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六十二．八億元的年營業額從何而來？ 八五度Ｃ快速展店四大心法

2010-11-22  TWM

八五度Ｃ這個台灣起家的咖啡烘焙 連鎖店品牌，如何在台灣快速展店之餘，還能走向海外，在中國和澳洲，甚至是星巴克的故鄉美國等市場開疆闢土？ 董事長吳政學的展店心法，可以說是八五度Ｃ成功的關鍵四堂課。 撰文‧林孟儀、黃筱雯、李喬琚不過賣個咖啡、麵包加蛋糕，從台灣起家的八五度Ｃ，一年就能創造近六十三億元的營業額？ 二○○四年七月，八五度Ｃ第一家門市保平店，在台北縣永和樂華夜市旁開幕，首月就創下營業額四百多萬元的奇蹟！當年十一月台中公益店成立，並開放全台加 盟。 八五度Ｃ接著進軍澳洲、美國與中國；尤其在中國，一年內也展出百店規模，令業界側目。其中，美國的洛杉磯爾灣店甚至成為全球店王，去年還寫下年營業額兩億 元、平均日營業額五十四萬元的驚人紀錄，被美國媒體《橘郡紀事報》（Orange County Register）譽為「台灣星巴克」！ 「肯德基進中國，前十年也才開一百家，八五度Ｃ前往中國還不到三年，就已經開出了一百四十家店！」八五度Ｃ中國區副總王建堯自豪地說。 究竟八五度Ｃ快速展店，背後有哪些心法？ 心心法一 增加品牌能見度展店，首要講求「location」（地段）和門面，八五度Ｃ開店堅持「三角窗理論」，為的就是增加品牌能見度，吸引四面八方的人流、車 流。 而董事長吳政學重視性價比，強調「五星級的享受，平價的消費」，店面裝潢以透明玻璃讓路人一覽無遺，門市更貼上深赭色花崗岩，營造高檔印象。 八五度Ｃ草創時的參考標竿，就是高雄起家的金鑛咖啡，其董事長鄭立鍵分析，八五度Ｃ氛圍簡單高雅，還將裝滿精緻蛋糕的冷藏櫃往外推，直接面對人來人往的街 道，形成櫥窗效應，成功吸引顧客駐足。 進軍中國後，八五度Ｃ有許多因地制宜之舉，例如選擇商場與地鐵沿線展店，長期待在中國的台灣連鎖加盟促進協會常務理事柯建中觀察，「這兩處是人潮進出最多 的地方，是品牌曝光的絕佳位置。」中國最大茶飲料連鎖店仙蹤林董事長吳伯超說，最開始的二十家店是最難突破的，因為民眾對品牌還很陌生，「八五度Ｃ是以快 速開店打響中國知名度，當一有知名度，會有許多人跑來提供店面，選址選店因而變得容易。」在中國，八五度Ｃ不靠三角窗理論，卻仍堅持貼近民眾的透明店面； 不過中國冬天冷，因此特別打造雙層的透明玻璃，中間填充氮氣以阻絕冷空氣。 而在台灣九成靠外帶、僅在騎樓擺設些許桌椅的八五度Ｃ，在中國，因為顧客習慣在店裡坐著消費，特別規畫了大坪數的店內空間。 王建堯指出，中國都市街區很大、馬路又寬，一條大街的兩側往往就分屬不同商圈，因此在大街的兩側甚至可以各開一家店，搶不同的人潮，並不會「打架」。 在美國，八五度Ｃ選在華人聚集的大洛杉磯爾灣地區（Irvine）Diamond Jamboree商場。加州大學爾灣分校研究生鄭安呈就是常客。他指出，八五度Ｃ門市離學校僅有十分鐘車程，再加上位在交通便利的購物中心裡，常見闔家光 臨的景象，店前排長龍的情況，已成為當地「景點」。 以人車匯聚的地點、寬敞透明的店面，抓住了消費者的目光，下一步就是成功讓他們掏錢消費。 心心法二 更低的價格 更高的品質八五度Ｃ找來五星級飯店的四大西點名廚當號召，打出「三十五元咖啡、蛋糕」招牌，讓人拿出銅板就能享受下午茶的高貴不貴定位；在開幕期間甚至限 時開賣一元咖啡，迅速引爆排隊搶購人潮！ 靜宜大學觀光系教授岑淑筱也認為，「八五度Ｃ最會打『物美價優戰』。」一九九九年把美國星巴克引進北京的漢鼎亞太董事長徐大麟分析，「星巴克賣的是氣氛， 八五度Ｃ賣的是實惠，它的商業模式會成功。」徐大麟說自己曾在上海八五度Ｃ店裡坐了兩、三個小時觀察，那時他就心想，「這一定會紅！不僅是剛出爐的麵包吸 引人，咖啡價格只要星巴克四分之一，價格中肯、多分量，是八五度Ｃ的優勢。」在中國，八五度Ｃ在店門口張貼了「來自台灣、打敗星巴克」的海報，進行高調宣 傳。「海報貼到都已經長年受潮、字跡模糊了，還不撤下來！」統一星巴克某位主管在上海出差時，瞥見八五度Ｃ門口海報，不禁為之氣結。 柯建中描述，八五度Ｃ在好幾個地點都與星巴克打對台，但排隊人潮絕對不輸星巴克，甚至更多！ 而店面、行銷的成功策略，必須仰賴專業團隊完美執行。 心心法三 廣納人才 打造完美團隊八五度Ｃ產品開發副總鄭吉隆曾說，麵包師傅是八五度Ｃ的靈魂，但師傅的養成很難。不會做麵包西點的吳政學，不惜砸下重金，甚至以入股的條件， 在兩岸延攬知名的麵包師傅。吳政學自爆，曾經等一位師傅等了三年，每個月固定打電話噓寒問暖，才挖角成功！ 除了技術人員，管理人員也是不可或缺，為了找到具中型以上連鎖餐飲管理經驗的人才，八五度Ｃ瞄準中國連鎖餐飲業龍頭——肯德基的店長，尤其是副店長。據業 界估計，當時有近百位肯德基基層幹部跳槽，造成肯德基內部嚴重失血。 岑淑筱觀察，肯德基進入中國已久，人事已經穩定，若八五度Ｃ真是對升遷面臨瓶頸的副店長祭出高薪與店長職位，很快就能打動人心。 找對人才，還要懂得留才。吳政學讓核心幹部入股，還實施分紅獎金制度，開店團隊展店成功有獎金，負責後續督導營運的團隊，做得好也有獎金，甚至中央工廠的 阿姨，只要提得出節省流程與減少廢料的點子，一樣可以領獎金。 敢於論功行賞，是吳政學讓一票核心幹部願意跟著他打天下的重要原因。 「你敢給，人家就敢拚，當然願意留在手下做事。」一位同業說，吳政學出手闊綽，十分敢給，起初八五度Ｃ展店展到目標數字，業界盛傳吳政學一口氣各分發配一 百萬元獎金給十幾位原始股東自行購車。 「我只能說，這位老闆值得跟！只要你說到做到，做不到就不要說，該獎勵的都不會吝嗇給。」從休閒小站時期，就一路跟隨吳政學十四年之久的王建堯表示。 不過八五度Ｃ協理、吳政學的小舅子張佶文也透露，如果業績沒有達到目標，或是幹部預估營業額失準；開會的時候，吳政學也會有嚴厲的一面，「叫你起來罰站、 跟大家道歉，因為一個人做不好，就要向大家道歉！」八五度Ｃ快速展店、攻城掠地的能力，還來自於導入ＥＲＰ（企業資源規畫系統）的流程改善。 心心法四 一切以標準化流程進行「第一次聽到吳董說八五度Ｃ導入ＥＲＰ，我差點從椅子上掉下來！」岑淑筱提到，為了研究八五度Ｃ，當面採訪吳政學四次之多，驚訝於一 家咖啡蛋糕店，竟然也採用高科技大廠才重視的ＥＲＰ。 八五度Ｃ創業之初，吳政學花了七個月時間，一邊蓋中央工廠，一邊和一批師傅、阿姨，將蛋糕製作過程拆解為圖片，不只做到標準化、流程化，穩定品質，也有助 於中央工廠降低產品損耗率，最後快速複製、展店。 「導入ＥＲＰ，才能快速展店，墊高別人進入的門檻，這是別人沒辦法學的。」岑淑筱指出，「不是只有他會做蛋糕，但他是用組織戰的方式做蛋糕！」事實上，八 五度Ｃ在咖啡、蛋糕和麵包三大品項的營業額占比，都是勢均力敵的三分之一；在台灣靠咖啡和蛋糕崛起，在中國，八五度Ｃ卻是靠麵包打江山。 在台灣，連一杯飲料受歡迎的甜度都南北有別了，甭提幅員遼闊、口味南甜北鹹、東酸西辣的中國了。在新市場，必須先確認口味，再進行複製。鄭吉隆點出，麵包 受限於氣候溫溼度、發酵條件不同，欲維持統一品質，製作上難度最高。 ○七年七月，鄭吉隆在上海試做麵包，籌備中國第一家門市開幕。等到十二月開幕當天，開賣的麵包在零度的天氣下，硬得像石頭！「光上海冬天和夏天的天氣就溫 差四十度。」鄭吉隆苦笑，只好趕緊熬夜研究，改用讓麵團有保溼性的轉化糖。 如今八五度Ｃ除了從上海、北京到深圳等中國一線城市有點，還開到江蘇太倉等二、三線城市去了，「之前是搶市占率，接下來要搶覆蓋率了！」張佶文表示，區域 模式準備好了，只剩下複製和延展，明年就可以更有效率地在中國發酵。 從八五度Ｃ創業以來，吳政學最享受的時光，就是每天下午四點還有半夜十二點，固定經由ＰＯＳ系統（銷售時點情報系統）傳回手機的各店營業額數字，親自掌握 每一家門市動向。靠著四大展店心法，只要是八五度Ｃ想攻克的下一站，對手都該嚴陣以待！ 台資西點咖啡連鎖 決戰中國市場店家名稱 成立時間 店數 營收 （億元） 負責人名 85度C 2004年 442 63 吳政學迪歐咖啡（中國） 2002年 350 17.5 王陽發兩岸咖啡 2003年 400 100 楊進發克莉絲汀麵包 1993年 860 60 羅田安

