競爭該看對手或照自己節奏走？
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GS(14)@2010-09-26 12:56:472010-9-20 TCW
台大副校長湯明哲（以下簡稱湯）：在探討競爭策略時，「競爭者的節奏」是經常被提起的決策兩難，經營者到底該照自己的節奏走，不去理會競爭者？還是先看對手動作，再決定自己的節奏？例如，經營連鎖通路，商品定價要不要貼著對手走？開店地點要不要重複還是避開對手店面，什麼時候該出招刺激對手，雙方正面競爭？或者，想辦法將對手逼到死角，讓它將重心轉向其他地方？你是怎麼構思這個節奏？
阿瘦皮鞋總經理羅榮岳（以下簡稱羅）：我們連鎖業界有一句話，「連得快、還要鎖得緊」。鎖得緊，和總部的管理力有關；連得快，談的是和競爭對手的賽跑。
民國九十一年，阿瘦創業五十週年，那年我又悶又慌，對手當時已經開快一百家店，營業額逼近十億元，我只有二十多家店，做五億多，占（市場）不到一％。我想，鞋店會不會像便利商店一樣？以前（便利商店）是小店為主的分散型市場，後來卻變成四大體系，龍頭7-Eleven可以做到千億元產值。我告訴同仁，有為者亦若是，決定大舉開店，到目前阿瘦全台有二百三十家店，對手過去幾年店數卻迅速萎縮，可能是（對手）判斷上太過樂觀。
湯：你認為這是對手犯錯，還是你策略成功？
羅：我覺得它有犯錯，但我也沒多高明。阿瘦每年穩定成長，一年只開三十到四十家店，非常注意店所在的商圈選擇，雖是進入相同商圈，對手過去卻曾在同一條街開二店、三店，但我們沒有。因為我們還考慮如何和房東維持長期關係，這家店若過去五年換三種業態，表示這個房東堅持高房租，我們就不碰。
開店設點，跟著對手走準沒錯？
事後證明，我們的評估較精準，阿瘦七年開兩百多家店，關的店加起來只有個位數，對手卻關掉將近兩百家門市。
湯：在美國，漢堡王會先看對手麥當勞開在哪，再選在它隔壁開店。阿瘦選擇店面，會刻意選在對手隔壁，還是隔一百公尺避開它呢？
羅：我不能去管它（開店的位置），管它就容易做出不正確的判斷。我只會去看，商圈內哪裡是一線連鎖品牌最密集的地方，且房租相對合理。例如，在忠孝東路四段，我就不選SOGO百貨、頂好這側，我選對街三角窗，房租少三成，和房東也有二十年的長期關係，但對手似乎比較相信快速展店的法則，不太重視這些評估。
湯：意思是說，你的對手連得快、但鎖不緊？
羅：你知道它連得有多快嗎？九二一地震之後三個月，它開始快速展店，隔年七個月就開出七十個店，平均每三天開一個店，幾乎創下台灣連鎖店的展店紀錄。
別人展店，自己策略要跟著變？
湯：聽起來，你後來大舉展店，是受到對手的刺激？
羅：對，沒有錯！
湯：後來你看到，對手似乎在選擇地點判斷上有錯誤，同時，你也看到當時阿瘦營業額只占總市場一％，心想有一天也要變台灣連鎖鞋店龍頭，於是利用對手錯誤，達到成長的目的。策略上是這樣嗎？
羅：除了展店之外，說到競爭者的節奏，還有一件事就是廣告投資。後來我研究對手，它先求店數達到經營規模，再投入營收一到兩成預算，進行廣告轟炸，讓消費者感到震撼，相對你如果沒有投入這部分資源，品牌知名度對手就會後發先至。不可否認，阿瘦後來跟著去做廣告，也是被對手刺激到，它花兩億（元），我至少也投一億，所以競爭策略上，有些要跟，有些不必跟，才有差異性。
選點不管對手，那定價高低呢？
湯：你開店選點不去管對手，那定價策略呢？故意比它高、還是低？
