戴誌康：創業之痛正如菊花被劃12厘米 實乃人間地獄
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0110/148846.html
i黑馬：今日，康盛創想創始人、天使投資人戴誌康在某公開場合一段精彩演講流出，讀完這段文字後，相信很多創業者都不敢創業了。
戴誌康說，回顧過去10幾年創業，感覺就像“人間煉獄之肛漏手術”一樣，菊花處劃開一個12厘米的傷口，不縫合，讓那個傷口一直露在外面，每天到醫生那兒要拿一個盆去換藥，醫生拿著棉簽就去擦。每次他拿著小盆與換藥時，都會聽到前面患者的各種哀嚎，正如性高潮一般。
2001年，戴誌康創辦康盛世紀（Discuz!）。2005年時， Discuz!成為社區軟件領域的老大。2010年，其所屬公司康盛創想被騰訊收購，其本人也加入騰訊旗下任高管。
一起來聽聽戴誌康的創業感悟，以下為其演講原文： 我今天想跟大家分享一個問題，這個問題我其實思考了10年，這10年我就想了一個問題，一直沒想明白，但是最近這幾年我做了投資人之後我突然想明白了。因為我是產品經理和技術出身，我就在想，那我們的使命是不是就是滿足用戶的需求呢?
肯定是的，所以要不斷的讓用戶有更好的體驗，不斷的讓用戶有越來越多的感覺很美好、很舒服、很爽的體驗，這個是我們所有做產品經理都會始終堅守的一個理念。
但是我突然發現，做產品經理某種程度上是反創業者人性的，什麽意思呢?我們為什麽有讓別人爽的動力?是因為我們有讓自己爽的動力，就像每一個創業者，他都是每天起來就想著，我剛創業，我的夢想是什麽，當我實現了這個夢想，我就爽的不得了。所以在我很長時間的創業里，都是為了自己爽，我既為了自己爽，也為了讓用戶爽，大家都爽了這個世界不是很和諧嘛。
結果當我發現我不斷的讓用戶爽的這個過程我自己很不爽，為什麽不爽呢?因為你很苦逼嘛，每天很苦逼，我剛創業的時候每天起來第一件事情就是做客服，因為公司就我一個人嘛，所以每天早上起來就做客服，每10個客服電話里總有那麽兩三個是高度情緒化的，高度情緒化是指，用戶是非常小白的。
那個時候我也不知道什麽是小白，我只知道我怎麽服務這麽一幫蠢人。所以每天我服務這些客戶的時候我都非常不爽，我一直在納悶一個問題，如果我創業是為了讓我爽，我通過讓我的用戶爽的方式來讓自己爽，這個命題看起來好像是合理的、成立的，但是我發現當用戶越來越爽的時候我其實越來越不爽。
然後我就一直困惑這個問題，我帶著這個困惑往前走、往前做，做了10年我今天終於想明白這個問題了，我今天要跟大家分享這個重大的課題，創業者其實是讓自己不爽的。我們很多同學創業的動力，包括我自己當年創業的動力，也都是為了讓自己有一個更好的人生，更舒服，更有錢，更有名，更有地位，我們一開始創業的動力很多都是這個。
但問題是，創業真的是一件很不爽的事情，我當年為了磨煉自己的脾氣，做了3年的客服，這3年的客服里面接觸了無數小白用戶和超級白用戶，這些用戶給了我大量的教育，我覺得作為一個高科技人才，在這些小白用戶面前真是大跌眼鏡。
但是我的客戶恰恰就是這樣一群人，我每天忍著巨痛接客服電話，每10個客服電話里面都有那麽幾個把我罵的狗血噴頭，說你們這什麽破玩意，做了半天都不讓人用，裝也裝不上，這個問題、那個問題等等等等。所以我突然意識到，創業真是一條不歸路，你好不容易做了1百萬、1千萬的用戶，結果發現這些用戶帶給你的是無比的惱火。
這個時候我創業的動力就產生了很大的折扣，我就覺得我辛辛苦苦創業不是為了自己爽我幹嗎呢，我為什麽選擇受虐呢?後來我想明白了，原來創業本身就是一場受虐，你一定要被虐了之後還要感覺很有快感，所以你就成為了創業者。
我在2011年的時候做過一個手術，屁股上，那個手術非常痛苦，我在手術之前還上網搜了一下那個手術具體有多痛苦，大家沒事可以搜索一下“人間煉獄之肛漏手術”，做手術的時候突然想明白這個事情了，因為要全藥嘛，是劃開一個12厘米的傷口，然後不縫合，讓那個傷口一直露在外面，每天到醫生那兒要拿一個盆去換藥，醫生拿著棉簽就去擦。
