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施振榮回鍋宏?硌釣う羉﹞限茪諿氶A他於家中接受《商業週刊》專訪，暢談宏?皏憎蚋鄎洶孛禲C

談到去年頻頻換將，他認為新陳代謝本是必然，PC領先者都因為守舊心態被淘汰，宏?眲O少數能撐下去的品牌，假設不換腦袋難保優勢，這一番話，似乎都在暗示著，過去宏?眭滌甽斥g營團隊，從蘭奇，到後來的王振堂與翁建仁，全都是在「不換腦袋就得換人」的原則下下台。

施振榮，為宏?祡鄎洶孛籇珜W畫的核心就是自建雲（byoc）商業模式，未來將結合硬體優勢轉為服務型企業。這是他在PC產業面臨衰退後，認為宏?硍毀姜ㄢU而得走的方向。

三年前，無預警被宏?硌釣こ 閃電解職的蔣凡可．蘭奇（Gianfranco Lanci），在告別宏?痐@千一百一十七天後，四月二十二日首度到台灣，接受《商業週刊》獨家專訪，他的新身份是聯想執行副總裁暨營運長，地位僅次於聯想總裁楊元慶。

蘭奇拿了天價離職金離開宏?痋A但令人意外的是，他隨後投效中國PC巨人聯想。蘭奇以過去在宏?眳伝薊瑣啋k，加入聯想才兩年多，就助攻聯想打敗惠普，去年第二季登上全球PC龍頭寶座。

《商業週刊》分別專訪兩人，進行一場紙上對話，這場對談透露，當施振榮認為，硬體的價值下降，宏?皏眸極t尋生路，與蘭奇思考的高度與眼界均不同，已成必然。

交鋒1：宏?祡鈰絮竟搳A能殺出血路？

》施振榮：這是不得不的方法，否則我輸定！

《商業週刊》問（以下簡稱問）：宏?眴鴠鄙u勢在硬體，為何不持續衝PC的量，反而想轉做雲端？

施振榮答（以下簡稱施）：硬體的差異化很容易跟上來，現在硬體國際化了，作量（指出貨量）那麼大了，沒太大價值（指PC淨利率下滑），應該跟有希望的軟體應用結合起來，累積你在服務的體驗，才有價值。宏?皏憎荋N是純服務的公司，不是軟體公司，軟體跟硬體只是為了做服務的載具。

問：你過去都領先競爭者提出趨勢，像是微巨（宏?眯韝G○○一年推出的企業電子化服務）其實就是雲端，平板也是你領先做出，但是都講得太早，這次提出byoc會不會擔心太早起跑？

施：不會太早，已經有點晚了，所有公司都需要用雲端服務，例如，大車廠願意把它所有汽車的know-how、客戶資料和設計資料交給Google和微軟保管？像我現在要辦公，我要進入企業網路，我也不能隨便弄一個App進去，怕有隱私和資安的問題。

這個有需求，只是大家不知怎麼去設計，我們認識很多公司，都想做雲端（自建雲），全部都吃了虧，因為投資太大了，安全和規模事先沒考慮到。宏?眭槓yoc是一個正在萌芽的新產業生態，自建雲需要三A，第一個A是天使（Angel），第二個A是大使（Ambassador），第三個A是盟友（alliance）。

這次在紐約所推出的所有硬體，裡面都放了byoc的天使在裡面。我們也需要盟友幫忙開發App，我的App不以量取勝，做比精品店還要精品的東西，例如客戶對於隱私資安非常重視，我就開發一百個很有用的資安App。此外，我們正進行大使訓練，公司人員和通路合作夥伴都是實體世界byoc大使。

問：這跟Google和微軟在提供雲端服務有何差異？

施：一個遠在天邊，身在何處不曉得；我們是近在眼前，就在你家裡。我的想法非常簡單，就跟美國相反。他中央、我地方，把他反過來想的思維。我跟得上美國嗎？保證跟不上，我只好另尋出路，那我就想出這套思維，完完全全把他反過來。

我們不否定他們，但是你要考慮，我這條路也是通的，至少宏?眴n殺出一條血路，這是不得不的辦法，否則我輸定了。

問：byoc已經有一個獲利的模式出來，未來它佔營收的比率？

施：我不知道，我在創業的時候，也不曉得今天的宏?硊 搞成這個樣子，如果我要去募資，我就不得不想。

宏?眱e面十年，剛好每年營業額差不多倍增，十年剛好一千倍，那時年初對年底的預想，目標達到了，但是內容百分之五十到七十，跟想像的不一樣。

因為產業變化這樣大、贏的機會無窮多，我有信心這個方向是對的。我自己花很多工夫在這個大池塘，確保我們不會浪費體力，能夠游到目的地。

所以我這次回去先把方向調對了，把士氣先穩住，再把PC業務止血、股票止跌，營運止血再說，留得青山在，就有未來。

》蘭奇：現在，要靠雲端賺錢是個 dream

問：施振榮打算衝手機和雲端業務，你覺得有機會？

蘭奇答（以下簡稱蘭）：這原本是兩百億美元賺錢企業，現在他們變成一百億美元企業而且虧損，智慧型手機也是規模取勝，我不知道他們現在的規模有沒有意義。至於雲端，他們有多少人在做雲端？你能跟Google、微軟比雲端？你需要雲端改善用戶使用經驗。聯想也有雲端事業，但我們的想法是服務客戶，初步不打算跟這些大巨人搶生意。現在想用雲端賺錢是個dream。