告蘭奇違「競業條款」 宏碁有備而來

2012-2-20  TWM

相隔數月，宏碁針對前執行長蘭奇加入聯想電腦，終於採取法律行動，提出違反「競業禁止條款」。業界原以為宏碁打算吃悶虧，其實是花上不少時間評估，這點光 從宏碁的新聞稿資料就可看出。 除新聞稿外，宏碁還特別自行準備了一份「問答參考資料」十八題。一位長期跑宏碁的記者看過後即指出，「宏碁太了解媒體了，幾乎將媒體可能會問的問題，全都 涵蓋進去，有些問題甚至尖銳到可能連記者都不好意思當場發問。」例如第五題：「宏碁是否曾擔心過蘭奇造成公司的去台灣化？」第十題：「（控告蘭奇）是否意 味台灣對抗中國的一個課題？」雖然宏碁回答：「這種說法完全沒有根據。」但宏碁毫不避諱將「泛政治議題」搬上枱面，令人側目。 對媒體而言，最有意思的莫過於第十三題：「宏碁是否由於極端不悅才採取法律行動？」以及第十七題：「蘭奇有什麼反應？」對於前者，宏碁的回答算中規中矩： 「宏碁只是針對一個早經雙方同意的契約，維護自己利益。」至於後者，一句「你要問他自己。」不禁讓媒體想接著問，「是否能提供蘭奇現今的聯絡方法？」 （陳文娟）

光速曹大容談創業動力：不因為有錢有經驗而來創業

http://capital.cyzone.cn/article/226155/

上海是光速進入中國市場所設立的第一個辦事地城市，在一個睛朗的午後，南都記者應約在其位於盧灣區淮海路商圈的金茂大廈辦公室見到了曹大容：白襯 衫，灰西褲，陽光帥氣，笑起來兩頰的酒窩若隱若現。由於在美國生活多年，他講話的時候喜歡穿插英文，有時還會反過來問記者「問題的背後是否還藏著一個問 題」。

曹大容是光速在中國市場的第一個董事總經理。常駐上海辦公室只有4名同事，加上光速創投的投資人會交叉性地尋找項目，曹大容幾乎每週都來往北京、上海，更多的時候只有助理在辦公室，略顯冷清。但小小的辦公室，卻蘊含著推動多家中國互聯網新銳企業的力量。

趨勢看美國

作為光速創投在中國的第一個董事總經理，曹大容對光速創投在中國的投資風格影響頗深，讓光速的美國經驗接上中國的地氣，而這也折射著他個人的從業經歷。

曹大容的事業起步在美國，擁有麻省理工學院電子工程與計算機科學學士及碩士學位，曾經擔任英特爾公司營銷部主管，然後進入硅谷風險投資公司KLM Capital，花了5年的時間坐上了董事總經理的職位。這是他在三十而立前就取得的成績。

但是，在2002和2003年的時候，曹大容在硅谷的很多案子因為種種原因沒有辦法操作，也更因為思鄉，曹大容選擇了在2004年回國。剛開始，曹大容選擇了在香港觀察內地的機會。兩年後，曹大容選擇了上海，成為了光速在中國的第一個董事總經理。

