的，應該是體系化的，如果你只掌握其中一段，你創新的努力往往會打水漂，因為改變不了格局優化不了體系，所以會犧牲在改革的路上。
汽車電商的未來可能要調整一下O2O，兩個「O」的關係，目前來看是這樣，銷售機制的價值也取決於整個銷售體系銷售模式的變化。
國內汽車電商亟待產業化升級
我們看汽車電商的實踐方式，先來看是誰在做，經銷商成為不了商業模式的電商平台，太小了。
大的電商平台，像京東、天貓抑或淘寶，像易車這樣的，第一他們具有能力、第二具有需求，可以成為創造新的汽車電商模式的主體。對於電商平台而言，它要做汽車電商也有一定的問題，導致它會缺乏專業化精細化運作的背景或者是內核，互聯網的基因和相關的產業資源這種經驗不太充分，同時他具有濃厚的產業壁壘，對電商平台的介入到他成為主要原價也存在挑戰。目前來看國內比較大的汽車平台對於電商的介入都是小心謹慎、淺嚐輒止。
現在老有風聲說某某企業某某集團要自己構建一個廠商主導的電商機制，其實現在電商也都是基於互聯網的營銷平台，比我們常說的電商平台差的概念很遠，他們會以這個為一個步驟，逐步往這個方向發展，他有這個動作和願望，初期做的還是在線營銷管理，將來能不能發展一個到C端的品牌化電商平台也是未知的，據我們所知家電企業在參加大的電商平台同時也構建自己的電商平台，也取得了相應的成功，我不知道這個能不能在汽車領域被覆刻，我想三五年以後有可能。
但是裡面的問題就是覆蓋面窄，中國汽車有幾百個汽車品牌，這樣太不集約，用戶也不希望一個一個去試，所以還是希望有一個集約化的。
說說我們易車，汽車品牌在這個領域裡已經多年了，所以有一定的資源，無論是C端的資源還是B端的資源，能夠形成有效的合作機制，對內整合行業，對外整合路徑，流量入口、用戶資源，形成一個垂直的核心。這種機制我認為勝算更大一些。
汽車電商需要的是整條產業鏈的共同進步才能完成，相當於拔河原理，一個人使勁沒用，得一個隊共同努力，都要自我找到新的位置，如果所有要素都沒有各就各位的話，其中一兩個個別的久違了沒有用，這就會很危險，大家以後做企業搞投資都要注意這點，在合適的地點做合適的事情，各就各位調整自己的坐標，還得看其他競爭要素準備的情況，所以什麼時候汽車電商能夠成為現實根本不是一家一戶的問題，是一個產業升級變化的過程。我們也要做好準備審時度勢觀察機會，扮演好在當前所應該扮演的角色。
我來對汽車電商發展的趨勢做一個分析，電商是一個銷售機制，電商是一個新的營銷模式，銷售機制的變化會帶來銷售產品本身的變化，因為剛才我講了汽車是一個產品加一個服務鏈一個服務包的概念，在電商完成所謂的電子化交易，但是落地的服務給誰。解決由於電商化的到來，汽車又具備獨特的產品加服務包的模式，用這種一次性銷售的閉環模式解決汽車電商提供服務，這是所謂一次性銷售。別買車，然後買保險，然後要不要貸款，分別對N的服務營銷主體，一次一次這麼折騰，維修養護也沒完沒了，二手車再來一次，這不是和高級的服務模式。
能不能形成?其實完全可以形成這沒有什麼難的，其實就是一條龍服務。
關鍵就是要有一個統一的主體代表服務供應方來對C進行服務鏈式的一次性服務解決機制，裡面說的都比較細了，關於維修保養、金融保險，總之建立一個為期五年的閉環銷售模式。在第一個問題上變得更複雜，同樣汽車產品加汽車服務的一次性銷售，需要達成的更多的產業外的資源整合，保險公司、金融公司、二手車服務供應、維修網點，只有當產業發展到一定程度的時候，跨行業高行業的跨行業的整合才能出現，在此意義上才能孵化出新的汽車電商模式，所謂的汽車電商才能夠真正實現，最快也得五六年的時間才有可能見到眉目，現在不好預測，目前還是在摸索期，一家難以整合所有資源。
