2010年11月09日
惠正一
杭州产权交易所信息显示,杭州西湖啤酒朝日(股份)公司(下称“西湖啤酒”)中方股东挂牌出售旗下45%股份和“西湖”等16件注册商标,挂牌价格2.65亿元。
股权转让方为杭州市国资委旗下杭州市工业资产经营投资集团有限公司,而西湖啤酒剩余55%股份为朝日啤酒伊藤忠(集团)有限公司所有。尽管各当事方对于潜在交易三缄其口,但是青岛啤酒接盘基本已成定局。
西湖啤酒前身为杭州桃园岭啤酒厂,2000年朝日啤酒正式入股。同年6月,公司更名为西湖啤酒。目前,其在杭州地区拥有一定市场基础。
根据挂牌信息,以2010年3月31日为评估基准日,西湖啤酒资产总额5.22亿元,负债总额2.41亿元,所有者权益2.81亿元,转让部分对应的评估值为1.34亿元。而受让方需要具备的条件是,“中华人民共和国境内合法注册和有效存续的,企业截至2009年12月31日净资产人民币5亿元(含)以上、近三年平均净资产收益率10%以上、资产负债率60%以下的企业法人”。
昨日,西湖啤酒和青岛啤酒方面均拒绝对潜在交易做出评论。青岛啤酒方面表示有并购消息将会按照规定公告。不过据内部人士透露,西湖啤酒和青岛啤酒早已谈妥,挂牌仅是按规定“走流程”。
作为西湖啤酒大股东,朝日啤酒表示近期并无股权变动计划。至于股权变更以后西湖品牌的去留,朝日方面表示暂无变动计划。有消息称,作为青岛啤酒的股东,朝日是本次交易的幕后推手,对此朝日方面未予置评。
在经历了一个调整期,并且痛失行业老大地位之后,青岛啤酒今年开始新一轮的大扩张。7月5日,青啤福州连江年产能40万千升的工厂开工;7月9日,青啤广东珠海公司与当地政府签订搬迁协议,总投资7.2亿元建年产啤酒60万千升的新厂;7月26日,青啤公告称,将委托北京朝日生产青岛啤酒;8月5日,青岛啤酒在河北石家庄新增40万千升项目一期工程开工;9月10日,青岛啤酒与嘉禾啤酒合作项目签约仪式在太原举行。
海通证券(11.95,-0.27,-2.21%)酒类行业分析师赵勇表示,青岛啤酒若收购西湖啤酒将体现青岛以市场份额为中心的策略,“眼下青岛啤酒正处在产能扩张期,青岛啤酒急切需要提高产销量以巩固其市场地位,类似并购案还会发生。”
我的感想:
巴菲特收购企业要求对方净资产收益率要高,负债率要低,没想到西湖啤酒对股权受让方提出了类似的条件,看来记者所言交易已内定可信程度颇高。
10%的净资产收益率是把燕京啤酒(000729)给堵在了门外,很难想象在北京市场上市场地位强大的这家公司给股东的回报率如此不能令人满意。燕京究竟差在哪里呢?很值得探讨。
不过,以市盈率论,市场给青岛啤酒和燕京啤酒的估值确是相差无几。豹豹觉得青啤有可能隐藏利润,确实有这个可能。我们的市场啊!不过,我可没说青啤就便宜了!
關於這家公司的故事,在論壇的專區已經貼了不少公告及新聞,不談這樣多,主要都是因為財困賣殼。今天主要是談黃瑋傑說錯些甚麼,這是鄭家華先生教我們寫文的一個方法,就是用一篇文寫寫別人錯甚麼。
他指出,該公司股價在除權後的星期五(4月15日)升至91仙,較理論除權價14.6仙,上升了5倍以上,但是股東不應開心太快,因為:
1. 「....假設你以2.13元買入了1股,現在你持有的1股僅0.91元。換句話說,如果你現時把這一股出售,你只能收回0.91元,即時虧損」
2.「...當然,你在供股後會收到30股新股,就要看到時的股票價格。假設你現時沽出1股,收回91仙的成本,那餘下的成本就是1.22元,除以30股,即屆時你的打和價是0.407元。
也就是說,你將來是否有錢賺,還是新股出籠後其股價是否高收於0.407元...」
首先我們談談供股,其實供股方法可分為兩種,就是「供股」和「公開發售」。
供股英文名稱是「right issue」,即指新發行股票的購買是只給股東的權利,這權利是可以買賣,這個權利就是俗稱「威士」(rights)的供股權。
公開發售的英文名稱是「open offer」,顧名思議,即是開放給所有人購買這批新發行股的權利,不僅限於股東,除了股東有優先權認購股票外,其實和配股無分別。在此情況下,股東並無特別的權利,故此並無供股權。
至於今次的供股方法,公告很明顯的說明,其實就是「供股」,即是今次是有供股權的,可能因為截稿時間關係,可能不知道供股已於4月13日通過,並在15日除權,故此以上兩段話,其實肯定是有錯的,正解如下。
1. 因為在4月15日出售股票已知供股通過,況且本次為供股,所以應有供股權,故未必會即時虧損。
以 今日價格76仙計,及供股價8仙,不計當中的時間值,理論供股權價格是68仙,但以其文中意馬的例子來計,供股權價大約折讓64.61%(0.4/ (1.2-0.07),以此計算,供股權價格為24.1仙,如果以理論價當時售出該30份供股權,不計手續費,應有獲利6.02元(0.241 x 30 + 0.92 - 2.13),獲利率182.63%。
2. 你可以選擇即時出售供股權,且成本價非為0.407元。
就算你不想供股,你可以取得30份供股權,故文章意思應該是等供股權出籠,根據公告,那天應為4月29日。因為黃先生可能除了3,不是除30,或是忘記了移位,故此成本價應為0.0407元,不是0.407元。
況且如果供股,成本價是0.1203元(2.13-0.92 + 0.08 x 30)/30,也不是0.407元呢。
雖然文章推論不正確,但我認同其他原理,如果供股的話,拿貨應該趁早賣出,但我認為今次有供股權,不如早早賣掉供股權獲利更好。
inv168 rookie先生的意見值得參考,並以此作結:
「if you have betted less than $ 50k or if this stock accounts for less than 20% of your portfolio share...SELL it at open. don't look back except the price you bought and re-examine the main reason you bought this for.