問：聯想做雲端，又和微軟及Google有何差異？

蘭：最大差異在於我們是從PC、智慧型手機賺錢，雲端最重要是服務，改善用戶經驗。現在用來服務，不是用來獲利。

交鋒2：PC市場，將掀一波大整併？

》施振榮：我們硬體做越好，我樁腳越多

問：你認為只做PC硬體已經沒有太大價值，我們也看到日韓品牌逐漸退出市場，未來宏?祫棶 是PC品牌？

施：我們過去十年專注PC，這生態本身在萎縮。一月我跟所有全球夥伴聚會，他們擔心宏?痐ㄟ牌C，我告訴他，PC要演進到byoc，我們硬體做越好，我樁腳越多，對我越有利，所以絕對會盡力（做硬體），我感覺現在PC比平板和智慧型手機好。

問：意思是PC現在競爭者少了，宏?痐浀茼鳥鷛 ？

施：現在僅五家，我們把它穩住，平板和智慧型手機兩、三年內希望有上千萬台，否則排名裡是others（其他），怎打？現在手機有獨立部門，平板進入byoc成五大部門之一，平板是byoc最大樁腳。

問：byoc概念是雲端，精耕、企業和服務取向；PC則是硬體，量大、消費取向。宏?眱蝏糬措鴾憭す蘇薵漪D戰，目前也只有奇異成功兼融多種商業模式？

施：這個兩難衝突，比起微軟和Google，對宏?眲O衝突最小，因為他（指前者）賺服務的錢已經賺太多了。

未來我打算做一件事，過去宏?硉w體要付錢給軟體部門；未來是倒過來的，服務部門要拜託硬體放我的App，服務如果收到錢，我要對樁腳（硬體部門）給一些報酬。這跟原來我們做生意的思維、習慣和文化不同，是很大的挑戰，有點像回到三十幾年前創業的艱難，只有願景然後一路滾雪球，把它滾出來，這要一點時間。

》蘭奇：三年內剩四品牌，我們連出手購併都不必

問：聯想八四％的營收來自PC，但是淨利只有二％，PC需求量還持續下滑，未來這還是賺錢的事業？

蘭：PC仍有很大機會，現在五○％的市場在聯想、惠普和戴爾手上；另一半市場，除蘋果外，其他品牌市佔率都很小，都在掙扎求生。在PC市場我們會持續看到一波大整併，很多品牌會自動退出市場，大整併潮就在最近兩、三年，不用等太久，未來最多僅有四品牌，聯想當然會是其中之一，這是講求規模的產業。

問：你是指你們會購併其他品牌？

蘭：我們不用購併，其他人會自動退出，三星、索尼都退出了。

問：你覺得這會在幾年內發生？

蘭：不超過兩、三年。現在做PC，需要更多資本投入研發，當你的量越來越小，根本沒規模，沒有錢玩這場遊戲。

問：兩年前，施振榮說亞洲品牌有機會成為主要PC品牌，像是聯想、宏?硉央A你認為有可能？

蘭：聯想、戴爾和惠普佔有五成以上的市場，其他都是市佔率三％至五％的品牌，所以這三個品牌會持續成長，未來只會有三到四個品牌，我想應該有一到兩個亞洲品牌，不可能有第三個。

問：你覺得宏?眯M華碩，誰有機會拿另一張亞洲品牌門票？

蘭：宏?眭澈~牌價值和客戶服務還不錯，可惜多數的好手都離開，他們營收還有一百億美元，不算小，有機會生存，但是如果下降到五十億美元就很危險；華碩是很產品導向的公司，產品時好時壞，他們必須在品質取得一定穩定度。

交鋒3：宏?眯犌痟垮N，轉型還是清算？

》施振榮：既然不願打仗，就不該勉強他們留下

問：購併iGware如何幫助宏?祡鄎活H現在人都還留著？

施：有些外國人不習慣離開了。大多數的人都還留著。iGware的歷史得追溯到二○○一年開始做微巨時，我已經提出具體Mega infrastructure，其實就是雲的概念，上面的服務都是很簡單很微小，就是等於現在的App，iGware就是那時候投資的，只是客戶不夠多，後來被賣掉了，最後再把它買回來。