羅：皮鞋市場大餅，男鞋占三成、女鞋占七成，阿瘦的營收構成，男女比也是三比七，對手商品比較講功能性、休閒導向，女鞋銷售比例一定比我少，也沒有正式的男鞋，因此，就定價來講，我男鞋產品較齊，定價就比較高；休閒鞋是對手的主打商品，我定價就比它低。至於女鞋定價，我參考的則是百貨公司主要女鞋品牌。
另外，阿瘦有時會做第二雙九十九元的促銷活動，對消費者來說幾乎是五二折，短時間炒熱買氣吸引顧客上門，可立即創造獲利貢獻。
湯：阿瘦做這樣促銷，對手會跟進嗎？
羅：它從來不跟，對手產品強調功能取向，甚至喊出全年不二價，和我七成營收來自女鞋不一樣。競爭是這樣，會因此了解彼此個性，就像夫妻相處一樣。
湯：當你充分了解對手個性，就可以採用對手不願、也無法反擊招數，這是相當高明的策略。
羅：我從來不會去想如何把對手逼到牆角，其實，有一個競爭對手存在是好事，也才有今天的阿瘦。它三天開一家店真的刺激我很深，以前我只執著在每個縣市的中正路開店，非得要的商圈才願意去，存在多大的盲點。事實上，阿瘦的品牌沒那麼高貴嘛！以前是不是都在睡覺？
我開始去全台各大商圈走，才發現，哇！原來沙鹿有一條這樣熱鬧的街，店租一個月才四萬元，比起台北開店至少要準備十八、二十萬店租成本，簡直太划算了，才開始著手準備展店資金，訓練店長。
我真的想過，如果沒有對手的刺激，阿瘦現在最多也許只成長一倍，開到四十家。
湯：看起來你的做法是，先研究競爭者，發現它開店過快的盲點，然後選擇和它相反的邏輯。除此之外，你還建立怎樣的競爭優勢？
羅：除了展店策略和商品面之外，服務力是阿瘦最重視的企業價值觀。阿瘦的售貨員一定會蹲下替顧客穿鞋，手還要伸進鞋裡看看合不合腳。TCFA（台灣連鎖暨加盟協會）每年都會選拔全台連鎖店的傑出店長，阿瘦兩百多位店長，曾包辦TCFA一年選出的三十多位傑出店長其中七席，比擁有四千多家店的7-Eleven還多，這顯示，我們確實下工夫在提升服務品質。現在，我們不只看對手，也看航空業如何做服務。
結論：談策略，先布局再將資源轉成競爭優勢，這都和競爭對手的優勢息息相關。競爭是馬拉松賽跑，競爭的節奏有時快，有時慢，有時要刺激對手，有時要和平共存，台灣鞋業零售市場的競爭可以看出兩強定位明顯不同，阿瘦看到對手每三天開一家店，卻不可能三天就訓練出一個稱職店長的盲點，況且擴充速度過快，加上砸錢廣告，最後一定是出現坪效不足、財務困難。後續投資的資源不足，營運狀況就開始往下走，阿瘦篤定對手策略上不會降價，財務上不能降價，不時就降價競爭搶奪市場，產品線的廣度也和對手差異甚大，但在廣告上採取跟隨策略。於是，在競爭的長期賽跑中，靠策略布局和優異的服務力，奪得前茅。
做新事業該看機會或能力？
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GS(14)@2010-10-09 18:13:372010-10-04 TCM
台大管理學院副院長李吉仁（以下簡稱李）：傳統產業轉型進行創新事業，企業常面臨機會與能力的考驗。既然要轉型，勢必尋找不同於本業的機會，但本業能力往往不足以實現新事業，因此需要外來專業經理人協助，然而，外來專業經理人卻常陷入在組織資源與文化，以及開創新局中取得平衡的衝突。南僑從生產油脂製品跨入餐飲服務業，如何面對這個兩難？你認為找到新事業機會較重要，還是要確保內部有能力執行重要？
南僑關係企業會會長陳飛龍（以下簡稱陳）：機會、能力其實我們都看。南僑轉型是從民國六○年代的多角化經營開始，我們能力有限，所以只選擇做相關的，市場相關、通路相關、製造方法相關、與文化相關。
