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十五年前，中國業者大量擴充產 能，一場聚酯加工絲的殺戮戰場，淘汰了一大群台灣業者。當時的集盛紡織選擇了不一樣的路，這十年來，紡織業被稱為黃昏產業的年代，集盛營收卻能夠成長三 倍；而且除了金融海嘯那一年之外，還維持了十年發股息給股東的紀錄，成為台灣最賺錢的尼龍廠。

民國四十九年，葉守焞跟蘇家兄弟蘇阿琳、蘇信三人就來到了迪化街，從布商開始，到一起創辦了集盛，今年，剛好是創業五十年。

最關鍵的一年！對抗中國搶市，八十四年往上游走

十五年前（民國八十四年），是集盛最關鍵的一年，集盛董事長葉守焞說，當時集盛以生產聚酯加工絲為主，那時中國開始急起直追。

葉守焞當時判斷，如果不選擇變，殺價競爭勢不可避免。放在集盛眼前的有兩條路，往上游走，從加工絲往上做聚酯；第二條路走尼龍加工絲的上游，做尼龍粒。兩條路各有利基。

但第一條路做聚酯，將遇到強悍對手，甚至可用路上有猛虎來形容；有台塑集團王永慶、華隆翁大銘、東帝士陳由豪。

往尼龍粒走就是藍海嗎？其實未必，這條路上除了台化，還有新藝、力鵬、福大等相繼投入。集盛有生產尼龍加工絲的優勢，可以垂直整合，所以，可以試著走下去。

最危險的一年！金融海嘯堅持開工，保住原料供應

十五年後，部分業者一個個出局了，集盛壯大了。民國九十七年金融海嘯就能看出集盛的本事，那年尼龍原料己內醯胺（CPL）跟著原油大漲，七月每噸飆上了二千六百美元的天價，接著金融海嘯發生應聲大跌，十二月跌到了每噸一千二百多美元，上下居然報價差距有一倍。

「CPL連裝貨都沒有裝貨，就打四折，集盛平均存貨有三十幾億元，」葉守焞說，光庫存跌價損失十八億元。那時，台灣吹起了停工風潮，葉守焞做了一個大膽決定，盡可能的開工，並把產品賣出去；每噸二千六百美元買的，用一千八百美元賣出去。

「自由落體，它要掉下來的時候，你在那一段抓住，就可以不必落到地下，就可以避掉損失；再抓住，又可以省掉一點損失，」葉守焞說。這年集盛虧近十二億元，是上市以來虧損最多的一年。

這是一種智慧，一種求生存企圖心所淬煉出來的智慧。原來台灣因投入尼龍粒的業者多，CPL僅有一家中石化供應，產能遠遠不足，於是有六成需要靠進口。

集盛開工率是台灣最高的，效果就出來了，集盛繼續買CPL，上游供應商也能夠繼續營運，減少了損失。說好聽是危機中患難與共，說穿了就是維持買賣紀錄。

因為石化界有慣例，你原本每月買多少，例如三千噸，下個月還能買三千噸。但一旦不提貨了，等到景氣恢復，想買料門都沒有，一切重新開始，甚至還要用高出市場價的方式來進貨。

果然隔年出現了大反彈，集盛不僅因為維持開工保住了員工士氣，也因為原料供應無虞，成為當年台灣最賺錢的尼龍粒廠。然而，光光取得原料並不能保證企業的獲利能力，本身產品也要有競爭力。集盛又憑什麼跟別人不一樣？

葉守焞說，一定要靠自己，同樣的機器，就是能做出不同產品來。這就台灣廠商的本事，例如下游客戶有天馬行空的想法，潛水衣是尼龍做的，如果能加入竹炭，可在水底保溫。但要在纖維中加東西，並不容易。

要試產，得先停機，但連續性生產的機器，一停就是損失，機台少、彈性高的台灣業者，這點就是優勢了。

接著開始試做，要一百公斤的樣品，可能要兩千公斤的原料去試做，大大小小集盛一年要試個二十次，重點是，開發了，市場未必就會歡迎，但集盛照樣做，光尼龍絲應用有六十多種規格。

紡速是兩岸第一！每分鐘跑五千公尺，比高鐵還快

元大投顧研究員何耀仁說，集盛的尼龍絲高速紡技術是台灣頂尖的，中國找不到第二家。以速度來說，每分鐘可以跑五千公尺，比台灣高鐵還要快，中國廠要是跑三千公尺就很厲害的。秘訣就是尼龍粒是由研發、由創意開發出來的。

現在放在集盛眼前的，就是ECFA能不能降尼龍的關稅，增加競爭力；接著的問題是，在中國尼龍生產技術往上追上來的時候，集盛要如何繼續拉開距離。所以，葉守焞說，眼前是春天來了，但還要專心專業，繼續找未來的生存方法。

棋盤上，走上絕路、失掉大半江 山，竟反而重獲生機，越走越順……。

印象裡，這是小說《天龍八部》裡才有的情節，在真實商場上，卻是華邦的寫照，若不是兩年前的一場打擊，華邦電子，恐怕到現在還走不出DRAM（動態隨機存 取記憶體）產業困境。

過去華邦被視為DRAM概念股，從二○○○年到二○一○年十一年間，華邦有七年賠錢。

但從去年第四季開始，華邦電已成功把標準型DRAM的比例降到零，是第一家成功退出標準型DRAM市場的公司，轉型做提供電視、手機等使用的利基型記憶體 產品，而且從○九年第四季到今年第二季，華邦已連續七季獲利。

