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社交網絡：立於技術 成於關係

http://news.cyzone.cn/news/2012/05/05/226628.html

這個2004年才正式上線的網站，不僅用8年的時間在全球積累了9億用戶，更是在經過高速增長的兩年後，用10億美元收購了一個創辦不到兩年、仍未 摸索出盈利模式的10多人團隊。現在在Google的搜索框裡鍵入這兩個公司的關鍵詞，自爆出收購新聞起的兩週時間內，可以得到11,800,000個詞 條。

此刻，很多人可能已經忘記了發生在五年前的同一個相似故事——Google收購YouTube。2006年11月，當時的Google差不多也是剛剛創立8年，而16.5億美元收購的對象——YouTube，創立時間同樣不足兩年：21個月。

作為世界上最大的社交網絡，Facebook這次迄今為止金額最高的收購，不僅吸引了投資行業、互聯網界的極大關注。同樣令人關注的是，在互聯網中 被服務的一端——用戶群中也激起了不小的反響。打開電腦，各個社交平台上的朋友幾乎無一例外的都轉發了這條新聞，彷彿是自己就職的公司被收購一樣。這番熱 鬧，恰好反映這次收購的里程碑式的影響。

技術與匿名

Facebook誕生於2004年的哈佛大學的學生宿舍，起初只是面向大學生群體的社交網頁平台，兩年後面向所有擁有有效郵箱的人。設計簡潔的頁面 上，起初只是一些基本的個人信息的填寫，用戶可以上傳照片、互相評論留言等等。另一廂，Instagram的登陸蘋果AppStore商店是在2010年 10月。它有著簡單卻不乏設計感的界面，就連表示讚許的圖標都不是簡單的一個「大拇指」，而是一顆紅色的愛心。

彼時，有著極為清晰的視網膜屏的iPhone4已經開始售賣了4個月。這一次的開發者不再是象牙塔裡的計算機專業學生，而是兩位非計算機專業的年輕 編程愛好者。因為本身只是一個基於iOS的程序，起初的用戶都是擁有蘋果移動設備的用戶。這兩者的起點都始於侷限，但都在極短的時間裡，積聚了難以想像的 活力。

網絡雖然一開始就在於連接，但是如何去構建這個不同於現實世界的社交網絡？上網者又應該如何通過這個新媒介進行溝通？這是早期從事社交方面的網絡公 司以及使用者們需要通過自我探索去尋找答案的問題。如同1993年7月5日首次登載於在《紐約客》上的那幅著名漫畫一樣，一隻正在上網的狗，告訴蹲在一旁 的狗說，「在互聯網上，沒人知道你是一條狗。」

2000年，一項由莫拉翰-馬丁和舒馬赫（Morahan-MartinandSchumacher）所做的研究表明，在電腦屏幕前，網絡賦予人 「可以任意身份」的特點，是構成上網衝動的一部分。那時的互聯網社交被由匿名所帶來的未知充斥著，雖然互聯，但缺乏透明，加上本來匱乏的相關的互聯網應用 服務，虛擬世界和現實世界幾乎沒有什麼交集可言。

開放與聯接

上面提到2004年創立的Facebook一開始的用戶是那些開始獨立學習生活的大學生們。除了平常的學業之外，和同學間的社交是學生生活中必不可 少的一部分。為了保持或是輔助現實中的社交生活，網絡逐漸從之前的用來掩飾真實身份，變成了強化現實社交的工具。當時的互聯網所能提供的服務也豐富了起 來，在線搜索、在線購物、在線聽歌等等。

經過幾年的發展，人們開始逐漸意識到互聯網的世界，其實完全一個可以和現實生活相互補充的。我們開始發現互聯網不僅僅是用來和線上那些虛擬的朋友交 流的平台，而很多日常的事情也完全也可以依靠它來完成。自Facebook這樣一個新興的社交平台出現，大家對於網絡社交的認識開始有了些改變，之前匿名 的網絡文化開始慢慢向著更為透明、開放、真實的網絡文化前進發展。

2000年互聯網用戶數量是3億6千萬，2005年全球上網人數突破10億。而根據世界互聯網數據網的統計，截至2011年底，全球已經有近23億 人在線。北美以78.6%網絡使用覆蓋率位居第一，而在非洲雖然現在覆蓋率只有13.5％，但是相比較2000年的情況，整整是10年前的30倍。

