春節期間，湖南一個縣城的化妝品專營店，在縣委工作3年的王萍給自己買了珀萊雅新品水漾肌密早晚霜，大S代言，用S形狀區分早晚霜，放在海洋藍色的玻璃瓶子裡，店老闆還送了一堆小樣。
小縣城裡機關單位員工往往是最具消費實力的，200元上下的價格在王萍接受範圍內，而且這讓王萍覺得產品還夠檔次。
但是王萍在上海工作回家過年的小學同學小袁只在店裡看了看，什麼都沒有買，她目前用的品牌是歐萊雅。在上海，她接觸到的朋友裡面，大多數都使用外資品牌，也就是百貨商場裡面能看到的品牌。偶爾也有用國貨的，那就是網上瘋傳的所謂國貨精品帖裡面的某一件單品。
珀萊雅創始人兼總經理方玉友對這種情況不陌生。2012年，珀萊雅零售額達到40億，但是主要渠道仍然是專營店，珀萊雅全國
有3萬多個網點，其中百貨商場只有600多個網點。對於方玉友來說，進入標誌著中高端市場的百貨商場不僅僅是利潤率的問題，某種程度上也事關公司的生存。
化妝品專門店這個渠道是國產品牌開拓出來的，自然堂、丸美等國產品牌與珀萊雅在同一級別競爭， 與此同時，外資品牌開始渠道下沉，2009年歐萊雅將旗下「巴黎歐萊雅」品牌進駐專營店，一年後歐萊雅集團專門成立了商務發展部來負責專營店業務拓展。除巴黎歐萊雅外，美寶蓮紐約、卡尼爾、羽西等更多品牌加入專營店渠道，而寶潔則在2011年開始策劃化妝品專營店的銷售渠道。
3年創立的珀萊雅經過5年時間零售額達到20億，用方玉友自己的話說是一群普通話都說不清的浙江人全國撒網便構成了一個零售網絡。
方玉友創立珀萊雅完全是憑著溫州人慣有的財富慾望，但是7年的化妝品代理商經驗還是給方玉友提供了足夠的資源，包括資金、渠道、產品策略。
他一開始就選擇了日化專營店(主要是三四線城市)—外資品牌進入中國後都採取全渠道操作，對專營店並不重視，這給了國產品牌可乘之機。
他還從一個成功學講師那裡學會了借力，給公司命名珀萊雅，與當時國際化妝品巨頭之一歐萊雅和資生堂旗下的一個品牌歐珀萊都有些相似之處，他希望用一個似曾相識的名字讓消費者知道他們是做什麼的。
來自溫州老家的親友團包攬了全國31個省市的代理，他們的好處是忠誠度高，肯吃苦，因為利益相關，會全心全意地幫助廠家開拓市場。壞處是，他們都是一無所知，沒有任何本地資源，純粹是溫州經商家族式的聯合體。
3年之後，珀萊雅開始賺錢了。到2008年前後，珀萊雅零售額達到20億，專營店渠道的成功，讓珀萊雅迅速佔領三四線城市。做代理的親友團們都掙到錢了，「一年三五百萬是常態」。
珀萊雅目前40億的零售額在國內化妝品牌中處於前三的位置。按照代理商的說法，小日子過得挺滋潤，不過在方玉友看來，珀萊雅遇到了瓶頸。
一方面珀萊雅的渠道仍然比較單一。2011年AC尼爾森數據顯示珀萊雅在化妝品專營店銷售位居第一，但是化妝品專營店經過國產品牌多年培育之後，仍然只佔化妝品渠道30%的市場，商場超市才是主流市場。
另一方面，消費者品牌意識加強，即便在二三線和三四線城市，僅僅是價廉已經很難吸引消費者。
生意要增長，而且是可持續增長，珀萊雅一方面需要拓展渠道，一方面需要提升品牌。
方玉友發現原來那一套法則不再適用。做代理的經驗幫助方玉友在三四線城市能夠迅速建立起高效的專營店渠道，但是如果要向上走，把中高端品牌推進主流的商場渠道，方玉友也沒有經驗。在中高端化妝品銷售的主要渠道百貨商場，外資品牌佔據著90%的市場。