take that $$$ loss as one of your biggest LESSON in your invest history. to make it more heart-pounding...print the trade record out and stick it to your desk as a PAINFUL REMINDER.
if you have betted more than that...reduce half and go for rights. hope for the best and assume it you have lost 100%.」
http://barrons.blog.caixin.cn/archives/23814
想要找到估值的底,还要从估值的顶开始。因为无论是“顶”还是“底”,都是人类贪婪与恐惧情绪的极端体现。由于中国股市的历史非常短,数据很少,难以进行分析,我们不妨参考美国股市的情况。
根据耶鲁大学Robert Shiller教授的数据,过去130年,美国股市的10年平均周期调整后市盈率(CAPE)最高点出现在1999年12月互联网泡沫时期,为44.20倍,最低点出现在1920年8月,为 5.02倍。两者与历史平均值16.41呈对数对称,即取CAPE市盈率的自然对数后,最大值与最小值围绕均值对称。
由于市盈率可以高于均值很多,而市盈率最低也就是零,因此,市盈率本身并不围绕均值对称。而对市盈率取对数后,就解决了不对称的问题。而金融学的研究也表明,自然对数可能更接近人在投资上的效用函数。
对于A股,我采用7年平均周期调整后市盈率(CAPE)对A股的整体估值进行判断。在7年CAPE中,我做了三个调整:第一,用CPI对历史盈利及股价进行了调整。第二,采用了过去7年的历史盈利进行平均。第三,对年度数据进行了平滑整理。
为了判断股市的整体估值,我选取了50个有代表性的A股公司用CAPE建立了模型。
过去6年,A股的7年平均周期调整后市盈率(CAPE)最高点出现在2007年10月,为85.33倍,最低点出现在2005年10月,为19.02倍。
为了方便计算,我也对CAPE市盈率取自然对数。假如A股也遵循对数对称的规律,根据2007年极端高估的顶点数据,未来在极端情况下,A股CAPE估值有可能低到11.13倍。
但是,极端情况毕竟是小概率事件。美国130年的历史上也不过一两次而已。A股 2007年10月的疯狂高估值,大约是2.69个Sigma的事件,概率为0.36%左右。(巧的是,美国股市最疯狂的最高估值也是2.7个Sigma的 事件。)而目前为止,A股历史上的估值低点19倍CAPE大约是1.27个Sigma的事件,概率为10%左右。
假设A股下跌,发生可能性为5%的较小概率事件,也就对应1.65个Sigma,相当于16.3倍的CAPE市盈率。
目前A股处于20倍的CAPE市盈率。距离这个小概率事件约有18.5%的距离。
註:首先感謝農夫,由於不能轉載,我就直接粘貼過來了。
李寧,戰略在哪?
裁員、削減成本、扮演狠角色……只有這些還是不夠的。
文|CBN記者 趙軼佳 實習記者 郭蘇妍
2012年年初,細心的李寧公司員工發現,辦公室中的一扇閘門悄悄地消失了。原先,只有擁有權限的高層管理者才擁有刷開那道安全閘門的權限,進入把握這家公司方向的「掌舵」區域。
這被員工們視為公司終於要掀起風暴般調整的標誌性信號之一。
幾乎同一時間,李寧公司CEO張志勇史無前例地在2012年的新年致辭中檢討了自己之前的錯誤。在這封信中,他仍在強調「Make the change」,但又不得不承認「這架在飛行中不斷修理的飛機遇到了空前的挑戰」。
這家體育裝備供應商在3年前進行了一場巨大的戰略轉型。那時,受益於2008年北京奧運會的營銷攻勢,它正表現出良好的上升勢頭,中國國內銷售額首次 超過了阿迪達斯,但張志勇和李寧公司這個時候犯了第一個判斷上的錯誤,過於強調體育精神和冠軍效應帶來的收益,避開基數更大、外延更廣的籃球、足球運動, 把羽毛球作為最核心。2010年6月,他的第二個戰略更為激進,把目標消費人群轉向「90後」年輕人,Slogan由「一切皆有可能」 (Anything is possible)更改為「做出改變」(Make the change),並決定向對手的大本營—歐美市場發起挑戰。
現在看來,重塑品牌是最為失敗的一次戰略佈局。它為對手創造了機會。中國已經成為耐克全球最大的市場,而它正和阿迪達斯一樣,對李寧的優勢市場二三線 城市發起衝擊。來自本土品牌安踏、匹克等對手的威脅也越來越明顯,安踏在2010年的淨利潤首超李寧,匹克收入規模尚小,但淨利潤率一直保持著雙位數增 長。