2011年，在移動應用數據分析公司Flurry的一份報告中，第一次出現了智能手機用戶花在移動程序上的時間超過在電腦上瀏覽網頁的時間。上個世 紀九十年代末，記者SteveSilberman在數碼雜誌《Wired》上發表了一篇有關於Nokia未來發展。在文章中，他對於21世紀手機的設想便 是：一個能裝在口袋裡的，時刻與高速網絡相連的移動通訊設備。

的確，越來越豐富的互連網服務範圍，通訊網絡的迅猛發展，大家開始熱議的「云」，虛擬世界開始無縫的與我們的真實生活銜接起來。社交網絡不再但是一個冷冰冰的由計算機語言所建造的簡單溝通平台，而成為現實的一個自然延展。

社交可以很輕

與這個延展的互動，就這樣自然而然的開始了。閒不住的我們，開始把互聯網上浩淼卻無序的信息節選出來為己所用，加上篩選之後的加工整理，一個全新的 數字化作品，就在這個延展的世界向大家展示出來。1968年，波普藝術家AndyWarhol說：「在未來，每個人都有15分鐘成名的機會」。而這個「未 來」，基本是目前的「現實」：只需要我們在網上精心耕耘，就一定會迎來這個15分鐘聚焦各種目光的時間。

2010年所發佈的Instagram，彷彿就是這樣一個可以一舉成名的舞台。如果說，博客需要更多的是精彩的文字以及構思的時間的話，拍照則是一 個更快更直接的展示情感的方式；如果還能加上一些頗有些藝術氣息的濾鏡，幾秒中之內，通過Instagram，一幅看起來有藝術意味的產品便誕生了。

說它是產品而非作品，是因為照片一旦製作出來，便投放到了市場——Instagram所提供的社交平台上，所有人都能看到這張照片，就像是擺在貨價 上的物品，而當關注你的人看過這幅照片之後之後還有被「贊」或是評論，就算是被消費了。於是一個產品自生產到售賣及收到反饋的過程就以一種數字化的形式呈 現出來。此時，這個社交程序不再是之前缺乏溫度，缺少精幹交流的工具，用戶與程序之間的情感投入以及更深的關係連結便顯現出來。Instagram免費提 供生產的工具，用戶則提供勞動力，雖然沒有實質上的收入，但卻彷彿在與他人的互動中有了小小的收穫感。

2011年6月，Instagram達到500萬用戶，與此同時有1億張照片被上傳。截至到去年年底，全球每秒就有60張照片被上傳到 Instagram的服務器上，並在它所整合的其他知名社交平台上被展示。而今年再收購之前幾天所推出的Android版，在收購新聞所起到的間接宣傳的 作用下，現在Instagram所擁有的帳戶數目達到了5千萬。10億的收購價格，如果算在每個為Instagram提供「產品」的「勞動者」身上的話， 每人值約20美元。可惜，使用這個程序的你我都沒有收到這筆收購費，而且這還是一個從未實際盈利過的公司。

技術為關係服務

還記得那部去年斬獲不少大獎，引起眾多討論的電影《社交網絡》嗎？電影裡由JesseEisenberg所飾演的Facebook創始人提到一旦有了廣告，Facebook就會不夠酷了。對於當時還是學生的Mark來說，的確「不夠酷」遠比不賺錢更失敗。直到創業到 第4年，也就是2008年3月，前Google全球在線銷售和運營副總裁SherylSangberg的加入Facebook。這個有著極為良好教育背景 及豐富工作經歷的職場女性將這個不希望在11點就結束的派對，為Facebook找到了不會影響派對氣氛的廣告商來贊助。

2010年，Facebook第一次出現盈利，接下來高速成長的兩年，平均每個用戶所帶來的收入從87美分上漲到1.21美元。而Facebook 在不同國家地區的不均衡發展也體現在不同地區用戶所帶來利潤平均值，就上個季度來說北美的用戶為2.86美元，歐洲和亞洲的用戶分別為1.4美元和 0.53美元。但是如果按照大家普遍接受的1000億美元的市值來說，每個用戶的價值高達111美元。這個市值如何實現，Facebook還有15天要 走。

儘管在Facebook上，每一天上傳的照片總量相當於Instagram從創業到現在所達到的總量，但是卻同那些有著更多情感投入的小照片有著很大的區別。也許這個誕生於計算機天才宿舍的網頁社交前輩，已經認識到，技術也許只是一個基礎，真正讓用戶和這個網絡互相的關係的穩固、帶有情感的投入和交流才是整個工程搭建的開始。