今年標準型DRAM的價格下滑，華邦過去同行如茂德、華亞科等DRAM廠接連陷入危機，華邦卻已不受影響，今年上半年，華邦稅後淨利三億八千萬 元，EPS（每股稅後盈餘）○．一一元。「如果奇夢達（德國記憶體大廠）還在，我們應該還在做DRAM。」華邦董座焦佑鈞接受本刊專訪時說。

一場破產危機……助華邦撤出賺少賠多市場

原來，一場破產危機，就是華邦轉型的關鍵轉折。

其實，華邦早就想過轉型。「○二年，我們就已決定退出標準型DRAM市場了，」焦佑鈞說。華邦二○○○年賺一百億，二○○一年賠一百零六億，前一年賺的 錢，又全吐回去了。

華邦嘗試多角化經營，除了標準型記憶體外，還有邏輯IC等其他三個部門。

「退出標準型DRAM的決策，一點也不難做，」焦佑鈞說，「我要的是穩定獲利的生意，」看清DRAM景氣變動大，華邦並不像其他廠商一樣借錢擴產，但規模 小，景氣好時只能小賺，景氣差時，其他三個部門持續獲利，賺的錢卻不夠DRAM事業部賠。

焦佑鈞不是沒想過，完全撤離標準型記憶體的可能性。只是，第一，拿掉了占比高的標準型DRAM產品，工廠一大半產品就會不見，「怎麼填產能？」第二，如果 不繼續和合作夥伴奇夢達合作生產標準型DRAM，就得不到奇夢達技術授權，因為這技術，還可以用在其他特殊型記憶體上。

一個重要合作案……讓賺錢部門反拿不到資源

華邦是在○二年跟奇夢達開始合作的。後者開出的條件是，和華邦簽五年長約，用華邦產能換奇夢達先進製造技術，華邦等於不用花一塊錢，就能取得比自己現有先 進二代的技術，用拆帳方式分享獲利。但有很長時間，華邦卻反而變成幫奇夢達分擔風險，DRAM價格下滑時，華邦在標準型DRAM的事業，不但做白工，還要 跟著賠錢。

這場合作案，讓華邦資源完全錯置。直到○八年華邦總產能不到三萬片，虧錢的標準型DRAM用掉全部產能二分之一，最重要的十二吋廠也拿來生產標準型 DRAM。賺錢的邏輯、NOR Flash等事業部反而只分到有限資源。

華邦如其他DRAM廠般陷入泥淖，直到○九年除夕前。

一個關鍵性決定……不填補產能，買技術轉型

當天奇夢達宣布破產。「那天下午五點宣布的，」焦佑鈞還記得，留下的問題是，一半產能訂單蒸發。「這是十年來最大的surprise（意外），」焦佑鈞 說，面對金融海嘯，連分擔風險的夥伴都倒了，公司策略都得從頭再想過，焦佑鈞坦言，他考慮過工廠停產，以求脫困。

「那年初二，所有主管都在我們家過年，」焦佑鈞回憶，「是我最難忘的一個年，」夜以繼日的討論。外界原本預測，華邦要再找個技術母廠，才能填補原有的 DRAM產能空缺。

焦佑鈞卻決定，標下奇夢達四六奈米的技術，自己掌握記憶體製造技術，用在其他記憶體產品上，同時撤出標準型DRAM市場。

奇夢達的新技術雖然在標準型記憶體不是最新，用在特殊記憶體產業，卻仍比對手領先一到兩個世代，沒有標準型DRAM夥伴，原有的賺錢單位，才能自由運用最 先進的十二吋廠產能，比原來用的八吋廠更省成本，獲利跟著提高。

華邦資源重組後，終於變成利基型產品掛帥的企業。

焦佑鈞坦言，「有些事（指奇夢達破產），是塞翁失馬，焉知非福。」○九年，華邦創下十一年來第二大虧損，第二年卻賺進三十五億元。

「如再來一次，我十年前就會把各事業部切開，」焦佑鈞說。十年冤枉路，焦佑鈞繞了一大圈，卻在金融海嘯的大危機，等到重新出發的機會。

【延伸閱讀】華邦終於擺脫賠錢貨惡名！

2000年至2010年的11年間，有7年賠錢'09年創11年來第二大虧損，隔年卻賺進35億資料來源：公開資訊觀測站

有一次我遇到一家公司，三個合夥 創業者，分別具有三種特殊的專業，而這三種專業又正好是那個行業成功的核心關鍵能力，再加上這三個創業者都是意念單純、道德高尚的人士，彼此分工合作，運 作非常良好，我發覺這家公司真是超完美組合，我判斷他們創業必定會成功。因此，我一再向這三個人表達我的誠意，並盼望他們開放一點股份讓我投資。

當時這家公司剛創業不久，還在賠錢階段，聽到我的投資意願，他們表示感激，但因還在賠錢，不好接受我的投資，等狀況好轉，有機會再開放我入股。

聽到這個答案，我確定他們是值得信賴的人，我就更鍥而不捨的追蹤，誠懇的表達我的參與意願，就這樣我追蹤了三年，終於得到投資的機會。後來這家公司果真十 分成功，幾乎年年賺一個股本，而我的投資，也得到豐厚的回收。

描述這個故事，並不是要炫耀我成功的投資，而是這背後隱藏了一種努力，這種努力，大多數工作者鮮少具備，只有少數具有創新能力的人才會擁有，值得探討學 習。

這種能力就是想像力。想像力就是除了看懂表面的現象與已知的事實之外，還能推展未來的可能變化，透過重組各項訊息，增添不同的條件與要素，使已知的事實， 出現結構性的巨大變化。有想像力的人，往往看到與一般人不一樣的世界，因而也常常做出和一般人不一樣的判斷與作為。