在體育用品市場整體疲軟的狀態下,李寧的表現更為糟糕。它在今年1月發佈了業績預估:受訂單增長乏力和回收部分經銷商庫存影響,集團2011年收入預 計較2010年下降6%至7%,淨利潤會從2010年的11.7%下降到約3.7%至4.7%,這意味著這家公司2011年的淨利潤有可能會較前一年跌去 近半。
這樣糟糕的業績讓這家公司的CEO張志勇像是坐在了一個火山口上。他和董事長李寧無疑都面對著董事會和投資人巨大的壓力。過去幾年,即使情況再糟糕, 在公司年會上,張志勇都會把未來目標作為致辭的主要內容,而這次,他意外地羅列了公司存在的種種問題,開始進行「回顧和反思」,並強調「當責和效率」。
他在這封致員工的信中說道,過去近兩年,他一直試圖在短期內找到解決這一系列問題的方法,在戰術上不斷嘗試,期望能夠快速好轉,「但結果難以樂觀。」
一切都預示著,這家公司到了必須做出改變的時刻。
2月初,李寧公司宣佈進行裁員,公司作出組織結構優化和人員調整,打算把人力成本佔集團銷售額的比重降低0.5個百分點。
3月底,裁員行動已經臨近尾聲。一位不願透露姓名的李寧公司在職員工告訴《第一財經週刊(微博)》,這次裁員規模不小,更是觸及公司中高層:首席營銷官及品牌營銷總監、互動營銷總監,戰略總監、IT部門總監、人力資源部門總監、南區銷售總監……都已紛紛「被離職」。
撤去那道天然代表等級觀念的閘門,像是在宣告公司將去掉部門之中過多的層級,並且加強不同部門之間的溝通,避免過去部門之間的「掐架」,造成人力和溝通的成本過高。(評語:無效的過多中層往往降低公司效率,增加公司無效成本)
董事長李寧對公司的現狀感到擔憂。一年前的年會上,他發表了一通令人印象深刻的講話。這位公司的創立者花了頗長的時間指出了公司存在的問題:一定要停 止在專業體育和運動時尚之間的搖擺,專注於體育。他還提出,要把資源從各個子品牌收回來,而集中投入到李寧這個核心品牌上。
但一年過去了,公司的情況卻並沒有明顯的起色。按照張志勇的描述,公司經歷的都還是簡單的、治標不治本的變化,如果仍然是在沿用以前的習慣和框架,只 能慢慢改良。但激烈的市場競爭和資本市場已經不容許它再溫和下去—2011年年初到12月,李寧公司的股價已經跌去61.5%。
很大程度上,這與李寧本人的性格、他作為創始人賦予公司的風格有關。不止一名前李寧公司員工告訴《第一財經週刊》,李寧先生極富魅力,為人非常仗義, 但是性格比較溫和,「不急功近利」。一位員工提到,2008年作為奧運主會場點火火炬手的時候,李寧穿的是李寧公司的運動鞋,但是,顧及到北京奧運會贊助 商阿迪達斯的利益和奧組委的相關規定,李寧不得不遮住了鞋上的Lining標誌。開幕式後,他甚至發短信叮囑時任市場營銷系統副總經理的方世偉,不希望公 司在火炬手這件事情上做過多的渲染。
張志勇也是一派講究中庸的儒家風範,希望通過完善的制度完成公司變革,絕不會撕破臉當面指責別人的錯誤。李寧、張志勇兩位的性格,在企業面臨困境時,沒法推行任何重大改革。
整個公司的風格也因此變得越來越溫和,甚至有些迂腐,尤其同本土競爭對手安踏、匹克相比,後兩者無論是在戰略的制定還是執行上,都更具進攻性。
李寧需要一個「狠角色」來協助治理公司,糾正張志勇提出的戰略失誤。在2011年年底以前,他本人就開始與TPG(美國得克薩斯州太平洋(6.86,0.12,1.78%)投資集團)、GIC(新加坡政府直接投資有限公司)接洽。TPG被認為是在零售行業具有豐富經驗的私募基金,曾投資過物美商業、達芙妮、中國時尚休閒服飾等,尤其是2009年,TPG曾成功幫助達芙妮脫困轉型。
春節過後的2月初,李寧公司宣佈將以股權交易的形式引入TPG作為戰略投資者,同時還能獲得TPG 7.5億元的投資,緩解資金吃緊的境況。消息放出的兩天內,李寧公司的股價上漲了21%。
一位不願透露姓名的李寧公司前管理層認為TPG「能做一些李寧本人沒法做的事情」,也可能會促使公司「更加無情一點」。
對李寧來說,這實在是無奈之舉。雖然直到今年年初,張志勇在董事會的支持率還在70%以上,但從業務上說,張志勇個人能力已不足以扭轉公司目前的頹 勢,而且性格上也不適合引領劇烈的變革。不過短時間內,李寧很難找到更適合的CEO人選,「張志勇畢竟在李寧公司工作了10多年」,那些履歷光鮮、來了又 去的職業經理人已經讓李寧吃了不少苦頭,何況他們對公司的瞭解也不夠。
表面上看起來,還是張志勇在主導目前動盪的變革局面,但裁員的建議和方案都是TPG在幕後推動促成。(評語:TPG的幕後推手很好,從投資角度出發+專業素養可能是比較好的良方)
TPG對總部員工裁員提出的比例高達30%,如果按照總部人數2000多人計算,被裁員工將達600人,其中包括一些在李寧公司工作了好多年甚至10年以上的老員工。(評語:在一個已經出現管理糜爛的公司,最好的辦法就是使用管理屠夫,迅速砍掉臃腫無效機構及人員,梳理管理流程,降低成本,再降低成本,激活組織活力)