最後還是引用那部電影裡的一個場景，當共同創辦者Saverin因為賭氣凍結資金的時候，Mark告訴他這件事情的嚴重後果。歇斯底里的他，向Saverin咆哮到：

「讓我來告訴你Facebook和其他網站的不同，我們從不會崩潰！如果服務器只是癱瘓一天，我們的整個聲譽就會無可挽救地毀掉。用戶都是薄情易變的，Friendster就證明了一點。」

雖然電影純屬虛構，但是也許Facebook在創立之時，技術的穩定性是一切之首，但是對於用戶在和自己之間的關係定位上，Facebook可能還 是多少缺少一些人情味道。一旦企業把自己和用戶的關係更多理解為有著情感投入的朋友關係而加以投入的話，只會因為相互信任而更加緊密。

當下，儘管Instagram的類似程序並不少，卻難以撼動它的影響力。Instagram在與用戶間關係上的思考和實踐，也許是每一個打算開拓或是正在經營社交網絡的企業需要借鑑的地方。

【乾貨】《經濟學人》：亞馬遜20年立於不敗之地的秘密

http://www.iheima.com/thread-43465-1-1.html

1994年夏天，傑夫•貝索斯辭去了在華爾街的工作，與妻子麥肯齊•貝索斯一起飛往德克薩斯州的沃思堡，並在那裡租用了一輛轎車。在麥肯齊駕車開往太平洋西北岸的途中，傑夫在車上萌生了創立一家能夠充分利用互聯網技術的售貨目錄零售公司。隨後，一個位於西雅圖郊區的車庫成為了亞馬遜的首個辦公場所。而在此一年以後，亞馬遜就售出了該公司歷史上的第一本書。

此後，全世界都見證了一家圖書銷售網站的崛起，並認為亞馬遜終究還是一家在線書店。然而，貝索斯的雄心卻遠不僅於此。圖書確實是進軍在線零售業的一個好渠道：一旦熟悉了在線購書的流程，人們還會購買更多的其他商品。亞馬遜將因此能夠抓取到關於消費者需求的更多數據信息。如果有人對所購買的商品發表了評論，此舉還會豐富其他購物者的購物體驗。貝索斯還發現了產業內的一個良性循環：低價格能夠提升銷量從而吸引客戶和商家，而高銷量反過來又促進了價格的下跌。只要公司將客戶的利益放在首位，那麼這一良性循環就能夠為公司帶來增長。貝索斯一開始將公司的名稱註冊為「relentless.com」(意為「冷酷無情」網站)。雖然這個名字多少欠缺些感情，但卻很好地突顯了貝索斯當時的雄心壯志。

購物手機橫空出世

亞馬遜在今年6月18日推出了該公司首款智能手機Fire Phone，此舉再次對貝索斯的雄心進行了完美地詮釋。除了擁有纖細的外觀設計，Fire Phone還在多個方面擁有突出的個性設計，3D屏幕就是其中之一。而物體識別功能Firefly更是可以識別具體的物體、二維碼、圖像、聲音、視頻等信息，然後還可以指導用戶在亞馬遜網站上購買相關的識別產品。如果真如設計得一樣，Fire Phone完全有能力將手機變為購物的窗口。

亞馬遜總是能夠預知消費者閱讀和購物習慣的轉型趨勢，並及時做出反應。通過推出類似iPad的平板設備、電子書閱讀器和用於播放流媒體視頻的電視機頂盒等產品，亞馬遜開始與蘋果和谷歌展開直接競爭，而蘋果和谷歌也同樣向消費者提供硬件產品、數字內容和服務產品。亞馬遜希望其產品的功能和質量能夠成為主要賣點，從而讓該公司的硬件設備具有與在線商店相同的消費吸引力。然後，消費者就會自然而然地去購買其他周邊產品。