因為傷口都露在外面，非常痛的，所以每一次我拿一個小盆去換藥的時候，前面的患者都會在那兒發出各種各樣的哀嚎，誤以為他已經性高潮了，就是那樣的巨痛之後磨煉自己的心性，發出各種各樣的聲音，不論是喜極而泣還是悲極而泣，在那里一把屎、一把尿的時候抱著小盆出來，我看到那個狀態的時候我就覺得這不就是我的創業嘛。
今天我們講創業故事的時候都會講的很美好，如何融資、如何做出用戶、如何上市，真正的創業者應該是明白的，你自己創業的過程實際上就是一個找虐的過程，只有每天心懷成就他人、成就用戶，讓你用戶爽歪歪的心態，讓自己的心不斷的受虐，不斷的不爽，只有抱著這樣的心態創業才有可能成。
我突然想明白這個問題，跟大家分享一點，我現在其實有一個想法，就是一定要逆勢而為，不是說逆著大趨勢，而是逆著你內心的感受，什麽叫逆著內心的感受呢?比如我們心里都有很多標準，或者說舒服不舒服的評判。
但是當公司有1個人、2個人、10個人、100個人、1000個人的時候，你會發現當我們滿足這部分好惡的時候離內心已經很遠了，意味著10個人能看上7個人，我沒有能力調動他們為這個公司願景去努力，當我沒有這個能力的時候我很難說是合格的領導或者合格的企業家。
怎麽辦呢?我自創了一個虐心大法，找公司里最不喜歡的員工每天和他聊，你怎麽每天都遲到呢?你怎麽做出來的產品那麽多BUG呢?你怎麽客戶投訴率那麽高呢?每天和他聊，這個絕對非常虐心。這個過程真的讓我受益非常多，每天和我自己不喜歡的員工聊，不斷的試圖讓他講給我說他為什麽會這樣，他是怎麽想的，他這麽想的合理性在什麽地方。
於是我通過這個逆著自己的感受而為的虐心大法，就發現我竟然逐漸了解市場是怎麽做的、銷售是怎麽做的、融資是怎麽做的，逐漸的從一個技術人員變成了一個看起來像那麽點創業者的一個人，怎麽變成這樣的呢?就是這麽虐過來的，什麽不爽就幹什麽，我不是很煩客服小白問題嘛。
我就自己做了3年客服，自己服務了1千個商業客服，帶來了600多萬的收入，全是我一個人服務的，這幾年真的把我虐的不得了。恰好我感受上超級不爽的這幾年，公司業績提高的很快，我自己的成長也很大，我突然就想明白了原來創業者獲得的不是一時的快感，也不是一個爽字，創業者收獲的是一個虐心的旅程，這個旅程當他被虐的時候感到無比的害怕和恐懼，等他被虐完了發現我真的成長了。
創業者無論成功和失敗他的收獲不是名利和結果，而是他過程中體驗到的所有的成長，我們聯系創業者的時候，我經常問他們一個問題，我說你覺得你公司發展最快的時候是什麽時候?大概就得出這樣一個結論，其就是他虐心虐的比較厲害的時候，他的心不斷的被虐，他的感受不斷的被挑戰，無論是主動求強暴還是被動被強暴，這些過程里面他自己的成長是最快的，他公司的成長也是最快的。
所以其實每個創業者都有長項，都有短版，我們會認為我們把我們的長項發揮到極致就夠了，我不這麽認為，我認為一個人的心性是需要磨煉的，不是靠幹你擅長的事情，也不是靠你表演我最擅長的一個什麽散打工夫，你會散打你就跟人比槍，你要是射擊好就跟別人比踢腿，用你最弱項的東西被你的環境、你的客戶、你的競爭對手所磨煉，最後收獲到的就是這樣一個非常不爽、非常虐心但是非常有成長的過程。
回過頭來我就想成長和創業到底是什麽關系呢?我想明白這個一切，創業看起來是一件事情、一個理想，當我們實現了這個理想我們收獲我們應有的回報，這個過程看起來很正常，但問題是，如果我們創業只是為了收獲我們的回報的話，就把這件事看的太小了。
我發現真正的一個創業無論成敗其實都是很有收獲的，我做demo next的時候有一段時間有一個感覺，無懼，我覺得我每天都在成長，每天都在了解更多的用戶需求，每天都讓用戶嗨起來的點做到我的產品里是最自信的，反而結果不擔心，恰恰那個時候融資很容易，很多時候我們把它做反了，變成我們要求投資人把我的產品包裝成你想要的那個樣子，我要給你更好的感受，我要做更宏偉的商業機會。
