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它讓MIT氣球　賣到一百二十國

2011-11-21  TCW

印上了麥當勞、OPEN小將圖樣 的氣球；日本知名連鎖商品店大創的陳列架上，或是非洲奈及利亞國慶日上的氣球裝飾，居然都來自於唯一一家MIT的氣球廠大倫氣球。 為了保有MIT的特色，一顆最便宜只能賣到三毛錢的氣球，大倫花了二十二年完成全自動化，讓這門專業有本錢留在台灣。 成立超過半世紀的大倫氣球，以款式眾多聞名業界，舉凡長條、圓形，放氣時會飛及鳴叫的造型氣球，到用於國際慶典一百八十公分長的特殊氣球都有生產。光是每 年出貨的氣球數量，就可以鋪滿七百三十個小巨蛋。 目前，MIT氣球熱銷到遠至北歐挪威、南至非洲奈及利亞等世界一百二十個國家，外銷占了營業比重九成；去年營收一億二千萬元，這是台灣中小企業平均年營收 的兩倍。 曾有氣球製造王國美譽的台中豐原、神岡，七○年代全盛時期約有二十家業者，如今，除了大倫，一家都不剩；同業都做不下去，走了，大倫卻有自己的堅持。「在 這裡沒有競爭力，到中國死得更快，」大倫總經理游善伯表示。 導入自動化日產量從上千顆變兩萬顆 為了擺脫受制於人力需求的壓力，大倫第一步就是導入自動化。「沒有這方面的人才，也沒有相關的設備，」游善伯回憶，一九八三年從歐洲採購一條半自動設備， 結果卻是「洗膜（編按：沖洗製造氣球模具的功能）的效率幾乎是零。」 為了怕買第二部，又發生同樣情況，游善伯決定召集廠內技師，自己來改造眼前「不甚理想」的設備。不斷的組裝、拆解，這一起步就是一條不歸路。一九九九年， 才開發出第一條全自動生產線；二○○五年時真正結束手工製造氣球。 自動化後，產值立即顯現。一天八小時生產線不停，過去僅能生產上千顆，現在每天生產跑出來的氣球就有兩萬顆。 歷經十關卡讓脆度、耐度和彩度穩定 氣球是非常「因地制宜」（看天吃飯）的產品，因為溫度、濕度等變數無法掌握在自己手上，要確實做到脆度、耐度與彩度三方面品質的平均穩定度，至少要經過從 調製乳膠液到包裝超過十道以上「沖、浸、吹、拉」關卡的檢驗。 在脆度上，每顆大倫生產的氣球都要泡過「溫泉」才能出廠。「要做一顆『健康』氣球，關鍵在『熱燙脫酸』這個步驟，」游善伯進一步解釋，氣球原料是橡膠，會 產生酸性物質，經過熱燙脫酸「泡溫泉」方式，氣球的保存期限和光澤可以增加一倍。這也是勝出中國低價品的關鍵，因為多數廠商為了省下占成本十分之一比例脫 酸溶液費用，就減少這道工序。 為了確保彩度，以及氣球著色時不會因黏度不夠，在浸漬色彩時像「流鼻涕」一樣掉下來，造成氣球受色不均，生產線上的每顆氣球，浸乳膠液十秒、浸顏料十秒、 捲吹嘴一秒，每顆氣球都在精準秒數掌握中產出，以增加氣球的平均色度；接著氣球脫膜到脫粉烘乾，可以讓不到一個小指頭大的氣球濕度，又降低一○％，一來一 往間，掌握了薄度又加強了彈性。 「六條生產線的良率高達九九％。同時還可做到六種顏色同時生產、同時分類的效率。」站在五彩繽紛的氣球生產線前，游善伯得意的說。「做到八十分就能活下 來。什麼叫好？就是穩定。市場分散的穩定、品項分配的穩定，每個分數都拿到，自然就不會跛腳，」說是做到八十分，其實不放過每項細節與變數，這是游善伯的 體會。 穩定品質背後的思維，是讓「八十╱二十法則」效益發揮到最大。台灣氣球藝術協會理事長謝馨嫻指出，相較美國知名品牌Qualatex十吋氣球一包批價動輒 五、六百元，同樣尺寸，大倫氣球批價不到一半，「款式齊全，便宜又大碗。」她說。 「一場活動用的氣球多達五百個，充氣、打結無捷徑，也是對製造商的檢驗。」謝馨嫻指出，氣球遇到高溫就會膨脹，品質不良，一到中午敵不過陽光照射，就會破 掉，但大倫氣球九成以上可以經過考驗。 開起博物館觀光工廠遊客四年增三倍 四年前，冷峻的工廠多了一塊新招牌「台灣氣球博物館」，原本單純生產氣球的廠房，多了孩子的歡笑聲，搖身成為介紹氣球文化的觀光工廠。五十年的製造業身 軀，開始注入文創服務的新血液，「或許營業比重不到母公司五％，但更重要的是品牌影響力。」本身是二代回鄉、掌管氣球博物館的執行長游琬渝表示，剛成立時 只有七千造訪人次，去年達三萬人，短短四年成長三倍多。 小氣球跨出製造的限制，開始賣起文化與歡樂。「透過美感加值，代工製造才能跨出去，找到永續舞台，」逢甲大學行銷學系副教授簡士超指出。 大倫氣球，證明了一件事：沒有活不下去的終極變數，只要抓住每個變數就能站穩腳步，就如生產線上歷經十道以上檢驗的氣球一樣，通過了，一顆繽紛的氣球展現 的是歡樂與收割的歡愉。