根據零售媒體Internet Retailer公佈的數據顯示，亞馬遜在美國市場的在售商品種類多達23萬種，是沃爾瑪在售商品種類的約30倍。作為全球最大的零售商，沃爾瑪也擁有增速迅猛的在線業務。去年，亞馬遜的全部年營收為745億美元。不過，如果將其他廠商通過亞馬遜第三方交易平台Marketplace銷售的產品計算在內的話，亞馬遜的年營收還將接近翻一番。儘管已經成為全美最大的在線零售商，但亞馬遜的年營收增速仍然高於電子商務市場17%的平均水平。而在歐洲和日本市場，亞馬遜也同樣是頂級在線零售商，並開始佈局中國市場。按照去年的年營收計算，亞馬遜是全球第九大零售商。而根據市場研究機構Kantar Retail的預計，截至2018年，亞馬遜將成為全球第二大零售商。

除了在網絡零售領域取得了巨大成功以外，亞馬遜還開闢了另外兩大具有顛覆性的業務。Kindle電子書閱讀器率先把人們的閱讀對象從紙質圖書轉移到了電子書，目前美國電子書市場的年營收規模在全美圖書市場的佔比已經超過10%，而亞馬遜也成為美國電子書市場的領導者。亞馬遜還在2006年推出了基於云計算技術的即用即付(pay-as-you-go)服務，而目前這款名為Amazon Web Services的云服務的年營收已達90億美元，並大大降低了公司成立和運營的技術成本。

亞馬遜還擁有令多數競爭對手羨慕不已的另一項優勢：非常具有耐心的股東。去年，亞馬遜實現淨利潤僅為2.74億美元，與其年營收和高達1540億美元的市值相比簡直是不值得一提。儘管在近期略有下挫，但亞馬遜的當前股價與去年每股收益的比率仍超過500倍，這一比率更是同期沃爾瑪的34倍。亞馬遜的核心零售業務盈利不多，淨利潤大多來自在亞馬遜第三方交易平台Marketplace上的獨立商家。

亞馬遜的成功也給自己樹敵頗多，其中就包括被其無情的低價策略擊垮的競爭對手，有些對手甚至直接被亞馬遜收購。亞馬遜曾因為壓榨倉庫員工以及在美國、英國、法國和德國的避稅行為而備受指責。法國文化部長更是將亞馬遜視為「實體書店消失」的罪魁。對於身為傳統出版商Hachette股東的美國著名喜劇演員史蒂芬•科拜爾來說，貝索斯簡直就是「貝索死神」。

全力打造Prime會員服務


亞馬遜目前擁有約2500萬Prime服務會員，這些會員只需每年支付一定的年費(美國99美元，英國79英鎊)就可以享受全年購物免郵費活動以及更多的數字內容服務。電子商務服務商Channel Advisor的斯科特•維果認為，亞馬遜Prime會員的年消費支出約為非會員的四倍，並佔據亞馬遜平台上所有消費者支出的50%。

亞馬遜推出的很多活動都是旨在增強Prime服務的粘合度。今年4月，亞馬遜打包購買了美國有線電視公司HBO出品的電視劇集供Prime會員免費觀看，支付金額估計在2億美元到2.5億美元之間。今年6月12日，亞馬遜為Prime服務新增了100多萬首歌曲。亞馬遜還針對Prime會員自己開發節目內容，其中就包括數部兒童電視劇。如果擁有Kindle閱讀器或平板電腦，Prime會員還可以「借」書長達一個月的時間。這樣慢速讀者就再也無需為此付費了。

亞馬遜非常在乎消費者是否擁有Kindle閱讀器和平板電腦設備。亞馬遜Marketplace主管塞巴斯蒂安•古寧漢姆表示，從使用台式機購物向移動購物的轉型是「整個電子商務領域的第二股大潮流」。而亞馬遜的電子設備正在努力抓住這一發展趨勢。

從剛開始只能閱讀電子書的Kindle閱讀器到可以進行購物的Kindle Fire平板電腦，再到如今的Fire Phone智能購物手機，亞馬遜在一步步實現著自己的諾言。與競爭對手蘋果和谷歌的設備相比，亞馬遜的硬件設備非但毫不遜色，而且還具有價格優勢。亞馬遜並不想從硬件設備銷售中盈利，而是想把硬件設備與該公司的其他服務進行完美整合，使硬件設備成為進入亞馬遜購物天堂的載體。亞馬遜為Fire Phone購買者提供Prime服務一年免費會員資格，目的是鼓勵消費者熟悉亞馬遜的流媒體服務和免費寄送服務。