也就是說，企業裡面的人不會因為多做一件事，背離了原來的價值和做法。因為有四大相關的考量，不像其他傳產公司，跳脫核心進入運輸業、銀行業。
李：這四大相關，哪個最重要？
陳：還是文化相關最重要。
李：能否進一步說明，南僑集團過去半世紀不變的文化是什麼？
陳：就是創辦人（民國四十一年，華僑陳其志創立南僑化工）說的：以人為本、財務公開、人事公開、注重知識、打造學習型組織。因此，從生產肥皂、洗劑，到發展食品加工油脂和包裝食品，雖然領域不同，但對我們來說，都是用差異化思考經營、區隔市場。
例如，我們從水晶肥皂的消費品，轉做B2B（商業用戶）的食用油生意，當時這個行業有八、九家同業，都是用販售大宗物資的想法在經營，但我把做肥皂的差異化觀念帶進來，發展不一樣經營客戶的方法，設計顧問型的銷售模式，賣油也同時賣服務，一家爸爸媽媽型的麵包店，總會需要做蛋糕和麵包的新知識和新配方，這些我通通給他，而且不用錢。
李：這樣做，等於墊高競爭對手的進入門檻？
陳：我的競爭者不會用我的模式，太難、太複雜了，後來去中國大陸發展烘焙用油脂十三年，也是建立這樣模式，從零成長到成為這行業的第二大，第一大的則是當地國營公司。
無法馬上賺錢，新事業就該停止？
李：後來南僑發展餐廳這類服務業，雖然都是建立在差異化的經營策略，但畢竟做油脂和做服務業的人才很不一樣？
陳：人是不一樣，但觀念一致，過去經驗就可以複製。南僑投資新事業的原則是一樣的，小生意大投資，在區隔市場建立高的進入障礙。人家做餅乾投資一千萬元，我投資五千萬元；上海第一個餐廳寶萊納，投資六百萬美元，初期每月營業額僅人民幣三百萬元，且人事成本就將近人民幣一百萬元，這種投資誰要做？沒人要做嘛！
李：大投資顯然回收期得比較長？
陳：大投資是用來建構人的資源、低的成本和高的品質，但當你可以複製的時候，（回本速度）就很快。
李：很多傳產創新事業面臨的另一個兩難是，新事業還沒兩平時需要靠老闆的加持，但問題是要等多久？如果不能很快賺錢，你又是如何斷定這事業可以繼續走下去？
陳：新事業當然不可能馬上賺錢，如果我落地就能賺錢，豈不是誰都能賺錢，因為比我內行、錢多的人多得是。
我看的是，有沒有機會在這個產業做到龍頭，帶動這產業並改變遊戲規則，這樣就有機會賺錢。如果你只是跟人家走，我不知道那賺的是什麼錢？這些都不是經理人層次可以決策的，他無法替這個事業何時可以賺錢負責。
李：改變產業遊戲規則，想法固然很好，但一個新進廠商憑什麼改變遊戲規則？成功的關鍵是什麼？
陳：有時候是因為競爭者弱，但是這產業是有機會，只是既有經營者沒有看到機會，我用大投資且不同的經營模式切入，就有能力主導市場，例如油脂。另外就是市場還在擴充，可以容納不同主題的東西，我來開創新項目和主題，例如寶萊納餐廳。
新事業經理人績效，該如何評估？
李：這樣看來，經營者對創新事業的加持就變得非常關鍵，但如果經理人無法替賺不賺錢負責，你是如何評估新事業經理人的績效？
陳：南僑已經發展出很明確的文化，各事業經理人清楚長期目標，也知道短期要做什麼事。
例如杜老爺，要做品質第一名的冰淇淋，因此，凡是能往第一名目標邁進的，都是經理人要做的，對達成這個目標沒有幫助的事，就不准去做。
李：畢竟對經理人來講，花的不是他自己口袋的錢，股東的壓力落在你一人身上，少了投資報酬的具體壓力，經理人的績效表現會比較好嗎？
陳：其實他們每個人都很有壓力，只是這壓力不是來自他負責的事業有沒有賺錢，而是有沒有做對的事情，這壓力是來自內在的，他（指經理人）沒有賺錢，心裡真的會沒有壓力嗎？我不相信，差別只是這壓力是從裡面來的，還是上面來的。