問題是我們時間都花在這個上了，沒有時間服務好客戶。你去享受融資的結果、享受上市的結果、公司賣掉的結果，享受這個結果沒有意義的，因為那個結果終究還是一個過程，最後唯一一個結果就是死了，所有的人無論怎麽創業的，最後結果就是死了，死之前做的所有的東西都是過程，如果你把所有的結果都看作是一個過程的話，你對結果沒有什麽可擔心的。
所謂無知者無畏，當你有知的時候還能不能無畏呢，這個重要的一點就是怎麽把過程做足，就是把你的心做到極致，你自己不願意幹什麽就硬幹，老子說“反者道知動”，就是你反規律行之這個規律就被你撼動了，創業是勇敢者的遊戲，是不斷面對挑戰需要超越的地方，那些難題、那些挫敗。
面對這些問題的時候檢驗檢驗，我是不是有那份心性不斷的迎著困難上，不斷的面對挑戰，面對那些非常讓我非常不爽的人、非常不爽的事情、非常惡心的競爭對手、非常糟糕的市場環境。當我面對這些都不怕的時候，我覺得創業差不多就要成了。
所以這麽多年來，其實我做投資也沒幹什麽別的事情，就是鼓勵創業者在他最難的時候，迎著困難上，你去面對它，你堅持住，其實我想象我真正幹的有用的事就是這麽點事，作為投資人我以為我幫助他們的是幫你找一個創業方向、幫你找錢、幫你融資、幫你做好產品、幫你規劃商業模式。
我原來以為我對他們幫助最大的是這些東西，直到有一天我也搞明白了，我就跟一個我投過的創業者聊，你覺得我對你價值最大的是什麽?他什麽都沒說，他從來沒有說過他公司的創業方向是我幫他找的、他從來沒有想過他公司里哪個人是我幫他介紹的、他從來沒有講過哪一次融資是我幫他搞定的，講的都不是這些，他就眼淚汪汪講了一句話，他說你對我最大的幫助就是，在我最絕望的時候你鼓勵我堅持了下來。
我現在認為就是一個投資人對創業者最大的價值。那些學術性的、技術性的問題創業者自己會解決的，但是最大的問題就是我們創業者在面對各種各樣的挫敗和挑戰的時候我是以什麽樣的心性去迎接它，是主動迎接它，還是被動逃跑然後不得不面對的時候再面對呢?這就是好創業者和一般創業者的差別。
所以當我看到這一點的時候我就發現，原來我創業的過程之中哪幾年是我主動的去找挑戰的，哪幾年是我開始貪圖安逸享樂的，哪幾年是被包裝的有點飛上天的，我就把這幾年做了一個劃分，然後我再對照了一下公司業績，我就有一個重大發現。凡是我主動去挑戰自我的、超越自我的，公司業績都好的不得了。
凡是我在包裝或者是我在做一些虛的事情的時候，公司業績其實都很平淡，所以換句話說，當我們享受於創業者自己的爽的時候，其實我們已經離創業這條路有點遠了，恰恰是當我們享受於不斷的去觸碰那個自己不爽的地方，就像我這個地方有一個傷口，我不斷的往上撒酒精、撒消毒水、撒碘酒，不斷的包紮，翻開再包紮，這個過程的時候創業者往往在一條正路上。
所以我再次想起了當我做那個屁股手術的時候我換藥的那些病友們，他們忍著巨痛，因為他們要換一個月的藥，他們忍著巨痛，每天充滿喜悅的抱著自己的小盆互相鼓勵、打氣，說，今天我先去換吧，然後抱著小盆走到醫護室里，一個護士使用她粗大的鋼鐵鑷子，夾上一塊無比粗糙的蘸滿酒精的紗布，在你12厘米的傷口塗抹的時候，那一刻我覺得他就超越自我了。
出來的時候病友之間會不斷鼓勵，說你15天就要出院了，你還有20天呢，當我告訴他我還有25天的時候，他說，沒事，慢慢來，你會享受這個過程的。我覺得這就是一個創業者的人生，彪悍的創業者人生里面無須解釋，唯一需要解釋的就是你為什麽不迎難而上。
所以我想了10年這個問題，現在通過各種各樣的體驗，以及各種各樣的禮物，我終於悟明白了，創業其實是為了讓你的客戶爽，為了成就你的客戶，為了成就你的夥伴，而不是為了讓自己爽，自己收獲的是什麽呢?唯一收獲到的只有你自己的成長，而成長恰恰是這個創業者在創業過程中最應該去堅守住的，而非什麽名利之類的東西。