除了電子書閱讀器市場以外，亞馬遜在其他硬件設備市場的表現還很難讓人感到滿意。蘋果和谷歌的平板電腦銷量很輕易地就超過了Kindle Fire，其中的部分原因在於亞馬遜在線應用商店裡的軟件數量還遠不及這兩大競爭對手。不過，Fire Phone的推出表明亞馬遜並未放棄硬件設備市場。電子商務軟件公司Mercent的埃裡克•貝斯特表示：「對購物者的爭奪大戰將在手機端上演。」而亞馬遜認為在這一市場佔有一席之地至關重要。

亞馬遜的競爭對手正在不斷地將所有類型的屏幕變為展示其他商家商品的窗口。谷歌已經開始出售「本地目錄廣告」，旨在引導購物者去附近的商家購物，這種在線零售業務省去了倉儲中心和卡車運送的很多成本。谷歌甚至還為購物者提供類似亞馬遜網站上的圖片和價格，用以豐富自己的搜索結果。在谷歌發力在線零售業務以後，貝斯特已經注意到亞馬遜Marketplace營收增速的下滑趨勢。

成功源於始終堅持

部分業內人士將谷歌視為亞馬遜的最大威脅，但也有人指出擁有電子商務業務的沃爾瑪才是亞馬遜的真正敵人，因為沃爾瑪的電子商務營收增速已經超過了亞馬遜。而中國的阿里巴巴也將通過IPO籌集到大筆資金。社交電子商務初創網站Wanelo也成為新一輪網絡電商的佼佼者。而移動購物平台Instacart甚至已經推出了商品「一小時送達」服務。

面對來自市場的種種挑戰，貝索斯一直堅持亞馬遜繼續以「用戶導向」的發展戰略。貝索斯在1997年亞馬遜上市時就曾經致信股東，提醒他們亞馬遜只能採取長遠發展戰略。不過，堅持長遠發展戰略需要投入大筆資金。亞馬遜之所以在公司成立早期能夠與零售商合作共贏就是因為該公司當時沒有建設和維護倉儲的資金壓力。而目前大量倉儲中心和數據中心的建立也改變了亞馬遜的資金鏈關係。而現在龐大的實體倉儲能力則成為亞馬遜對商家的主要吸引力。富國證券分析師馬特•波莫指出，與傳統零售商相比，目前亞馬遜的資金支出依舊相對較少。然而，亞馬遜已經徹底告別了資金無壓力的時代。

波莫表示，在過去五年裡，亞馬遜的累計自由現金流達到100億美元，而同期的累計淨利潤卻僅為29億美元。對於一家市值高達1540億美元的公司來說，這點淨利潤確實是微不足道。然而，投資者卻一直寄希望於亞馬遜的快速增長能夠提升淨利潤水平。證券研究機構Wolfe Research最近公佈的一份報告顯示，與龐大的營收數字相比，亞馬遜的股價有些低的離譜。

在去年接受電視台採訪時，貝索斯承認亞馬遜模式「總有一天會被顛覆」，但他希望這一幕不會在他有生之年上演。至少這一幕很難在近期出現，這倒不是因為亞馬遜總能做出正確的決策，而是因為貝索斯押注客戶、投資者耐心、科技和規模化的決定似乎已經收到了回報。而且，貝索斯一直選擇甘冒一切風險地始終堅持。

立於我大A股，慌什麽？！ xuyk的博客

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102wgb6.html

    上周五，期貨市場，貴金屬帶領大宗商品一夜閃崩！歐盤推到天堂，美盤反手打到地獄！今早，A股中與其相關的板塊受其影響，開盤大挫。有位朋友持有一只帶貴金屬概念的股票，他眼見這股也隨之大跌，急切地來問：“咋辦？是走還是留？”

    你覺得會漲，拿著，而覺得要跌，拋掉，基於這點來決定咋辦，你叫我咋辦？這事讓我不禁想到：

創業如何立於不敗之地

1 : GS(14)@2010-08-22 22:28:51

2010-8 信月  

很多商業計劃之所以失敗，多年來我們所見的不外三種普遍現象：一、只憑一腔熱誠，欠缺實證支持。二、撰寫計劃時以為什麼都可以發現和學習。三、前路充滿未知數。

當筆者首次接觸到由美國兩位研究創業專家撰寫的新書Getting to Plan B: Breaking Through to A Better Business Model時，讓我馬上聯想起去年5月我在本刊介紹的由鍾普洋和葉松茂合著的The First 10 Yards: The 5 Dynamics of Entrepreneurship，同樣是提醒創業者要特別小心草創時期的種種問題。創業如何才可以立於不敗之地？Getting to Plan B不可不讀。