光速在美國很注重技術性突破的公司，加入光速後，技術出身的曹大容希望把光速在關注技術驅動型公司的傳統沿襲下來。

彼時2006年，中國的VC投資還不是那麼成熟，同時傳統行業的增長和投資機會很多。曹大容在加入光速的頭兩年，先後投下了銀河傳媒、天利半導體、 樂拍、艾諾威、美國石油鑽采系統有限公司。出手也很「大方」，比如，銀河傳媒就投了1000萬美元，天利半導體就投了700萬美元。在當時，這些都是不小 的投資金額。

但很快曹大容就發現中國的傳統行業在技術方面優勢不大，以半導體行業為例，「技術是美國人掌握、操作系統是韓國人掌握，客戶市場在海外，中國的半導體這場戰打不過來。」

於是，曹大容開始了方向性的調整，從剛開始的製造、傳統能源、機械等領域，轉向集中投資消費和移動互聯網領域。

曹大容尤其重視中國IT領域的發展。「中國的人力成本越來越高，原材料的成本越來越高，要提高效率，肯定要做IT。」

在IT領域，目前曹大容看案子更多的是集中在軟件服務和云計算。更細來說，云計算看好的是第三方服務平台或者存儲、計算等，還要有工具、分析等更綜合性的做法。

曹大容認為，中國的投資方式最終會跟美國趨同。美國很多公司從技術出發點來做，因為只有技術存在壁壘。比如，光速在美國投的一個案子Pulse，他 們專門做技術平台，通過分析用戶以前讀過的內容，分析用戶喜歡什麼東西，然後在社交媒體等平台抓取用戶有興趣的內容在Pulse上播放，從而使用戶的效率 更高。這個概念很簡單，但信息要抓得好抓得準，是由技術決定的。

光速在美國的特點是關注早期，也做一些天使投資。剛進入中國時，更多基金關注偏晚期的項目。但是隨著在Pre-IPO等投資競爭激烈、投資回報率日 益下滑，資本開始聚焦至早期階段。曹大容也明顯感覺到中國的市場在金融危機前後有著明顯的變化。「金融危機之後，晚期的質量不像以前那麼好。」

從那時候開始，曹大容開始推動光速的投資往更早期走，至今幾乎80%的案子都是屬於早期投資。曹大容特意解釋了早期的概念，就是「沒有銷售，甚至是更早的階段，利潤是絕對沒有的」。

挑出「林書豪」

曹大容很喜歡籃球，他非常欣賞林書豪。但與普通的球迷不同，曹大容從林書豪身上，還看到了一個人成功的因素。

「林書豪的投球、運球、速度等都一般，但是有一點不一樣，就是這個人超級自信。」曹大容非常讚賞這一點。「我自己打籃球，知道這種在球場上的感覺，這種自信比能想像到的最強的自信程度還要強。」

這種對人才軟實力的關注，也同樣體現在曹大容對創業團隊的考察上。光速創投投資很多早期項目，從V C投資到最後上市，其產品、市場可能完全不一樣，這個過程創業團隊起著關鍵性的作用。早期的項目特別考驗人的眼光，曹大容也不否認早期的案例其實是在投資團隊。那麼，如何才能找到具有成功基因的創業者?

曹大容對此顯得很謙虛，說他還在學習怎麼看人，但他認為成功的人是有共同點的，怎麼去系統化、去分析，他仍然在「try(嘗試)」。

要取得成功，當然要挑有能力的人，但這種能力並非特指在某個領域。這方面，大學時代在美國高盛實習的經歷，給曹大容留下了深刻的印象。他認為高盛成 功是必然的，因為高盛的H R在招人的時候對人的要求很獨特。有些企業是招有經驗的人，但是高盛是招有能力的人。比如，去普林斯頓大學招一個學物理的人，去找一個化學碩士，儘管這些 人不懂財務，高盛卻說，這個人能力強，不懂財務方面的知識高盛可以教會他。招有能力的人，成功率會高很多。

但能力之外，光速團隊討論更多的是創業團隊的出發點。曹大容說，把一家企業從零做到IPO是一件艱難的事情「出發點肯定不是為了錢來創業，也不是因為有錢有經驗了而來創業」。創業是需要一天24小時投入的事情，必須有motivation(動力)。

曹大容曾經在微博上發起一個投票，投票的內容是「成功的創業者是先天的還是後天的?」他把自己的一票投給了「先天」，或許在他眼裡，好的創業者很難刻意去塑造出來。

發展「親子」關係

認為創業者是「先天的」，並不是說曹大容不重視後天努力，恰好相反，他對自己投資的企業強調一種責任感，不餘遺力進行後天的栽培。

生活中，曹大容是兩個兒子的父親，還是改善中國貧困山區孩子的教育環境的民間組織麥田教育基金會的理事，非常注重小孩教育，與朋友交流，除了投資之外，教育小孩是必談的話題。

只是與養小孩有所不同，小孩子沒有辦法選擇自己的父母，企業卻擁有選擇VC的權利。

因此，VC與企業之間的「親子」文化如何，也在很大程度上決定了投資能夠成功。

在光速創投，曹大容在努力建立這樣的文化：首先是尊重企業，營造一種平等的文化，無論是團隊成員之間的溝通，還是投資人與創業者之間的溝通，都是平等的。他希望光速與企業在合作之後能共同成長。因此無論對早期或者是後期的企業，曹大容都希望光速能成為第一輪的領投投資機構，在第二輪投資的時候再投第二筆錢。中微半導體、聚勝萬合、大眾點評、優眾網等案例均是如此。

在美國，曹大容見過很多案例，VC投資之後覺得CEO不行就將其換掉。但在中國，光速堅持產品和文化還是要由創業團隊來創立。因為在美國，一般創業團隊更偏技術，技術團隊不見得適合做CEO，假如產品做出來之後賣得很好，可以轉換角色就做CTO。但是，在中國創始人就是老闆，找新的接任人分走創始人二三成股份，對於創始人來說，這是沒有辦法接受的事情，也會讓創業企業陷入很大的危機。

「這樣整個流程就是良性的雙向選擇了，最終能選我們的企業，也是我們要投的企業。」曹大容說。

為了實現這種良好的「親子」關係，曹大容特別放緩投資的步伐，從瞭解一個案例到最後決定切入，也都比較謹慎。這也是光速的文化所在，光速在美國也不 會投很多案子，但對所投的案子會花很多時間成本。「這種責任心，使得我們對每個案子都特別謹慎，會一起共同成長，否則就直接不投了。」曹大容說。