如果你堅守住自己的成長、團隊的成長、自己心性的磨煉、能力的提高，如果堅守住這些東西，名利那些東西自然而然會來的，如果你堅守住名利，你的成長就會忽略了。反之，一個被忽略了成長的創業者是沒有什麽太大的可能能夠在這個變幻莫測的互聯網市場里能夠脫穎而出的。
因為每一個創業者在一開始的時候他都不會創業，如果你已經會創業了，那可能你就不是創業者了。所以我們都是在學習路上的一幫人，就像我當時的那些病友一樣，他們就是這樣互相鼓勵、互相提攜、互相支持，甚至一個眼神的溫暖告訴你，繼續往前走吧，走走也許有希望，這一點就夠了。
對於我來說，我現在大概已經磨煉出自己的心性了，什麽東西不願意幹就主動去幹幹，所以我講這些的目的也只有一個，就是創業是一場不太爽的旅程，但是如果你能在這種不爽的過程中還能找到成長的樂趣，我覺得這就是一個好的創業者，希望這個社會有更多的好創業者。
我翻看每一期創業邦雜誌的時候發現全都是新人，在這個社會上如果我們按照正常的思維肯定我們要去找光環史玉柱(微博)，恨不得史玉柱天天上封面才好呢，但是創業邦不一樣，創業邦封面上全都是年輕人、全都是新人。
這個時候我覺得對於創業者的價值就很大了，恰好是在於當別人不願意關註他們的時候，有這樣的一個媒體、有這樣一個雜誌或者有這樣一個活動，能夠去在背後默默的鼓勵他們，鼓勵那些新的創業者，當在最痛、最難受的時候告訴他們，哥們，我們在關註你。我覺得創業邦最偉大的地方就在這里，所以我也借次機會向創業邦致敬，個人的致敬。
我覺得很多童年時的美好和夢想，都在現實中不斷的被擊粹，以至於我現在變成了所謂的大叔，但是我覺得成為大叔也沒什麽不好的，至少意味著稍微成熟了一點。
當我年輕的時候我很享受於做一個節目，有8個、12個、24個、36個攝像機在旁邊轉來轉去，那個時候好新奇，創業的過程當你感受到以前沒有感受到的新奇和爽的時候，你會覺得創業是值的，當你感受到原來沒有感受過的痛苦的時候，你還覺得它是值的嗎?我覺得大家不妨問問自己這個問題。
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菊花與刀的仿徨：日本互聯網漸被世界移出“群聊”？
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0223/154372.shtml
互聯網自誕生於美國以來，迅猛繁衍到全球，期間時而隱晦，時而煊赫，歷經數次泡沫與繁華。互聯網這一路走來，綿延幾十載，各國對待這個舶來品自然是接收程度不一，步子太大，扯著蛋的有，比如中國當下互聯網O2O浪潮，喧囂褪盡後的浮屍餓殍，不就是走的太快，靈魂都有點跟不上的真實寫照嗎？
當然有走的快的，映襯之下自然就有走的慢的。比鄰而居的日本，自古以來跟中國就是一衣帶水，可如火如荼的互聯網O2O浪潮到了日本國卻偃旗息鼓，最起碼在氣勢上蔫了不少。 其實日本互聯網起步很早，在繁榮程度上一度僅次於美國，NTT DoCoMo的i-Mode更是引領了移動互聯網領域的創新，而當下卻顯得暮氣橫生。將菊花與刀兩種截然不同文化完美融為一體的日本，於旁人看來，如今卻也陷入了仿徨。日本互聯網在這波新的浪潮下似乎漸被移除群聊的背後又歸結為何種原因？日本的這種慢，對跑的太快的我們還有借鑒意義嗎？
昔日輝煌完善的線下體系，如今卻成了O2O的掣肘
人們對自己的優點總是信心十足，而這份過度自信經常又是淩駕於時代趨勢之上的。要知道再鋒利、再長的刀也砍不到自己的刀把！日本當下互聯網的發展就失足於此。
O2O本質上是對產業的一種結構性調整，線下用戶體驗不佳的服務引得資本的介入，從而化腐朽為神奇，鯰魚效應使得行業更好的發展。用戶用餐在線下得不到及時的服務保證，各類餐飲平臺便應運而生，提供更優質、更便利的服務，最後通過交叉價格補貼制度將用餐這種大眾行為通過線上訂購，聚合於新的平臺之上，從而產生新的聚合效應。打車等市場亦如是。