這樣的指令讓原人力資源總監覺得下不了手—無論從個人感情還是實際業務操作層面,她都備感壓力。她跟董事會進行了一番激烈爭執,董事會連夜開會,第二 天便宣佈與她解約。其實,她作為替罪羊的身份早已顯露。李寧公司一位知情人士對《第一財經週刊》說,張志勇在新年致辭中總結了公司企業文化上的許多問題, 「明顯是指向她」。
這個舉動讓李寧公司內部氣氛驟然改變,如行船亮起了即將駛入暴風驟雨的信號。
裁員是從財務角度調整公司業績最直接的舉措。這家公司的確面臨財務上的巨大壓力。一家為李寧提供生產代工的公司告訴《第一財經週刊》,原本李寧付款週 期是30天,但現在已經延長到120天。這並不是個案,另一位李寧的合作夥伴也提到,與之談妥的合同款項的付款也延後了。
而眼下,李寧公司又迫切需要資金。從2009年開始出現庫存危機至今,2011年李寧的庫存壓力爬到頂峰,公開數據顯示,2011年年末,李寧的產品庫存相比2010年同期增加了2億元。
為了緩解經銷商的壓貨壓力,提升其進新貨的能力,李寧公司去年表示將從經銷商那裡回購總額達3億的存貨,這一比例大約是2010年李寧總銷售額的 6%。這些被回購來的存貨,一部分將被放到李寧的工廠店出售,另一部分則在網上出售。李寧的工廠店是2010年下半年起開始設立的,不斷攀升的存貨是發展 工廠店最主要的動力之一。
與此同時,李寧內部的人力和運營成本也高得驚人。德意志銀行的研究報告稱,儘管李寧公司2011年收入預計比2010年下降6%至7%,但整體費用,包括經銷成本和行政開支,卻預計同比增加7%至8%。
張志勇認為這導致了公司內部人浮於事—不計入零售部門,李寧公司為品牌服務的員工人數超過1300人;公司的成本中心高達700多個,而過多的職位細 分使管理成本升高,效率卻在降低。這種情況在安踏的對比之下顯得尤為扎眼:安踏的銷售業績已經和李寧平起平坐,但其總部的人數僅為其幾分之一。
總監級別的中層管理者成了裁員重點。一位李寧公司在職員工把他們的角色描述為「傳聲筒」—他們要耗費很多時間開會,但做的最多的事情卻只是向下傳達高 層指令,無法形成自發的管理思路。公司形成了一種現象:高層總是給人感覺能力不夠,中層只負責傳達,而到了底層執行層則總是覺得缺人、缺資源、缺經費。
李寧公司希望把國外市場收入對公司貢獻比例提升至20%,並在2010年試水美國市場,但是至今並不成功。一位國際業務總監因此「被離職」,因為在品 牌力不足的情況下,他能想到的唯一提升銷量完成考核指標的辦法,就是將在國內標價幾百元人民幣的運動鞋以9.9美元的價格甩賣給美國當地經銷商。這名總監 被召回談話,對他的「指控」是領著高薪,每月來回都坐商務艙,錢沒少花,卻沒給公司帶來什麼真正有價值的思路和主意,只是為了應付老闆制定的銷售指標。
這家公司決定不再對這樣的管理層過於寬容。
同樣,公司內部充斥著不少懶散的老員工,習慣彼此間稱兄道弟,認準公司不會對自己下手,越來越缺乏責任感。有一次,一個負責門店運營的管理者把門店內 鞋托的方向給設計錯了。按道理,鞋托的方向必須有個傾斜方向,才能放置樣鞋,樣鞋一般展示的是左腳那隻;但那一次,所有鞋托的傾斜方向都錯了,只能放右腳 的鞋。原本那批樣鞋浪費了不說,還耽誤了上新品的時間。「出了這麼大一個問題,最多就是內部檢討一下,大不了罰點錢。」這些人現在成了裁員的重點對象。
那些之前高薪聘請的外部職業經理人現在看起來也物非所值,他們並沒有帶給公司管理和文化真正的改變。用高薪聘請來自跨國公司的職業經理人是李寧的想 法,他作為創始人,一直在致力於「去家族化」,試圖擺脫自己對公司和品牌的影響—儘管這很難,2008年的奧運會反而加深了這一影響。
但這個做法卻屢屢受挫。那些外來的職業經理人總是被認為與李寧的文化和價值觀格格不入。他們帶來的耐克、阿迪達斯的模式及改革沒有在李寧得到認同。幾 年前,一名外來高級經理人試圖推翻李寧現有的設計,認為運動服不應該都是黑白灰,而欲加入更多色彩,注入更多休閒風,這個被認為「走得太遠」的改革最終沒 有執行,這位高管也就此離去。這樣的故事在過去幾年發生了許多次,他們除了被認為「經驗不足」外,其高薪也造成了很多李寧老員工心理上的不滿。
張志勇否定了公司對外部高級人員多年較大比例的直接使用的做法,認為這是對現有人員的一種衝擊。他認為正是這一點造成了公司內部文化的缺失。
這場重新反思的運動把李寧公司既有的文化翻了個底朝天。更多的怪現象不斷被發掘出來,你甚至很難相信其中一些現象會發生在一家完全要「自食其力」的民營上市公司身上,以為自己穿越時光來到了一家1980年代的中國國有企業。