[轉載]加多寶涼茶銷量從何而來：腿硬比嘴硬給力--史 賢 龍 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102e09c.html
最近經博友提醒，自己也開始了關注廣藥和嘉多寶的鬥法。在7-11便利店的情況是紅罐加多寶6:4KO紅罐王老吉（7-11是年輕人的天下）。
在 超市，情況很特殊。王老吉紅罐還沒有上，加多寶上支裝了。問了理貨員，加多寶紅罐明顯銷售下滑，王老吉盒裝銷售大幅上升，大約是3:7比，超市這一戰廣藥 勝出。期間有一婦女拿起一罐加多寶看了很久，結果放下改買盒裝王老吉。但加多寶支裝卻把和其正支裝意外KO了，有意思。

「八項規定」泰山壓頂，酒煙禁令接踵而來 腰斬「天價煙」

http://www.infzm.com/content/89912

史上最嚴格的「天價煙」限價令是如何產生的？過去五年政府對「天價煙」的調控為何陷入越調控價格越高的窘境？深陷「反腐令」的煙草行業又會如何救贖？

最嚴「限價令」

先是酒，再是宴席，這次是煙——天價煙。

2013年春節前夕，中央連續發出改進工作作風「八項規定」「六項禁令」後，一份新的緊急通知在煙草系統內部傳閱。

據南方週末記者瞭解，國家煙草專賣局在春節後一個月內連續兩次下發緊急通知加強「天價煙」管理，核心是卷煙價格控制在1000元/條以內。

在業內，1000元/條正是天價煙和普通煙的分界線。

南方週末記者獲悉，在國務院一些部門，目前財務已嚴格控制公款消費煙草。「如果開的是購煙的發票，那是報銷不了的。」國務院一部委辦公廳人士透露。

今年兩會期間，全國政協委員苑春鳴就曾建議，「可利用煙酒專賣制度，讓煙酒銷售使用專用發票。煙酒專用發票，一律不得納入國家機關部門、事業單位任何形式公務消費的報銷範圍（例外情形僅限於必要的外事場合）；同時，也一律不得納入企業成本的報銷範圍。」

云南中煙一位內部人士說，現在領導開會時，打擊假煙、解決卷煙非法流通、治理天價煙都會一起拿出來談。在他看來，如果真的嚴格禁止公款消費煙草，對煙草行業的影響會很大。

事實上，限價自2012年春便已開始。南方週末記者獲得的一份國家煙草專賣局於2012年3月16日發佈的《國家煙草專賣局關於開展「天價煙」和卷煙過度包裝專項治理工作的意見》顯示，「對發現社會零售商戶有明碼標價或實際零售價超過1000元/200支的銷售行為，煙草商業企業立即停止相關卷煙牌號規格供貨。」

國家煙草專賣局副局長趙洪順亦在一次內部會議上透露，國家局曾組織6個檢查組，對全國58個城市的3361戶零售店展開明查暗訪。

此後，各地紛紛響應。以長沙為例，2012年9月，長沙市物價局、長沙市煙草專賣局聯合下發文件，稱卷煙標價或實際零售價不得超過1000元一條或100元一包；連續3次以上違規的，湖南省長沙市煙草部門可取消該零售戶卷煙統一貨源供應。

以享譽天價煙市場的主流品牌——「黃鶴樓1916」為例，貴州凱里一位煙草經銷商介紹，2011年，「黃鶴樓1916」每條價格在1800元左右，後來跌到1200元，如今幾乎被腰斬。

「以前也限價，但從沒有這麼嚴。」云南省一位煙草行業內部人士透露。

五年天價煙調控

史上最嚴格的「天價煙」限價令，不過由一起偶然事件觸發。

南方週末記者獲悉，就在2012年3月16日國家煙草專賣局「天價煙」限價令下達之前五天，當時分管煙草的國務院副總理張德江批示，嚴格管理「天價煙」。起因正源於西安的「好貓」事件。

2012年2月底，《華商報》報導，在西安安東街的一家煙酒店，一條「好貓」的零售價竟然高達5600元。此後，陝西中煙辦公室主任張昊傑公開表示，坊間盛傳的天價「好貓」香煙，確為公司預備推出的產品，尚在客戶品鑑階段，並未正式上市，價格亦未通過相關部門審批。

儘管尚未正式發售，但5600元的價格仍打破了輿論的心理預期。這也是自周久耕事件後，「天價煙」又一次遭受輿論炙烤。

2008年12月，因為一包「南京九五之尊」香煙，原南京市江寧區房產局局長周久耕被人肉之後落馬。網友發現，周局長日常吸的「九五之尊」市場價高達1500元/條，他因此被冠以「天價煙局長」。

事實上，外界真正窺探到天價煙的神秘，正是始於周久耕事件。

「在2008年之前，真正的全國性的天價煙只有熊貓這個品牌。」一位從事煙草行業諮詢的人士透露。但由於其超高價格，一直有價無市。

也正是在2008年，國內上市了16個超高檔香煙新品，創下了零售價800元/條以上產品上市數量之最。國家煙草專賣局就此發佈《關於規範超高檔卷煙價格管理的實施意見》，提出了「進一退一」、「禁止炒作」、「零售價格不超1000元/條」三條意見。

超高檔煙，也即「天價煙」進入監管者視野。

戲劇性的是，正是周久耕事件宣告了第一輪「天價煙」調控破產。因為當年出台的《關於規範超高檔卷煙價格管理的實施意見》、《國家煙草專賣局關於切實加強卷煙價格管理的通知》均規定，零售價格不超1000元/條。

更戲劇性的是，周久耕事件反而成為南京煙免費品牌營銷事件。相關數據顯示，受「周久耕」事件的直接拉動，2010年在超高檔煙市場的份額已經達到11.44%，南京、蘇煙在超高檔煙市場分居二、三位，使得江蘇中煙成為超高檔煙市場份額最大者。

這一年，黃鶴樓甚至專門開發了新品類——黃鶴樓為了誰系列。數據顯示，2010年，超高檔煙市場總量達到了5.59萬箱，增長幅度高達88.64%。

井噴的行情逼迫國家煙草專賣局再踩剎車，該局緊急發佈《國家煙草專賣局關於加強對高價位卷煙生產經營和價格管理的意見》（國煙專〔2010〕294號）要求，特別是卷煙零售價一律不得超過1000元/200支。

「高層是擔憂天價煙毀了整個行業的形象。」一位煙草系統的人士透露。

控煙派「反腐」

在新一輪限價令之下，一個新的黑市正在形成。「省外品牌中，湖南中煙生產的白沙（和天下）黑市價高達2300元/條；河南中煙生產的黃金葉（天葉）有的店炒到1600元/條；云南中煙生產的云煙（大重九）也能穩在1000元/條以上。」貴州省凱里市煙草經銷商陳忠富（化名）稱。