攜車網：汽車後市場的“攜程+大眾點評”？NO！
來源: http://news.iheima.com/html/2014/1011/146636.html
i黑馬導讀： “攜程加大眾點評”還不夠，攜車網想要構築車主、O2O電商平臺及服務商之間良性生態，做通這個模式。攜車網CEO章正超沒料到“幸福”來得這麽突然，以至於電話那端，他的聲音聽起來都帶著笑意。
4個月前，2014年5月，他和他的團隊開始謀劃一個“大動作”，想建立一個為汽車售後保養維修領域“攜程+大眾點評”的O2O平臺，要推出跨汽車品牌保養服務產品。
簡單說，倘若A品牌和B品牌共用同一車型平臺，由於其售後保養零件通用，兩者的保養事實上可共用同一家4S店。章正超計劃找到這些4S店並聯合他們在攜車網推出跨品牌保養套餐，給車主提供低價格的原廠品質保養產品，同時也把一些因品牌不同而“不可能”產生的客流帶入這些店面。
此前他的平臺通過網站、APP以及電話預約等方式為上海地區200多家4S店和6萬多車主提供服務和價格透明的售後服務預約、團購服務及事故車維修等產品。
質疑聲從四面包圍過來，盡管2014年4月開始曝出的“零整比”事件，使公眾眼光開始向一些品牌令人咋舌的售後零件價格聚焦，廠家對經銷商售後備件的壟斷也飽受詬病，但在大多數人眼里，章正超打破品牌界限依舊是在“偏上虎山行”。
他挑戰的是自2005年4月1日開始實行的《汽車品牌銷售管理實施辦法》。這個《辦法》讓授權經銷商和零部件供應商都必須聽命於主機廠——供應商不能將零部件提供給主機廠授權經銷商以外的渠道，而經銷商則不能私自采購其他渠道的零部件——從而使普通品牌的消費者常常在出了保修期後就逃離4S店，膽戰心驚地將自己的汽車交給路邊維修店或者汽配城，本質上還是路邊店。
過去近十年里，盡管針對《辦法》的吐槽和修改《辦法》的呼聲從未止息，但彼時，仍沒有明確跡象預示會有實質性改變發生。
章正超清楚，除了政策壁壘，橫亙於面前的攔路虎不止一個——因切割廠家利益“奶酪”，他無法獲得廠家支持，而一些品牌4S店即便看到商機，卻也因忌憚懸在頭上的“授權”二字而行事謹慎。但章篤信他所做的事情符合市場競爭的基本準則，他決定做了再說。
起初，之前合作甚篤的幾家4S店支持了他，“跨汽車品牌保養”也因此得以掛上攜車網的網站，但如章正超所料，整體進展並不算順利，他和團隊一路摸索著向前，打算走一步看一布，並不清楚一個可遇不可求的政策機遇正悄悄向他們靠近。
2014年6月，國家發改委和工商行政管理總局反壟斷有形之手開始揮向包括汽車業在內的多領域揮舞，汽車後市場零部件價格歧高和渠道限制都因“壟斷”之嫌齊刷刷上了黑名單。曾作過媒體人的章正超敏感地意識到“情況有變”，他開始四處打探消息。
很快，汽車領域反壟斷高潮一波接一波襲來。7月，多家進口或合資企業開始紛紛下調整車或售後保養價格。8月1日，國家工商管理總局更是宣布取消汽車品牌授權備案，對於《汽車品牌銷售管理實施辦法》批判和呼籲修改的浪潮又一次湧來。
“天時”從天而降，一些品牌4S店也在反壟斷大勢下打消了原來的顧慮，願意加入到“跨品牌保養”業務中的4S店從最初幾家拓展至20多家，品牌也由最初的大眾拓展至奧迪、斯柯達、雪鐵龍等更多合作者。
