導讀 : 黑客的精神並不是黑客技術，而是指馬上著手，快速解決，然後持續叠代。
一個周二的午後，我和團隊在會議室里討論一個招聘管理系統的客戶剛剛提出的需求，他們在人員編制管理功能上遇到問題。
在我們分別討論了國內外企業遇到此類情況下的不同解決方案之後，卻沒有發現可以借鑒的經驗，但產品經理小東眼前一亮，提出了如下解決方案：即通過與招聘系統打通的核心人力系統來控制編制（出現人員流失，編制就會自動發生變化），同時用同一個職位下不同招聘計劃的方式來顯示新增的招聘數量需求，這個方案最終得到了客戶的高度認可，研發團隊隨即著手在一周之內就將新功能交付上線。
這是一個如今在北森每天都會發生的工作場景：產品經理在獲得客戶需求的第一時間迅速找到相關的技術人員進行小規模探討，即使不用我出席，也沒有複雜的評審，只要參與討論的幾個人覺得解決方案可行就可以動手開發，然後快速交付客戶，並在客戶使用過程中再持續優化，我們稱之為敏捷開發、快速叠代。
但是，同樣的問題，在幾年前的北森卻是另一番景象：由於單個產品功能不斷完善，加之產品線不斷延伸，我們的研發團隊迅速擴張，原有靈活的小組織單元一躍成為了多層級的複雜結構。
按照傳統的模式，一套軟件的研發，需要很長時間來整理需求、設計、再評審、排期、開發和上線，這一套流程通常需要一兩年，至少也要半年。即使是一個小功能的上線，研發人員也要準備極其詳細的產品介紹和功能演示，然後要經過技術、產品、客戶服務和戰略層的最高負責人非常細致地論證和評審。
於是作為CEO，我每天的日程都排滿了各種各樣的評審會。這樣的評審會一開就是好幾天，最後常是各種爭吵，讓人心煩意亂。更糟糕的是，由於參與評審的我們時間都花在了內部，並不清楚一線客戶的實際需求，最終選中方案交付給客戶的時候也未見得是最優的解決方案。
而當行政權力代替了技術權力，大家都把心思放在“對付”我了，反而沒有人真正對客戶負責，不用為結果負責，也就沒有心思創新了，公司陷入了一個惡性循環。
我相信很多經歷過公司從初創期向快速成長期邁進的創業者都有過類似的困惑：如何能夠在企業迅速擴展的過程中，用合理的組織形式來避免小公司過早患上大企業病，保持公司對市場和客戶的快速反應，讓內部員工花更多的心思關註客戶和尋求創新呢？
2002年我和高中同學王朝暉創立了北森測評， 2010年，隨著業務延伸到了人才管理SaaS領域，北森的發展也逐漸進入了快車道。今天的“北森雲計算”已經是一家近千人規模的企業級互聯網公司。
北森一直在外部市場牽引的“規模化”過程中，不斷權衡著“靈活性”與“規範性”的抉擇，所幸也逐漸摸索出了一些經驗。我們發現組織內部不同職能規模化的本質是有差別的，因此在他們對於規範性和靈活性的需求程度也是不同的，於是也就衍生了實現規模化的不同路徑。
研發體系的“解耦式規模化”路徑：高度自治確保敏捷創新
《破解增長之道》（Growth Hacking）這本書中有一個觀點：黑客的精神並不是黑客技術，而是指馬上著手，快速解決，然後持續叠代。
而要做到這樣的敏捷反應和敏捷創新，唯一的途徑就是盡可能地“解耦”：讓不同產品和一個產品的不同功能都采取插件式開發的方式，即在統一平臺上獨立開發各自的組件，最終在平臺上進行“組裝”。
我們要求每一個雲產品（如招聘雲）的研發都要具有延展性，允許系統上各種功能猶如插件一樣可增加、可拆除。組織架構上，類似開源項目的理念，把整個產品團隊變成了一個開源項目，各個小分隊都是這個開源項目的開發者、維護者。每個小分隊由3-4個人組成，具有完整的研發職能，小分隊高度自治，自主運行，獨立為解決客戶的某個需求負責。