儘管某些天價煙黑市價依然堅挺，但中央八項規定的連鎖反應已經傳導至地方。

湖北省人社廳一名人士表示，「八項規定出來之後，基本上沒什麼公務接待，接待少了，煙酒自然銷不起來。」

而對於控煙人士而言，「反腐」是一個絕佳的反擊機會。中國疾控中心國家控煙辦公室副主任姜垣向南方週末記者提到山西省陽曲縣的一個例子。2007年，山西陽曲舉行政協會議時，買到手的近6萬元的「中華煙」，經煙草局鑑定，竟然是假煙。「公款消費煙草確實很厲害。」

中國控煙協會宣傳部所超向南方週末記者表示，協會曾建議制定《禁止公款消費煙草製品的規定》，黨政機關、國有企事業單位及軍隊均不得以任何名義花費公款購買煙草製品；在一切公務活動中不擺煙、不敬煙；國家公務人員不得接受煙草餽贈，否則以受賄罪論處。

2009年，中國控制吸煙協會曾致信中紀委、國家監察部，建議禁止公款消費煙草製品。中紀委隨即表示將加強對公款買煙違紀違規行為的監管，與控煙協會共同開展禁止公款買煙的相關活動。

而針對全國政協委員苑春鳴的提案，南方週末記者聯繫到中紀委辦公廳宣傳處，後者表示目前尚未有專門針對公款消費煙草的條例出台。

不過，苑春鳴在兩會期間提及的嚴格煙草消費發票到底有何意義仍值得觀察。上述湖北省人保系統的一名官員透露，「比如說會議接待用煙，隨便找個名目便可以報，比如說辦公用品。」

天價煙寒冬，煙草業救贖

「高端煙是風向標。一季度整個行業卷煙的產量只增加了5000箱，形勢很嚴峻。」一位從事煙草經濟分析的人士透露。以云煙為例，今年第一季度的產量為106.19萬箱。

他還表示，一季度是全年卷煙營銷工作的重點時期，宏觀經濟發展放緩、反腐不斷深入，3月份全國卷煙銷量負增長，一季度銷量增加不到1%，單箱銷售額增長也低於10%。在這樣的態勢下，重點品牌銷量增速也進一步放緩，僅增7.5%。

煙草系統已經開始主動尋變。煙草專賣法規定，煙草的零售計劃和品種的投放由各級煙草專賣局（商業公司）統一制定，這留下了操作空間。

「作為三類煙，今年貴州是要求零售戶定貴煙（多彩）。其他品種因為國家計劃量已經定好的了，投放量多不到哪去。」貴州省凱里市煙草經銷商陳忠富向南方週末記者表示。所謂三類煙，是指零售價60元每條至110元每條。

這不僅僅是貴州一省的選擇。自2013年以來，山東、河南、河北、湖北、福建、廣西等市場針對部分省外煙展開更高強度的調控，包括收緊市場份額、限制發展速度、「壓高放低」等手法。

河南煙草專賣局採取限制購進等措施來控制省外煙的發展。河北煙草專賣局要求優先訂購地產煙，落實後再由省外煙進行補充，對和地產煙產生競爭關係的省外煙設置新品進入及宣傳促銷壁壘。

福建煙草專賣局要求以2011年為基數，今年全年增量的2/3留給地產煙，1/3劃分省外煙；一、二類煙增量的10%留給省外煙，其餘增量全部留給地產煙。

湖北煙草專賣局要求將省外一類煙份額壓縮到3%，三類以上省外煙份額不得超過20%。安徽煙草專賣局要求各地市黃山品牌一、二類煙市場份額不得低於34%。

煙草的拐點即將出現。從第一季度國民經濟與煙草行業的運行數據對比來看，卷煙產銷量增長目前已基本進入停滯狀態，而市場價值總量的增長速度也大大放緩。全國煙草行業卷煙產銷量、銷售額的增長進入了「個位數」時代。

云南中煙內部人士則表示，如果反腐的力度加大，今年的形勢將更加困難。

人人網謎一般的投資收益增長，從何而來？ hotashang

http://xueqiu.com/7062290132/24832958
2013年8月14日，$人人(RENN)$ 發佈2013年第三財季季報。人人網本季度收入約4960萬美元，淨虧損為938萬美元。

縱觀人人網二季度財報，最大的亮點是以權益法計算的投資收益，該收益竟然達到2145萬美元。上季度該收益是514萬美元。而去年人人網以權益法計算的投資收益均為虧損。下表是近幾個季度來人人網以權益表計算的投資收益的趨勢變化情況。

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自2012年第二季度以來，人人網的以權益法計算的投資收益就一路向上，從2012年第二季度虧損707萬美元，到本季度的盈利2145萬美元。其收益增長與收益的規模不可小視。

要瞭解該收益，首先有必要瞭解人人網的以權益法計算的長期投資。

人人網2012年20F年報第F-49頁批露了人人網以權益法計算的長期投資。

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從上表批露信息來看，人人網針對其投資對象：北京圖為先科技有限公司（mapbar）、Japan Macro Opportunities Offshore Partners(JMOOP)、上海高學網絡技術有限公司（「Gaoxue」）、Social Finance Inc（「sofi」），主要的投資行為包括：

2011年10月，人人網以2600萬美元的對價獲得mapbar35%的權益；

2011年11月，人人網向JMOOP投資2000萬美元；另外2013年1月，人人網再向JMOOP投資2000萬美元；

2012年9月，人人網以4900萬美元的對價獲得sofi27.1%的權益；

2012年11月及12月，人人網以610萬美元的對價獲得Gaoxue35%的權益。

獲得投資的四個寵兒，誰為人人貢獻了收益？此處，還是先給鈦媒體讀者們普及一下權益法：

權益法是當投資公司對被投資公司經營活動有重大影響能力時採用的股權投資會計處理方法，即長期股權投資賬戶隨著投資公司在被投資公司中權益變動而加以調整，真實反映在被投資公司所擁有權益的一種方法。國際上一般在投資比例達到或超過20%或25%時，採用權益法。在權益法下，投資企業的投資收益就是在被投資企業稅後利潤中按其持有被投資企業發行在外股份的比例應分得的數額，而不管被投資企業是否以股利形式分配利潤。（來源：百度百科）

簡言之，依據權益法計算的長期投資的投資收益，主要是與被投資公司的經營利潤掛鉤。

而從人人網2012年年報批露的信息來看，這幾家公司在2012年均為虧損。那麼是哪項投資促使人人網以權益法計算的投資收益在2013年迅猛增長呢？

人人投資的四家機構中，Gaoxue的投資規模較小；mapbar前兩年均為虧損，而且虧損在擴大，同時地圖行業已有四維圖新、高德軟件這樣的標竿企業，正常情況下，很難實現上千萬美元的大幅盈利。因此，這兩項個人認為不拖後腿就不錯了。