一球小羽絨　從彰化賣到全世界

2012-1-2  TCW

如果今天我被撒旦抓到地獄去，全 世界只有一個人能救我，那就是巫老四！」說這話的，是美國羽絨第一大廠、擁有百年歷史的太平洋海岸（Pacific Coast Feather）業務副總經理克勞佛（Joe Crawford）。 從烏日高鐵站向南走，進入彰化縣，經過員林往鹿港兩大鎮的路上，有一個名為溪湖的小鎮，一般人對此印象是「羊肉爐」，很少有人知道，這裡是全台灣最大的羽 毛聚落與交易集散地。 大洋羽毛，是這個產業的中心，克勞佛口中的「巫老四」，正是大洋羽毛已故前任董事長巫文益，而他所說的「地獄」，是指當寒流來襲，羽絨製品瘋狂熱銷、卻沒 有供應商能及時提供品質穩定與數量充足的羽絨，那種眼睜睜看著訂單流失的慘況。 一般人對大洋的名字或許很陌生，但它卻是個年營收約五十億元，一年出貨的羽絨達七千噸以上，台灣一千大製造業之一的公司，在全球市占率將近六分之一。根據 經濟部二○一○年的統計，大洋的進出口總額在羽絨界排名全台第一，比第二名的上櫃公司光隆還高出一千九百萬美元。 過去，他們只做原料供應，低調而神秘，但現在，他們的生意橫跨全球五大洲。除了供應給上游成衣或寢具製造廠之外，少數擁有一條龍產線的品牌如 Burberry、Nautica、A&F等，都是他們的客戶。全球喜來登飯店甚至下單給大洋，客製化羽絨被，掛上喜來登的品牌在飯店中 直接銷售給客人。 不過大洋今日成功的背後，卻是一個奮鬥了二十年的「老四」，不甘只當「老四」故事。 過去：三大家族壟斷沒人脈、人才，只能扮演中盤商 成立於一九六七年的大洋羽毛，第一代創辦人巫清池，當年只是一個收取舊貨與破銅爛鐵的古物商，踩著一台破腳踏車，沿街叫喊「酒矸倘賣嘸」，遇到有村民宰殺 雞、鴨、鵝等禽類動物，就用極低的價格買下羽毛雜碎，再外包給街坊挑選出有價值的絨，一點一滴的起家。 當時正逢日本經濟蓬勃發展，對羽絨製品的需求倍數成長，在日本市場的帶動下，台灣羽毛相關產業產能大幅提升，水洗、篩選等技術逐漸成熟，達到世界第一的水 準，也造就了合隆毛廠陳家、美麗華的黃家以及光隆實業詹家，台灣羽絨三大家族崛起。 這三大家族，靠著「競而不爭」的合作關係，聯手掌握了全台灣一年一萬公噸以上的出口量，在全球擁有三○％左右市占率。大洋雖然在巫清池白手起家的努力下逐 漸建立起規模，以產能來說，可以排到第四，但因為缺乏人脈、人才，只能做三大家族的中盤商，根本無法跨出台灣做出口生意。 而當時的台灣屬於一個近乎壟斷的市場，要買不買或價格高低，都是三大家族說了算。而大洋一邊承擔買貨與庫存的風險，一邊還得看別人的臉色，沒有自主權，只 能勉強維持一個不上不下的地位。 巫清池有六個兒子，其中排行老四的巫文益，最為聰明好學，性格也最好勝霸氣。做為全家族第一個考上國立大學的他，在就讀中興大學化工系期間，眼看著父親與 大哥一天到晚為了調頭寸、消庫存，四處跟人家哈腰鞠躬，借錢欠債，卻仍得受制於三大家族，心裡非常不服氣， 在二十四歲那一年，巫文益毅然放棄化工之路，回到家中，發誓要從「命運的接受者」變成「規則制定者」。 然而要面對手握十幾億資金的三大家族，只有幾千萬元的大洋就像個小蝦米，要突破談何容易？ 第一步：殺價搶單別人賺兩成毛利，自砍不到一半 第一步，得先搶單攻下市占。巫文益分析，對手主力戰場在日本，無暇顧及歐美，他就對準這個縫隙切入，白天勤跑業務，晚上就猛K英文，以董事長之姿親自飛到 各國，與國際買家面對面談生意。 巫文益知道，小廠要搶市占，一定得削價競爭，眼看三大家族靠著聯合優勢享有一五％到二○％的高毛利率，他二話不說就把利潤砍到一○％以下。 大洋羽毛副總經理陸亮豪回憶，有一次他與美國客戶談價錢，雙方為了五毛美元僵持了快三個小時，陸亮豪死守著利潤底線，沒想到巫文益走進來瞄了一眼報價單， 撂下一句：「哪有這麼貴？」大筆一揮就把價格砍了一％。不只陸亮豪臉綠，就連客戶也呆在當場。 第二步：穩定貨源為綁住客戶，羽絨不惜高買低賣 砍價只是第一步，要讓客戶信任，還得有穩定的貨源供應。一位在紡織界擁有四十年經驗的副總指出，羽絨是一個波動非常劇烈的產品，成衣廠最怕買不到貨，誰能 夠提供長期供貨保證，誰就能綁住客戶的心。 但要掌握原料說來容易，當中牽涉到資金運作與供應商合作。陸亮豪指出，羽絨業這一行就像期貨業，其價格跟著鴨肉市場連動，幅度可大到兩天一變。一旦發生天 災人禍，造成鴨肉短缺，羽絨產量跟著減少，收購價格就會上升，但賣出價卻是早在幾個月前就訂下的，能否看準趨勢，低買高賣，就成了獲利與否的重要關鍵。 三大家族因為進入早，根基雄厚，貨源穩定，在與原料商談判時也相對強勢，價格好的時候就大量買進，差的時候就保守以對，但巫文益卻反向操作，市場差的時候 反而持續買進，爭取合作夥伴的信任。 曾經有一個韓國的原料商面臨價格下滑九○％的壓力，羽毛在倉庫中堆積如山，像垃圾般沒人要，急到都快哭出來，巫文益二話不說，統統買下，解了該原料商燃眉 之急。 一般業界只會壓四成左右的現金在原料上，巫文益卻是別人的兩倍。十億元的年營收，他有八億元是拿去買羽毛，把原料商的庫存壓力轉嫁到自己身上。「我實在看 不懂，沒有人像他那樣一直買貨，出的時候還把價格砍這麼低，」一位同樣在彰化經營羽毛廠的經理忍不住大聲的說。 「巫老四（業界對巫文益的稱呼）是個不按牌理出牌的人，專門破壞遊戲規則！」合隆毛廠董事長陳焜耀，說起與巫文益的過招經驗，至今還氣得牙癢癢。 第三步：為客戶想配合歐美時間，半夜也要接電話 並且，為了配合美國、歐洲客戶的時間，巫文益常常早上五點就起來工作，晚上出門應酬，半夜兩點還得起床接電話。客戶一有需要，即使不是直接買貨做生意，他 還是會一通電話就飛到對方公司，幫忙客戶處理相關問題。 談生意時，他招待客戶住飯店，自己一定要提早一天前往，親自巡視過房間與環境，細節到連這個客戶愛喝冰水、熱水都要事先提醒飯店準備。這麼做的目的，是要 讓客戶保有最舒適愉快的心情。 「董事長常說，你要做到百分之兩百的信任。客戶主動提出的要求都做到，只能算完成一半，另外一半你要幫他想到他自己都沒意識到的，」陸亮豪說。 殺價搶市與信任策略奏效，許多國際買家紛紛轉向大洋，一九九○年，年營收首次衝到四億元，成為台灣千大製造業之一，一九九六年，更大幅成長到三十億元。但 速度衝得太快，也讓他付出了慘痛的代價。 因為海派的生意方式，造成龐大的資金週轉壓力，整整六年的時間，巫文益幾乎天天跑三點半，缺口最大的時候甚至高達十億元，他只能挖東牆補西牆，情商其他的 合作夥伴幫忙，先想辦法度過眼前難關再說。 「那是一段非常痛苦、高壓的過程，有時晚上想到的時候還是會哭，」與巫文益一起打拚事業二十年的妻子，現任大洋羽毛董事長巫粘春蓉回憶。好幾次，他們面臨 跳票危機，「只要一有人追上門，我們就準備要倒了，」但奇怪的是，這些債主要不是容忍再容忍，要不就是在最後一刻從別的地方收回貨款。 與大洋合作超過二十年，日本最大羽絨供應商之一河田羽毛有限公司（Kawada Feather CO., LTD.）董事長河田敏盛說，巫文益的個性是說到做到，即使自己吃虧，也不願意犧牲掉客戶的利益，這種海派的性格，讓他在面臨困難的時候，大家都願意幫 他。 「我們董事長的性格是，人家吃肉，我們喝一口湯就好了，」陸亮豪說。巫文益用犧牲自己利益的方式，換取了全球客戶的信任，也贏得了今天大洋的地位。「說到 讓台灣羽絨在世界發光，老四絕對稱得上是一號傳奇人物，」陳焜耀坦承。 一九九八年，他在南京買下十五甲地，蓋了一座中國當時最先進的加工廠，一年可以生產八千噸羽毛。近十年來營收都維持在四十億元以上的水準，今年更上看五十 億元。 現在：像鴻海賺管理財面對中國競爭，具成本與貨源優勢 不過，因為羽絨業的波動實在太劇烈，加上中國大陸崛起之後，毛利不斷往下跌，現在業界的平均毛利率都在一○％以下，有些廠更只能在五％左右徘徊，規模不夠 大的早已被踢出市場。三大家族也陸續轉型，美麗華黃家轉做房地產，唯一一家上櫃公司光隆近年來也往下游發展，轉型成衣紡織，只剩大洋與合隆尚在國際羽絨舞 台上爭雄。 「現在我們就是像鴻海一樣，在賺管理財，」陸亮豪說，當規模到一定程度，接下來比的就是內部成本控管與持續開拓貨源的能力。 事業終於有成，巫文益卻在兩年前因為勞累過度因病去世，現在由巫粘春蓉接手董座，第三代兒女則留學歐洲做行銷與服裝設計，要開創自有品牌承繼家業。 雖然面對中國的崛起競爭，但在這個大者恆大的產業中，巫文益累積下來的人脈與信任關係還是維持一定的競爭門檻，加上台灣的水洗技術仍在中國之上，巫粘春蓉 認為，大洋的地位非常穩固，但未來能否再創新局，就要看下一代的努力了。 【延伸閱讀】客戶橫跨五大洲 溪湖非洲：南非美洲：美國大洋洲：澳洲、紐西蘭歐洲：英國、德國、俄羅斯亞洲：台灣、韓國、日本、以色列

它賣糕餅提貨券　賣到在港上市

2012-02-27  TCW

開麵包店，賣還沒出爐的未來麵 包，居然也成為中國長三角區的麵包王！ 二月二十三日，台資背景的克莉絲汀國際，在香港完成首次公開募股（IPO），成為首家在港股掛牌的連 鎖麵包店。這個由來自苗栗的客家人羅田安，一九九三年在上海創立的烘焙品牌，前七年僅開出十七家店，但後頭的十來年，卻呈跳躍式成長。 截至 去年底為止，該品牌在上海、杭州、南京共有八百九十八家門市，營收規模估達人民幣十三億元（約合新台幣六十一億元），獲利可望突破人民幣億元，在全中國烘 焙市場，排名僅次本地品牌好利來。等比級數成長的秘訣，從上市前公開說明書的「流動負債」一欄，可以窺得。 搶團購訂單占逾五成營收，轉虧為 盈 財報顯示，克莉絲汀五成三營收，來自兌換月餅等商品提貨券的銷售收入；未兌換的提貨券累計金額，註記為「流動負債」，為人民幣九億一千萬 元（約合新台幣四十三億元）。 也就是說，克莉絲汀是靠賣未來的麵包在賺錢。 「可見，克莉絲汀主要業務收入，是靠販售提貨 券，」富蘭德林諮詢公司總經理劉芳榮說。和八十五度C不同，羅田安並非靠賣店頭麵包收現金，建立起事業版圖，而是發行具金融商品性質的有價證券，「比起中 信、富邦，克莉絲汀可說是在中國金融操作能力最好的台商。」 在中國消費市場，商家發行提貨券，克莉絲汀不是唯一。不過，一九九九年開始發行 月餅券，因此讓克莉絲汀由虧轉盈的羅田安，卻把這套向消費者融資的技術，發揮得最淋漓盡致。 同是台商烘焙業者的向陽坊董事長黃俊凱指出，克 莉絲汀最成功的地方，是經營中國零售業的團購市場，這塊市場主要是由企業提供員工福利和客戶送禮需求，所構成的禮品經濟市場。 中國禮品產業 研究院估算，中國禮品市場的年需求總額約達人民幣八千億元，克莉絲汀鎖定的，是占其中三分之一的企業團體禮品需求，尤其是員工人數上萬的大型國企採購窗 口，克莉絲汀扎根甚深，是八成以上提貨券的銷售對象，「他（指羅田安）等於靠運籌國企資金，進行快速擴張。」台灣服務業發展協會秘書長李培芬說。 但， 要搶團購訂單，就要提供動輒定價六、七折的低價。因此，烘焙業一般會把兌換券的銷售收入占比，控制在三成以內。克莉絲汀發行兌換券的金額之高，讓黃俊凱直 呼「嚇死人！」 有規模優勢近九百家門市，方便兌換 同業不認為可行的獲利模式，羅田安憑什麼敢玩？ 綿密的門市， 加上自動化生產的中央工廠，建立規模優勢，是羅田安持續滾動現金流的配套。目前總數近九百家門市，克莉絲汀開在社區的拐角店即占九成五。 南 僑（中國）董事總經理陳正文分析，社區店提供商品兌換便利性，地鐵門市搶人流眼球，給人到處都有店的印象，加上氣派旗艦店營造高端品牌形象，是克莉絲汀提 貨券，廣為企業接受的前提。 因此，儘管口味上難和現烤的麵包店競爭，但克莉絲汀卻在全中國烘焙業最競爭的長三角，建立難被超越的門檻。接下 來，羅田安也不打算改變先金流、再搶人流，靠中央工廠供貨的戰略布局。 根據公開說明書，這回掛牌募得的資金（依發行價估計，約新台幣十五億 元），其中各四成，將分別用來擴大南京等五處中央工廠產能，以及未來兩年再增三百個門市據點。 「這樣靠企業端客戶，驅動的大型零售生意，是 台灣麵包店老闆很難想像的商業模式，」李培芬分析。 未來考驗多中國控管嚴，恐限縮發行 但，流通在外高達人民幣九億元的未兌換 提貨券，一旦消費者出現大量兌換需求，如何控管服務品質，則是克莉絲汀要面對的主要經營風險之一，特別是中國官方，近來對商品提貨券控管趨嚴，未來若限縮 商品券發行，亦考驗其門市經營能力。過去，就曾發生無法立即滿足消費者兌換需求的糾紛。劉芳榮認為，克莉絲汀賣券業務大於烘焙本業，並非健康的成長模式。 安 侯建業執業會計師陳振乾指出，財報上的這九億元流動負債，屬未進帳營收，排除法規因素，克莉絲汀成功推動會計帳上的 「客戶忠誠度計畫」，如同地產行業，預售屋階段就把現金收進來的建商最厲害。 羅田安早年在台灣，就是敢靠千萬元資本玩幾十億元推案的建商， 打的是大算盤，他常說「克莉絲汀不僅貨通天下，更是匯通天下，」後者指的就是發行提貨券，在他的大型保母座車上，擺的正是講述晉商錢莊票號的DVD連續 劇。 可以說，羅田安的烘焙霸業，除靠麵糰發酵的麵包，更是「麵包與愛情」隱喻中，象徵白花花銀兩的那塊麵包。