以這個投資案為例，事實明顯簡單，那是一家賠錢的公司，而且離賺錢很遠，只看當下，根本不值得投資。但我不只看表面，我還看他們所具備的核心能力，我也看 他們的品格操守，也看他們之間的互動，我確定他們有專業、值得信賴，再加上合作良好，這樣的公司具有成功的要件，所以我從現在賠錢的生意中，看到賺錢的可 能。我回歸生意本質的原點，再運用想像力，判斷這家公司前景無限。

這就是想像力，想像力須超脫現實，預演未來可能；想像力也是非線性思考，要有不連續的創新能力；想像力講究的不是百分之百的肯定，而是不確定的可能，我花 了非常長的時間學習想像力，努力讓自己擺脫凡人的窠臼。

想像力可以用在各種地方：個人的生涯規畫，有想像力才會有超凡的人生可能。執行日常事務，想像力會讓我們突破原有的方法，創造新的流程。開發新產品，想像 力會跳脫既成的生意模式，產生「不連續的創新」。尋找投資機會，想像力更會讓我們從賠錢中，看到賺錢的可能，而得到最大的回報。

以我自己的經驗：想像力不是能力，而是態度，當我對已知不滿，當我對常態不滿，當我對大家都一樣的結論生氣，我就會發揮想像力，最終看到想到異於常人的現 象與結論。

何飛鵬部落格：feipengho.pixnet.netPOPO原創：www.popo.tw/users/feipengho

這是第一次，台塑集團不參與旗下 DRAM廠華亞科投資。這個花掉台塑集團上百億金援的事業，終於止血第一步。

二月二十二日，華亞科董事會決議，通過私募案，以每股六‧五五元價值計算，募資五十億元。這些股份全由全球第三大DRAM廠——美光買下。美光超越台塑集 團的南亞科，擁有近四成股份，成為華亞科第一大股東。

繼二○○九年，爾必達買下力晶股份成為合資公司瑞晶大股東後，這是第二宗DRAM外商取代台商，成為合資企業大股東的案例。這對華亞科大股東台塑集團而 言，乍看是短多。爾必達宣告破產後，DRAM產業局勢再次改變，美光在這個關鍵時刻投資華亞科，準備大舉進攻市場。

南亞科會再金援嗎？自己財務需要，應該不會

台塑集團過去多次「金援」華亞科。南亞科總經理吳嘉昭坦言，「華亞科向台塑借了不少錢」，根據華亞科財報，二○一一年華亞科向台塑集團累積借款一百八十億 元，華亞科獲利狀況不佳，光是過去四年，就賠掉了新台幣六百多億元。

美光接手華亞科後，二月二十四日，本刊記者採訪吳嘉昭，「以後還會不會借錢給華亞科？」本刊記者問，他說「應該是不會」，他補了一句，「即使要，也要跟美 光商量。」他坦言，這一次台塑集團不再投資華亞科，因為「南亞科自己財務有需要，無法支應私募。」（編註：南亞科因為負債比高達八成，需要現金改善財務結 構，已經沒有多餘資源。）

吳嘉昭對華亞科未來樂觀，「債務解決後，華亞科將可以自給自足，不需要借款。」

不用再靠母公司金援，這條路，華亞科走了好多年。二○○一年科技股泡沫時，台塑集團曾計算，若要結束DRAM事業，「要花掉七百到八百億元」，最後因為景 氣轉好放棄。○九年金融海嘯時，華亞科原有的技術母廠奇夢達破產，台塑集團決定「自力救濟」，金援華亞科，由奇夢達製程轉換為美光製程。

透過轉換製程後，華亞科成功「黏上」美光。美光財務長佛斯特（Roland Foster）公開表示，「華亞科的技術，就像美光自己的工廠，」美光最先進的DRAM技術，同時在維吉尼亞的自家工廠和桃園華亞科的工廠投產。

爾必達宣布破產後，短期影響不大，長期對華亞科有利。摩根士丹利二月二十四日報告也指出，二○一二年華亞科要由虧轉盈，仍不太可能。

但睿騰總經理王安亞觀察，爾必達走到破產一途，表示日本政府和東芝不支持爾必達，接下來爾必達只有和美光合作，或和大陸合作兩條路，「華亞科是美光最重要 的DRAM製造中心，」王安亞說，一旦爾必達靠向美光，將會是由華亞科出面整合爾必達的DRAM製造，甚至接手美光NAND Flash製造，「成為美光的記憶體製造中心，」未來空間更大。

對美光而言，則是做到一筆不吃虧的精算生意。

美光打什麼算盤？逢低布局，撿便宜產能

精算一： 撿到低點股價入場。這次私募，美光是趁景氣谷底，低價買到華亞科股權。兩年前，華亞科每股股價約為二十五元，一路下跌到去年十二月，每股四元的低點，美光 買進的價格，已逼近金融海嘯時華亞科股價的最低價。（編註：二○○八年十一月，華亞科每股曾跌到六‧九元）

精算二：取得華亞科低成本產能。去年第四法說會中，美光財務長佛斯特也表明，「華亞科對美光有重要價值（Inotera is highly valuable to us）。」美光的策略，就是不斷買進比別人更低成本的資產，降低製造成本。王安亞估計，華亞科用美光技術製造DRAM，比美光自己做，還便宜兩成到三成。 美光的算盤是，即使未來市場不如預期，美光仍能透過賣股出場，風險不大。

精算三：逢低布局，等待Win 8商機。美光的投資是為了抓住今年DRAM產業商機。法說會當中，美光表示，Ultrabook將帶動新一波換機潮，Windows 8「將刺激大家使用更多的記憶體。」美光還舉例，現在開發出的智慧型恆溫器，就裝有五百 MB的DRAM。為了拿到更有競爭力的成本，美光才選在這個時候投資華亞科，搶進三十奈米製程。