而日本由於上世紀70年代就已崛起，產業經過了數次的完整升級，因此線下經濟早已盤根錯節，在互聯網尚未構成顛覆力量之時就已經建立起自己的護城河，因此顛覆起來相對較難。還以餐飲為例，在日本除了肯德基麥當勞多米諾披薩這些本來就有外賣系統的店鋪有自己的網站和應用以外，還沒有出現公司能夠成功的整合小商鋪來提供外賣服務。想做的公司不少，但是他們多少都會碰到用戶對服務質量要求過高的困難。
日本人正是被這種線下優質的體驗與服務慣壞了，反而讓電子商務的體驗與服無法超越線下實體店的。因此，正是因為日本發達的連鎖實體商業反而掣肘了線上互聯網發展的生存空間與創業空間，電子商務領域折射出來的，也是日本線下實體業與互聯網博弈的一個側面，即過於發達的線下服務體系反而讓互聯網創業的空間被壓縮。
線下服務完善，沒有那麽多的痛點可供顛覆，反而成了線下連接線下的掣肘。020的大規模出現反而使得行業面臨服務質量的下跌。刀臨菊花，刀已不是刀，花亦不是花。
日本經濟下行嚴重，多行業陷入泥潭
考察一個行業的發展，單論及某一行業避而不談該國整體大盤，不免陷入盲人摸象的誤區。日本本國經濟多年處於下行的境況，日本政府在2月15日上午發表2015年GDP速報值顯示，與2014年度相比，2015年實際GDP的增長率為0.4%，第三、第四度季經濟再報負增長，其中個人消費減0.8%，出口減0.9%，企業設備投資增1.4%等，綜合成“負增長”。負增長原因是國內個人消費不振、出口向中國等新興國家和向美國都處於低迷形勢。
日本經濟基本面尚未發生根本性變化，老齡少子化、生產供過於求、經濟靠外需刺激等結構問題沒有解決。為此，日本央行史無前例地提出了負利率政策，將存款利率下調至負0.1%，以刺激經濟增長。日本央行行長黑田東彥表示：“負利率將有助於達到2%的物價水平目標。”估計是黔驢技窮的一招。日本民主黨政策調查會長細野豪誌16日就央行開始實施負利率表示擔憂稱，“擔心這樣使地方經濟愈發低迷”。有分析人士稱，日本人活得越來越困頓——把錢放銀行要交費，購買東西要交消費稅，“買也不是，不買也不是”。
有專家分析，自1995年以來，日本的工資一直處於慢性下降狀態，美歐則一直處於上升狀態。英國《經濟學家》文章不無嘲笑地說，日本的中產階級已不再是“現代版的武士”，他們徹底淪為了“草根階層”。
日本整體經濟的下行壓力勢必會波及互聯網行業的整體發展，互聯網前期屬於燒錢探索模式的時期，處於孵化階段正需要政府及各界人士的呵護、扶持，政府的羸弱勢必造成撫養者這一角色的錯位，從而從源頭上遏制了新事物的全面開花。而這一點在中國卻得到了大力度的扶持，從中央到地方，到處彌漫著“大眾創業，萬眾創新”的氛圍，在中國這個熱鬧鄰居的對比之下，日本互聯網必然顯得黯淡無光。
創業低迷：巨頭羸弱下的聯動效應
在中國縱然有BAT巨頭盤橫錯節滲透於各行業，但是自從巨頭從吞並到連接一切，各垂直領域依然有機會挖掘新的利基市場，而且形成多梯隊排列，並枕戈待旦時刻準備逆襲，這種充分競爭的市場為互聯網積蓄足夠的人才、公司儲備，各家爭相插隊，絲毫不會擔心斷層問題。
如果說存在著騰訊、百度、阿里巴巴等多家巨頭和眾多創業公司的中國互聯網如同是齊、楚、晉等列強爭霸、中小諸侯群雄並起的春秋時代，而日本互聯網則更像是秦國一家獨大的戰國後期。可巨頭那，近年有呈孱弱之態，後方的中小創業型公司又不能很好地替補。
軟銀在日本呈一家獨大局面，電商領域的樂天等平臺並不能與之抗衡，更有甚者索尼等科技巨頭頻顯疲態。2015年1-3月份，索尼的手機通信業務、遊戲網絡服務業務、影像產品及解決方案業務、家庭娛樂和音響業務和設備業務，五大業務全部錄得營業虧損，造成索尼2015開年第一季營業虧損達977.73億日元（約合50億元人民幣），是連續2年巨虧。2013年1月，出售紐約總部大樓；2014年2月，出售筆記本電腦業務VAIO，出售東京品川區禦殿山部分地產包括舊總部大廈；2014年7月，分拆電視機業務。