西貝莜面村:把家常菜賣到10個億

http://magazine.cyzone.cn/articles/201207/2579.html

如果說餐飲也有一定的時代性，賈國龍的西貝莜面村正在試圖締造自己的黃金時代。如何把主流菜系的餐桌上的客人分流到尚未成熟的西北菜跟前，甚至把他們培養成自己的忠實消費者，這是賈國龍當下所面臨的商業命題。

這是他在給自己找位置，而不是下戰書。從1989年在內蒙古臨河縣的那家「黃土坡風味小吃店」起家，賈國龍開過酒吧，賣過海鮮、火鍋，做過美食廣 場。他所染指過的餐飲品類十分龐雜，但真正做成全國性品牌的只有西貝莜面村。因食材主要產自西北地區，賈國龍把西貝定位成西北菜系。

現在，西貝已經是在全國擁有50多家門店的連鎖品牌，以每年新增10多家店的速度擴張。如果按時下流行的等位人數指標來衡量西貝，它絕不輸陣，甚至在北京的非商業繁華區，排長隊都是平常景象。2011年，西貝的收入首次突破10億元。

但是目前，處於餐飲行業統治地位的依然是川菜、湘菜和火鍋等主流菜系，只要稍加留意商業繁華地區的中餐連鎖品牌，無一不是主流菜系，其中不乏鄉村基、湘鄂情這樣的上市公司。相比之下，西貝顯得孤立而單薄。

西貝的前十年是在打造一個餐飲連鎖品牌，而當西貝的品牌立起來之後，它所承擔的使命變成開創一個菜系。因為只有當西北菜逐漸成為人們就餐時的主動選擇之一，西貝所能擁抱的市場才會無限放大。這是賈國龍現在的商業邏輯，也是今後發展的路線圖。

從邊緣走向主流

西貝莜面村亞運村二店，位於辛店路，亞運新新家園北側，緊貼北京北五環路。從北苑路大屯出口開始，西貝莜面村的路引指示牌就出現了，順著標識前行， 拐兩個彎，掩映在一片白楊林後的二層建築就是西貝的店面。這原本是某部隊要出租的一塊地，被賈國龍知道後，就租了下來。很快，一排散發著西北民間氣息的現 代窯洞拔地而起。

此地，不是商業繁華區，沒有直達的公共交通工具，只能打車或開車過來。有人說：「給我金子也不會去那兒開店，太偏了」。就連賈國龍也承認，西貝隱蔽在裡面，能見度有點差。

但是，這個店的生意卻極好，中午和晚上的散台座無虛席，汽車塞滿了門前的白楊林間隙。這裡每天的客流都在1000人左右，週末上座率100%，工作日也能達到80%，基本都是回頭客。

「我不瞭解為什麼人們都去西貝莜面村，但是據我的觀察，去西貝的好多人都有車。說明他找到了一個很有力的人群，經濟支付能力很強。然後他又做了一個 大店，只要能滿足客流，大店的租金可不一定比小店貴，因為地方又偏又大，可能租不出去。這恰恰是他成功的地方。」蘭馨亞洲投資集團董事總經理李煌說。

六里橋店在2001年開業的時候，並不被人看好。賈國龍卻不以為然。他覺得樓的看面非常大，立起來的廣告牌醒目;之前是一家超市，所以裡面的空間很 好利用，加上接近100個停車位，他判斷這是個好地方。賈國龍一口氣把整棟樓都租下來，一、二、三層和地下半層做飯店，差不多有5千多平米，四層用作辦 公。開業後，日均流水就達到8萬塊。去年因為客人反映車位緊張，還新辟出一塊地方用作停車場。目前，這是西貝在北京規模最大的一家店。

邊緣大店有幾個特徵：交通方便，樓的看面大，空間結構便於利用;每5個餐位配備1個停車位;包間佔到近70%——西貝六里橋店有一多半是包間，而同樣開在上海商場裡的店，則全是散台，沒有一個包間。

另外，邊緣開大店一個非常明顯的優勢就是租金低、漲幅也低。六里橋店開業的時候，每天每平米的租金是1元，租期10年。到期後，西貝續租的價格是1.5元。相比其他地段，這個漲幅不算很高。

此外，高消費人群的住所日漸遠離市區的趨勢，也打消了賈國龍對客流來源的顧慮：「他們下了班都得回家，晚餐這頓飯是重點。和家人、朋友一起吃，或者招待。邊緣大店只要開在交通要道上就可以，周邊有大的住宅區。」

西貝通過幾個指標考核客流：一個座位一天創造的收入，一個人一天創造的收入以及一平方米創造的銷售。比如，西貝要求一個座位每天的銷售額不能低於100元，平均值在100到150元之間，最高值是200元，在上海店。目前，整個西貝每個座位每月創造的收入是1.5萬元。

而且相比翻檯率，賈國龍更看重上座率：「4個位子的餐桌，坐4個人，上座率就是100%。坐1個人上座率就是25%，如果每一次坐一個人，翻4次台才能夠達到100%。」

賈國龍還長於盤活死店。已有的60家店，一半是從別人手裡接過來的，有的甚至已經被轉手了三四次。北京的六里橋、亞運村、頤和園、雙井店等，天津以及深圳的分店，都是如此。

這會逐漸成為西貝以後選址的主流方式。因為以前沒有開過餐廳的店面變得稀缺，尤其是在繁華地段。已有的餐飲品牌，一部分生意火爆，一部分開得很差也就歇業了，還有一大批的店在賈國龍看來是雞肋，不死不活。這種店往往是他主動獵取的目標，而且談判的成功率一般都比較高。

1999年，賈國龍初到北京開店時，就秉持邊緣理論——邊緣菜系，在邊緣開大店。不管是最早的內蒙古地方菜，還是後來專注做西北菜，他都自認是非主 流菜系，甚至偏門。西北菜能否走出邊緣，被主流所接納，這對於西貝莜面村來說意義重大。放眼餐飲界，趨之若鶩的創業者湧入川菜、湘菜、火鍋等熱門菜系。而 西貝是僅有的一家專門打出西北菜招牌的連鎖餐廳。

「西北菜是有這個機會的。」賈國龍說，「西貝做的西北菜有一些獨特的主張，我們現在強調使用天然食材，因為西北地域遼闊，能出產優質的農產品。」草原的牛羊肉、鄉野的五穀雜糧，是他們為自己的食材所貼的標籤。

「我們有一個經驗，就是西貝其實救過好多人：經常遇到一家店換了四個品牌，換一個死一個，結果西貝進去以後活了，這家店也活了，而且非常火。真的是 因為西貝管理比他們強嗎?真的是因為西貝比他們的服務更好、更加好吃?我覺得不是，關鍵是一個新模式進入了。」賈國龍說，「我們現在開的店，有一半就是接 了別人的舊店，這些店以前也是餐廳，我們進去就活了。北京的六里橋店、定慧寺店、亞運村店、亦莊店，還有雙井店，全是別人開的餐店，都是他們開不下去轉給 我們，為什麼我們進去就好了呢?可能有人說是我們管理好，這我不承認。我們接的好多店，別人的管理也非常好，別人的菜也不難吃，但是他在那個市場裡面過剩 了，或者他不夠新穎，於是他就沒有做下去。」

李煌有個觀點：真正能走遍天下的美食，更多的是契合了人們生活方式的改變，口味是排在第二位的。而人對健康會有一定程度的訴求，所以會改變對口味的影響。

西貝強調食材健康，烹飪的過程中不使用任何添加劑，直搗令人談虎色變的食品安全問題。饕餮(北京)管理諮詢有限公司總經理李云義與賈國龍是相識10 年的朋友，且一直有業務往來。他說：「賈國龍趕上了一撥兒吃健康營養、吃綠色食品的熱潮。那時候鋪天蓋地都是講綠色食品，小肥羊、小尾羊也是打著綠色健康 的招牌，同一撥兒起來的。現在出現這麼多食品安全隱患，又把他推向了市場。」

所以，在李煌看來，西貝一定有適合它的市場：「這幾年餐飲的需求會有所波動。比如2001年的時候，沸騰魚鄉所有的店面都需要排隊，現在很多店面都已經關了。餐飲會有一定的時代性。」

西貝所做的西北菜是否能趕上自己的時代，還要突破一個問題，即中餐的標準化。李煌說：「烹飪標準化不在於有多難，關鍵在於取捨。如果你要做正餐的標準化，你能夠做到什麼程度?」他的觀點是，站在經營者的角度，應該儘量縮短菜單的長度;其次也要有意識地控制實際做法和工藝。

這點賈國龍深以為然。按照他的想法，以後西貝專注做西北菜，而西北菜以烤、燉、煮、燴、燜居多，炒的做法少。前幾種做法的標準化相對容易，而炒菜的 標準化比較有難度，只能在前端配料上下點功夫。所以賈國龍把西貝的炒菜比例進行了壓縮，120道菜的總菜單，炒菜的總比例不超過20道。這種可檢驗、可複 製的烹飪方法更利於被傳播。李煌說，西貝將來開到100家店應該沒有問題。