公司的管理一度似乎陷入了一種無序狀態。比如,即便公司的伙食不錯,大家還是熱衷於開車出去覓食,而且所有餐費都由公司承擔,「只要你寫上『業務交 流』,根本沒有人查這筆錢的用處」。甚至還出現了去外地出差而不用填寫任何申請單的現象,「誰也不知道這個人上哪兒去了」。不同部門的員工到同一個目的地 出差,訂的航班即便只相差十幾分鐘,也不將行程合併到一起,他們分別預訂兩部負責接送的採購車,每部得花上400元。
就在前不久,一位級別並不高的品牌部員工因為收受回扣被內部查處,直至被公司起訴。從2011年至今,像這樣因為拿回扣被公司辭退的員工,有三四例。「級別非常低的人也能操縱很多資源,這很可怕。」一名在職員工說。
你能從許多小細節看到這家公司的高昂管理成本從何而來。產品部門的人每個季度都要上北歐出差考察,每次出差的人數都不少,而其中有很多溝通和學習本可 以用互聯網、視頻電話等其它方式來替代。更誇張的例子是2011年倫敦舉辦羽毛球世錦賽時,很多與此有關無關的人員都前去出差;而2011年廣東亞運會、 2009年廈門市運動會舉行時,連財務部門員工都跟著同行,因為「沒什麼機會出差,也要出去看看」。
那位受訪的在職員工提到,過去年景好的時候,一些員工出差甚至會帶上家屬一塊出國。現在,這一行為已經被嚴格制止—今年倫敦奧運會,李寧已經開始嚴控前去考察的人數。
在「當責」的問題上,IT和HR成了被指責的焦點。這兩個部門把許多工作外包給外部合作機構,公司裡有10多個會議系統,這些系統常常被外包人員「一 訂就一週」。但這些外部顧問似乎沒有解決什麼問題,比如IT部門沒有給一些門店及時安裝和總部對接的終端系統,導致不能及時看到終端的銷售數據,經常需要 人工對證。
李寧公司現在要求各級管理層「按照自己的能力擔當責任,直接決策」,來削減越來越高昂的外部中介管理成本。
在十多年的發展過程中,李寧公司除了人員規模迅速膨脹之外,公司層級設置也不再扁平化。以市場部為例,過去,首席營銷官(CMO)下級是品牌傳播總 監,下面還設有門店設計總監,陳列總監和視覺總監,另外還有互動營銷總監、戶外活動營銷總監等頭銜,而每位總監下面還帶著龐大的經理隊伍。這些總監級別的 部門正在被合併或取消,李寧公司希望通過削減職位層級的做法來提升溝通效率。
這涉及到一場大規模的組織架構調整。李寧公司的多個部門正在進行重組,比如HR部門被打散成針對市場部、產品部等不同部門的不同單元—「BUHR」。 以採購部門為例,當採購部需要招聘員工時,HR部門中對接採購部的BUHR負責聯繫獵頭公司,並在招聘過程中讓採購部參與進來。產品總監開始負責起生產工 作。從2011年底開始,產品部除了負責產品的規劃、開發和設計,還管理產品的生產線,目的是降低設計和生產部門間的溝通成本。
部門間溝通的不暢對公司銷售形成了威脅。在消費品行業,一款新品從研發設計到最終進入市場,需要各部門間通力配合。但長期以來,李寧的銷售部和產品部 都缺乏一個協調機制,各自站在自己的立場看問題,都認為自己才真正主導市場—前者往往根據銷售經驗判斷產品是否好賣,而後者則認為自己設計出的好產品沒有 被及時推上市場。一個配合不暢的例子就是李寧公司在2008年推出的一款「囧鞋」,它曾在幾個一線城市賣到脫銷,網上價格被炒到幾倍以上,但最終還是因訂 單預測問題而錯過了大量上市銷售的機會。李寧公司認為通過改革可以消除部門間「掐架」的狀況。
雖然很捨得在總部人力上投資,李寧終端門店員工的收入卻處於行業一般水平,比阿迪達斯、耐克門店員工都低,導致一些有經驗的導購離開,直接影響終端銷 售。在零售經驗上,李寧本就不如競爭對手。一位曾參與李寧供應鏈整合項目的人士告訴《第一財經週刊》,李寧對於終端門店員工的培訓並沒有那麼重視,有些門 店管理甚至非常混亂:產品海報常年不換,庫存監控也不嚴格,很多門店的銷售情況也不能及時反饋至總部。
李寧公司並非沒有意識到這個問題,2006年,它就啟動了供應鏈整合項目,試圖提高終端銷售,但卻遲遲執行不到位,其主要精力仍撲在店面擴張上。「原本制定的目標是每年單店增長在30%左右,但實際只有10%。」上述人士說。
一旦將門店單店的問題解決,李寧公司才能在門店擴張受到耐克、阿迪達斯下沉的威脅時,進一步提高銷售收入。這才是實質性的成長所在,而不僅僅只停留在 成本削減。「李寧一直信奉輕資產,實質上瓶頸在於如何解決終端費用上漲對產品贏利能力和管理能力提高的要求。李寧在這方面的變革有一定舉動,但還不夠清 晰。」鞋服行業觀察者馬崗告訴《第一財經週刊》。
張向都現在的工作時間是從早上8點直到晚上8點。作為公司原董事長助理、李寧的元老人物之一,他被放到前線穩定軍心,臨時擔當CMO一職,並為奧運會的推廣負責。