三年內，台灣兩家DRAM合資公司紛紛轉為由外商主導。我們，該如何看待此事？正面來看，這是台灣加入美日聯軍，擺脫DRAM「慘」業的機會。

現在，即使位居第三名和第四名的美國美光、日本爾必達的市占率相加，也只贏過第二名韓國的海力士不到一個百分點，更遑論是最大勢力三星。「台灣有機會成為 關鍵少數，」王安亞說。

只是，身為台灣兩兆雙星，並向銀行團借貸近新台幣千億元的台灣DRAM產業，為何會走到非要賣掉主導權，才能存活的地步？是我們更該思考的事。

林益世事件讓「國營事業浪費、沒有效率以及人謀不臧的貪汙舞弊」舊記憶又重新被喚起，不管藍綠哪一黨執政，國營企業的問題一直未改善，聲望低落的馬總統，如果真想追求「歷史定位」，改革國營事業將是他「扳回一城」的最後機會。

撰文‧張瀞文、葉揚甲、鄭淳予行政院前祕書長林益世遭爆料，向中鋼下游商地勇公司索賄未遂，地勇因而遭斷料，林益世涉貪風暴，越演越烈，中鋼角色飽受質疑，社會也發出改革國營事業的聲音。

「國營事業一直擔負有重要的政治任務，需要積極配合執政黨的政策與施政，這一點不管藍營或是綠營，哪一黨執政時都一樣！」一位曾經在國營事業位居高職，現已轉為民間企業「董」字輩的經營者，一語道破「國營事業」在現行政治體制下所扮演的微妙、尷尬且怪異的角色。

最明顯的就是這次大選後，馬政府宣布油電雙漲，有官員私下就說「為了要贏得大選，選前油電凍漲十六個月，難道不就是今天油電必須雙漲的最主要原因嗎？」顯然政策或是政治人物過度干預國營事業的經營，是國營事業經營績效不彰的重要因素。

弊病一

政策干預影響經營績效

近日引起軒然大波的中鋼，過去幾年鋼鐵景氣大好時，很多下游廠商爭著搶貨，所以買賣中鋼鋼品額度，一來一往之間，往往每噸利潤高達三千元以上。立委羅淑蕾說，很多業者為了拿到額度，紛紛透過民代「施壓」、「關說」，這樣的傳聞在業界早已是公開的祕密。

但中鋼其實已經民營化，目前官股持股已經降至二一％，為何還會發生這樣的事情？因為在十一席董事中，中鋼的最大股東經濟部占三席，其餘八席則由中鋼轉投資公司指派代表。

換言之，官股握有更換中鋼董事長、高階主管的權力，因此對於來自黨政高層的「指示」，中鋼內部必須照辦。以這次林益世事件來看，連一個「爐渣」的分配都可以衍生這樣龐大的利益，更別說中鋼或是旗下一○三家子公司要投資、購併什麼公司，可能都需要上級「點頭」才算數 。

其中二○○九年中鋼旗下中鴻有一筆與安鋒集團旗下振安鋼鐵的購併交易，就讓一般投資人「看不太懂中鋼到底看上振安鋼鐵哪一點，願意用這樣的高價購併它？」 振安鋼鐵是曾叱咤港都的安鋒集團朱安雄及吳德美創辦的公司，朱氏夫婦二人靠著白手起家，一度集政商勢力於一身，權傾一時。直到九八年亞洲金融風暴，安鋒集 團經營急轉直下，負債高達三五六億元；加上集團資金往來複雜，財務體質早已羸弱不堪，朱氏夫婦更因涉嫌掏空而被求處刑期。

到了○三年高雄市議長賄選案三審定讞有罪，朱安雄逃亡海外，○九年初，振安鋼鐵歇業，隨後面臨法拍，被中鋼旗下中鴻子公司鴻立取得，朱氏夫婦攜手創建的政商王國終至瓦解。

依當時振安的主要營業項目及財務狀況而言，並不特別吸引買家注意，而中鴻卻願以四十五．九億元取得振安法拍資產；若加上○七年中鴻接手振安債權付出的二十二．二億元，共六十八億元，總金額占中鴻○九年實收資本額四○％。

由於中鴻付出的金額很龐大，加上振安賣相其實不美，讓外界對此購併案多所聯想，甚至業界人士也質疑背後恐有「大老闆」指使。

不過，據中鴻內部人員表示，追求綜效以及上下游整合，是購併振安的最主要理由。事實上，當時外界對這樁合併案所能創造的效益頗為看好，但事後回首，鴻立（振安後來併入鴻立）獲利卻遠不如預期。

一位專業人士認為，國內平板鋼除非是一貫化廠，不然競爭力都不強，主要原因就在於單軋廠技術層級不高，獲利受制景氣影響。

從中鴻○五年至○八年ＥＰＳ（每股稅後純益）大起大落的情形即不難理解，當年中鋼集團購併前，相信不至於未評估，一位中鋼卸任董座就說，在他擔任董事長任內，一直面臨有民代要求中鋼必須購併振安的壓力，顯然當年購併案背後的原因並不單純。

弊病二

轉投資事業衍生圖利爭議

半民營的中鋼問題不少，一年總預算共一兆六千多億元（相當於國家的總預算）的台電、中油，背後利益更為龐大。其中台電與眾多民營電廠之間的購電利益糾葛，則是國營事業衍生出的另一種面貌。