從縣城出發

李云義說，西貝能有現在的規模，完全在於賈國龍的堅持。1999年來北京之前，他在內蒙古臨河縣已經開了10多年的餐廳，是一名資深玩家。

1988年，正在大連水產學院讀大二的賈國龍選擇了退學，因為他多年來一直被神經衰弱折磨著。從高二開始，賈國龍的世界便為排球所擠佔，為中國女排幾連冠掀起的熱潮所裹挾，還曾任校隊的主力二傳。在升學壓力和排球引力的雙重夾擊下，他整夜睡不著覺，中途還休學了半年。

進入大連水產學院，他覺得自己在學習這條道路上大勢已去，便經常跑去聽講座和報告，資本主義、薩特、弗洛伊德……賈國龍聽得熱血沸騰。那是中國自由化思潮的發熱時期，「用政府的話就是氾濫」。但賈國龍又迷上了做生意。

一種「大重九」牌香煙被臨河人視為名牌，在大連市面上卻隨處可見。放寒假的時候，賈國龍跟幾個同學湊錢發回老家幾大箱，趕上過年，大重九很快脫銷。一盒煙的進價是4毛9分錢，回到臨河賣1塊。那一趟買賣，他們掙了好幾百。

退學以後，母親和姐姐分別拿出3700元和1800元資助他做生意。賈國龍跑到石家莊，發現當地的小商品很豐富，而且很便宜。於是他開始從石家莊販 賣小商品回內蒙古，從中賺取差價。一張2分錢的明信片在內蒙古大學裡可賣到1毛錢;一個衣服掛鉤的進價是6毛，拿到宿舍，學生用20斤全國糧票或30斤地 方糧票交換，賈國龍再把這些糧票折換成現金，一個衣服掛鉤的價值就陡增到6塊。幾個月下來，賈國龍成了那個時代的「萬元戶」。

儘管利潤誘人，但賈國龍不太喜歡這種東奔西跑的小生意。1989年10月，他拿出3000元，在臨河開了一家「黃土坡風味小吃店」。一間20多平米的小店，擺著12個座位，只有一個廚師和一個服務員。生意好的時候，一天能賣到100塊。

不久，賈國龍改在對面開西貝酒吧。他像個愛好塗鴉的夢想家，在餐廳裝修上揮金如土。臨河第一次出現壁紙、進口仿木地板。當地人伸腳進去，以為到了國 外。西貝酒吧一開始賣洋酒、雞尾酒，客人卻要喝二鍋頭。應客人要求不斷調整，最後西貝酒吧賣得最火的產品變成了砂鍋面片，賈國龍乾脆做成了中餐館。回想起 那段創業經歷，他說：「其實就是跟著市場變化而快速變化。」

此後，賈國龍開始在臨河餐飲業大展拳腳，承包愛麗格斯西餐廳，開火鍋城，做小吃廣場。就在生意做得順風順水的時候，賈國龍卻萌生逃離餐飲的念頭。他 不愛喝酒，除了朋友聚會從不陪客人喝酒，直到現在也不允許西貝的經理陪酒。所以，他不願忍受官員喝醉之後，攥著他的手不放使勁套近乎，或者結賬的時候要求 籤字賒賬或打折。因為要不回來賒賬，他甚至跟人動過手。

他果真離開了，跑到當地一家正在改制的釀酒工廠當銷售經理，還拿出3萬塊入股，最後發現「這是一個令人更討厭的行業」。3個月後，賈國龍又回到了餐飲。之後，就沒再想過離開餐飲。

1995年和1996年，賈國龍經歷了創業以來的第一個小高潮，生意好到讓他覺得臨河太小：「在外面上過學，又全國到處跑，心思就活了，就想往外走。」

他先把第一腳伸向了北京，這一年，他28歲。經朋友介紹，賈國龍來到西四附近的金王子酒店謀求差事。他不為錢財，只想借此機會考察市場。這家酒店當 時還屬於國營性質，賈國龍花800多塊給負責人送了套茶具，還是沒能如願得到一份工作：「我看得出來，她對我不太信任。她去過臨河，覺得我是小地方來 的。」

這時，一個朋友的電話把賈國龍帶到了深圳——一間很豪華但不景氣的海鮮酒樓轉讓給了他們。「我從沒想到能一步到位做那麼好的酒樓。」賈國龍毫不猶豫地揮師南下，從內蒙古大飯店(當時被香港人管理，所以有幾名海鮮廚師)花重金請來幾名海鮮廚師。

雖然有人提醒他，這些廚師的手法太老，在深圳賣海鮮，還是要從當地請人。但賈國龍不服氣，也因為在當地沒資源，所以沒聽進去勸。他一面鼓勵廚師學 習，一面從內蒙帶去幾個歌手，兼賣幾道內蒙菜，紅扒、駝掌、莜面等。李云義說，賈國龍一直有一種故鄉情結，現在西貝的很多廚師都是他從老家帶出來的，而且 跳槽的人不多，他每次去都是些熟面孔，「他們對賈國龍死心塌地。」

開業之後，酒店日均流水跟接手前相差無幾，只有五六千。不到10個月，居高不下的成本就讓酒樓賠掉了100多萬，這相當於臨河全年的收入。「內蒙人 做海鮮，人們就不信你，原來的老闆是廣東人都沒做起來，你一個內蒙人做海鮮，誰信你?」十多年後，賈國龍講起那段往事時，仍然神情激動。

1997年，舉國喜迎香港回歸，賈國龍卻高興不起來。他不斷往返於深圳和內蒙，跑貸款，借錢。原以為這對生意來說是個歷史性的機會，不料卻成為賈國 龍敗走麥城的一大伏筆。那是深圳經濟最蕭條的一年。8月，他徹底放棄希望，從深圳折戟而歸。第一次失敗的「出征」經歷也導致2006年西貝莜面村初進深圳 時非常謹慎——店面不大，規模很小。

臨撤退之前，賈國龍給深圳一家海鮮酒樓的老闆送去6萬塊錢，為的是能留下6個人拜師學藝。這些廚師陸續返回內蒙後，成為賈國龍在臨河、包頭等地做海鮮的人才資本。

本想在臨河再多蟄伏幾年的賈國龍，藉著臨河政府在北京設立辦事處的機會，1999年，他承辦了金翠宮海鮮大酒樓。辦事處與餐廳緊挨著，承諾所有的吃 飯接待都交給賈國龍。然而，借力打力沒有給他帶來好運，賠錢的速度比在深圳有過之而無不及。4個月下來，100多萬就打了水漂。

這回賈國龍坐不住了。他吸取在深圳的教訓，把海鮮一鍋端掉，改為金翠宮莜面村，專賣蒙古菜。他似乎又想起了那句話——「內蒙古人做海鮮，就是不認 你。」就在他拆海鮮池子的時候，有人過來勸阻：「海鮮怎麼也得保留一點，光賣莜面、羊肉和土菜，2000多平米的酒樓能支撐得起嗎?」

他決定賭一把。接下來的三個月，賈國龍先後在北京晚報、北京青年報和北京電視台投放廣告，花10萬塊請內蒙古歌唱家德德瑪為廣告代言人。特色菜的招 牌，加上當時鮮有餐廳打廣告，莜面村的日均流水如登台階一樣從2萬元漲至4.5萬元。賈國龍心裡有筆賬：「三萬就保本，四萬五我們的日子就相當好過了。」

這是賈國龍首次擁抱外地市場成功。2001年2月，六里橋店開業，他開始啟用「西貝莜面村」作為餐飲連鎖品牌。散發著西北民間鄉土氣息的裝修和菜餚，引來的卻是一波又一波以車代步的都市人群。北至內蒙古，南至廣州深圳，西貝低調潛行。

升級換代

「他現在發展這麼快，倒是出乎我的意料。」北極光創投合夥人楊瑞榮說，「我在上海吃過，菜品做得簡單、清晰，西北的肉加上一些簡單的菜，我覺得這是一個很好的東西。」

李云義從沒問過賈國龍關於營業額、店面數量這些硬指標，只從他的親身感受來講，2006年是西貝莜面村的發展速度和規模凸起的一年：「從之前進門有 座兒，到後來排隊，而現在我必須給賈國龍打電話，說我要去哪個店，給我留個座兒。只要到那兒能吃飯，但凡有點辦法，我肯定不會給他電話，誰願意啊，好像要 人給打折似的。」

「我所看過的兩家店，在採購、烹飪和服務方式的標準化方面做得還可以，這是西貝能形成連鎖很關鍵的一個因素。再加上它有一定的歷史，消費者比較認可，這是他們能形成品牌的一個前提條件。」李煌說。

除了20多家西貝莜面村，賈國龍還開闢了其他餐飲品牌，騰格里拉、九十九頂氈房、西貝海鮮、西貝火鍋城等。他是一個機會主義者，也是一個多面手，哪裡有市場就往哪裡走，哪個品牌有機會就推哪個品牌。一句話，憑著感覺走。

這種感覺隨著一次定位理論課而被終結。2010年4月，賈國龍接觸了「特勞特定位理論」後，便迫不及待地把「定位」提上日程。厚德(特勞特定位中國 機構)為西貝出具了一份定位報告，建議「拿掉莜面村，改為西貝西北民間菜，強調90%的原料來自西北的鄉野與草原。西貝今後的使命就是開創一個新菜種—— 西北菜」。賈國龍很興奮，話語間給人的感覺是「一下子找著了北」，2011年便一口氣開出17家店。在此之前，西貝一年開店數量的最高歷史記錄是8家。

但是一年之後，賈國龍發現這種精確到數字的定位執行起來，幾乎等同於畫地為牢：「90%的原料來自西北鄉野和草原，搞得供應鏈變得非常複雜。而且我們一開始不知道90%的槓桿到底有多長。」

這是一個蹺蹺板原理。假如西貝使用10種非西北的原料，就要用90種西北食材;按此比例類推，30種當地食材要有270種西北原料相匹配。因為新鮮蔬菜、蔥、姜、蒜、醋、醬油等調味品必須本地採購，所以「90%做起來還是真有難度，非常大的難度」。