即將到來的2012年倫敦奧運會對李寧公司而言,是一場爬出最低谷後的試兵場。「李寧公司將借助2012年倫敦奧運契機,把李寧品牌的最獨特的資產—贊助的五支國家金牌隊,更好地跟中國消費者進行連接,有效提升品牌形象。」李寧公司在給予《第一財經週刊》的回覆中說。
這家公司面臨的挑戰遠不止改善管理細節這麼簡單。
早在2008年的時候,李寧就做出了一個多品牌的產品線佈局:戶外(Aigle)、超市品牌(Z-do)、乒乓球品牌(dhs)、運動時尚 (Lotto),為了進入羽毛球市場,李寧公司還併購了專業品牌Kason。不過,過於分散的戰線分化了李寧的市場投入,執行不力更增加了運營成本。這些 品牌在3年多的時間,只有Aigle品牌受益於行業增長,出現盈利增長跡象。這也是創始人李寧告誡公司必須重回李寧主品牌的原因。
李寧公司對品牌的重塑並沒有取得成功。2010年,它在更換標誌和口號的同時,重新定位了顧客群體,把目標鎖定為「90後」。此前根據調查,它有50%的消費者年齡為35至40歲。
經過多年的海外取經和努力,這家公司在設計和品牌形象上還無法深入年輕消費者之心。在對手耐克用無拘無束的品牌形象吸引年輕群體時,李寧反而在強調標準化,希望他們與自己一起「Make the change」。
李寧公司的內部人士認為,李寧的品牌塑造問題在於目前還不具備講好故事的能力—比如為一名運動員講述一個完整故事、傳遞關於體育的成功與榮耀信息的能力。而只有提高講故事的能力,才能為李寧品牌注入真正的內涵。當李寧產品漲價時,顧客才會心甘情願為那部分溢價埋單。
它在這個能力真正得到提升之前,就急於把自己推向對品牌形象最為敏感的年輕顧客群體的做法並不明智。「在全球的運動市場,很少有品牌用年齡做品牌區隔的。」關鍵之道體育諮詢公司CEO張慶說。
現在,這家公司希望衝破之前的框架進行一次大改革。在經過一次殘酷的裁員和成本擠壓之後,CEO張志勇希望這架修理後的飛機能保持在正確的航線上。他對全體員工稱,要像一名新來的CEO一樣尋找感覺,「如果我們所有的管理者沒有任何的包袱,重新來一次,要如何做呢?」
李寧公司成本的「包袱」似乎被卸掉了,市場還會再給它一次重新來過的機會嗎?
1978年,Dweck跟Carol Diener一起做了一項研究。她給小朋友出了不同難度的智力拚圖,並記錄了他們在解題過程中的話語。
很快地,那些無助的小朋友便開始責備自己,其中一個說道:「我覺得自己越來越迷惑了。」另外一個孩子則為自己辯解道:「我的記性一直不好。」
但是,智力拚圖還是被源源不斷地拋給了這些小朋友,而且越變越難。「現在一點也不好玩了。」有些孩子叫嚷道。但是他們的抗議沒用,Dweck還是不斷地向他們拋出難題。
最後,這些孩子終於受不了了,他們堅持說:「我放棄了。」接著,他們就開始討論起別的話題,想借此將自己的注意力從剛才猛烈的智力拚圖轟炸中解救出 來。「這個週末有一個才藝展示,我會扮演秀蘭鄧波兒。」其中一個女孩說道。但即便是這樣,Dweck還是不肯罷手,她給他們拋出了更難的題目。
這個時候,你猜發生了什麼?這些孩子開始犯傻了,他們表現得好像自己一開始就沒有努力答題一樣,以企圖掩蓋自己的失敗。在一個案例中,有一個小男孩 已經被多次告知自己的答案——棕色,是錯誤的,但他還總是要選這個錯誤的答案,而且嘴裡還振振有詞:「巧克力蛋糕,巧克力蛋糕。」
這樣的結果也許並不令人吃驚。假如你曾經試過跟一群小孩玩過一局遊戲,你可能就看過他們做這樣的傻事,而且還有過之而無不及(直接將拼圖扔到地上)。
但是,真正讓Dweck震驚的——並由此改變了她的整個職業生涯的,是那些成功的小朋友的做法。她甚至在後來這樣寫道:「每一個人都有自己的榜樣,這些榜樣在你人生的關鍵時刻為你指明了方向。」「這些孩子就是我的榜樣。他們顯然知道一些連我都不知道的東西,但我下定決心要弄明白。」
Dweck為什麼要這麼說呢?因為,正如很多成年人一樣,假如Dweck自己碰到了上面的情形,她會學著把自己的沮喪和憤怒隱藏起來,然後禮貌地答 道:「我不太確定自己是不是還要玩下去。」而不是像上面的孩子一樣,開始翻臉不認人。她以為,那些成功的孩子會跟她表現得一樣——他們有處理失敗的方法, 而不是直接被它打敗。
但是,事實跟她想得非常不一樣。那些成功的孩子不僅僅能夠接受失敗,而且他們還非常喜歡失敗。當智力拚圖變得越來越困難的時候,他們並沒有開始責難自己;他們會舔舔自己的嘴唇,然後說道:「我喜歡接受挑戰。」「題目變得越難,我就應該越努力地嘗試。」
當題目變得越來越難的時候,這些孩子們並沒有抱怨遊戲變得不好玩,相反地,他們還會給自己非常積極的心理暗示,說:「差一點點我就能做出來了。」或 者「我之前就成功做出來了,我還可以再成功一次。」還有一個孩子,當他被給到一個非常非常難,幾乎就不可能解出來的題目時,他也只是抬起頭看看實驗者,然 後說道:「你知道的,我還想著你能給我點線索呢。」
這到底是怎麼一回事呢?