再來看看JMOOP了。JMOOP是對沖基金Hayman Capital Management, L.P的合夥基金。人人網在年初針對JMOOP予以增持。人人網2011年在JMOOP盈利150萬美元，而2012年則虧損350萬美元。由此可以推斷出，該基金總體的表現屬於穩健型，並不是屬於高風險收益類的基金。因此，該基金預計短時間內也很難為人人網創造投資佳績。

那最後只剩下Social Finance Inc（sofi）了。這家公司是人人網去年9月投資的，花了4900萬美元，佔了27.1%股份。sofi是一家創新型的金融服務公司，運用互聯網的手段幫助學生以低於美國聯邦政府貸款的利息獲得教育貸款。利用互聯網的技術，使具有閒置資金出借的個人與有貸款需求的個人或企業，能在線上通過平台自行配對，而作為撮合借貸雙方達成一致的報酬，平台公司可以從中收取一定的佣金。

根據sofi網站提供數據，截止目前，sofi已總計為1700名學生提供貸款，貸款1.4億美元，服務惠及100所大學。

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另外，公司官方網站上還公佈了sofi的貸款利率水平，顯示其利率水平大致在5%-7%之間。這樣，我們可以初步預計sofi的季度收益在200-300萬美元之間。顯然，這樣的收益水平無法為人人網貢獻巨大的投資收益了。

所以單從公司收益角度來看，盤點四家公司，在未來都很難具備在一個季度內能給人人網貢獻近2000萬美元的收益。看起來，人人網2013年第二財季的權益法投資收益就像個謎。

暗淡業績中，唯有投資領域的表現可以圈點由於公司針對該四個公司的批露信息有限，我們無從獲得更多的信息，對人人網的權益法的投資收益進行更深入的詳細分析與判斷。而除了人人網的權益法的投資收益外，在過去的幾個季度人人網在可供出售金融資產的投資方面也取得的不錯的佳績。

上季度，人人網出售了部分此前低價買入的唯品會股票，賺了約1500萬美元；兩年前的2011年第四季度，人人網還曾靠出售藝龍股票獲得5090萬美元的收益。不管怎樣，人人網在投資領域的上佳表現與其平台黯淡業績表現形成鮮明對比。

再回頭來反觀人人網的平台業務模式，其業務盈利模式並沒有太多的瑕疵，而其業績增長的乏力主要受制於新生代社交產品微博、微信等興起，使得自身流量下滑。而這一切也是陳一舟在創建人人網這樣的社區之時很難想到的。沒有辦法，社交產品領域的更新太快，人人網面對社交產品的更新顯得有些力不從心。

從陳一舟在投資領域的多個成功可以看出，陳一舟對於互聯網的產品還是有其獨到的眼光。也許他一直在尋覓，期望找到一款真正能改變人人網頹勢的產品，進而對人人網進行新的整合，從而改變人人網的命運。