李：更具體問，你對各事業經理人，年終評估他的績效表現，看的是什麼？
陳：大概就看經營方向對不對，有沒有做事？對的事是不是比錯的多，可以說沒有量化的指標。
李：你也期望你的經理人用這樣方法帶下面的人？
陳：對對對，我們講的是師父帶徒弟的傳承。
李：你用來開創新事業的人選，哪些特質是你關注的？
轉型成敗，取決在制度還是人？
陳：表面上看起來憨憨的（笑），可是他很有主意，不多話，但說的都是重點，做事很落實，只要他有意願，能力可以慢慢培養。
李：我還是很好奇，有些企業強調短期目標，藉以強化管理紀律，你怎樣轉化你的經理人自我要求有盈虧的觀念？
陳：我講一個案例，點水樓總經理周明芬，她還沒做事業負責人之前，頭兩年從行銷做起，一開始接冰淇淋事業，我都會參加產品試吃，但後來我就不問了；第一年她犯了些錯誤我也不講，後來她自己學會修正。
李：聽起來你比較像是教練，球他（指經理人）在打，得自己從輸球中找經驗，你不是用KPI（關鍵績效指標）做績效管理，而是用軟的文化綁住大家朝績效的目標邁進，這是不容易的。
陳：我常說，因為是師徒制，南僑沒有人資主管，除了人事行政之外，每個事業主管都是人資主管。
李：家族企業持續成長需要管理，南僑的管理思維顯然不是西方的管理方式，你如何避免因老闆好惡產生的人治色彩？
陳：如果你問的是，南僑有沒有管事的工具、決策的過程？這一定有，我的特助有一百多個圖章，每個章都代表一個流程的控管。
我們喜歡用中國人的說法，先建立自己的「道」，也就是對商業機會的看法和主張，提出來和經理人討論後，形成共識建立策略；接下來才是談「術」，我們很重視管理流程，因為流程很長所以很慢，於是就提早執行。
例如寶萊納的啤酒節，七個月前最上面就開始動起來，為何要把流程拉長，就是要建立團隊，政策上而下，方法下而上，關鍵的事情提早決定，下面就很好做事。
李：創新轉型成敗皆取決於人，但人總要活在制度之下。你認為人對了，事情就對了大半？還是制度對，就算不是一百分的人進來，事業也可以逐漸茁壯？
陳：我比較相信人對了，事情就對了。基本上這個人要能幹，然後再看他有無機會融入南僑的企業文化，如果他願意被融入或我有能力融入他，這個人能發揮的功效就是無窮的。
對的人頭腦裡有哪些東西，要靠你經常去問、去配套他的需求，所以，我花七成以上時間，都是在管理人跟人之間的事情。
結論：企業轉型新事業領域，不僅要看有沒有差異化勝出的機會，更要確保組織有對的人，能夠建構並執行差異化的策略；不論內部或外部引入的經理人，經營新事業都須融合既有組織的文化，並與領導人在策略上建立共識，會有較高的成功機會。
南僑的轉型，策略上側重選擇小池塘當大魚的機會，用大投資做小生意，以墊高後來競爭者進入或模仿的門檻。組織管理上，重視經理人對新事業的熱情與興業意願，不純以新事業盈虧衡量績效，而是用師徒教導的方式激發經理人內在的經營責任。對積極尋求轉型的企業而言，南僑的經驗值得參考。
延伸閱讀：南僑關係企業版圖與營收占比
製造事業群(總計85％) ‧洗劑 4％ ‧食品加工油脂 52％ ‧杜老爺冰淇淋 10％ ‧泰南僑（米果/速食麵）11％ ‧冷凍麵糰、急凍熟麵、 常溫米飯 8％
餐飲服務業(總計15％)‧上海餐飲 10%寶萊納、仙炙軒、濱江一號樓、貝可利麵包坊、DOS西班牙餐廳、UNO義大利餐廳 ‧台灣餐飲 5%本場流、點水樓、俄羅斯餐廳、小王子的飛行旅程、台北寶萊納資料來源：南僑化工