Dweck發現,這些孩子們之間的差異在於思維模式。Dweck先前一直以為:「一個人的素質是一成不變的。你 要麼聰明,要麼就不聰明。假如你失敗了,那就說明你不聰明。」這也是為什麼,當那些無助的孩子開始失敗的時候,他們就無法接受現實了——因為失敗剛好提醒 了他們,他們弱爆了(自己是那麼容易就困惑,自己的記性是如此不好)。在這種情況下,遊戲當然也就變得不好玩了——誰會願意被時時提醒自己是一個 loser呢?也難怪他們會開始轉移話題。Dweck將這種想法,即認為你的能力是一成不變的,而整個世界就是由一個個為了考察你能力所在的測試組成的想 法,稱為「固定型思維模式」(「fixed mindset」)。
而那些成功孩子的觀念恰恰相反,他們會認為:所有的事情都離不開個人努力,而這個世界上也充滿了那些幫助你去學習,去成長的有趣的挑戰。Dweck將其稱為「成長型思維模式」(「growth mindset.」)。 這也就是為什麼他們在碰到更難的智力拚圖時會那麼興奮——因為那些簡單的題目不具有挑戰性,他們從中也學不到任何東西。但是那些難題就不一樣了。這些題簡 直太棒了——可以讓他們發展一個新的技能,或者征服一個新的問題。而在後面的一些實驗中,甚至有一些孩子要求將題目帶回家,因為這樣他們就可以花更多的時 間研究答案。
然後,一個七年級的孩子還這樣跟她解釋道:
「我覺得智力這東西需要你自己去爭取…而不是你坐享其成的…假如不能確定答案,大部分的孩子都不會舉手,但是我會經常舉手。因為,假如我的答案錯了,我的錯誤就可以被糾正過來。或者,我還會舉手問道:『這事我不明白,你能幫幫我嗎?』這樣的話,我的智力就能不斷提高。」
在那些有固定型思維模式的人看來,成功來源於證明你自己有多棒。努力是一個不好的預兆——假如你需要努力嘗試,還要不斷地問問題,那顯然說明你不夠優秀。而當這些人找到了自己能夠做好的事情時,他們就會想著重複它,以顯示自己對這東西有多麼在行。
而在那些有成長型思維模式的人看來,成功來源於成長,而這當中的精髓就是努力——因為只有努力你才會成長。當你對某件事情已經非常擅長的時候,你就會把它放在一邊,並繼續找那些更有挑戰性的事情,因為這樣你才能持續成長。
具有固定型思維模式的人會在自己不犯錯誤的時候覺得自己很聰明,而有成長型思維模式的人會在自己為某件事苦苦掙扎,並最終找到解決方案時覺得自己很 聰明。當事情不順利的時候,前者會埋怨整個世界,而後者會想著改變自己。前者會害怕非常努力地去嘗試,因為一旦他們失敗了,就說明他們是一個loser, 而後者永遠不會懼怕嘗試。
而且,隨著Dweck對研究的持續展開,她還在各個領域發現了上面的這種差異。在人際關係中,有成長型思維的人會尋找那些讓他們變得更好的伴侶,而 固定型思維的人則只願意找那些允許自己停滯不前的人(而一旦雙方之間有什麼衝突,就會演變成非常可怕的爭鬥)。具有成長型思維模式的CEO會不斷地尋找新 的產品,並不斷地尋找優化的方法,而具有固定型思維模式的CEO就會縮減研發經費,然後希望從舊有的成功產品中擠出新的利潤。即便是在運動領域,那些具有 成長型思維的運動員都會通過不斷地訓練讓自己越變越好,而具有固定型思維模式的運動員則會將自己不斷萎縮的技能歸罪於周圍所有的人。
不僅如此,Dweck還發現,一個人的思維模式是可以改變的。即便是一些很小的干預——比如說告訴學生做得很好,而且,不是因為他們很聰明,而是因 為他們在很努力地嘗試,諸如此類的做法影響非常大。而隨著投入的加大,她還發現自己可以將那些原本有固定型思維模式的人改變成積極的,具有成長型思維模式 的人。
而她自己也改變了——從一個總是尋找各種各樣的藉口,以證明自己有多麼聰明的思維定勢者變成了一個尋找新的挑戰的有成長型思維模式的人。這很困難: 「因為我開始承擔更多的風險了。有的時候,我會回頭看看,看看自己犯下的所有錯誤,遇到的所有挫折,然後,我會覺得非常痛苦(就感覺自己一無是處)。這時 候你真想一頭從這種狀態中衝出去,然後往自己的臉上貼一層金。」但是,她最終抵擋住了這個誘惑,並成為了一名業內領先的心理學家。
巴菲特曾經說過,發生在他身上的好事,就是他在對的時間出生在對的國家。
《經濟學人》今年再度推出「世界上最好的出生地」排行榜,衡量的指標就是2013年在哪裡出生會令你有相對更健康、更安全、更繁榮的一生。從1988年到2013年,這個排行榜發生了很大的變化。