過去iGware已經替日本客戶做了五、六年，未來byoc就是要借重它的能力，我們會把它公開出來，變成開放平台。

問：你會不會覺得，宏?淽EO應該是台灣最難的工作？

施：PC出問題是現在，智慧型手機出問題眼見就要發生，會照著PC的模式在走，PC的領先者被淘汰的人很多，除惠普比宏?皉~紀大外，沒有一家PC比宏?痋]老）……。領先者要變追隨者，心態的轉折很大，因為文化和思維不太一樣，但環境已經不同，本來就應有新的心態，這句話講的也是對JT（王振堂） 和Jim翁（翁建仁）不敬，他們那時候就期待PC還有機會，Window8出來、觸控筆電出來，還有機會，不早點死心，死心是說，方向要調。

問：這次回去，你有發現跟以前不同嗎？

施：專業基礎還是在，但新創業思維比較沒有，走入半盲文化，重視有形、直接、短期，對無形、間接、未來的文化，視而不見。

原來宏?痐騆?不半盲，但現在發現變成平凡的企業，講KPI、具體化、數字化、看短利；人要走，加薪留住，整個思維完全不一樣了。如果不願意打仗的人，不想承諾的人，為什麼一定要留呢？不要勉強留。

問：大家都覺得，你算是幫宏?眥竣F很大的傳承，可你會不會覺得你交下去的這些人，在培養下一代時有不足的地方？

施：嗯……我想，KY（李焜耀）有做， Simon（林憲銘）也都在注意這個問題，JT的問題是，他相對是最需要國際化的，所以把CEO交給蘭奇。那他（蘭奇）的思維就不會考慮到傳承，甚至他的傳承也不會（回）華人身上也說不定。反正過去就算了，不要再講了，人生就是這樣，意外就是正常。

所以起初我很抗拒（回鍋），不想回公司。有這一次，絕對還有下一次、下下次。我常常說，那時候你要請我，我得從金寶山出來，那時候也幫不上忙了！請我出來也沒用。

為什麼我進去的第一天就決定六月十八日要退，就是為了這個公司永續經營、生生不息，一定要把傳承機製做好。

》蘭奇：當時我做什麼都難，牽涉太 多人利益

問：你臨走前，宏?眹銋磥w經走下坡了，但是你卻能幫助聯想提高市佔率，為何有這麼大差異？

蘭：聯想是家國際企業，他們（聯想）知道自己很懂中國市場，但是不懂海外市場，所以願意放權給海外的經理人，重要決策，會提交每月一次的執行董事會討論。

其實在宏?痐]有，但是執行董事會做決議，通常執行時又是另一回事。當時我要做什麼事情都很困難，因為他們兩人（指宏?眱e董事長王振堂與總經理翁建仁）決定一切。

問：你包含在這兩人之內？

蘭：不，沒有。我在宏?痐]曾經試圖國際化，但是後來行不通。我後來覺得，有太多個人的利益牽涉其中。

問：個人利益？

蘭：他們花了三億九千多萬美元買了不到三十多人的團隊（指宏?祫囧猞Gware公司），聽說這些人都走光了。

問：如果你是宏?淽EO，你會怎麼做？

蘭：嗯，我不知道。但是他們的品牌、客戶服務還不錯，很可惜，多數的好手都離開了，無論在產品或者業務，你都需要有好人才。

柯瑞領導的成功在於「自身成就，亦須成就他人」，而他也靈活善用「小個子」優勢，創造差異突圍；台商面對紅潮來襲，除了知人善任，更需要落實差異化經營，快速順應「實戰趨勢」。

美國NBA最當紅球星柯瑞（Stephen Curry，一九八八年∼），在NBA新賽季開賽，率領金州勇士隊創下開季連勝二十四場歷史紀錄時，天才球星布萊恩（Kobe Bryant，一九七八年∼）宣布退休，柯瑞以新世代之星，席捲全球球迷，他用籃球打下的「智慧」，不該只是輸贏，最重要的是「台商能從他的智慧學到什 麼？ 」本文從「平庸者柯瑞的傳奇開創」與「台商融入趨勢要快」兩面向詮釋觀點，與讀者共勉。

柯瑞的「璀璨飛揚」是「智慧」揮灑，台商的「困境傷痛」則如同天才球星布萊恩的「悲愁」寫照，文明移動的「美麗與哀愁」，從未停歇，掌聲與噓聲本就同時存在！

本文由工作夥伴陳克勤（一九八八年∼，紐約柏魯克商學院財金系）、陳育倫（一九九三年∼，中央大學經濟系四年級生）及我共同撰述，願讀者有得。

NBA周邊商機遍布各產業，年產值逾百億美元，以四十二種語言向二一二國直播、七．五億戶家庭收看，如此大的舞台，不停地為企業、球隊和球員寫下新的「美麗故事」。

「平庸者柯瑞的傳奇開創」帶出三個內容：一、步步著地前移，沒有巧取與投機不像天才型選手如布萊恩、詹姆斯（LeBron James）與杜蘭特（Kevin Durant），柯瑞自小身材瘦小（目前身高一九一公分、體重八十六公斤，在NBA裡屬瘦小型），天資不算頂級，卻能在高手如雲的NBA脫穎而出，「智 慧」成就了他的風華！