新開的17家店表現也不盡如人意，其中7家和賈國龍的預期相差甚遠，包括天津兩家，北京三家，瀋陽一家，還有上海一家。「開店挑戰不大，下面人對開 店的衝動太大了，只要給投資(就敢開)。我們有6個分部，新開的17家店，平攤到每個分部還不到3家店。但是想把店開好，挑戰很大。客人第一次來容易，用 廣告就可以把他叫來，路過看到也有可能來，撞進來的人也有。但是讓人來了之後，覺得體驗不錯，還想再次光顧，而且出去還傳播說你好，這是有難度的。」

這也帶出了開連鎖常見的一個問題，就是達到一定數量的店必然會遇到門檻，呷哺呷哺創始人賀啟光就認為20家店是個生死門檻。雖然賈國龍說，他很難具 體說出一個數據，但是西貝幾乎每年都在連鎖管理上過坎兒：「過完戰略的坎兒，又要過模式的坎兒，模式的坎兒過完了又要過管理的坎兒，管理的坎兒過完了，可 能回頭又得審視戰略。就是一個循環。」

「如果是過去的我，就會把責任推給下面的人：你們選的址，你們經營，你們怎麼弄成這樣?現在的我會反思，其實總部的責任非常大，尤其是我的責任非常大。市場環境變了，我們卻還是用老模式來應對新市場。」賈國龍反思的結果是，沒有吃透定位理論。他決定對西貝「二次開刀」。

先做到「去數字化」，「90%的原料來自西北鄉野和草原」，改為「草原的牛羊肉，鄉野的五穀雜糧」。同時，「西貝西北民間菜」更名為「西貝西北菜」。全國接近60家西貝店正在進行LOGO和標識大換血。

同樣遭到淘汰的還有掛在餐廳牆壁上的西貝民俗照片。賈國龍覺得，畫面中正在剪紙的老太太會給人傳遞落後、貧窮的信息，這種暗示把原本對西貝不太感興趣的年輕人阻擋在外：「具體換什麼我還不知道，但給人傳遞的信息要更加時尚、有現代感一些。」

年輕人對西貝不感冒的原因當然不是因為牆壁上的圖案。賈國龍擔心，年輕人覺得西貝的人均消費比較高。光顧西貝的常客一直以來就以三四十歲以上的人群 為主，他們注重健康，喜歡原始口味。賈國龍把西貝定位成一種聚會餐廳：「就是朋友、家庭聚在一起，隨便吃點，吃個特色。商務宴請也有，但不是主流，我覺得 檔次還是不夠。」

他還發現一個問題，4人以下到西貝來吃飯都很難點菜。人們吃中餐的習慣是多點幾道菜，而西貝的菜量一般都很大，如果多點菜，人均消費值自然被推高。賈國龍把西貝現有菜單的結構形容為一個又窄又低的門框，「全擠在中間，高不上去，低不下來」。

但「模式的關鍵就是菜單，結構、價格和口味能不能被更多的顧客接受」。為此，賈國龍頻繁地召集分部經理，商量怎麼改菜單。

首先，他要降低門檻，這不等同於降價。為了能讓客人在心理價位區間多點幾道菜，西貝以後的大部分菜都分大小份。羊排拆成小塊，即使就點一份，幾個人 也能分享。這主要是為了照顧散台客人，賈國龍甚至希望能解決一個人的就餐問題——比如客人花30塊來一碗羊肉泡饃。其次，縮小兩個價格區間的間隔。舉個例 子，假如以前單品菜式的價格以50元和30元居多，現在西貝會增加40元價格的菜式。賈國龍說：「這使得目標客戶群更寬，口味更廣，價格也更親切，進來的 人就多了。」

當然，這對於西貝來說，並不是沒有挑戰，尤其是對廚房管理和標準化的考驗。賈國龍也意識到了其中的含義，所以在引進廚房設備方面不惜重金。

比如一道正宗的西北烤肉，是使用新疆的饟坑烤出來的，同時需要配備一名經驗老道的師傅。一道生烤羊排，老師傅花15分鐘，經過一番眼花繚亂的操作，便可做出令人垂涎的美味。但是這讓賈國龍犯難：「假如我開一千家店，總不能請一千多位老師傅吧?」

他鼓勵廚師「解放思想」。端上一台德國烤箱，把老師傅生烤羊排的經驗進行分析和提煉：溫度、濕度的變化，時間的掌控。當他們成功複製了傳統做法的產 品出爐之後，立即鎖定這個程序。從此，西北生烤羊排，不需要饟坑，也不用經驗老道的手藝人，只需摁下烤箱啟動鍵，就把個性化的手藝變成了標準化的工藝。

李云義每年都組織餐飲企業出國考察，學習國外的技術，參加各種廚房設備和食品機械展。在已有的8次活動中，西貝派人參加了4次，是參加人數最多的單一品牌客戶，累計出國30多人。

前不久李云義在日本發現了一種土豆削皮機，每小時能加工一噸半土豆，相當於100多人同時開工。他知道賈國龍一直在找這樣一台機器，就把視頻發到了微博上：「這是特意為賈國龍同學拍攝的。」

(本刊記者劉岩對此文亦有貢獻)

小包子大生意 巴比饅頭如何賣到10億

http://www.yicai.com/news/2012/09/2054097.html
每個人都在包子鋪裡買過包子，但你考慮過包子鋪一年能產生多少效益嗎？

來自上海的巴比饅頭（包子和饅頭在上海統稱饅頭），就將傳統的小包子做出了大生意。2011年，其門店總營業額達7億元人民幣，預計2012年將超過10億元。董事長劉會平的計劃是5年內銷售額突破30億，門店數達到3000家。

包子、饅頭作為中國傳統早餐食品，多見於零散的路邊或社區早餐店，絕大部分是個體經營，口味各異，不成規模，更談不上品牌化經營。巴比饅頭的成功， 就在於 它將早餐包子做成了大家耳熟能詳的品牌，實現了標準化、連鎖化經營。在早餐的外賣經營模式中，目前還沒有其他品牌達到這樣的規模，巴比是這個行業名副其實 的領軍者。

劉會平的創業之路並非一帆風順。他來自安徽，20歲不到就離開家鄉做面點生意，由於缺乏經營管理經驗，剛開始的生意一直很慘淡。1998年，他來到上海，繼續做面點，起初狀況也不好，店舖開了關、關了又開。

但他一直沒有放棄，一直在改進配方、總結經驗，直到2001年，這些年積累的經驗見到了明顯效果，南京路上的點心店逐漸火了起來，並且在2002年開出了第二家、第三家店。

2003年，巴比饅頭正式誕生。劉會平在這一年確定了品牌化、連鎖化的經營思路。這個想法來自他對麥當勞、肯德基的思考，「麥當勞、肯德基無非就是 漢堡加 可樂，它就能做到在全球開連鎖店。中國的包子並不比漢堡差，完全可以像麥當勞一樣，實現品牌化、連鎖化經營。關鍵不在產品，而在於用什麼樣的理念、管理方 法去經營。」多年經驗和對麥當勞的研究，讓他意識到了這個行業的巨大空間，於是開始進行品牌策劃，並著手解決產品的標準化問題。

強化終端管控

連鎖經營的關鍵在於實現產品和管理的標準化。在這方面，劉會平做得十分謹慎。新品牌確定後，他並沒有急於擴張，而是先建立中央工廠，以實現產品的機 械化、 標準化，同時摸索、總結門店經營管理經驗。到2005年，巴比饅頭才開始推行加盟政策，至今，在長三角地區已經有1000餘家門店。

加盟商追求利益最大化，導致產品和服務偏離標準，是連鎖經營普遍存在的問題，也是可持續發展必須解決的問題。巴比饅頭的應對之道是加強對加盟門店的供貨能力。

大多數門店售賣的所有產品，都是由中央工廠配送的，包括包子、米糕、豆漿等。在這個模式中，門店其實只是承擔了終端銷售的功能，從而嚴格保證了各門店產品的一致性，也確保了食品安全。

在這個模式中，中央工廠是巴比饅頭的中樞，也是其實現標準化、連鎖化經營的根本保證。不過，巴比饅頭完全實現產品的標準化作業，還是在冷凍麵糰技術攻克之後。面點行業有一個特點，若想連鎖經營，就得做到產品便於保存和運輸，因此不得不考慮冷凍問題。

巴比饅頭用三年時間攻克了冷凍麵糰技術，實現了「生胚」速凍，這樣門店只需要醒發和蒸熟的操作就可以了。這個技術保證了產品口味與現蒸的基本相同，更重要的是，實現了從餡料到產品的完全標準化作業。這在中式面點行業中尚屬首家。

這個模式也基本上解決了食品行業人人自危的食品安全問題。集中採購、集中生產、集中檢驗、冷鏈配送，通過這些環節，巴比饅頭將可變因素牢牢控制在公司總部。

不過，在有些門店，巴比饅頭也存在另外一種模式：中央工廠配送餡料，包子現場製作，包子外的其他產品則全部由中央工廠配送。劉會平坦言這個模式是有 缺點 的，包子餡料的多少，外形好看與否都會給產品帶來影響。之所以沒有全面推行冷凍麵糰，是因為麵糰速凍再醒發後，口感稍微有點不夠鬆軟。而此問題也正是巴比 饅頭急需突破的問題。

食材作保障

對於連鎖食品企業來說，標準化是必修課，好產品是前提。對於巴比的產品，尤其是銷量最大的包子，劉會平頗有自信，「一方面包子更適合中國人口味；另一方面，巴比饅頭力求產品的新鮮、原汁原味，而新鮮的、原汁原味的產品才是最好吃的。」

劉會平對產品的自信來自兩方面：一個是配方，一個是食材。配方是長期調整、完善的結果。前期他曾花了五六年的時間，吃遍了上海所有相關的點心，不斷琢磨上海人到底喜歡吃什麼口味，應該怎麼做才最好吃。

不過，作為大批量生產的工業化食品，更重要的還要有食材作保證。在食材方面，巴比一直嚴格採用優質原材料。豬肉和蔬菜是巴比饅頭兩大原材料，豬肉是上海第一品牌愛森牌豬肉，愛森採用的是無添加劑的豬飼料，因此豬肉確實好吃，但價格也要比一般品牌高出30%到50%。