哈佛出版社去年出版的Getting to Plan B，作者John Mullins和Randy Komisar大有來頭，前者是先後在史丹福與明尼蘇達大學受訓的管理專家，著作甚多，目前是倫敦商學院的創業學教授，自己也創過業，公司更上過市，非紙上談兵的象牙塔學者；後者律師出身，做過蘋果電腦等多家高科技公司的高層。2005年他出任美國最大的風險投資基金KPCB的合夥人，幫助多家高科技公司成功上市。2001年他更擔任史丹福大學的顧問教授。筆者2000-2001年在史丹福進修時，也在商學院修過MBA的創業課，這是史丹福其中一個亮點，很多人讀完MBA後，便找幾個志同道合的人在硅谷創業。這個課程一般由兩位老師教，一位是史丹福的教授，一位是著名的創業家，Intel的CEO Andy Grove和Cisco的主席John Morgridge都是座上客，難怪其門如市。Randy Komisar 2001年到史丹福開課時，我剛好離開了，緣慳一面。

月前倫敦商學院的香港校友會舉辦了兩次講座，一次請得該校教授兼本書作者John Mullins演講，筆者有機會向他討教，獲益不淺。倫敦商學院近年創辦了The Institute for Innovation and Entrepreneurship，透過一流的教、研和跟商界的互動，銳意打造成世界級創業研究中心。

大部分商業計劃為何失敗

為何要創業？可能因為有一個偉大的想法，例如Body's Shop創辦人Anita Roddick希望可以令化妝品環保一些。或者像Google的發明者Sergey Brin與Larry Page要組織好世界的資訊。為什麼本書作者強調B計劃呢？原來創業家的A計劃往往並不可行，如果不馬上改轅易轍，創業大計很容易難產。據作者的統計，五十八個新構思只有一個成功。作者認為，Google、PayPal與Starbucks這些今天國際知名的品牌當日如果維持原定的A計劃，可能已經失敗收場。PayPal的發明者Max Levchin甚至七易其創業計劃，才找到市場真正需要的產品，終於成為大贏家。「很多商業計劃之所以失敗，多年來我們所見的不外三種普遍現象：一、只憑一腔熱誠，欠缺實證支持。二、撰寫計劃時以為什麼都可以發現和學習。三、前路充滿未知數。」

要真正建立一個行之有效的商業計劃，須要經過幾重壓力測試，然後才可以確定有關計劃是否可以賺錢、解決顧客的問題。作者提出有幾個步驟須要跟從，首先是參考成功的例子，看看人家做得好的公司有哪些值得模仿的地方。第二，從相反的方向看看市場上有哪些產品做得不好，設法改善，找出新的商機。第三步是提出正確的問題然後作大膽的設想，把最初提出的A計劃不斷檢驗，作出突破，達至更理想的B計劃。第四，用一個類似汽車的儀表板檢視整個創業旅程，這樣可以提供一個結構和系統測試結果。

創業成功的五個元素

作者舉熱門的蘋果電腦產品iPod為例，為什麼它可以成為全球熱賣的產品？2001年，iPod的出現令蘋果主要生產電腦轉為電子產品的大贏家，甚至改變了這個行業的生態，影響深遠。iPod的成功是須要有一個過程的。在作者提出的創業四步驟中，第一步，市場上有沒有類似的產品？有，早在1979年推出的 Sony Walkman是一個革命性產品，消費者可以邊走邊聽，成為潮流。第二步，市場上有哪些產品做得不好？1998年MP3的發明比Walkman雖然進了一步，但使用不算方便，記憶體有限，不是理想的產品。2000年，Nasper成為一個音樂分享網站，音樂愛好者可以上網下載盜版音樂，但肯定是非法的。筆者在史丹福大學商學院進修時，這是一個熱門的研究個案，學員就Nasper的模式討論得面紅耳赤。

蘋果公司經過市場調查後，提出這樣的設想：可否有一個網址提供大量的音樂選擇但收費便宜？他們的大膽想法是顧客願意付費下載音樂，果然找到新的天地。當 2001年iPod面世時，成為潮流產品。iTune Store於2003年推出後，讓顧客以低至99美仙的價錢下載喜歡的音樂，達至顧客和唱片商雙贏的局面。