立委林佳龍就說，目前台電對外購電存在三種相當不合理的現象，包括向本身轉投資的民營電廠溢價購電、向民營電廠超量購電，甚至汽電共生廠向台電「買低賣高」等，他呼籲各界應注意「台電與民營電廠間不能說的祕密」。

怎麼說「買低賣高」？林佳龍表示，汽電共生都是民間一般生產事業（石化、造紙）附帶產生，是用蒸汽回收來發電，再進一步回收發電自用，而用不完的電就轉賣給台電；但是汽電共生業者利用「尖峰、離峰」時段「電價不同」，將電「買低賣高」給台電賺取暴利。

汽電共生業者把一天分成三班制，用電尖峰時刻，台電的電價高，就降低營運量，然後再把自己所產生的電，大約九成都賣回給台電，賺取高額獲利。

晚上離峰時刻，向台電購電便宜，公司再採取加班制大量趕工，向台電買便宜的電來從事公司營運，從中賺取利益，林佳龍認為此舉有聯合掏空台電的嫌疑。且台汽 電、台化新港廠、大園汽電、華亞汽電、長春石化、榮成紙業等六家汽電共生業者於尖峰時間的發電量，幾乎超過九成都賣回給台電，情況相當不尋常。

另外，就是台電虧了一屁股，旗下轉投資民營電廠，包括子公司台汽電以及台汽電轉投資國光、星能、森霸、星元等四家台電孫公司，卻因為賣電給台電而口袋滿滿，因此引起民營電廠的投資報酬率到底是多少才合理的爭議。

林佳龍表示，電廠投資大多屬專案性貸款，所以隨著營運時間拉長，貸款的比重也會降低；加上這幾年銀行利率持續走低，照理說，電廠的投資報酬率也應該要順勢調整才合理。

現在市場的基本放款利率，已從這些民營電廠一九九五年建廠時的七．六％，降到二○一一年的一．五二％左右，利率已降這麼多，合理報酬也應該調整。根據監察院調查報告顯示，因民營電廠投資報酬率未跟著利率調整，台電近五年就多了五十九億元的購電成本。

弊病三

過度投資造成無端浪費

過去台電從未積極解決這個問題，但今年油電雙漲引發民怨，台電因此從今年四月開始與這四家民營電廠溝通，要求民營電廠降價，不過溝通十次仍無進展，甚至最近搬出能源局，都沒辦法要求這四家民營電廠，將超額獲利回饋給民眾。

其實這四家民營電廠都是台電旗下台汽電持股超過三○％以上的孫公司，但現在這四家民營電廠堅持不降。台電連「孫子」都叫不動，對於後續要與其他五家各有財團企業在背後撐腰的民營電廠協商，立委私下普遍認為不樂觀。

全世界國家的電力備用容量率皆比照美國能源局的一五％，兩年前台電經專家研究評估後，認為台電的備載率也可減至一二％至一六％；但是台電近幾年因為向其轉 投資的民營電廠購電，導致備用容量率實績值大幅提高，○九、一○、一一這三年分別為二八％、二三．四％及二○．六％，遠遠高於一二％至一六％，也高於歐美 其他國家。

對於「備用電力過高」問題，國營會執行長劉明忠今年四月曾說，「備用電量就像高速公路的年節塞車，不能因為到了離峰時段，使用者變少，就斷定其為浪費」。 如果按照劉明忠的說法，那現在平均超過二○％的備用容量率，是不是就是以夏季最尖峰的用電時段來計算整體的用電量，才會出現「電力過剩」的問題？

對此林佳龍表示，備用容量率太高，就是代表台電本身的發電以及民營電廠的發電，加起來已經超過台灣實際的用電需求。

會有這樣的情況發生，主要是因過去台電預估的用電需求，其實是以當時的經濟成長所需電力預估，如果經濟成長率的預估一直拉高，預估的用電量就會提高，這時候就會有擴建電廠的需求，就會有超高的備載容量。

這就像是我們如果預估未來台灣人口會持續成長，所以必須多建幾條高速公路，但是實際上未來台灣人口走向老年化，人口只會慢慢減少並不會突然大增。因此如果現在因為一個過年塞車，就決定大興土木多蓋幾條高速公路，最後就會與多蓋電廠一樣造成浪費。

由於增加一％電力的備用容量，幾乎等於一百億元的電廠投資，所以最近幾年，台電的備用容量遠遠高於一六％，立委們質疑這當中造成無謂的浪費，甚至不乏有利益輸送問題隱藏其中。

弊病四

人事包袱及董監不當兼任

最後再看到國營事業的人事包袱問題。國營事業治理績效不彰，但其員工卻享有公務人員保障的薪水和福利，「國營事業肥貓」成為油電價格調漲聲浪中，最被質疑的一環。

台電、中油主管都曾在立法院公開表示，中油、台電員工平均薪水（不含獎金）月薪是七萬元，除了與現在一般大學畢業生的二十二Ｋ有天壤之別外，也凸顯中油、台電經營績效不彰、但薪水卻是水噹噹的「國營事業金飯碗」的不合理現象。

其實「平均薪資高」問題還小，躲在台電背後，民營電廠高層主管的位子，才是國營企業「大肥貓」真正隱身的場所，因為這些民營電廠高層，大多是由台電高層主管退休後轉任，繼續領取高薪。

監委葉耀鵬就說，「台電主要主管離退後轉任民營電廠的行為，表面上似乎沒有違反旋轉門條款；但是，當台電吃虧時，官員不積極為台電爭取，等到退職後，卻跑 到民營電廠公司擔任董事長、總經理，這雖然不能說是︽刑法︾上的期約，但這種現象讓人有很大的想像空間。」有移送司法機關調查的必要。