時間進度上，每個小分隊會根據客戶或市場需求的節奏決定開發和發布的節奏。這樣一來，避免了各個小分隊之間的互相牽制和彼此拖延。我們取消了產品和功能的評審會，由產品經理組織相關小分隊自行討論解決辦法，不求全責備，但必須敏捷反應。先想辦法盡快滿足客戶需求把功能做出來，再通過客戶的使用反饋快速優化調整，直到相對完善。
我們並不指定產品負責人，因為我們知道在一個創意精英的團隊中，每個人都有機會成為隊長，每一次研發任務不同，隊長也可能不同，這個要依賴小團隊自發產生。而在基礎平臺層面，我們設立了獨立的小組，他們負責開發一些基礎設施性質的工具，避免其他小分隊的重複工作。
插件式的工作，開源式的組織架構，避免了研發早期過長時間“求全責備”的規劃和討論，從而保障了團隊對客戶需求的快速反應和敏捷創新。與此同時，北森鼓勵每個小分隊選擇他們各自覺得最好的工作方式，我們不會對小分隊提出具體的要求，如果小分隊想嘗試新的方式解決問題，可以自主決定，自行為客戶成功負責。
各個小分隊獨立的目標和自治最大程度地調動起小組每個成員的責任心和創新力；而如果小分隊覺得某種工具或者工作方式很好，我們鼓勵他們分享給其他小分隊，這樣好的工作方式慢慢地會成為全團隊的最佳實踐，從而促進了整個組織的創新。
營銷體系的“複制型規模化”路徑：用細致分工確保高度專業
我們通過“解耦”保證了技術研發體系的“敏捷創新”，但這種方法在營銷體系中並不見得奏效。
北森為中大型客戶提供包括招聘、績效、測評、繼任和核心人力等覆蓋企業人才管理全流程的一體化複雜軟件和服務，產品和軟件本身的複雜性就對銷售和服務體系提出了很高的專業要求。
SaaS模式成功的關鍵在於“客戶成功帶來的高續約率”，而客戶成功必須是一個全員參與的專業體系。試想，如果銷售在一開始沒有找對客戶，客戶的需求並不是我們可以滿足的，或是錯誤理解了客戶的問題而提供了並不正確的產品和方案。
在這樣錯誤的銷售行為之後，實施、交付以及服務又怎麽可能做對？客戶又怎麽可能通過我們的產品和服務最終獲得成功？客戶失敗，續約率就會直線下降，所以，這是一個多米諾反應，只有從銷售開始就選對客戶、賣對產品，熟悉客戶的業務場景，發掘客戶的本質問題，並通過最佳實踐，為客戶提供方向正確並解決客戶個性化複雜問題的方案，客戶成功的目標才成為可能。
在創業初期，“高度專業化”通常是通過招聘一個或是幾個專業“牛人”來帶領團隊實現的。但是，企業進入青春期以後，銷售和服務體系的擴張速度加快，專業性的提高若只靠個人帶動，在團隊學習速度上、應變能力上和專業帶頭人的精力上都很難滿足企業快速成長需求。在這個階段，營銷組織的“規範化”要比“靈活性”來得更迫切，規範化首先意味著更細致的分工以及專業能力的持續積累和提升。
今天，北森的營銷組織已經進行了非常細致的專業細分，銷售、售前、實施和客戶成功管理團隊各司其職，同時無縫配合。雖然各個團隊的著力點和所需專業都不相同，但在同一職能中，每個成員做的事情又高度相似，團隊能力的提升就會高度依賴於知識和經驗的快速複制和叠代。這是營銷團隊在迅速擴張期經常遭遇的管理上的“痛點”，北森的營銷體系通過 “客戶成功最佳實踐”的研究與複制來應對規模化過程中的專業化提升的挑戰。