Rovio：做你熱愛的事情 成功隨之而來

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0206/58395.html

在推出《憤怒的小鳥》之前，Rovio在遊戲和娛樂行業還是個名不見經傳的小公司，而實際上，《憤怒的小鳥》是該公司的第52次手遊嘗試。i黑馬認為，做手遊貴在堅持，本著持之以恒的精神，才能在這個行業有所收獲。那麽Rovio一路走來，到底經歷了什麽，他們才能獲得現在的成功？現在，Rovio離開了位於芬蘭赫爾辛基附近的小窩，他們的目標是把《憤怒的小鳥》做成《米老鼠》一樣的成功。隨著下載量逐漸接近20億次，很明顯該公司正在朝自己的目標靠近。《憤怒的小鳥》帝國包括遊戲，書籍，玩具，衣服，卡通和電影，Rovio的目標是通過新形式的娛樂給全球的玩家帶來驚喜和愉悅，發展成為全球的媒體和娛樂公司。Rovio的總部離諾基亞辦公室不遠，離赫爾辛基市中心只有一橋之隔。在上周赫爾辛基舉行的芬蘭初創公司科技大會上，Rovio很多人都出現在了會場，比如手遊Mighty Eagle的負責人兼Rovio的CMO Peter Vesterbacka。由於Rovio和Supercell的成功，芬蘭的遊戲正在走向全球，該地區有180家遊戲公司和3000名員工，大多數都是由芬蘭政府的科技投資機構Tekes資助成長起來的。Rovio的前身在2003年，三名來自赫爾辛基科技大學的學生成立了Relude(即Rovio的前身)，創始人分別是Niklas Hed，Jarno Vakevainen和Kim Dikert。他們曾經參與過諾基亞與Hewlett-Packard在Assembly動畫展上舉行的手遊研發比賽，Vesterbacka贏得了比賽，他們三個依靠一款名叫《卷心菜之王》的多人遊戲贏得了冠軍，之後把該遊戲賣給了Sumea，後來Sumea被Digital Chocolate收購，Digital Chocolate把該遊戲改名為《鼴鼠戰爭》，使其成為第一款移動平臺上的商業化遊戲。在2005年1月，Relude公司收到了來自Niklas Hed叔叔，Kaj Hed給予的第一筆投資，Kaj Hed成為了公司主席，隨後改名為Rovio(即芬蘭語篝火的意思)Mobile。Rovio的成功經歷就是，這三名芬蘭的學生推出《憤怒的小鳥》之前曾研發了51款遊戲，大多數的遊戲銷量在50萬到100萬之間，平均好評率超過80%。比較出名的遊戲比如貪吃蛇，還有為EA代工研發的手遊版《極品飛車》(Burnout)，但其中的大多數都已經停掉了，而且Rovio從來沒想過要進行更新，因為Java平臺的遊戲太過碎片化。在2007年，第一款iPhone面市了，當時，Rovio還只有12名員工，在2008年蘋果公司推出App Store的時候，他們嗅到了巨大的機遇即將來臨，在2009年初的時候，《憤怒的小鳥》的想法就已經形成了，一名高級遊戲策劃Jaakko Iisalo向他的同事們展示了一個沒有翅膀也沒有腿腳的憤怒表情的小鳥截圖，這使得Rovio團隊萌生了把它做成手遊的想法。該團隊很清楚，二維物理遊戲非常流行，他們需要創造一個彈弓，因為小鳥是沒有翅膀的。隨著遊戲研發的進展，Rovio現有的遊戲已經不再能夠為該公司帶來收入了，到2009年底，Rovio開始陷入了經濟困難。當時，這家手遊開發商獲得了來自Vesterbacka的市場營銷幫助，Vesterbacka是前HP員工，曾負責過Mighty Eagle的研發，後來成為了Rovio的CMO。Niklas Hed的堂兄Mikael Hed加入了Rovio擔任CEO。Mikael的父親Kaj為了拯救公司，把自己父母的房子作為了貸款抵押，這為Rovio贏得了足夠的研發資金來做《憤怒的小鳥》。iPhone配備了非常炫目的顯示屏並使用了觸屏控制，Rovio的策劃們決定利用這款設備的新功能，專門為觸屏設備和移動平臺研發了獨特的玩法。主機玩家們並不喜歡用手指劃來劃去，他們使用遙控器或者按鍵操作，而iPhone的操作更加簡單，可以面向更多的人，甚至是以前從來沒有玩過遊戲的人。在2009年12月，該公司發布了最終成形的《憤怒的小鳥》，一款加入了彈弓的二維物理遊戲，人們可以在遊戲中消遣數小時，也可以只用幾分鐘就能玩一局。第一款《憤怒的小鳥》用了6個月的時間才成為美國榜冠軍，當時，App Store還只有16萬應用，大多數的排名只持續2個周的時間，但《憤怒的小鳥》開始長期保持在了排行榜內。之後，該遊戲征服了一個又一個地區的玩家，“怒鳥”的角色成為了現代手遊的象征。Rovio隨後持續不斷的推出等級更新，就像是在運行一個服務。目前，各種版本《憤怒的小鳥》的下載量已經接近20億次。該工作室成功的部分原因是，Rovio充分利用了iPhone以及Android智能機系統的優勢，推出了獨特的觸屏遊戲體驗，這是傳統的主機和掌機所不能提供的，而且Rovio以更為便宜的價格出售遊戲，從99美分到1.99美元不等，該公司還推出了帶有IAP模式的免費版本，玩家們可以先嘗試遊戲然後再決定是否付費。這比先花20或者60美元購買一款主機遊戲更有吸引力，因為有時候玩家花了60美元購買的遊戲仍然感到失望。手遊公司的麻煩是，很快市場上就湧進了數十萬款免費遊戲，這些工作室必須冒著花錢買用戶的風險去做遊戲推廣。但是，如果一個免費遊戲玩家的LTV只有1.99美元，那麽開發商就不能在推廣方面花太多錢。然而，《憤怒的小鳥》表現脫穎而出，成為了第一個被全球認可的移動遊戲品牌。這本身就是一種無形的推廣，Rovio憑借這款遊戲成功打亂了傳統遊戲行業的秩序。《憤怒的小鳥》除了遊戲之外，還成為了一個全球性的文化現象。在一個以色列的話劇表演上，巴以和平進程的失敗被形容成“憤怒的小鳥”與小壞豬的妥協。各式各樣的視頻被傳播到網絡，電視等各種場所，甚至作家Salman Rushdie以及英國前首相卡梅倫也在玩這款手遊。在2010年，Mikael決定把Rovio的業務做的更大。2011年3月，該公司獲得了來自Accel Partners和Felicis Ventures的4200萬美元投資。2011年7月，該公司把名字正式改為Rovio Entertainment，他們決定把《憤怒的小鳥》做成一個更大的娛樂品牌，從玩具到卡通到電影應有盡有。到2012年5月，《憤怒的小鳥》下載量突破10億次。能獲得這麽大的一筆投資，意味著Accel的Rich Wong這樣的投資者們意識到，Rovio並不只是個擁有一款遊戲的公司，Rovio是一個品牌，這個品牌可以創造多款遊戲，目前Rovio已經推出了11款《憤怒的小鳥》遊戲，投資者們同時意識到，他們還可以通過投資或者並購的方式獲得新的手遊品牌。Rovio曾是個積極的並購者，通過大筆的投資，該公司不斷擴張在娛樂行業的實力，在2011年10月，該公司收購了赫爾辛基的一家動畫公司，2012年3月，Rovio收購了Futuremark Game Studios，2012年7月，該公司和動視達成協議，決定把《憤怒的小鳥》推向主機和掌機平臺。Rovio還不斷的發布遊戲。雖然《憤怒的小鳥》是2009年底才發布的，但該公司隨後就和20th Century Fox達成合作，在2011年3月發布了《憤怒的小鳥里約版》，後來又和NASA合作，在2012年初發布了《憤怒的小鳥太空版》，這是該公司首次360度發布，在該遊戲發布的同時，還推出了卡通，玩具以及書籍等等。隨著品牌知名度的提升，Rovio開始嘗試發布一些非“怒鳥”系列的遊戲。在2012年7月，該公司在多個移動平臺發布了另一款物理解謎遊戲Amazing Alex，不幸的是，該遊戲並沒有取得人們想要的表現。2012年9月，Rovio推出了《憤怒的小鳥》續作，《小壞豬》，該作品把“怒鳥”的敵人小綠豬作為了主角，發布之後3小時就成為了免費榜第一名，和《憤怒的小鳥》用了6個月相比，這是個了不起的進步。為了繼續擴張品牌，該公司在2012年11月發布了《憤怒的小鳥星球大戰》，僅僅在2012年的聖誕節當天，該公司獲得了800萬次下載，在聖誕節的一周內，Rovio獲得了3000萬次下載，而同期的移動設備激活量是5000萬。就在上個月，該公司發布了《憤怒的小鳥星球大戰Ⅱ》。“關鍵是，我們在創建一個品牌，這可以通過多種娛樂形式表現出來”Rovio的COO Teemu Suila說，“我們在遊戲系列之外創造玩家們對品牌的黏性，我們使用同一個品牌舉行不同的活動，推出不同的角色，新的品牌也可以使用這種方法”。在2013年4月，Rovio發布了自己的財報，該公司在2012年的收入為1.95億美元，比2011年的9700萬美元增長了101%。在利息，稅收和折舊扣除之前的利潤為9850萬美元，比2011年的6020萬美元增長了50%。在2012年期間，Rovio把員工增加了一倍，並且建立了多個工作室，授權周邊商品的收入占據了該公司收入的45%。但在2013年的大多數時間里，更多人關心的是，《憤怒的小鳥》是否失去了應有的吸引力。前EA公司CEO John Riccitiello曾經在一個會議上提問說，像《憤怒的小鳥》這樣的手遊品牌是否還有真正的影響力呢?五年之後能否還留在排行榜中呢?答案是，Rovio的這款手遊系列曾一度跌出收入榜。在今年的第一季度，Rovio仍然有2.5億MAU，該公司還和全球的多個夥伴進行了品牌和業務合作，比如Cheetos，微軟，諾基亞，Mattel等公司，全球55個國家和地區獲得了500多個《憤怒的小鳥》授權。作為對比的是，Rovio的赫爾辛基鄰居Supercell，憑借Clash Of Clans一款遊戲獲得了遊戲業更多的關註，該遊戲進入iOS收入榜前五名的時間已經超過了一年多。在業內傳言Rovio準備上市的同時，日本的軟銀和GungHo Online用15.3億美元的價格收購了Supercell公司51%的股份，也就是說Supercell的市值達到了30億美元，隨後GungHo還和Rovio達成了交叉推廣合作。那麽，《憤怒的小鳥》帝國會不會衰落?Antila指出，Hello Kitty已經成為了價值90億美元的業務，擁有800名員工的Rovio正在努力確保自己的地位，該公司正在和其他工作室合作推出第三方遊戲。《憤怒的小鳥》在電視上推出了動畫片，數月內的觀看次數達到了10億次，該公司還在中國建立了一個遊樂場，並準備在西班牙創建一個主題公園。同時，Rovio還在芬蘭為新遊戲公司提供了非常多的幫助，在一個只有500萬人的國家里，《憤怒的小鳥》給了人們很多的自豪感，就像昔日的諾基亞帶給芬蘭人的榮譽感一樣。Rovio的成功吸引了眾多企業家的註意，芬蘭政府也把Rovio的成功作為該國每年為初創公司提供5億歐元投資的原因之一。對於初創公司來說，Suila的建議是，“專註於做出獨特而優秀的作品，然後讓人們愛上它”。Vesterbacka說，“做你熱愛的事情，成功就會隨之而來”。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：手遊江湖 | 編輯：weiyan | 責編：韋