當然,每個人都無法選擇自己的出生地,所以這更像是人生的第一個大賭注。
這個榜單的衡量指標如下:
下圖為2013年完全版名單:
上週日,雅虎加入了Hulu的收購大軍,為何各家公司如此垂涎Hulu,科技博客網站TechCrunch給出了自己的答案。那就是,它的獨家版權資源。但是Hulu目前危機四伏,收購是否值當,還要打上一個問號。以下為文章主要內容:
這個週末Hulu成了搶手貨,截止目前Hulu的競購方已經達到7家。其中包括衛星電視運營商DirecTV、時代華納有線公司、古根海姆數字媒體公司、私募股權基金KKR、新聞集團前總裁彼得·謝爾尼以及私募股權基金銀湖和威廉・莫理斯奮進娛樂公司組成的聯合競購方。當然還有最近不散千金不罷休的雅虎,自從雅虎有了一位女性CEO,雅虎花錢的本領就上了一個台階。
當然,這不是Hulu第一次引起各大媒體公司的興趣。早在多年前,Hulu現在的所有者迪士尼集團就為了得到這家流媒體網站的股份而費了不少力氣。 更不用說2011年,亞馬遜、谷歌、雅虎為了得到Hulu所開出的20億美元價碼。但2011年的收購大戰以失敗告終,最後Hulu決定不接受任何一家的出價,因為Hulu所有者新聞集團和迪斯尼公司不願放棄Hulu的內容版權。
同時競購者對於Hulu究竟價值幾何也產生了懷疑。當時Hulu各種問題纏身,競購者不得不考慮Hulu被收購後的貶值風險。總之上次競購問題多多,導致最終不了了之。但是Hulu兩年前的問題,其實現在依然存在。
版權問題
這將是任何想要收購Hulu的競標人所面臨的最大問題。他們不得不考慮這家公司所擁有的內容版權,以及這些版權的時效還有多久。自成立以來,Hulu得到了美國幾家最主要的電視公司的版權授權,但似乎Fox,ABC以及NBC電視網已經開始覺得對Hulu版權豁免並不符合他們的最大利益。
Hulu對於幾家電視網的收入增長貢獻微乎其微。從Hulu得到的收入還不及廣告收入的零頭。而且目前他們還有更好的版權處理方案。如果他們將版權向Netflix,亞馬遜或者YouTube拍賣,相信所得到利潤要比現在多的多。
而且,剝離版權,比Hulu做的好的公司大有人在。就拿業務類型最相似的Netflix來說,這家公司在過去增長強勁。2010年營收22億美元,是Hulu的8倍。而且,Netflix的訂閱模式也比Hulu的廣告模式商業效率更高,與傳媒巨頭之間的關係也更簡潔。所以,Hulu的競購者可以說看上的就是版權。
跳槽危機
Hulu被競購的同時。很多的Hulu元老都已經跳槽或準備跳槽,短期內這將會對Hulu的運營造成負面影響。已經在Hulu工作多年的CEO賈森·基拉爾(Jason Kilar)今年早些時候離開了Hulu,同時離開的還有CTO查德·湯姆(Richard Tom)。還有最近跳槽到Sidecar的產品副總裁黃佑榮(Robert Wong)。
高層跳槽的部分原因是去年秋天Providence Equity Partners公司對其Hulu股份進行套現所引發的大規模套現危機。很多高層當時也將所有Hulu股份進行了套現。由於不再擁有公司股票,那麼只要對方公司出價合理,跳槽與否對他們來說也沒有什麼區別。而且基於經驗每當公司被收購或進行IPO時,也是員工跳槽多發期。接手Hulu的公司,也許到時所要做的第一件事就是重新組建公司的管理團隊。
Hulu的真正價值
根據Providence Equity Partners公司套現的股票價格,Hulu估值在20億美元左右。相比公司當初創立已經翻番。Hulu公司2012年營收7億美元,目前擁有超過400萬付費用戶。
但正如前文所講,Hulu的真正價值是它的版權。大部分觀眾願意付費進行觀看,是因為Hulu擁有很多獨家資源。如果Hulu失去獨家版權,那麼它也將面臨用戶大量流失的危機。Hulu目前的估值很大程度上是基於網絡流量將在未來保持平穩的假設。但如果目前的版權擁有方停止向Hulu進行授權,那麼Hulu的價值將直落千丈。
不過,至少基於競購者的數量來看,大家對得到Hulu熱情極高。然而,看起來哪家公司也不會像兩年前一樣,提供超過20億美元的出價。畢竟,Hulu被不確定性所包圍,任何一個吃下Hulu的買家都將面臨一系列的挑戰。能否值回票價,似乎只能是一場賭博。(秉翰)