有消息稱，在截止2016年3月31日的2015/16全財年，夏普不僅無法實現公司早前預測的100億日元營業利潤，還可能連續2年營業虧損，達數百億日元規模，而核心主營液晶業務的低迷，使得夏普2015全財年的凈虧損可能超過1000億日元。
國內經濟下行，科技公司頻頻虧損，創業維艱的思潮泛濫，加上日本國民中終身雇傭制盛行，職業忠誠度高，本身就缺乏創業氛圍，巨頭羸弱的聯動效應一定程度上抑制了創業、創新思潮！
O2O後時代，日本依然應成我們學習的榜樣
前文中，誌剛通過大篇幅給大家論證了日本互聯網的疲態，但是在最後我還是想落腳到向日本學習，尤其在如今的O2O後時代背景下。正如開篇所述的那樣，我們這輪創業大潮來的太快，步子大扯著蛋了。
O2O後時代，慢下來，走精細化道路才是最終勝出的王牌，而在這點上，日本的工匠精神，有傳承，有源流，有情懷，一絲不茍苦心孤詣，有“道”，有“器”，有“術”，每個產品都可能是臻至藝術品的精品，截至2015年，全球壽命超過200年的企業，日本有3146家，為全球最多，德國有837家，荷蘭有222家，法國有196家。這波O2O的倒閉浪潮下，對比日本不得不給我們提供了新的借鑒，沒落後的凡客，其CEO陳年更是經常為一件襯衣多次奔赴日本向老匠人學習。
一時間，各種披著O2O概念外衣的企業紛紛崛起，這是個商品過剩的互聯網時代，但服務永遠短缺。就商家而言，想借助O2O彎道超車，在移動互聯網大時代取勝，好服務是必需品。O2O的核心價值，就是讓消費者能夠以較低的成本（資金、時間、溝通等成本）獲得超值的服務。因此，撇開企業賴以生存的產品不說，服務才是O2O制勝之“道”。而對電商來說，線下的服務能力才是體現優勢的最佳渠道。
因此，在競爭越來越激烈的當下，商家既拼產品，更拼體驗和服務。電商通過線上與用戶連接，但體驗和服務落地只有一條路——回到線下！當前如火如荼的O2O，其本質是服務，更切確地說，是線下服務。互聯網營銷和互聯網技術不過是服務體現和實現的載體。線下服務能力會成為O2O時代，企業核心的競爭力，而這種工匠精神的服務較之中國，日本是更加完善的。
寫在最後
過去二十多年特別是最近十多年中，中國經濟建設突飛猛進，日本卻陷於停滯甚至負增長泥潭。面對中國蒸蒸日上，日本似乎有走下坡路的趨勢，某些人的頭腦中逐漸形成一個“幻覺”：中國即將超越日本。菊花與刀作為性格基因的日本陷入互聯網的迷茫之中，大有漸被世界經濟移除群聊之勢，但對待鄰邦我們不能看熱鬧不嫌事大的立場，對待這個鄰邦，我們應當多反思其新形勢下的弊病，用以自勉，但不能陷入坐井觀天的自大之中，要知道日本身上依然有我們學習的東西。
版權聲明：
本文作者劉誌剛（微信號lzg19900917），文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。
菊花與刀的仿徨：日本互聯網漸被世界移出“群聊”？
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0223/154372.shtml
互聯網自誕生於美國以來，迅猛繁衍到全球，期間時而隱晦，時而煊赫，歷經數次泡沫與繁華。互聯網這一路走來，綿延幾十載，各國對待這個舶來品自然是接收程度不一，步子太大，扯著蛋的有，比如中國當下互聯網O2O浪潮，喧囂褪盡後的浮屍餓殍，不就是走的太快，靈魂都有點跟不上的真實寫照嗎？
當然有走的快的，映襯之下自然就有走的慢的。比鄰而居的日本，自古以來跟中國就是一衣帶水，可如火如荼的互聯網O2O浪潮到了日本國卻偃旗息鼓，最起碼在氣勢上蔫了不少。 其實日本互聯網起步很早，在繁榮程度上一度僅次於美國，NTT DoCoMo的i-Mode更是引領了移動互聯網領域的創新，而當下卻顯得暮氣橫生。將菊花與刀兩種截然不同文化完美融為一體的日本，於旁人看來，如今卻也陷入了仿徨。日本互聯網在這波新的浪潮下似乎漸被移除群聊的背後又歸結為何種原因？日本的這種慢，對跑的太快的我們還有借鑒意義嗎？