通常來說，商場經理們寧願貼錢也要把櫃檯留給國際大牌—他需要說服那些看不上珀萊雅這個國產品牌的傲慢的大商場經理們，珀萊雅的品質絕對不會拉低商場的身份—這是商場經理們最擔心的事情。
為了增加品牌的大牌氣質，2009年開始，珀萊雅每年年初按照計劃拿出資金來作為經營費，這部分資金被用於與知名國際公司合作，比如請葛瑞、BBDO塑造品牌，益普索負責作調研，尼爾森用來購買數據。
最大一筆大概是2012年年中與羅蘭貝格的合作。
用了12周時間，羅蘭貝格提交給珀萊雅一份關於企業發展的戰略報告。珀萊雅沒有透露具體費用，不過按照羅蘭貝格的行業收費標準，珀萊雅為此將支出5000萬。
請外援，珀萊雅是嘗到過甜頭的。2007年，方玉友曾找過資深營銷師葉茂中，當時葉茂中因「地球人都知道」等幾個廣告語被熱捧。葉茂中給珀萊雅一個產品策劃了一個廣告語「補水、鎖水、活水」。珀萊雅支付的策劃費用是400萬元，此外還有200萬元的廣告拍攝投入。
這在方玉友看來是挺值得的投入。當時化妝品補水概念不是第一次提出，但是活水概念的提出珀萊雅是市場上第一個，這款海洋水產品至今仍然是明星產品。
不過為了給自己增加一些國際大牌氣質，現在的珀萊雅傾向於選擇國際公司合作了。
珀萊雅常務副總經理曹良國認為請羅蘭貝格的重要目的是明確目標。「提升品牌形象，多渠道策略我們之前有初步想法，但是做不同渠道，會遇到不同困難，遇到難以解決的困難的時候，難免就會懷疑，是不是要繼續這麼做。」
羅蘭貝格給珀萊雅確立的行業標竿是歐萊雅和上海家化。歐萊雅是國際化妝品牌代表，而上海家化是國產品牌中為數不多能在商場有一席之地的代表。
12周時間內，羅蘭貝格與珀萊雅一塊做了很多基於調查和數據的工作。比如，市場調研、高層訪談、行業標竿調研、數據庫搜索等大量工作。
珀萊雅曾經在隨機抽取的200名員工中做過調查，讓員工說珀萊雅的品牌定位，用什麼詞語來形容這個品牌，大家各有見解，答案也五花八門，珀萊雅這才醒悟，需要重新定位。
羅蘭貝格提供了詳細的戰略報告。「這份規劃很詳細，覆蓋了中短期目標，包括是否應該推男士產品、護體產品、護手霜;是否可以做兒童霜;如何補充產品線能加分、如何做會減分，都一一列出來。」方玉友對《第一財經週刊》說。
根據這個戰略規劃，珀萊雅旗下5個品牌，從多品牌、多品類、多渠道、多模式進行全面完善：以相互區分的品牌覆蓋寬年齡段、寬收入區間、多層次的顧客群;覆蓋護膚、彩妝、精油各領域;覆蓋傳統日化渠道和現代商超渠道，成為「專櫃+貨架」模式的化妝品公司。
詳細說，珀萊雅在已有的渠道基礎上，未來將以商場為主，超市為輔;韓雅定位在商場和高端專賣店;優資萊以專營店和現代超市等為目標;悠雅進入個人護理店;歐萊萱走網絡渠道。同時考慮到資源有限，幾個品牌也分輕重緩急，優先發展主品牌。
羅蘭貝格主張的是量化指標，從知名度、美譽度、忠誠度逐步梳理下來，比如益普索的數據顯示，珀萊雅知曉度高達87%，只比歐萊雅89%低兩個點，但美譽度和忠誠度卻差距較大。那麼下一步不需要在知名度上投入過多，而要在好感度上下功夫，2013年營銷資源會偏向於增加好感度的落地活動，而不是單純打廣告。
雖然消費者對外資品牌的偏好已經存在，卻並不意味著國產品牌在百貨商場沒有機會。百貨商場在中國也分為精品百貨和大眾百貨，精品百貨完全以進口大牌為主，珀萊雅則要主攻大眾百貨。