創業知易行難，死亡率極高，如何保證過程順利穩妥，本書作者提出的儀表板概念很有幫助。這個工具讓創業者有一個實證的基礎去計劃、指導和檢視他們對假設測試的結果，是一幅詳細的創業旅程地圖，以及提醒他們在需要時對原來的計劃作出適當的修正。作者強調，任何商業計劃，可行與否，不出五個元素，包括收入模式、毛利模式、營運模式、營運資金和投資模式。不少公司透過集中其中一至兩個模式而有所創新突破，新的商業模式成為B計劃，對整個行業提出挑戰，比如廉價航空公司Southwest和Ryanair；電訊業的Skype；廣告業的Google及時裝業的Zara。

兩位都曾經成為成功企業家的作者建議讀者要有偉大的想法，想一想你有什麼大的機會？你的創業家夢想是什麼？把夢想寫在紙上。如果還沒有想法，嘗試找出一些令自己不滿意的事情，便會發覺有哪些東西須要改進。風險基金投資者John Doerr說過：「龐大的商機源於解決大問題。」作者希望創業者能為社會作出一些改變，對自己或對社會都有意義，或許這就是你的下一個事業，甚至影響下一代的企業家跟隨你的軌迹。

文、圖 文灼非 本刊總編輯

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立論：業主立於不敗之地

1 : GS(14)@2017-01-26 18:06:44

美國總統特朗普宣誓就職演說並沒有為市場帶來任何新的訊息，受惠於「特朗普行情」的相關投資策略，拆倉壓力越來越大。特朗普當選美國總統之時，打着「美國優先」的旗幟，實施帶有濃厚保護主義色彩的外交政策，市場預期相關措施將減低美國貿易赤字。與此同時，其萬億美元重建美國方案，龐大的財政赤字，將推升美元的利率。因此，無論是內政還是外交，市場一般相信特朗普的施政將推動美元上升，有利銀行擴闊息差，至於大型基建工程，則將推動環球商品價格上漲。然而，去年底急升的美元滙率，年初至今已無以為繼，美國銀行股的升勢，亦看來已暫時告一段落。雖然過去兩個多月大量對沖基金累積了巨額的美國國庫債券沽盤，其沽壓卻被等值的長倉基金吸納。根據過往經驗，每當市場一面倒看淡某種金融產品的時候，市況很快便會逆轉。目前，美國10年國庫債券利率大約在2.4厘左右的水平，已較12月中高位2.6厘回落了0.2厘，反映市場債券市場的投資者，並不大相信長債利率在2.6厘以上，仍然有進一步攀升的條件。假如本欄自去年底開始，對美元強勢及美元利率持續上升抱持保留的看法不是偏離事實太遠的話，則美股過去兩個月依靠傳統銀行股帶動的升市，或將暫告一段落。


港星地產股跑贏大市

反之，受制於美元強勢，以黃金、石油為首的大宗商品，或有機會在特朗普基建計劃、日本開放賭權、東京2020年奧運等大型工程的推動下，繼續帶領大市上升。不過，受惠於多隻造紙股最近接連發出盈喜，最近多隻基礎原料（造紙、水泥、鋼鐵、鋁材、銅礦）股的升勢頗急，有意入市的投資者，或可待股價回調時始考慮吸納。除了美元及傳統銀行股強勢暫告一段落外，年初至今另一令很多國際投資者跌眼鏡的，是港股及新加坡股市在成熟市場中突圍而出，而且跑贏大市的，竟然是去年底市場認為將受累於利率上升的香港及新加坡地產股！由於種種原因，大部份港人在考慮持有物業資產的時候，首選便是置業（自用或收租），地產相關股票（無論是REITs、收租股或上市發展商）在過去十年內，明顯地跑輸實物磚頭。不少同業已解釋過，那是因為持有上市公司股份存在企業管治風險，港人過往受過太多的教訓，因此對磚頭股存在極大的戒心。然而，隨着樓價長期居高不下，在多重辣招之下實物磚頭的交易成本越來越重，未能入市置業的港人，將資金轉為投資REITs或以寫字樓及民生零售物業為主的收租股，仍然是退而求其次的資金出路。本人作為住宅及寫字樓的租戶，便深深感受到在當今的市場環境之下，租客要求減租，那幾乎是一個不可能達成的願望，大業主未來收入下跌的風險，其實是相當之低。林少陽以立投資董事總經理本欄逢周三刊出




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20170125/19907462

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