昔日輝煌完善的線下體系，如今卻成了O2O的掣肘
人們對自己的優點總是信心十足，而這份過度自信經常又是淩駕於時代趨勢之上的。要知道再鋒利、再長的刀也砍不到自己的刀把！日本當下互聯網的發展就失足於此。
O2O本質上是對產業的一種結構性調整，線下用戶體驗不佳的服務引得資本的介入，從而化腐朽為神奇，鯰魚效應使得行業更好的發展。用戶用餐在線下得不到及時的服務保證，各類餐飲平臺便應運而生，提供更優質、更便利的服務，最後通過交叉價格補貼制度將用餐這種大眾行為通過線上訂購，聚合於新的平臺之上，從而產生新的聚合效應。打車等市場亦如是。
而日本由於上世紀70年代就已崛起，產業經過了數次的完整升級，因此線下經濟早已盤根錯節，在互聯網尚未構成顛覆力量之時就已經建立起自己的護城河，因此顛覆起來相對較難。還以餐飲為例，在日本除了肯德基麥當勞多米諾披薩這些本來就有外賣系統的店鋪有自己的網站和應用以外，還沒有出現公司能夠成功的整合小商鋪來提供外賣服務。想做的公司不少，但是他們多少都會碰到用戶對服務質量要求過高的困難。
日本人正是被這種線下優質的體驗與服務慣壞了，反而讓電子商務的體驗與服無法超越線下實體店的。因此，正是因為日本發達的連鎖實體商業反而掣肘了線上互聯網發展的生存空間與創業空間，電子商務領域折射出來的，也是日本線下實體業與互聯網博弈的一個側面，即過於發達的線下服務體系反而讓互聯網創業的空間被壓縮。
線下服務完善，沒有那麽多的痛點可供顛覆，反而成了線下連接線下的掣肘。020的大規模出現反而使得行業面臨服務質量的下跌。刀臨菊花，刀已不是刀，花亦不是花。
日本經濟下行嚴重，多行業陷入泥潭
考察一個行業的發展，單論及某一行業避而不談該國整體大盤，不免陷入盲人摸象的誤區。日本本國經濟多年處於下行的境況，日本政府在2月15日上午發表2015年GDP速報值顯示，與2014年度相比，2015年實際GDP的增長率為0.4%，第三、第四度季經濟再報負增長，其中個人消費減0.8%，出口減0.9%，企業設備投資增1.4%等，綜合成“負增長”。負增長原因是國內個人消費不振、出口向中國等新興國家和向美國都處於低迷形勢。
日本經濟基本面尚未發生根本性變化，老齡少子化、生產供過於求、經濟靠外需刺激等結構問題沒有解決。為此，日本央行史無前例地提出了負利率政策，將存款利率下調至負0.1%，以刺激經濟增長。日本央行行長黑田東彥表示：“負利率將有助於達到2%的物價水平目標。”估計是黔驢技窮的一招。日本民主黨政策調查會長細野豪誌16日就央行開始實施負利率表示擔憂稱，“擔心這樣使地方經濟愈發低迷”。有分析人士稱，日本人活得越來越困頓——把錢放銀行要交費，購買東西要交消費稅，“買也不是，不買也不是”。
有專家分析，自1995年以來，日本的工資一直處於慢性下降狀態，美歐則一直處於上升狀態。英國《經濟學家》文章不無嘲笑地說，日本的中產階級已不再是“現代版的武士”，他們徹底淪為了“草根階層”。
日本整體經濟的下行壓力勢必會波及互聯網行業的整體發展，互聯網前期屬於燒錢探索模式的時期，處於孵化階段正需要政府及各界人士的呵護、扶持，政府的羸弱勢必造成撫養者這一角色的錯位，從而從源頭上遏制了新事物的全面開花。而這一點在中國卻得到了大力度的扶持，從中央到地方，到處彌漫著“大眾創業，萬眾創新”的氛圍，在中國這個熱鬧鄰居的對比之下，日本互聯網必然顯得黯淡無光。
創業低迷：巨頭羸弱下的聯動效應
在中國縱然有BAT巨頭盤橫錯節滲透於各行業，但是自從巨頭從吞並到連接一切，各垂直領域依然有機會挖掘新的利基市場，而且形成多梯隊排列，並枕戈待旦時刻準備逆襲，這種充分競爭的市場為互聯網積蓄足夠的人才、公司儲備，各家爭相插隊，絲毫不會擔心斷層問題。