為保證新鮮，豬肉也都是頭一天才宰殺的。蔬菜則來自4個定點蔬菜基地，每天早晨被送到中央工廠，經過手工揀菜後，進入四十幾米長的專業蔬菜清洗機，經過6道工序，才作為餡料使用。

巨大的增長空間

目前，巴比饅頭60%的銷售來自早餐銷售，消費群體主要是個體消費者。劉會平介紹說，在後續發展中，團餐將成為巴比饅頭一個非常大的營收來源。「巴 比饅頭 將會成為酒店點心的中央工廠。因為酒店請面點師傅做點心成本高、產量又少，很不划算。另外，學校、工廠、醫院的食堂，也將成為我們團餐的銷售對象。」

巴比目前沒有大力開展團餐業務，關鍵在於中央工廠的產能跟不上。新的中央工廠建成後，會立刻拓展這方面業務。巴比饅頭目前正在籌建新的中央工廠，預計在2012年底建成，佔地100畝，投入達3億元。

巴比饅頭目前只進入了上海、蘇州、無錫、常州、南京、杭州、寧波七個城市。2014年，計劃進入北京，開拓環渤海地區市場，然後是珠三角地區。巴比 饅頭近 兩年每年的開店數達200到300家，按這個速度，隨著北方市場和南方經濟發達城市的開拓，每年開店數可能達到700到800家。

劉會平的藍圖不止於此。他已開始進行第二個品牌的運作，在上海已經進入試運營階段。新品牌叫「樂兒心吧」，定位於快餐加休閒的E時代餐吧，目前特色 是顧客 自己用iPad點餐，強調消費體驗，顧客可以在餐廳觀看3D電影等。劉會平說他在思考怎樣融入更多現代科技的東西，讓消費者在這裡體驗前沿科技。

更長遠的規劃是，劉會平希望巴比饅頭可以實現農業、冷鏈物流、電子商務和動漫文化四個產業鏈的延伸。

賣菠蘿包賣到上市的茶餐廳

http://www.yicai.com/news/2012/12/2366485.html

在23年前買下翠華後，李遠康面臨的是香港市場中激烈的價格戰。為了逃離這個不利的狀況，他決定把翠華變成一家賣得更貴的茶餐廳。

翠華餐廳終於在香港證券交易所敲響了鐘聲。

11月14日，這家公司以每股1.89至2.27港元，16至19倍市盈率的招股價發行。在掛牌交易首日的上午，翠華的股價即上漲了13%。

在中國香港，茶餐廳的發源地，2011年，翠華已經是這個市場裡最大的品牌，市場佔有率也只有大約3.2%。這個分散而且已經擁擠的市場很難繼續保持高速擴張。

相比於其它茶餐廳，翠華已經是一個愛擴張商業操作更充分的品牌——以前這些中西合併的茶餐廳只是解決周邊範圍裡，普通收入階層日常三餐以及早、午茶的地方。

從2010年駱國安——現任翠華餐廳CEO——上任後，這家公司就開始了擴張，餐廳分店數目從2010年3月底的13家，增至現在的26家。在這期間，為了支付新店設計及裝潢上的投資，翠華的資本開支也從2010財年的1500萬港元，升至2012財年的6330萬港元。

這一高投資的原因是翠華對自己的定位。區別於原來的很low的茶餐廳形象，給中產階層服務讓它成為客單價最高的茶餐廳——平均每單消費金額74港元（約人民幣56.69元），是香港一般茶餐廳的兩倍。

1989年，現任翠華餐廳董事長李遠康從餐廳的創始人手中買下這個品牌。那時茶餐廳完全屬於中低檔的飲食場所，顧客多為收入中下階層的人。與低檔競爭的日趨激烈相比，中檔或以上的茶餐廳幾乎沒有。「經營10年有了一定基礎之後，我們決定提升市場差異，做高檔的茶餐廳吸引中層消費者。」李遠康對《第一財經週刊》說。

他首先決定在選址上吸引更多的中層消費顧客。1998年，翠華在鋪租高昂的中環蘭桂坊附近開設一家24小時旗艦茶餐廳——完全不同於傳統茶餐廳晚餐後不營業的規矩，它不打烊。前往夜店聚集地蘭桂坊玩樂的年輕人都喜歡在喝酒之後找一家餐廳吃宵夜。而且，翠華改良過的西式點心和招牌魚蛋粉吸引了不少顧客。隨後，翠華的分店在銅鑼灣、尖沙咀等寫字樓密集和潮人出沒的區域陸續開張。

為了降低店舖租金的增長風險，翠華的管理層分別以個人名義買下了中環和牛頭角等分店的店舖。2003年「非典」期間，翠華還以較低的租金租下多個店舖，並簽訂了長期租賃合同。

在香港的茶餐廳，高峰時期幾撥互不認識的人在同一張桌子上「搭台」消費是很常見的事，因此一般的茶餐廳也會爭取在店內放下儘量多的桌子以容納更多顧客。但如果翠華要做高檔的茶餐廳，那麼逼仄嘈雜的環境不會是它的目標中層消費顧客所能滿意的。他們注重一定的隱私度，如果是商務午餐，也不希望自己和客戶的對話淹沒在旁人的高談闊論之中。

李遠康決定在翠華餐廳裡增設包廂。

翠華的包廂通常只對消費金額更高的VIP顧客開放，儘管並未設置最低消費，但由於包廂的環境鼓勵三五成群聊天的人坐得更久，所以他們點的菜也會較多。表面上看，每個包廂所佔面積更大，似乎不符合一般茶餐廳桌子放得越多越好的經營規則。「但如果只是佔用2至3張普通雙人桌的面積，卻可以吸引消費水平更高的顧客來吃飯，這仍然是個賺錢的做法。」香港餐飲聯業協會主席黃家和對《第一財經週刊》說。

美即：一張面膜如何賣到10億元？

http://www.iheima.com/archives/42143.html

【導讀】你可能見過美即面膜無處不在的廣告，但你可能不知道這家創立於2003年的公司，2010年即在港交所上市，2012年營收突破10億元，它每月為全國1000家屈臣氏店面貢獻數萬元銷售額。而掌舵人佘雨原的夢想更大：將美即打造成一個50億規模的企業。他有何秘密將一張面膜打造成如此大規模的企業？

以下為環球企業家雜誌報導節選：

2003年，佘雨原與幾位合夥人創建美即面膜。對於內地消費者來說，面膜剛剛進入人們的視線。一年前，OLAY在淨白瑩采系列產品中推出美容煥采面膜，首次將織布式面膜引入中國，佘雨原是少數從中嗅到商機的人。

可採之劫

2005年之前，SK-II曾是中國內地、台灣和韓國等地的護膚品類銷售冠軍，而面膜則是SK-II除「神仙水」之外最受歡迎的產品。在外資面膜品牌高舉高打之際，本土品牌亦暗中耕耘。但贏得競爭並非易事，本土擴張首當其衝的難題是渠道。當時，超市大賣場業態亦在形成中，除此之外，其餘零售渠道羽翼未豐。以屈臣氏為例，2003年，其全國只有50家店，當時最易被忽略的銷售渠道是藥店。「深圳那時五六十米就有一個藥店。」佘雨原回憶說。佘注意到一個現象—1999至2003年間，以藥店為首的OTC通路曾孕育出規模龐大、主打中醫藥概念的保健品市場，品類涉及美容口服液、豐乳霜、婦科洗液、眼貼膜等。佘在此階段帶領團隊以「總代理」的身份與生產商可採面膜合作，從無到有一手打造了可採品牌，後者年銷售額迅速超過5億元。

這一銷售奇蹟亦加速雙方合作關係的破裂速度。2002年中，可採全面中止與「總代理」的合作。進入而立之年的佘雨原突然面臨「無貨可賣」的窘境。一夜之間，佘雨原就面臨生存危機—資金迅速枯竭，團隊亦被迫解散。

「之前其實有很多預兆，但我們總認為他們不會這樣做。」佘雨原說。在佘看來，由於企業的供應鏈條上分工不明確，可採做了很好的營銷案例 ，但最終卻成為失敗的企業案例。「我們做營銷策劃很興奮，但『總經理』角色是缺位的。 廠商永遠覺得我可以自己來幹。」 佘雨原解釋說。

彼時被可採掃地出門的佘雨原處境尷尬，受此衝擊，他不得不把團隊從數百人裁減至40餘人。「最難受是有的人跟我說，這月可以先不給我開工資，我還跟著你做，行嗎?。」有人曾傳言稱其在代理可採時私下做自己的產品，為了自證清白，他曾整整一年不涉足任何護膚品。壓力之下，佘雨原曾數次在廁所痛哭。

波折才剛剛開始。「被動創業」的佘雨原急於證明自己，僅三個月後，他就推出一款名為「火鶴藍」的潔陰產品。新品上市後，佘才發現僅深圳市面上就有超過一百個品牌的婦科洗液，而他之前只知道潔爾陰、婦炎潔—最終該產品宣告失敗。

美即之旅

佘雨原不得不屢敗屢戰，他當時推出一大堆產品，全拿出來幾乎能擺滿整張辦公桌。為了在面膜市場打開局面，佘雨原還曾專攻百貨商場專櫃，彼時間連他自己都在懷疑——「商場專櫃怎麼可能只賣面膜呢?它的銷量根本承載不了櫃檯成本。」而在超市渠道，面膜多片式捆綁銷售的價格和包裝亦很難脫穎而出—每盒面膜售價高達70-80元，單品的單價過高阻礙了銷售。

美即上市之初一直採用5片式包裝，這一策略並未在藥店和百貨商場專櫃取得突破，商超亦銷量平平。但佘雨原堅持鎖定屈臣氏渠道—2003年，屈臣氏門店數量不及百家，與數以萬計的藥店數量相比微不足道。「不進屈臣氏的話等於你的策略、實施就會走形。如果先做沃爾瑪，或者先做家樂福，都不能支持到快消化與護膚品專業化的結合，只有屈臣氏能做到這點。」 佘雨原解釋說。