8月27日，章正超在電話里對《汽車商業評論》開玩笑稱，自己也因前瞻的戰略決策在公司“形象高大了不少”。但這一事件對章真正的意義在於——他對攜車網的商業模式及未來變得更加清晰了。
一塊難啃的骨頭 2011年年底，30歲的章正超決定籌辦攜車網。彼時，他是一家汽車產品雜誌的副主編。某天，雜誌刊登的一則寶馬三聯頁售後服務廣告如同傾桶而下的冰水讓他一激靈。
汽車廠商刊登售後廣告並不多見，章正超由此嗅到汽車售後領域的巨大商機，他決定離開媒體擁抱商業，用創業的方式給他此前9年輾轉的汽車職業生涯做註腳。
他曾是一心夢想出國拿到三個OFFER卻遭拒簽的清華汽車工程系學生，第一次進入汽車媒體時因“紅包”心生不安而“出走”為汽車公司的產品經理，後被某初創汽車自主品牌派駐歐洲，因為感到無力改變品牌局面而再度重返媒體。
6月5日，《汽車商業評論》記者在攜車網位於上海漕河涇開發區的辦公室第一次見到章正超。個子高高的他背著一個雙肩包走進來，藍T恤、黑褲子，劉海垂下來半遮的額頭下是一張隨和的臉。
聊起來，能透過他均勻的語速，看到處女座的原則性和完美傾向、南方人的靈活與機智、創業者必備的冒險精神和渴望站在聚光燈下的野心，以及骨子里流動著的理想主義情結，似乎除了真實，這些特質多少與他的面相不太相符。關於前者，章正超即使面對第一輪VC時也不願為自己的創業項目做太多粉飾，他直言相告，關於盈利模式自己並未完全想清楚。
事實上，從攜車網2012年初正式上線，從只想搭建售後服務數據平臺，到想做汽車後市場的“攜程和大眾點評”，再到謀求構建車主、O2O運營平臺以及線下服務商之間的良性生態，章正超一路摸索和完善他的商業模式，修正著自己對於創業和商業的理解。
章正超直言，創業本身需要理想主義情懷，但在創業過程中，商業就是商業，容不得半點理想主義。
章正超選擇在上海創業時，長三角地區的服務業O2O已經盡顯它的優勢，攜程網、大眾點評網等成功的O2O平臺也均以上海為根據地向全國探出觸角成為各自領域的“霸主”。大環境讓章正超決定從北京南下。
曾在PChome、籬笆網和齊家網擔任技術總監的張錚被朋友介紹給章，倆人一拍即合，一個負責商業模式，一個負責技術，共同出資100萬元人民幣成為攜車網的合夥人。
彼時，規模數千億元並仍在持續增長的汽車後市場已經露出誘人的品相，業已成熟的電商模式在汽車售後領域剛剛露頭，一切看起來潛力無窮，攜車網迅速以4S店售後在線預約的業務模式一頭紮了進去，並以為自己尋找到了一個有效的商業模式。
但很快，章正超發現事實並非如此。與服務相關的020業務並不易做，需要強有力的資源掌控能力和上下遊運營能力，並努力實現上下遊服務的標準化以及支付閉環，還要從C端引導用戶習慣改變。
“我們一開始想法非常單純，想做一個很好的數據庫，涵蓋所有車型的售後價格，通過查詢形成流量，後面再做一些消費引導。但比起其他產業，汽車售後領域很不同，散亂、服務不標準化。除了約束價格，還要約束服務，很難。”
兩年後，他向《汽車商業評論》回憶往事時稱，誘人的機會有時可能會是一個危險的陷阱。“那麽大的一個市場未被充分開發，它一定是塊超級難啃的骨頭。”
商業模式在哪里 但骨頭已經含在嘴中，章正超不會輕易把它吐出來，他要堅持下去，直到摸索到合適的模式。到創業的第18個月時，初期投入的100萬元早已花完，隨後章正超和張錚又以股東借款的方式追加了幾十萬元投入，艱難地維持攜車網的運營。
章正超後來在一段自己寫的總結中曾如此反思：“關於最初4S店售後在線預約，這是一個需求，但不是剛性需求；我們也假設在用戶量成規模之後能夠有更強的話語權去向4S店要更低的折扣，並收取一定的費用，但這是一個可怕的、令人麻醉的虛幻假設。”
