現實有兩個，一個是商業模式，就是簡單講怎麼賺錢。第二個是管理，我再一個上市公司的案例，這個案例很有意思，你們可以看比較，叫捷成股份，是做光電系統視頻資源管理的，包括高清的，這個老闆11年上市，上市之後一兩個億的銷售額，如果你現在還持有它的股票的話，你的資本增值在65%左右，兩年半的時間，很可觀。在他上市之前有一個同類企業已經上市了，這個行業領域規模不大，光電媒體資源信息管理，視頻音頻媒體資源信息管理，一共大的競爭對手就是五六家，有一家已經上市了，被上市公司收購了，大恆科技。我比較了這兩家公司發現了一個很有趣的現象，捷成股份從上市以後連續銷售和利潤增長率在50%多以上，而大恆科技這家公司在他上市的時候已經有了6個多億的業績，同類產品的當中，但是這兩年的發展基本上是為零增長，或者是增長很少，利潤甚至往下縮，這個現象我覺得和很快有意思。為什麼做同類產品的公司，打是同樣的解決方案，竟然在發展當中出現很大的分化，我們投好企業就是研究有沒有好的公司，這樣兩個分化我研究下來，自己覺得得出幾個結論，從純粹經營上來看，我可以看到兩個問題一是捷成股份在產品線和市場線上多元化去擴張，另外一個公司實際上維持。從經營說來看，這兩個公司最大的差別是大恆科技是一個大公司，20多個億的銷售規模，它把資源分散在各個產業當中，而捷成股份只做好一個事情，為客戶提供視頻解決方案，我發現一個好的公司無論你多好，我認為多元化如果掌控不好的話一定會失去你的很大競爭優勢，因為你的資源不可能，大家都認為是資金的資源，我不認為是這樣，這個資源更多是包括管理資源，假如你是一個老闆，我告訴底下三個人，我們要干三個事情，和一個老闆盯著一個事情幹，對下面組織結構和業務推動力是完全不一樣的，他們在這類產品的市場份額基本接近了，以前向相差三到四倍，兩年就趕上了，第一個就是因為關注，關注的目標不是戰略，而是從資金資源到企業老闆，到高管團隊，對於底下人的專注的程度。很多創業者在生存的早期，它不得不面臨一個問題，我要生存必須賺錢，我現在又不知道哪個錢是我可能賺得更好的，只要是市場給我錢，我賺到利潤就是我要做的。但是問題就來了，如果你是有奶便是娘，但是哪個娘有奶呢，你不知道，這就導致創業者不得不分散精力做不同的市場和產品的嘗試，試錯誤。你的資源分配如果過於分散的話，又不利於你的競爭力的塑造，快速成長的打造，做的人很多，答案肯定很多，但是我還是這樣想的，因為這個問題的解決方案讓我來理解就是是沒有理想，在我個人認為是如果你對你自己的目標有遠見的話，你對你為這個市場和客戶解決的需求有長期的規劃和目的的話，實際上有奶便是娘的問題偏會在這個目標層面被化解掉。公司的競爭，特別是小企業，不要看和大企業之間在資源層面有很大的區分，力度上的大小，但是只要你的專注力夠強，你的增長速度不一定比別人差。
關於現實主義的經營，我總結為經營模式和管理執行力，經營模式實際上就是你怎麼賺錢，怎麼盈利的能力，但是管理是我個人評判一個企業好壞的至關重要的因素。因為做生意的模式實際上是你在發現市場需求，解決市場需求當中會有靈活性的，但是好的管理才是你在競爭當中出位的一個重要因素，還是講剛才看到的捷成和大恆兩個公司，大家可以看到這兩個上市公司的年報。我個人認為大恆的管理方案方式和捷成有很大的差距，管理一是你的組織結構，組織力有關係，二是跟文化建設本身有關係，好的管理有利於創業團隊把自己的理想、戰略、目標經營模式推進下去的一個核心軸線。但是有一個問題讓我們在評估創業團隊的過程當中非常難以去把握的，就是怎麼才算一個好的管理。我們舉一個例子，還是講到大的環境，國民黨和共產黨發展的早期，一個組織都有管理，只要有組織就有管理，國民黨的管理結構和模式，組織形式，以至於他們的理念理想的執行能力，與我們共產黨的本身的管理機制有多大的差異，這種差異是怎麼形成的，這種差異的核心怎麼能夠導致我們在戰爭當中打得贏國民黨。