如果說存在著騰訊、百度、阿里巴巴等多家巨頭和眾多創業公司的中國互聯網如同是齊、楚、晉等列強爭霸、中小諸侯群雄並起的春秋時代，而日本互聯網則更像是秦國一家獨大的戰國後期。可巨頭那，近年有呈孱弱之態，後方的中小創業型公司又不能很好地替補。
軟銀在日本呈一家獨大局面，電商領域的樂天等平臺並不能與之抗衡，更有甚者索尼等科技巨頭頻顯疲態。2015年1-3月份，索尼的手機通信業務、遊戲網絡服務業務、影像產品及解決方案業務、家庭娛樂和音響業務和設備業務，五大業務全部錄得營業虧損，造成索尼2015開年第一季營業虧損達977.73億日元（約合50億元人民幣），是連續2年巨虧。2013年1月，出售紐約總部大樓；2014年2月，出售筆記本電腦業務VAIO，出售東京品川區禦殿山部分地產包括舊總部大廈；2014年7月，分拆電視機業務。
有消息稱，在截止2016年3月31日的2015/16全財年，夏普不僅無法實現公司早前預測的100億日元營業利潤，還可能連續2年營業虧損，達數百億日元規模，而核心主營液晶業務的低迷，使得夏普2015全財年的凈虧損可能超過1000億日元。
國內經濟下行，科技公司頻頻虧損，創業維艱的思潮泛濫，加上日本國民中終身雇傭制盛行，職業忠誠度高，本身就缺乏創業氛圍，巨頭羸弱的聯動效應一定程度上抑制了創業、創新思潮！
O2O後時代，日本依然應成我們學習的榜樣
前文中，誌剛通過大篇幅給大家論證了日本互聯網的疲態，但是在最後我還是想落腳到向日本學習，尤其在如今的O2O後時代背景下。正如開篇所述的那樣，我們這輪創業大潮來的太快，步子大扯著蛋了。
O2O後時代，慢下來，走精細化道路才是最終勝出的王牌，而在這點上，日本的工匠精神，有傳承，有源流，有情懷，一絲不茍苦心孤詣，有“道”，有“器”，有“術”，每個產品都可能是臻至藝術品的精品，截至2015年，全球壽命超過200年的企業，日本有3146家，為全球最多，德國有837家，荷蘭有222家，法國有196家。這波O2O的倒閉浪潮下，對比日本不得不給我們提供了新的借鑒，沒落後的凡客，其CEO陳年更是經常為一件襯衣多次奔赴日本向老匠人學習。
一時間，各種披著O2O概念外衣的企業紛紛崛起，這是個商品過剩的互聯網時代，但服務永遠短缺。就商家而言，想借助O2O彎道超車，在移動互聯網大時代取勝，好服務是必需品。O2O的核心價值，就是讓消費者能夠以較低的成本（資金、時間、溝通等成本）獲得超值的服務。因此，撇開企業賴以生存的產品不說，服務才是O2O制勝之“道”。而對電商來說，線下的服務能力才是體現優勢的最佳渠道。
因此，在競爭越來越激烈的當下，商家既拼產品，更拼體驗和服務。電商通過線上與用戶連接，但體驗和服務落地只有一條路——回到線下！當前如火如荼的O2O，其本質是服務，更切確地說，是線下服務。互聯網營銷和互聯網技術不過是服務體現和實現的載體。線下服務能力會成為O2O時代，企業核心的競爭力，而這種工匠精神的服務較之中國，日本是更加完善的。
寫在最後
過去二十多年特別是最近十多年中，中國經濟建設突飛猛進，日本卻陷於停滯甚至負增長泥潭。面對中國蒸蒸日上，日本似乎有走下坡路的趨勢，某些人的頭腦中逐漸形成一個“幻覺”：中國即將超越日本。菊花與刀作為性格基因的日本陷入互聯網的迷茫之中，大有漸被世界經濟移除群聊之勢，但對待鄰邦我們不能看熱鬧不嫌事大的立場，對待這個鄰邦，我們應當多反思其新形勢下的弊病，用以自勉，但不能陷入坐井觀天的自大之中，要知道日本身上依然有我們學習的東西。
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本文作者劉誌剛（微信號lzg19900917），文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。