SENSE隨筆140403 創意從何而來(二) 液態網絡 掌門天地

http://www.tangsbookclub.com/2014/04/03/sense%E9%9A%A8%E7%AD%86140403-%E5%89%B5%E6%84%8F%E5%BE%9E%E4%BD%95%E8%80%8C%E4%BE%86%E4%BA%8C-%E6%B6%B2%E6%85%8B%E7%B6%B2%E7%B5%A1/

SENSE隨筆140403
創意從何而來(二) 液態網絡Liquid Networks
By Thomas

緊接上篇申述了 “創新的七項條件” 的首項「鄰近的可能性adjacent possible」，本文討論另一項促進創新的條件—「液態網絡liquid networks」。
一般形容新念頭idea產生的過程, 都會用 “靈光一閃、火花、頓悟、當頭棒喝” 等隱喻，仿佛念頭的產生只是一瞬間爆發的孤立事件。這些隱喻都沒有掌握到要害，事實上念頭是一組網絡。

觀察大腦的思考過程，會發現神經元之間在不停地連接，然後重組網絡。而新念頭之所以能在大腦產生，有兩項先決條件：
第一， 網絡的大小要足夠；
第二，網絡的性質要有彈性plastic。

地球的演變史本身就是一個不斷創新的過程，元素不停碰撞而產生新的物質。過程中有兩個關鍵導致創新：元素連結的能力; 及元素相互碰撞的「隨機化」環境。
電腦科學家Christopher Langton發現最有創意的系統是處於「混沌邊緣edge of chaos」，一種介乎混亂及有秩序的狀態。 以物理學作隱喻，氣體就是最混亂的狀態，固體就是最有秩序的狀態，而液體則介乎兩者之間。氣體有最隨機性的特質，但點與點之間連結弱，因而趨於混亂。固體有條不紊，但欠缺彈性，不易隨機改變狀態。只有液體兩者兼得，因此「液態網絡liquid networks」是創新的最佳環境。Steve Johnson解釋：「 “液態網絡” 造出一個允許系統探索鄰近可能性的環境；分子間的隨機連結能建立出新的組態，而系統本身又不至於太不穩定而不斷破壞自己新創的作品。」

我們有那些具體環境可以引證這個理論呢？ 綜觀人類歷史，社會發展史與創新的關係是個很好的類比。狩獵社會就像氣體一樣，部落之間連系鬆散，欠缺組織。雖然遊團之間可以隨機碰撞，但沒有系統讓知識保存。因此那時期的進步及創新極慢，數百至千年才有一次重大發明(包括思想和政治制度等)。
及至所謂的「軸心時代Axial Age」，社會發展成為較有組織。尤其是希臘城邦制及中國春秋戰國時代，便相當於液態網絡。那時候不同的觀念能夠互相碰撞，新思想不斷誕生。在西方，有希臘各派哲學思想的湧現，在東方則是戰國百家爭鳴，那是人類創造力爆發的時代。然而，到了羅馬以基督教一統思想信仰，秦漢獨尊儒術，社會便進入高度集權的穩定時期，創造力也開始下跌。西方的天主教會層級制與中國的科舉制，便如固體般牢固地鎮壓著創意的產生。史學家也稱西方這時期為「黑暗時代Dark Age」。

及至十四、五世紀，頻繁的地中海貿易孕育了義大利半島分立的城邦。這時期的義大利北部好比一張液態網絡，人口高度流動和商人階級的興起，令這地區從一個太多秩序規範的中世紀文化網跳脫出來。米開朗基羅Michelangelo及達文西Leonardo da Vinci便在這時期釋放他們的創作力，「文藝復興Renaissance」便是誕生於這時期。
這張液態網絡不斷發展，隨著封建制度的消失與民主制度的興起，令整個西方慢慢地進入創造力爆發的現代社會。現代社會的最大特色是自由市場，它不講等級，更網絡化，經濟生產決策權散播到廣大的個人心智網絡中。
反之, 中國明、清二朝的皇權則極度專橫強固，知識分子的地位成反比例削弱，士大夫淪為奴才。專制統治機器空前絕後的發展，令社會結構成為固態，最終令創造力也空前衰敗。

「液態網絡」的觀念令我們重新了解到，創新孕育在一個有系統、而又高度彈性的組織制度和社會環境之內。*** 觀乎現在擁有最多創新的美國，她的民主制度令社會兼具系統及彈性，因而造就了各式各樣創新。其實民主制度本身也是液態網絡社會的產物，它們互相強化, 鞏固著美國社會的創造力。
反觀，出身於儒家文化的企業家往往欠缺民主素養，一般以「家長式」管理企業，強調企業內部「和諧」的重要性。在看似混亂的西式企業會議桌上，往往成就了他們意想不到的發明。日本著名企業顧問大前研一，便經常批評日本企業內「井然有序」的開會方式阻礙了創新。
心理學家Kevin Dunbar在研究創新工作的過程時發現，新發明往往發生在互相質疑與探索的激烈會議裏。他解釋：「一個人的推理結果被另一個人引用到自己的推理去…使研究進行方式在各個層面都有大幅度的變動。」所以建立液態網絡的組織制度，是孕育具創造力環境所不可或缺的。
下一篇將會介紹另一個孕育創意的概念「緩慢的預感the slow hunch」。

以上學理出自:
Steve Johnson《創意從何而來》