因為管理本身是跟老闆的個人風格有很大的關聯，我見過有的老闆做事非常細緻，而且喜歡親力親為，這樣一種老闆就會帶來管理的風格，會看見他的公司很多的事情，包括以前的俏江南的老闆，據稱是連買醬油都決定。這樣的領導風格之下，它的管理結構就和另外很多的人都不太一樣，我自己最後評估的想法是這樣的，實際上驗證你管理的能力就是最終你在執行你的戰略目標的達成率上。我回過來講一下這個企業，在座各個企業都會做兩個事情，企業經營很簡單，我們都說創業很難，但是企業經營很簡單，就是四個事情，一是定方向，二是做預算做規劃，三是執行，四是反思你的執行預算和規劃。管理和預算和執行有關，為此我也研究過蘇寧電器的年報，有好多期年報了，好的管理是什麼呢?你的預期和預計，你的資源配置和執行從年初到年末，相差百分比，在20%30%以內能控制得了的，你的管理就很好了，如果說你今年定500萬的目標，最後到年底只干100萬，你管理就很差，為什麼以這個指標來評判呢?你們看上市公司就知道，如果一個上市公司的老闆對於明年的計劃、銷售目標、市場目標、產品目標，人力資源配置，產品配置非常清晰，目標感很強的話，最後執行的結果，如果相差非常大，因為是一個成熟企業，那一定意味著管理上出了大問題，在這個層面上，每個企業都有自己的管理風格，但是我是希望我所看到的企業，包括我們合作的所有創業團隊和企業，我們很多的投資模式都跟企業對於未來的經營預測有關係，我們很希望投資一個在管理能力上很強的企業，而這個評判在我的心目當中就非常簡單，就是老闆今年定的目標到年末之前達成率，這個達成率是一個非常體現精細化控制能力的管理上的重要考量標準。
最後，我個人對於企業成長發展一直在研究當中得出了一個經驗，我研究了很多企業，我們自己也投了很多企業，創業團隊往往都比較相對急躁的，人都是這樣的，人都是短視的，很多創業團隊會跟我們講，融了資金以後，今年做多少，明年翻一番，後年再翻兩番，後年翻三番，這個計劃出來以後，所有人，你可能是企業的創始人，老闆，但是無論是你還是你底下的團隊，還是我們投資人，如果這樣高速成長的基礎在那裡，他們能不能執行到，對我們來講都是一個疑問。我所得到的一個經驗，我發現所有事物的成長都不是突變的，馬云能起來不是因為馬云說我要做電商，三年以後他就變成這樣了，所有的事情都是逐步發展的。我研究過的一些好的上市公司，他們的發展週期，自己創業目標的時間大約在八年，從你開始放下工作，踏入社會，開始走自己創業的道路，你要成長起來，成長成為一個中公司的目標需要花八年的積累，有的人可能縮短一點，但是我認為沒有這個時間基本上是達不成一個中型和成熟企業的標準。我研究了變頻器行業，有四家在國內的上市公司，我看了這四家公司的成長過程，基本上都是八年，包括捷成股份，老闆從光電系統出來創業，一直到他上市花了八年時間。很多創業者對於企業經營的生命週期沒有一個具體的概念，我們自己是做投資，我們投資要想到投資回報率，投資本金，資本過程，我們基金本身是有限的，有時間限制的，我們在早期投資的時候為什麼看到大家很多外資基金都是十年的週期，浙江創投有天使基金，設了十年時間，為什麼不能是五年的時間就把一個企業做起來呢，這個原因不是IPO市場到底接不接受，IPO退出效率問題，不僅僅是這個問題。早期基金十年的標準不是我們國內定的，我以前也不知道為什麼，我研究了企業以後發現很多企業不是我們想像的那樣說馬上投了就可以增長了，不是那麼簡單的。關於這樣的一個，我是想對投資本身有一個評估的價值，第二個方面，我也是想告訴在座的創業者，剛才看了宣傳片叫堅持，我叫耐得住，我們投資人也會以這樣的心態，因為這是規律，或者是經驗，來評判我們企業的成長過程。而創業者不要過於心急了，我們說到管理，急了可能讓你的企業失控。如果和武漢的企業有合作機會的話，也是在企業發展的客觀過程當中有一個更好的認知，謝謝大家。