柯瑞帶領球隊贏得二○一四、一五年賽季總冠軍，當季個人平均二十三．八得分，七．七次助攻，四．三個籃板，榮獲NBA最有價值球員，以二八六個三分球打破自己所保持的單季二七二球紀錄。

今年新球季以來平均三十一．六得分、效率值三四．三、三分球命中率近四六％（四成已是頂尖球員），皆為全聯盟第一。

一、外圍神準。二、行雲流水般運球技術 。三、掌控全場能力突出。四、防禦率為全聯盟控衛之冠。柯瑞說：「在我的人生觀裡，成功沒有捷徑，我選擇默默不斷地步步努力去追尋」，這是他對「自我追 求」的「尊重與嚴謹」，困境台商呢？眾多困境中的台商並未「步步著地前移」，選擇的是凌空「跳躍」！

我最悲愁的是：「跳躍」將成為台商進化「工業四．○」、「互聯網」商業模式的殺戮墳場！（台商轉型的「跳躍」，就如同中國經濟的跳躍模式，是大災難，例 如：中國互聯網看似光芒奪目，但它絕不等同美國互聯網。美國的人才、產業演化皆自然形成；中國則人才、產業縱深、廣度因緣俱不足，會是大泡沫。）二、「安 靜、謙遜」，沒有個人丰采勇士隊總教練柯爾（Steve Kerr）以「安靜、謙遜」形容柯瑞的領導力。我長期看他出賽，他確實不多言，心態非常成熟，有優良組織能力及沉穩的個性，將戰術揮灑得淋漓盡致，隊友與 觀眾都非常喜愛他，「自身成就，亦須成就他人」是柯瑞打出的「智慧」，困境台商呢？大都喧譁，傲慢於過往成功，謙遜者稀，應引以為戒！

三、勇士隊與Under Armour的識才，惜才勇士隊與Under Armour（UA，美國成衣公司）精準看中柯瑞潛力。勇士隊沒有在柯瑞生涯初期飽受傷病所苦時（第三年僅出賽二十六場），將他交易，反而積極栽培，優質企業都應如是！

柯瑞回饋的是上一賽季總冠軍平均收視率一三．九％，為一九九八年來最高，本賽季門票更早已售盡，球團自一一年起收入成長四六％，柯瑞球衣、運動鞋等周邊商品銷售成長四五三％。

而UA創辦人更識才卓越，在一三年耐吉（Nike）與柯瑞解約後，迅速簽下他，今年重新續約至二四年。一四年營收年增三二％，今年前三季營收成長二七％、 運動鞋成長一五五％，股價從二十六美元漲至最高一○四美元，漲幅三倍，UA現在市值一七四億美元，躍居全球運動品牌第二大，「球場故事」不就正是企業經營 的「另一個告知」嗎？

當下球戰如商戰，柯瑞的出賽內容，告訴台商融入「趨勢」要快：一、「創造差異」從「口談」進入「實戰」：今年以來，台灣對中國外銷訂單年減九．三％，加上 中國供應鏈崛起，台灣長遠產業發展危機四伏，想突圍，「差異化經營」須從「口談」進入「實戰」，台商融入「實戰趨勢」要快！

勇士隊場上最佳陣容最高者僅二○一公分，但比賽時，淨勝分達七十四分，命中率高達六三．七％，「小個子移動快、彈性又靈活，可依場上狀況迅速轉換，尋求適當切入點」，在長人林立的NBA裡，創造了「差異」勝點，這就是「實戰趨勢」，企業經營不就該如此嗎？

二、快速順應「實戰趨勢」：籃球規則變化，「長人」影響力大不如前，「外圍投射」成趨勢（像極了產業變遷），○九到一四年，冠軍球隊皆有擅長三分球的球 員。勇士隊球員都會投三分，目前已投進二六七個，比第二名多六十八個，將得分效率發揮到極致，成功融入了「實戰」勝出！

十二月十七日勇士隊以一二八比一○三擊敗太陽隊，太陽隊總教練說：「面對勇士，你必須四十八分鐘都保持專注，否則分數轉眼間就會被拉開。」企業征戰，贏家不也應該如同這樣的內容令對手喪膽嗎？

柯瑞以三分球攻勢，突破自身條件限制，思惟值得台商借鏡。

撰文 / 呂宗耀