具體說來，北森的銷售團隊，主要負責新客戶的開發，以及客戶需求的挖掘和發現，同時識別客戶是否是“對的”。遇到更加複雜的客戶需求，銷售就會邀請售前咨詢團隊介入配合，提供專業度更高的需求洞察以判斷是否是“對的”客戶，如果是，就提出確保客戶成功的解決方案並規劃實現路徑。
在這個階段，銷售和售前團隊都會與客戶充分分享客戶所在行業或是類似問題的最佳實踐和成功案例。對客戶來說，這些最佳實踐能讓他們更直觀地看到未來可預期的效果，價值巨大。而對北森的銷售和售前團隊來說，按不同維度總結的最佳實踐，可以幫助他們更快速地學習並掌握客戶行業的業務場景特點、常面臨的問題和已經證明是可成功的有效辦法。
這些最佳實踐，讓經驗在銷售組織內快速複制和叠代，團隊的專業度得到了有效的快速提升。
到了實施階段，銷售和售前團隊就會退出，客戶成功的任務將由實施團隊接手。同樣基於SaaS模式下的客戶成功基點，實施團隊不僅是完成軟件的部署，更重要的角色在於為客戶“賦能”。客戶是否具備深度使用軟件的能力，是否能夠最大化運用北森一體化雲平臺背後的大數據洞察的價值，不斷優化其人才管理業務，是客戶最後能否提升自己的價值，並同時支持公司的商業成功的關鍵所在。
相比較銷售和售前來說，實施團隊需要全力深入項目，不斷發現新問題並不斷解決，同時也要為對未來可能遇見的問題進行預判和管理。實施團隊會不斷積累新的關於實施的最佳實踐，補充或叠代北森的各種客戶成功最佳實踐，並通過CSM團隊整理之後，在各個團隊中快速共享。
再接下來，大家會看到一個在中國企業中並不多見的專業團隊——客戶成功團隊。2012年3月，借鑒國際先進經驗，北森在國內首次設立客戶成功經理CSM（Customer Success Manager）職位，與應用實施、客服一起，完善了北森全員參與的客戶成功閉環服務體系。
CSM不是傳統的客服部門，傳統客服只提供技術支持，解決系統BUG；而CSM 既要是人才管理系統應用專家，陪伴客戶進行產品的全程使用，幫助客戶實現從菜鳥到老炮兒的輔助學習，管理客戶的需求變動，提供最新產品升級信息等，又要是人才管理專家，為客戶解決HR工作場景中的難題。
例如，如果企業中出現某個管理層空缺，CSM就會幫HR分析，是應該進行外部招聘，還是審度企業內人才儲備現狀進行內部選拔。或者企業要戰略擴張，CSM將幫助企業制定人才發展計劃，滿足戰略需求。CSM通過持續研究和總結人才管理的最佳實踐，一方面幫助企業逐步積累企業自己的應用經驗，提升自身的人才管理水平，另一方面這些知識也能夠快速在北森的客戶成功團隊當中共享，確保團隊能力的不斷提升。
綜上所述，針對營銷體系在規模化過程中的快速複制學習的專業化挑戰，北森的經驗就是通過“專業細分+最佳實踐的積累/複制/叠代”，實現這個體系的“規範化”管理，從而達成SaaS模式對其“高度專業化”的要求。
文化至上：所有組織變革的基石
正如人的青春期，無論是從身體成長、經驗積累還是價值觀形成的角度，都將對我們的成熟期甚至整個人生產生巨大影響，初創公司的“青春期”也同樣關鍵。“靈活性”和“規範化”看似矛盾卻並非水火不容，每一個正在跨越青春期的創業型公司，均需要從自身的商業模式特點出發，來決定自己的規模化路徑。
但回顧北森的經歷，我想說，這一系列組織變革取得良好效果的前提是：“客戶成功”文化的深入人心。不管是研發團隊中能夠確保高度自治從而實現敏捷創新的“解耦式規模化”路徑，還是通過細致分工確保團隊始終保持專業的“複制型規模化”路徑，終極目標都是為了更好、更快地響應客戶需求，幫助客戶解決最重要的業務問題，最終幫助客戶取得成功。