中鴻轉投資績效不彰

——鴻立鋼鐵近年營運情況 單位：億元年度 帳面價值 當年度認列

投資損益

2009 30.5 0.46 2010 27.5 -2.97 2011 28.3 -0.89 資料來源：中鴻合併財務報表誰讓鄒若齊回鍋？

中鋼董事長掌握旗下眾多轉投資公司人事權，藍、綠執政都想用「自己人」穩住影響力，面對大家都想咬一口的肥肉，中鋼「董事長」扮演關鍵的角色。

十年前，現任中鋼董事長鄒若齊因綠營執政，而從副總職位辦理退休，一度到華新麗華集團旗下子公司華新卡本特擔任總經理一職。藍營拿回政權後，他打破中鋼「退休後不得回任」慣例，回鍋接任總經理，引爆中鋼工會及內部強烈反彈。

根據《經濟部暨所屬機關（構）人員兼任公民營事業及財團法人董監事職務之遴派、管理及考核作業要點》規定，已辦理退休人員不得遴派公民營事業董監事職務，但年齡未滿65歲，基於業務特殊需要，經專案簽報核准者，不在此限。

對此民進黨立委李俊俋就說，鄒若齊2002年從中鋼退休後又回鍋，當時行政院確實就是以專案方式處理此樁人事案。

且鄒在10年1月22日回鍋擔任中鋼總經理，同年6月就升任董事長，同時把原本中鋼一名府會聯絡人，擴編成國會聯絡組「向上溝通」。8月份的第一次董事 會，中鋼就通過以10億元，買鄒的老東家華新麗華在中國常州且仍陷於虧損的鋼廠，當時鄒不避嫌的作法引起鋼鐵界一陣譁然，甚至最近爆發林益世事件當中牽涉 到的地勇爐渣標案，都發生在鄒擔任董事長任內。

李俊俋說，在林益世的錄音帶中，可以聽到他們想換掉當時的中鋼董事長張家祝，由於鄒若齊領有中鋼退休金，他要回鍋中鋼高層的人事案必須由行政院簽核，當時 的經濟部長施顏祥、行政院祕書長林中森，甚至行政院長吳敦義，是否就是經手鄒若齊人事案的關鍵人？似乎有進一步釐清的必要。 （張瀞文）台電年年大虧，民營電廠獲利卻一年比一年高——近六年台電與轉投資民營電廠盈餘狀況 單位：億元公司 2006 2007 2008 2009 2010 2011 台電 -2.00 -231.32 -752.20 -134.26 -268.29 -479.36 台汽電 5.54 3.83 8.74 9.90 9.24 10.38 森霸 6.16 6.07 17.18 17.13 15.16 17.86 星能 3.06 2.09 8.26 7.88 8.20 8.57 資料來源：立委羅淑蕾辦公室提供民營電廠專收台電退休高層人士？

——台電高階人員轉任轉投資民營電廠概況姓名 原任台電職稱 民營電廠職稱 起訖時間林文淵 董事長 台汽電董事長 91.07.01-97.06.30 林清吉 董事長 台汽電董事 94.07.01-97.06.30 李原宣 副總經理 台汽電董事長 97.07.01-99.12.19 蔡文魁 副總經理 台汽電董事長 99.12.20-迄今賴世章 副總經理 星能電力董事長 90.09.01-93.12.31 李甘常 副總經理 星能電力副總經理 94.01.01-97.03.31 林文淵 董事長 星能電力董事長 94.07.01-97.10.16 林清吉 董事長 星能電力董事長 97.12.20-100.06.30 徐懷瓊 副總經理 星能電力董事長 101.03.16-迄今林清吉 董事長 星元電力董事長 96.02.13-97.12.19 施弘基 副總經理 星元電力董事長 99.06.24-迄今李錦田 副總經理 大園汽電董事長 99.08.01-迄今吳宗曉 專業總工程師 國光電力總經理 100.09.09-迄今註1：高階人員為經理級以上註2：統計期間為91年1月至101年5月資料來源：立委林佳龍辦公室提供民營化成功案例：台船的再 生計畫相對於台電、中油虧損累累，前身為中國造船的台船，在2000年時資本額是110億元，負債卻超過270億元，全年虧損達65億元，一度是國庫沉重 的包袱。

當時剛執政的民進黨政府堅持執行再生計畫，裁員減薪並行，並引發工會強烈反彈抗爭，後來工會眼看公司快倒了，才不得不屈服。最後在政府設法支應員工年資結算金後，在2001年底幾乎裁掉一半，約1100多位員工，全面減薪35％，是國營事業史上縮編規模最大的一次。

當時中船的再生計畫曾經引發朝野、勞資多方爭執，其間曾改名為台船，又經過幾次波折，終於在08年12月以台船為名，正式在集中市場掛牌交易，順利踏出民營化的一大步。

從台船順利轉虧為盈、最後成功上市的例子證明，若非當年經歷過「痛徹心扉」的大裁員、大瘦身，台船可能撐不到2003年之後那一波全球造船、航運業的大多 頭，也嘗不到之後掛牌上市的甜美果實。 （張瀞文）中油、台電績效不佳，獎金卻不少！

——中油2008至2011年度經營績效獎金列支情形 單位：億元項目/年度 2008 2009 2010 2011 預算數 53.0 52.1 51.3 52.0

決算數

（月數） 33.1

（3.29月） 46.6 （4.60月） 47.1 （4.60月） 48.2

（4.60月）

——台電公司2008至2011年度經營績效獎金列支情形 單位：億元項目/年度 2008 2009 2010 2011 預算數 40.1 39.9 40.3 39.9