當時，進駐屈臣氏的面膜品牌寥寥無幾，屈臣氏亟需新鮮血液。

但如何進入屈臣氏卻是美即團隊的頭等難題。後者實行嚴格的末位淘汰制，若市場表現太差則會被下架。美即進駐開架式面膜市場時，貨架上早已堆滿西藏紅花、素兒、八杯水等品牌，美即並沒有形成品牌區隔，進店時機也不夠早，佘雨原再次受挫。

屈臣氏進駐條件非常苛刻：銷售扣點約35%，賬期為3個月。除此之外，品牌商亦需承擔公攤費用，遇到新店開業或是印刷DM單頁等情況，供應商都要向其支付一定費用。此外，屈臣氏的稅票制度非常嚴格，開稅非常繁瑣，它要求具體到單品明細，這也限定了供應商的財務必須做得非常精細。

香飄飄：一杯奶茶如何賣到24億元？

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【幹貨】如何把1斤枸杞賣到2000塊

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1225/57394.html

農業企業土一點不怕，農業企業小一點也不怕。但是如果農業企業不性感，它就沒有了市場價值。性感是什麽呢?性感就是魅力，性感就是價值，性感就是吸引我們的理由。本文據李誌起在2013艾格農業年會暨第五屆中國農業投資論壇上發言整理而成，我今天主要講一粒枸杞，它創造了一個奇跡，用現在很時髦的一句話，稱之為逆襲。從這粒枸杞的故事跟大家講一講農產品如何做性感營銷。一說農產品，我們很多時候都會把它等同於土特產，甚至土的掉渣東西怎麽跟性感沾邊呢?我覺得農業企業土一點不怕，農業企業小一點也不怕。但是如果農業企業不性感，它就沒有了市場價值。性感是什麽呢?性感就是魅力，性感就是價值，性感就是吸引我們的理由，所以從這個意義上來講，我給大家分享的案例恰恰是一個華麗轉身的過程，從原汁原味的土特產，現在變成了非常吸引眼球的明星產品。如何把1斤枸杞賣到2000塊過去三年時間我們把枸杞從一斤20塊錢賣到了200塊錢，又從200塊錢賣到了2000塊錢，是什麽力量助推枸杞發生了翻天覆地的變化?過去寧夏的枸杞是沒有包裝的，或者所謂的包裝停留在塑料袋這個水平上。過去的半年當中枸杞發生了兩次變化，我把它稱之為1.0時代的革命和2.0時代的革命，枸杞行業提出了一個鮮明的概念免洗枸杞，我把它稱之為2.0時代。到了去年年底，我們發現免洗枸杞也不能讓枸杞賣的更好，也不能讓這個企業得到更好的回報。要提升它的價值，走出寧夏，走到全國，需要我們找到核心價值，還要給它一個與眾不同的名稱，以及找出差異化的賣點。說實話產品本身非常有特點，但是比這個產品特點更重要的是我們故事應該怎麽講，我們在研究企業的產品資料當中發現，每年第一波下貨的枸杞是最受追捧的，營養價值是最最高的。枸杞行業沒有人意識到，原來枸杞還可以有一個新的品種叫頭茬枸杞，所以頭茬枸杞概念的提出，讓這個包裝含著金鑰匙出生了。這個產品成功的把枸杞從20塊錢提高到了296塊錢，當它在試銷階段的時候，15天賣了10000盒，超出了廠家和經銷商的期望，造成了斷貨的局面。今天，營銷所有的核心應該以消費者的關心為出發點。大家看到這組數據，是我們聯合中科院對這一粒枸杞進行了詳盡的分析。它充分表明頭茬枸杞的營養價值比一般的要高的多。所以當這款產品上市銷售的時候，很多消費者一看這表就下了決心，就知道同樣的購買枸杞，但是這款枸杞顯然它的含金量要高的多。所以在我們身邊很多產品或者很多產品當中，其實你深入的挖掘都有這樣的亮點，這樣的數據是消費者最關心的。一粒枸杞還可以變得更加有價值，更加有魅力，形象變得更性感。剛才我講到2000塊錢的枸杞，最重要的賣點在什麽地方呢?我們發現在所有枸杞銷售當中，包括其他的土特產銷售當中都有一個問題，那就是在食品安全特別嚴峻的情況下，消費者對產品品質有永遠的興趣願意了解。我們做了非常深入的研究，在整理數據的時候我們突然發現，這個枸杞它能夠經受755項技術指標的檢測，這幾乎是行業里面最嚴格的檢測標準。在我們營銷人員的眼里這是黃金，這是寶藏，這是鉆石。我們把這個數據做了深入的分析，發現這是一個完完全全的零殘留的枸杞，完全沒有重金屬超標。有了這一點，我們在當地政府的支持下，提出了一個叫小產區珍稀枸杞，2000塊錢的枸杞誕生，刷新了寧夏枸杞有史以來最高零售價格的記錄。而且在高端人群當中它仍然是供不應求的。通過這麽一個簡單的小故事。我想告訴大家，你們一定也有這樣的資源，有這樣獨特的產品。但是如果沒有營銷，如果沒有性感出彩的營銷，它就是普通的土特產而已，我們沒有必要讓這樣一個土特產搖身一變打造全新的價值體系。電子商務時代，我的三點體會所以在今天我們從這粒枸杞說起，我想跟大家分享我的三個經驗，我這三個經驗我相信一定跟在座的很多人有共鳴。在今天進入電子商務時代以後，我們有三個非常重要的體會，第一個體會，今天的農產品或者說今天的土特產，今天的食品飲料，如果要想獲得最大市場份額，一定要堅決鎖定黃金一代作為我們的目標消費人群。如果我們首先就沒有把人群搞進去，賣給誰，這個問題沒有想明白，我們很多營銷會偏離方向，為什麽?在我們的研究當中，我們發現現在25歲到40歲這個年齡群是最具有購買能力的，也是最有品牌鑒賞能力的消費群體。所以說近幾年來我們都是在這群人身上下工夫。我們越研究越覺得這群人非常有價值，他們的消費能力很強，同樣的他們的超前消費意識也很旺盛，更重要的是他們的購買力確實很強。所以你會發現大眾農產品賣給了大眾人，高價值的農產品主要賣給我們所說的黃金一代。如果說農業企業不敢把自己的目光定義為這樣的人群，我認為是沒有前途的。老年人對價格太敏感，大眾人群對價格也太敏感。原因是什麽，在根源上我們犯了錯誤，對人群的判斷。我的第二個體會是，從現在開始農產品的營銷一定要堅持以O2O營銷模式作為我們的主攻營銷方向。看一看現在中國兩個行業的代表型企業，一個是海爾，一個是蘇寧，都已經完全把自己的業務模式調整為線上和線下相結合。我覺得從我做15年營銷的經驗來看，我覺得這個一定是大勢所趨。而且我們傳統的農業企業做O2O模式，更有你的優勢和機會，只不過你要快速的轉型，從思維上到團隊上要完成這個模式的對接。大家看O2O模式就是一張笑臉，如果你能夠把線上和線下打通，你的銷量有可能會迎來翻番的增長。剛才我給大家講枸杞的故事，其實它在當地創造過一個銷售奇跡，這家店叫中國枸杞博物館，創造了年銷8500萬的銷售額。大家說這個已經很不錯了，在一個地方一年可以賣8500萬，今年到目前為止它在線上的銷售已經突破了3000萬，明年再造一個博物館，再造一個奇跡翻番，我覺得是完全有可能的。所以線上和線下一旦打通，它的想象力是無窮的。現在每一個去枸杞博物館參觀的遊客拍二維碼都得到獎勵，由此我們可以鎖定每年有30萬的遊客進入到我們的數據庫，每年線上線下的客人真正做到源源不斷。所以前兩天中國已經發布了4G牌照，中國的手機上網速度、通訊能力會有質的飛躍，相當於我們從羊腸小道，跑到了高速公路上面，它一定會給我們的消費者營銷帶來巨大的機會。可以說以後像我們畫的這張圖，社會化媒體的各種手段都可以通過手機輕易的獲得，產品信息、品牌信息、價格信息、廠家信息。其實在手機寬帶時代已經完全可以實現，所以我們內部有一個大膽的論斷，再不談O2O你可能就OUT了。從現在開始我任何一個客戶都要求他必須考慮嶄新的營銷模式怎麽做。我的第三個體會，做農產品一定要堅持以戰略新品作為突破口，也包括在座的很多企業家在內。我一直在提倡一個觀點，做了十多年的營銷以後，有兩句特別重要的話想跟大家分享。第一句話叫產品是企業最大的戰略，過去我們熱衷於空談戰略，每年都要重新制定戰略，但是我現在發自內心的認為，產品應該是我們企業最大的戰略。第二句話是產品創新是企業最重要的核心能力，一個企業說自己有核心競爭力，體現在什麽地方呢?如果你都不能體現在你能不斷的叠代，不斷的推陳出新，推出新產品。這個能力缺失了，這個企業的根基一定是不穩健的，這個企業的前景一定是值得人擔憂的。剛才有不少投資機構的領導，我們在一起交流，如果你投一個企業，這個企業沒有這種能力推出新產品，你看到的只是它的現狀，你看不到它的未來。在這樣思想的引領下，這幾年我們一直努力於把農產品的故事講好，把農產品的魅力加強。通俗地講，現在做農產品有三句話特別重要，第一句話一定是抓新，第二句話一定是抓眼，第三句話是一定抓口碑，如果這三個東西做好了，你的產品想不火都很難。怎麽叫抓新呢?要求洞察消費者的痛點、興奮點和癢點，農產品、食品安全這麽危機、這麽嚴重、這麽有問題，你講任何問題都不應該忘記站在產品的立場上、品質的立場上打動他。所以這三抓，我剛才講枸杞故事當中大家都可以體會到，這個水果真的發生了什麽變化嗎?每但是一個好的故事，一個好的背景的挖掘，卻讓它的身價翻一番。所以從這個概念上來講，我非常願意和大家一起在未來的日子里面工作努力，把中國的農產品的營銷做的更好，而且我也發自內心的認為，對於絕大多數的農產品企業來講營銷是你們最大的短板，這一管急需我們大家一起加油，把它補上，謝謝大家。解決問題，從發現問題開始，黑馬新農業研究小組呼叫你。歡迎各地的新農業創業者參與到我們的新農業QQ群（群號： 310942450），大家一起來研究，一起一起來發現。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：李誌起 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天