一家沒有清晰價值觀的企業是沒有靈魂的，一家沒有靈魂的企業也就無法從精神上激勵所有的員工持續前行，這一點隨著企業渡過初創期而快速擴張時，會表現得更加淋漓盡致。
但文化的建設註定不是一蹴而就的，這需要創業者們從創業初期開始就要像關心產品研發一樣重視文化建設。
我們兩個聯合創始人正是這樣過來的，在每一個關鍵決策的背後，我們都會反複審視這樣的決定是否與我們“客戶成功”的理念一致，這是我們能夠服務好的客戶嗎？我們提供的是最適合他們的解決方案嗎？是否可以讓客戶用更合理的代價就能解決當下的問題呢？我們現在的服務體系能夠伴隨客戶一路成長嗎？這些成了我們每一個人每天都會去自然思考的問題，也是鞭策北森內部每一個體系持續創新的動力源泉。
比如，我們不久將在產品經理和技術團隊的辦公區安裝多臺電視屏，實時滾動發布客戶通過系統提出的最新需求。這樣就會提醒產品經理或是技術團隊要在第一時間討論客戶需求並快速給與反饋。這只是北森用來傳達和落實客戶成功文化的眾多方法之一。我們不斷在告訴每一個人：客戶不是別人的，也不是老板的，就是你的，客戶成功的責任就在你的身上。
就如我在上文中多次提及的，SaaS業務的盈利關鍵就在於確保客戶成功，降低流失率，提升客戶的貢獻價值。但客戶成功不僅具有商業價值，員工在獲得客戶高度認可的時候內心價值感迅速提升，正面積極的力量也不斷輸入團隊，影響激發著其他人。這種在青春期積澱的“青春正能量”將對一家創業公司的未來有著長遠的影響。
規模化道路上的“增長黑客”——數據為王
快速規模化的初創公司，除了合理的組織架構之外，還有一個關鍵點須攻克：如何進行正確且高效的決策。誠然，在一個隨時變化的生態中，完全正確的決策是不存在的，也無法奢望組織任何一個層級的人都具有模糊決策的能力，因此很多時候關鍵決策還是要依賴創業者最終拍板。
但即便是一個模糊決策能力超群的創業者，也會期待能夠有越來越充分的信息或是客觀數據作為參考依據。如果組織中能夠逐層分解一個決策所需要關註和獲取的指標和有效數據，並持續積累和追蹤這些指標，任何一個層級的決策速度和準確性就將大大提高，創業者也就可以將決策權合理下放了。
北森在過去幾年規模迅速擴大的過程中，從數據驅動決策的理念統一，再到逐步引入信息化管理工具，我們將數據管理的體系不僅運用在技術、研發部門，也同樣運用在銷售、市場和運營管理部門。
在數字驅動的管理共識之下，我開始能夠逐漸放權，讓各個層級的負責人甚至小分隊的每一個人自主決策。現在，北森的運營管理部在不斷強化數字化運營的思想，我們的運營預測能力已經比較精準。
同時，數據驅動的管理思想也是初創企業青春期須打造的重要能力。規模化能力是一家創業型企業做大的可能性，但唯有數據化管理才是決定一家企業做強的關鍵。
這不僅是北森在自身運營中要不斷深化的能力，同時也是我們基於一體化人才管理雲平臺，最終希望傳遞給所有客戶企業的能力——基於大數據持續優化決策的能力。我們也希望在未來合適的時機，和更多創業者一起探討和分享。
版權聲明： 本文作者紀偉國，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。題圖來自123RF圖庫。
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