在專營店渠道上的優勢也不能放棄。專營店將繼續細化，分為高端專營店和普通專營店，專營店渠道和百貨商場渠道的商品品類不同，高端專營店允許一定比例的商場商品。
珀萊雅旗下的幾個品牌分別建立市場團隊，針對定位更加年輕的優資萊，新的一批親友團再次上陣，成為優資萊的代理商，主攻專營店、超市貨架、現代渠道、KA市場。
確切地說，方玉友在號稱歐洲第一大戰略諮詢公司羅蘭貝格的規劃裡找到了一種印證。
其實之前珀萊雅已經嘗試多品牌多渠道，但因為遇到種種困難，大家都有些猶豫，羅蘭貝格則是幫助珀萊雅堅定了未來的目標。「以前我們自己還會討論，猶豫要不要這麼做，現在目標已經確定，不要太多討論，直接執行。」
不過，這些建議要實施起來並非易事。羅蘭貝格的報告裡面，現代商超正在成為越來越重要的渠道，而在不少代理商看來，做專營店渠道輕車熟路，賺的也不少，何苦自討苦吃。
擔心戰略不能順利實施，2012年底，珀萊雅第二次請來羅蘭貝格進行10周的戰略落地計劃，根據戰略，確定一個三年計劃，把計劃細分成十多個項目。一個品牌的開發就是一個項目，比如一個品牌開發一個新品類、研發、建立新渠道等。
為了確保每一個項目完成，公司專門成立了戰略推動部，方玉友親自負責，各部門領導參與，推動每一個項目完成，包括每個渠道的鋪貨率，都有明確數字指標。
珀萊雅算了賬，商場櫃檯要盈利，月銷售應該在10萬左右，而目前600個櫃檯，4億銷售額，平均才6萬左右。廣西南寧一個新加入的代理商，之前有高絲、薇姿的經驗，僅武漢廣場一個櫃檯，一月就賣了40萬。
方玉友承認，進入商場這類新渠道最快捷的辦法就是換代理商，公司完全可以直接找擁有現代商超渠道資源的代理商進行合作，尤其是有大牌代理權的代理商，進行捆綁代理，為珀萊雅順利進入商場鋪路。
但這不符合溫州人做生意的傳統。儘管方玉友意識到原來的代理商以前的做法已經落伍，但卻不能放棄這些最初的支持者。只能引入更多現代化的管理促使他們跟得上公司的長遠規劃。
其實從2009年計劃開拓百貨商場渠道以來，方玉友就給代理商們下了新舊渠道捆綁銷售的任務。不過對於這些習慣了原來經營模式的代理商，傳統專營店渠道的任務還是佔大部分。
「隨著公司對新渠道的重視，考核將更加嚴格。比如說百貨商場渠道的任務量比重會提高。」方玉友介紹。按照制度，代理商銷售任務完成低於80%的，一視同仁予以取消。有獎有罰。只要能進櫃檯，進店費公司負責，頭三個月，公司還負責櫃檯設計，派人配合促銷，贈品全都由公司負責。
2013年，珀萊雅旗下一個針對商場渠道的彩妝品牌即將上市，珀萊雅選擇了意大利瑩特麗公司(INTERCOS)進行合作，這是全球最大的彩妝OEM公司，同時給香奈兒、阿瑪尼等品牌作代工，珀萊雅是它的第一個中國客戶，儘管這比自己生產的成本高出幾乎五六倍。
「這筆錢不能省。」方玉友一直這麼去說服其他股東。化妝品很大部分都是代工生產這在行內並不是秘密，而知名的那幾個給大品牌做代工的公司也意味著品質。
目前全國大眾百貨1500家左右，珀萊雅進入了600家，珀萊雅將在已有的日化專營店渠道基礎上，未來以商場為主，超市內場為輔。
如果要爭取到更多小袁這樣的消費者，在接下來的幾年中珀萊雅和它的諮詢公司仍然充滿挑戰。雖然在商場渠道的銷售額從2011年的1億增長到了2012年的4億，也很難說這家公司已經找到了正確的方法。