這意味著複制已有行業成功模式的路被打上大大的叉號，攜車網要成功，必須發掘B端和C端各種細微需求並開發出適合的產品滿足這種需求。
但需求是什麽，又通過什麽方式去滿足？
章正超發現，對於消費者而言，除了車子要做好保養、解決故障、修複傷痕、技術要好、配件要正宗外，還希望有好的服務體驗，包括接待態度、溝通過程中的專業度和誠信度、等待時間和時間段內要享受的服務等，而後者更容易影響車主的滿意度。
他說：“這像極了長期月嫂，不僅要伺候孩子（汽車）不哭不鬧長得壯，也要伺候產婦（車主）營養全面能下奶。”而用戶對車沒修好的投訴極少，絕大部分的抱怨來自修車過程中不爽的體驗，倘若汽車售後電商不能解決體驗問題，就不能更好地將線下服務商和車主連接，商家利益受損，車主訴求未滿足，電商平臺也漸漸失去存在的意義。
於是建立車主、O2O運營平臺、線下服務商之間良性生態的觀點被章正超提出，並強調攜車網“無論設計任何產品與體驗環節，都要把車主利益和體驗放在第一位，車主利益絕對不是追求價格最低，而是基於服務與體驗的性價比”。
攜車網的變化開始出現，除了保養預約等產品依舊基於對4S店保養維修價格數據庫之外，他們更多參與到與4S店的溝通中，當4S店在地理位置、硬件設施等條件上存在短板時，建議他們標註適當優惠彌補；為了讓用戶明確知道什麽該修，什麽不該修，修還是換，攜車網將店內服務人員的誠信度和自己的中立咨詢形成雙向約束，點評信息過程也變得透明化並具體到人。
在涉及亂加維修項目、誘導過度保養等問題上，則無條件地站在車主一方，建立與車主之間的信任關系，增加車主對攜車網的黏度。
優惠券服務的推出則讓攜車網開始掌握部分用戶的支付渠道——在攜車網支付會獲得比4S店更優惠的價格，前者賺取傭金，後者因此獲得更多用戶。
在對功能和產品的探索中，攜車網模式比起初看起來更加豐滿和符合商業邏輯，後來開發出的事故車維修用戶返利的產品則幫助攜車網打動了VC，這筆幾百萬元人民幣的天使投資讓艱難前行的攜車網解了燃眉之急，最難熬的日子總算過去了。
2013年4月，章正超參加在上海舉行的一項創業比賽，因表現突出，他和他的攜車網開始被更多VC註意到並獲得第一輪天使投資，2014年4月攜車網第二輪融資1000萬元人民幣到位。
這時，攜車網在上海簽約的4S店已達到200家，占上海地區總4S店數的1/3，所有簽約品牌的類型、價格、優惠等都透明地顯示在攜車網網站和APP上，6萬多用戶通過在線或電話預約的方式獲得合適的售後保養或維修，並對產品和服務做出點評。
此時，章正超卻決定慢下來。
向更深處挖掘 章正超並非不想將業務向更多4S店和更多的區域市場拓展，事實上，在早期攜車網的商務拓展上，他已顯示出他開拓、溝通和說服能力——網站上線時涵蓋二三十個品牌的60多家4S店，有一半是章正超跑業務、見客戶、發傳單，一家家談來的。
但在這之前，他需要解決那個讓他一直苦惱的問題——與攜程網中酒店與客戶一次或幾次的弱關系不同，汽車用戶的保養維修很容易與4S店形成強關系，一旦兩者達成某種默契，只充當了“擺渡”角色的攜車網很容易被雙方拋棄。這也是章正超一直聲稱自己的商業模式仍不完善的癥結所在。
對於希望構築車主、O2O電商平臺及服務商之間良性生態的章正超來說，他希望在當下的規模中嘗試把各種合作深入下去，帶給4S店更多客戶量才能獲得更多話語權，也能因此通過更有吸引力的優惠或服務黏住更多的用戶。