決算數

（月數） 64.8

（3.58月） 85.2 （4.60月） 84.0 （4.47月） 84.1

（4.34月）

資料提供：審計部

日本電信商軟體銀行(Softbank)， 十月十五日宣布耗資二百零一億美元，購併美國第三大電信商SprintNextel(以下簡稱Sprint)，創下日本史上金額最大的海外購併案。《財星》(Fortune)指出，自從一九八九年三菱以天價買下洛克菲勒中心以來，這可是日本企業在美國引發最大爭議的一宗收購案。

「我是男子漢，我想每個男人都想拿第一。」軟體銀行執行長孫正義在購併記者會上豪氣表示。雖然搭上日圓強勢有利購併的時間點，軟體銀行這次舉債兩百億美元買下債台高築的Sprint，還跨足毫無經驗的美國電信市場，此舉看來依然十分冒險。究竟孫正義心裡什麼算盤？

軟體銀行過去就是透過不停購併而不斷壯大。身為《 富比世》(Forbes) 日本第三首富的孫正義，不同於日本企業主普遍保守心態，他作風一向大膽。當前日本市場萎縮、日圓升值不利出口， 五年來日圓兌美元升值超過五五％， 此時收購美國公司不僅划算，更顯示跨足全球最大手機市場的企圖心。

再者，美國手機市場仍在成長中，日本市場卻是逐年萎縮。根據市調公司國際數據資訊(IDC)，二○○七年美國賣出一億八千二百萬支手機，去年賣到一億九千一百萬支；相較之下，日本手機市場從二○○七年的五千二百萬支掉到去年僅剩三千八百萬支。

算盤一：

打破美國雙頭霸主局面孫正義苦思多年想在日本海外拓展業務，收購Sprint可算一償宿願。從營收面來看，不難理解他為何選在美國插旗。《 華爾街日報》(Wall StreetJournal) 指出， 以今年第二季營收而言， 營收二百二十億美元的中國移動仍然是全球無線電信業老大哥， 美國Ve r i zon、AT&T則各約以一百五十八億美元、一百四十八億美元分居老二、老三。軟體銀行和Sprint則以一百二十億美元合併營收，緊追伏得風(Vodafone)之後，躍居全球第五大無線電信商。

不過，為什麼是Sprint ？這家一直是美國電信業後段班的公司，《富比世》指它過去五年虧損超過四百一十億美元，市場曾傳言韓國SK電訊和墨西哥鉅子史林姆(Carlos Slim)考慮收購Sprint，最後也都迴避這筆交易。

數年前孫正義投資過Sprint現任執行長赫斯(Dan Hesse)掌管的電信公司TeraBeam，兩人是舊識，對於打破美國電信市場雙頭寡占的局面也有共識。軟體銀行入主Sprint後，合計用戶數將達九千六百萬人，瑞士信貸(Credit Suisse)報告指「軟體銀行注入的資金將使Sprint提升頻譜資源，有利對抗美國電信大廠AT&T和Verizon。」孫正義也表示：「當兩大公司雙頭寡占市場，我們認為這是挑戰者的絕佳機會。」

歐洲工商管理學院策略學教授凱普倫(Laurence Capron) 及美國杜克大學策略學教授米契爾(Will Mitchell)認為，軟體銀行與Sprint聯姻有可能成功。軟體銀行在日本有拓展智慧型手機與行動網路的經驗，同時是購併老手，過去十年在亞洲經手上百件交易案，透過日本雅虎也經手過約五十件交易案。而且，軟體銀行默默在美國收購過數家小型軟體及設備公司。

算盤二：

提升原有豐富頻譜資源《華爾街日報》認為，軟體銀行選擇Sprint，其實也是看中Sprint投資的美國4G行動寬頻服務商Clearwire豐富的頻譜資源。東海東京證券分析師角田右介表示：「在電訊業，擁有越多頻寬就有越多優勢。」電信營運商總是爭奪由政府控制的頻譜資源，因為智慧型手機裝置越來越多、行動傳輸的資料越來越多，需要更快的網路環境。電信商能取得的頻譜資源，決定其覆蓋率、服務品質，以及最終的競爭力。

頻譜之爭在美國及全球近來的電信企業交易中至關重要。

十月T-Mobile USA與美國第五大電信商MetroPCS合併，便是著眼於合併後能提升頻譜競爭力。軟體銀行日前以二十三億美元股票收購小型競爭對手eAccess，亦是為了爭取頻譜資源，力抗日本電信業兩大敵手NTT DoCoMo和KDDI。

購併案公布後，Sprint旋即宣布將對Clearwire持股從四八％提升到五○．三％，藉此軟體銀行能增加對Clearwire控制權。惠譽國際信評(Fitch Ratings)認為：「軟體銀行入股Sprint，讓Sprint有充分資金運用彈性、選擇更多，更有機會將Clearwire當作長遠策略運用的籌碼。」

軟體銀行借助Clearwire， 更能加強4G無線傳輸服務的全球戰略位置。Clearwire使用的TD-LTE技術和軟體銀行在日本的4G網路建設相容，軟體銀行往後可在美日兩地同步推動4G環境。

而且，全球電信用戶數最多的中國移動同樣支援TD-LTE技術，中國當局未來計畫建置的4G環境也使用這項技術，此舉顯示軟體銀行更進一步向中國標準靠攏，等同美國、中國、日本三地都有一線業者為TDLTE技術站台，所用的頻段都是2.6GHz，有利為未來跨國漫遊協商鋪路。