【案例】泡饃賣到曼哈頓：西安小吃如何轟動紐約街頭

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0103/57626.html

“西安名吃”賣的是最普通不過的泡饃，不同的是把店開到了曼哈頓，還經營的紅紅火火，並且能吸引兩類完全不同的顧客：一類是初來乍到的中國移民或者遊客；另一類是完全沒有中國血統也沒到過中國的粉絲，這部分人群占到他們顧客的一半以上。i黑馬覺得，“西安名吃”的成功必有其原因，如“店長”傑森所說，經營的秘密是去抓住這些特定顧客們喜愛的東西。“他們會重視一個裝飾有一條條飛龍和金色大鳳凰的大宴會廳嗎？我不認為曼哈頓的人們會那麽重視。人們在乎的是那些更加實實在在的東西，在乎的是你出售的東西。”每天中午，前來曼哈頓中城這家面積900平方英尺的“西安名吃”餐廳就餐的顧客都要排隊等候30分鐘。很多來排隊的顧客或許對西安，這座中國西部陜西省的省會城市、兵馬俑的故鄉並不熟悉。不過他們卻都知道這個城市的招牌小吃――香辣孜然肉夾饃、涼皮或者扯面以及羊肉泡饃――這要歸功於“西安名吃”在紐約市開設的6家分店並在不同飲食習慣人群中越來越高的人氣。其中一些比較有名的顧客包括安德魯•席莫(Andrew Zimmern)和安東尼•波登（Anthony Bourdain）這兩位旅遊美食節目的主持人。25歲的傑森・王（Jason Wang）和他的父親大衛・石（David Shi）是“西安名吃”的兩位老板，對小王來說，開設這家餐飲連鎖店既是他的商業興趣，也是一件對他個人具有重大意義的事情。傑森出生於西安一個熱愛烹飪的家庭，他生動地回憶起了“泡饃”（饅頭泡在肥美的羊肉湯里）的味道，他的爺爺在他小學的時候就給他做泡饃。像大多數中國家庭一樣，傑森的家人也總是在假期里聚在一起準備一頓盛宴，經常以西安的特色菜肴為主。在1990年代末期移居美國之後，對家鄉味道的懷念讓傑森和他父親萌生了利用爺爺的秘密配方制作食物的想法。經營西安小吃是這種思鄉之情的副產品。在餐飲業從事了各種各樣的工作之後，2005年，傑森的父親在紐約皇後區亞裔人士聚居地法拉盛（Flushing）開設了他自己的珍珠奶茶館，另外還出售手工制作的西安特色小吃。“當時，這甚至不是為了賺錢，”傑森回憶說，“我們自己懷念這些小吃，我們想在家里吃。因此，它湊巧就成為我們現在制作和出售的東西。”但時機的選擇是對的。2005年左右，中國北方地區出現了新的美國移民潮。他們為之前以粵菜為主的美食圈帶來了新的風味。在紐約，那些地方特色小吃變得如此受歡迎，以至於“人們開始前往法拉盛品嘗這些美食。”傑森說。沒過多久，小王的父親就意識到他制作的食物要比珍珠奶茶館更有利可圖。2005年末，他用自己的積蓄在法拉盛開設了第一家“西安名吃”。店面又小又簡陋，位於Golden Mall地下，僅有兩個員工，至今依然存在。來自傑森爺爺絕密配方的香料和醬汁分別由20多種材料調制，成為這家小店的制勝法寶。傑森在大學畢業後不久就加入了這個家族企業。在聖路易斯華盛頓大學（Washington University）獲得的商科學位讓他在塔吉特百貨公司（Target）找到了管理庫存這麽一份體面的工作。然而作為在大學期間就任職於一家網站開發初創企業賺取自己零用錢的人，與其說傑森是一位白領階層的辦公室經理，倒不如說他是一名企業家。不久，他發現自己在紐約要從頭再來，虛心學習這個家族餐廳運營的方方面面。他一天要站13個小時，扯面、幫客人點餐、清潔衛生，甚至要用嬰兒車運送食材。“（員工們）曾經在給我父親打完電話之後忘了掛電話。他們一群人正在議論，還說，老板的這個兒子很差勁，他什麽都不會做。他動作實在太慢了。”傑森回憶起這個艱難的開端時笑著說。然而，傑森帶來的卻是未來發展的宏偉願景。雖然西安名吃帶有中國特色，但傑森從來沒有將這門生意限制於中國社區的小圈子內。他把大多數中國餐廳的失敗歸咎於他們在定義市場的時候，以他們狹隘的目光擴展業務。“（中國）人總是認為唐人街就是整個世界，”傑森說，“每個人都把註意力放在怎樣跟唐人街這個微縮世界里的那些‘南方人或北方人’競爭，而不是我們如何在美國與其他類型的餐廳競爭。”傑森考慮到了更廣泛的消費者。從他與那些非亞裔朋友在美國的成長經歷中，他意識到很多美國人尋求的並不是一種特定類型的食物，而是口味純正的食物。作為一名大學生，傑森不怕麻煩地和他的同學們去搜尋正宗美食，無論是中國菜、還是墨西哥、美國或地中海美食。因為曼哈頓匯聚了全球的飲食文化，它與大學的環境非常相似，那里有很多思想開放的年輕人喜歡冒險體驗不同的食物。傑森非常自信，只要他們能夠保持他們產品的質量，西安名吃就能在曼哈頓甚至在曼哈頓之外找到它的顧客。他的想法是對的。在四年里，西安名吃四家新的連鎖店相繼紮根於曼哈頓中城、唐人街、紐約大學附近的聖馬可廣場（St. Mark’s Place）和布魯克林的威廉斯堡。另有一家可以坐著就餐的餐廳――Biang!制作BiangBiang面，也於2012年在法拉盛開業。這些餐廳都經營快餐，店面很小，每家餐廳的座位不足35個，食物價格極為低廉――一個肉夾饃賣3美元；一大碗牛肉面的售價還不到8美元。保守估計，這家連鎖店僅曼哈頓中城的店鋪在平常的工作日里每年就能吸引14萬消費者，這意味著它每年的營收至少有110萬美元。與眾不同的是，他們的餐廳能吸引兩類完全不同的顧客：一類是初來乍到的中國移民或者遊客；另一類是完全沒有中國血統也沒到過中國的粉絲，這部分人群占到他們顧客的一半以上。這家餐廳的名氣也吸引了電視制作人安德魯•席莫和安東尼•波登。他們在旅遊頻道的“奇妙美食之旅（Bizarre Foods）”和“天下美食（No Reservations）”這兩檔節目中都對西安的特色小吃做了專門介紹，現在店里的電視上會播放這些節目。今年，傑森贏得了兩項飲食大獎，薩加特（Zagat）的“30名30歲以下：紐約市餐飲界後起之秀（30 Under 30: NYC’s Food World Up-And Comers）”和“2013年度食客青年才俊（The Eater Young Guns Class of 2013）。”傑森認為規模迅速擴大既幸運又不幸。他知道要想穩步實現增長，就不得不對管理和運營進行改善。自那之後他將店里的電腦軟件進行了升級、對員工進行標準化培訓，並采用實時營收控制系統。他還重新整理和翻譯這些菜單，采用更加直觀的表述，如“spicy and tingly（辛辣刺激）”或者“cold skin noodles（涼皮面條）”，取代了難懂的中文名稱。為了能夠讓顧客們輕松獲取這些信息，傑森除了在各個餐廳的盛大開業典禮上發放免費食物之外，還在Facebook 和Twitter等社交網站，最近又在Instagram上――不斷發布信息，這是他宣傳戰略的一部分。可是，現在面臨的更大挑戰是滿足急速上升的需求。傑森回憶道，過去，一小盒生面團能夠滿足一天面點的用量。但現在要好幾大桶。三年前，他預先考慮到來自擴張的這種壓力，他開始在布魯克林建立一個5,000平方英尺的廚房，那里有十幾個員工，晝夜倒班，現在它可以為每家店鋪需要用到的面條、醬汁和肉進行大量生產。這種方式不止令產品質量標準化，餐廳烹飪和服務的速度也顯著加快。最近，傑森又萌生了機械化生產的想法。可是，他從中國引進的涼皮制作機器要麽生產出很差的產品，要麽就幹脆無法正常運轉。直到現在，西安名吃出售的所有產品依然為手工制作。給他們的食物增加了85%風味的那些秘制配方和醬料又是如何制作的呢？那些依然是由他的父親在家完成，雖然傑森本人現在已準備好承擔這一責任。隨著西安名吃的發展，關於如何吸引到更多的顧客，討論之聲不絕於耳――租借更大的店面，少放辣椒以迎合美國人的口味，保持店內空氣流通、播放輕柔的音樂，比如用中國的古箏來取代吵鬧的說唱音樂。但是傑森從來都不熱衷於盲目擴張。“在這個世界上，沒有人能夠滿足所有人的需求，除非你出售空氣。”一直堅持迎合特定群體和保持食物正宗口味的傑森說道。“不是所有人都喜歡說唱，但是對我而言，我想要吸引的這部分人就是――更年輕、更有冒險精神，他們不介意在他們的生活中、音樂中還有食物中稍加些辛辣味道。”持續發展的關鍵，正如傑森指出的，是去抓住這些特定顧客們喜愛的東西。“他們會重視一個裝飾有一條條飛龍和金色大鳳凰的大宴會廳嗎？我不認為曼哈頓的人們會那麽重視。人們在乎的是那些更加實實在在的東西，在乎的是你出售的東西。”傑森計劃在紐約市開設更多餐廳，並繼續直接管理這些店鋪。他已經拒絕他父親提出的特許經營想法，因為傑森認為這樣只會降低產品的質量，並攤薄利潤。他願意發掘的一條新途徑是提供活動用餐，因為很多人在網站上提出此類咨詢。或者是拓展到新英格蘭。最近在洛杉磯“食客龍威虎將（Eater Young Guns）”活動中進行的廚藝表演吸引了一大批觀眾，傑森對於擴大餐廳規模很有信心。  相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：Heng Shao | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微