問題是，盡管圍繞在攜車網周圍的用戶已有6萬多，但平均到兩百多家店，也只有兩三百人，這個量無法跟4S店要到更多優惠給用戶，於是他們考慮變換做法，把用戶和訂單量向少數店集中。
但問題又出現了，如果一個月有五千個訂單，按品牌和地域做除法後發現很難實現有效的集中，地域客觀存在，無法規避，於是就想盡量弱化品脾。跨品牌保養的構思由此誕生。
對於章正超來說，與政策大勢的契合讓攜車網內部士氣高漲，也讓他對於自己主導的商業模式創新有了更多的信心，但對於一家創業公司來說，思考和嘗試依舊在繼續。
為了吸引事故車借助攜車網平臺找到最終接單的4S店，維修返利仍在延續，在此基礎上，章正超又促成攜車與快的打車的合作，從今年9月起通過攜車網維修事故車的車主均可獲得兩張20元的打車券，作為出租車代步補貼。
上門保養的計劃也開始列入議事日程中，攜車網為此開始招聘自己的維修技師。“摸索至今，我們認為售後電商平臺完全輕資產模式會存在一些瓶頸，需要把業務做的稍微‘重’一些，盡管需要此類服務的用戶量還相對較少，但我們希望以此作為業務優化的嘗試。”
除了這些新的嘗試，章正超一直有一個未改的初衷，以數據來做核心驅動。他認為，自己的業務還是太偏向類似消費的團購，這樣的事情門檻和流程都過多。
章正超希望攜車網對用戶的指導價值不需大量的人力，也不完全依賴於電話咨詢，而是通過更多更大更精準的數據和產品來完成對用戶的消費引導。他把希望寄托於張錚領銜的技術團隊，並舍得在其中做出投入。
“核心數據上每一分積累都有價值，即使公司不行了，所有業務不行了，核心的數據依舊有變現能力。”他對《汽車商業評論》說。
除了技術，攜車網另一塊大的投入在於針對C端的市場推廣，兩塊重投入的領域相對應的也是團隊人員最多的兩個部門。
攜車網位於上海徐匯區桂箐路的辦公室呈現出一副典型創業公司的圖景，空間狹小，卻充滿活力。公司已從最初的8個人拓展至30多人，《汽車商業評論》拜訪章正超時，他已經租下同棟寫字樓的另幾間辦公室，並在籌劃裝修。30多人團隊中呼叫中心有10人，市場部和技術部則占去剩余大半。技術部由張錚負責，C端的擴展則占去章正超大部分精力。
起初，由於資金緊張，攜車網在C端的拓展成本都較低，他們學攜程，請學生在停車場發卡，用戶開什麽品牌的車就會有針對性地告訴他攜車網有哪些優惠；水軍也被雇傭過來在很多論壇、貼吧，海量宣傳攜車網的存在，手機APP也在這一階段上線。
第二輪融資後，資金壓力的矛盾退而其次，攜車網開始在大眾點評等網站購買一些流量打廣告，章正超也鼓勵市場部的同事能夠策劃出更多有趣有效的推廣方案。
他鼓勵和獎勵員工通過PPT演講PK的方式每月產生優秀的跨部門協作案例。“父親節”送保養、利用模特迎賓服務的噱頭推廣跨品牌保養服務的活動及改編《新京報》周迅大婚廣告並在微信朋友圈傳播等效果不錯的方案都在這個背景下誕生。
盡管如此，比起資金短缺時的焦灼，管理有時候讓章正超感覺到更大壓力。“尤其遇到重要員工離職，巨糾結，除了會想由誰來補缺，還會想他為什麽離職，會很自責，會反思自己哪里做的不好，讓員工不滿意”。
壓力大到不能承受時，章正超就去打遊戲，幾個小時過去，又滿血複活。“創業是一種樂趣，在某個時間段覺得很壓抑，很困惑，但當你找到一個出口能夠突破的時候，就感覺往前邁了一大步”。
現在，章正超希望下一步早些到來。
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