《日本經濟新聞》主任研究員前田昌孝斷言：「在日圓貶值以前，現在是日本企業唯一可以冒險壓注的時候。」他認為日本企業不該再守成，應該大膽尋求購併，現在不賭的話，未來十年恐怕不會再遇上更好的翻身機會了。孫正義這次下重注，能否重現六年前購併日本伏得風轉虧為盈的成功經驗，值得關注。

年節甫結束不久，就立刻開始籌備端午節商品，經營老協珍品牌的海聖食品格外忙碌。這家在迪化街商圈已有逾八十年歷史的乾貨老店，二○○九年靠佛跳牆走出老街，跨入超商、量販超市、網路等通路，今年過年就賣出十萬份，一個月業績超過億元，成為市場上自產自銷總量最大的佛跳牆品牌。

一家以鮑魚、魚翅等乾貨起家的傳統老店，如何變身現代化通路中的佛跳牆領導品牌？這背後，是一段經歷「換腦袋」的轉型革新故事。

救業績，做年菜料理包超商鋪貨走超高價竟大賣

老協珍原是迪化街中最具代表性的南北商號之一。海聖食品總經理陳茂林說，二十幾年前股市正熱時，主做餐廳高級食材進口的老協珍也賺進好幾桶金。以海參為例，一年一千噸的進口量超過全台一半市占率。但後來，景氣下滑，高級食材銷量與業績比起極盛時期，大約減少六成至七成。

為挽救業績，老協珍在一九九二年從單純的食材乾貨批發，跨入加工領域。五年前又開始研發調理食品。

為什麼是佛跳牆？因佛跳牆正好是老協珍延伸本身優勢的最好產品 。這款料理，強調高級食材的豐富度，而這，正是老協珍的專長。此外，陳茂林也發現，佛跳牆雖然很多業者在做，卻沒有領導品牌，「說到羊肉爐，大家會想到雅芳，小籠包會想到鼎泰豐，但說到佛跳牆，卻喊不出一個品牌，」陳茂林認為，只要抓對定位就有機會。

以參、鮑、翅、燕等高級食材為主打的老協珍，決定定位在高價佛跳牆。○九年底，和統一超商合作，推出一份三千六百元的佛跳牆，在當時一般一份多為六百到九百元，超過一千元就算貴的超商通路，創下最高價，且銷售狀況比預期好，連超商都很訝異。

專門研究生活消費與商機的東方線上行銷副總監李釧如表示，現代人對於傳統名店、老品牌有一定的偏好與信任感，再抓住「過年可奢侈一下、吃好一點，」的心態，即使較貴但有好食材背書，加上通路的方便性，所以消費者願意埋單。第二年，老協珍甚至可賣到一份六千多元的價格。

只不過，雖然創下好口碑，事實上卻沒賺錢，「這種通路價格通常從（售價的）一半開始談，」海聖產品經理陳正威說，願意忍受虧損，是因為把其視為行銷宣傳費用，希望透過統一超商全台四千八百家門市的曝光，讓消費者重新認識老店品牌已經開始轉型。

展通路，進軍量販超市單價降低仍比均價高許多

建立老協珍在佛跳牆市場的知名度後，須把通路鋪得更廣。

但要把產品賣到其他超商會有問題。通路都希望該品牌商品為獨家販售。新天地餐廳執行副總黃彥中指出，對通路來說，供應者夠多，「A通路如果有這個品牌，B通路就不會想要，因它不差這一個。」所以以新天地餐廳出的佛跳牆為例，它也只在萊爾富超商販售。

而就算想在原有的統一超商通路賣更便宜的價格帶，一開始的高價定位卻成為束縛，因通路商在不同的價格帶已設定好不同品牌，老協珍想要進入其他的價格帶也有困難。

為突破通路限定獨賣困境，老協珍開始朝量販店與賣場前進。但先要突破的是定價，因量販店和網購客層能接受的價位不同，強調高價位的老協珍必須改變。

這曾在內部引起爭議。公司有一派認為，若要以老協珍品牌去推低價產品，恐拉低品牌形象，以及影響高價品銷售。

最後，陳茂林仍決定進軍量販店，推出不同設計與規格的產品，單價降低，但仍高出該通路平均價位許多。如在共賣二十種以上的佛跳牆且均價兩百、三百元的量販店，老協珍推四百九十九元產品；而在各品牌平均約九百多元的好市多，則推一款約一千五百元產品。「低價產品，相對分量減少，仍維持產品精緻定位。」陳正威說。

拚網購，跨出既有市場今年業績是去年三倍以上

今年老協珍也發展出網購銷售系統，佛跳牆整體業績是去年三倍以上，去年開始也已有穩定獲利。陳茂林說，如果只固守在既有市場，永遠都不可能有這種成長。而且，調理食品附加價值高，利潤逾兩成，也優於過去賣的乾貨與加工品。

掌握高級食材來源加上現代化工廠設備，讓老協珍在飯店和大型食品廠間抓到一個空白空間。飯店或名餐廳產能有限，以晶華酒店為例，全是飯店廚師當日現做，一天頂多做五百份。能大量供應的食品廠，講求效率，不講究食材。老協珍用較費工的製程，加上占優勢的食材，即使價格較高，但提供的價值讓消費者願埋單。

「品牌才是最後的根，」陳茂林說，現在老協珍已在佛跳牆市場攻下一城，下一步計畫推出不同的節令性商品，如端午肉粽和中秋節產品，去年先推出鮑魚肉粽試市場水溫，兩顆一組要價八百九十九元，在沒任何廣告宣傳下就賣出數千組。

現在，又有更多大型通路找上門洽談開發其他常態性商品。老協珍靠高價食材建立的品牌力，在一般產品上能否繼續發揮，需要時間證明。老店的冒險轉型故事，仍未完待續。