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華為顧問田濤：華為沒有互聯網基因嗎？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0117/57987.html

從馬雲王健林之賭到雷軍董明珠之賭，清晰表明了企業界對一個問題迥異的態度：移動互聯網帶來的顛覆性創新浪潮下，過去以管理完善著稱的傳統企業能否保持自身的競爭力?近日，這股對傳統行業巨頭企業的質疑更被“燒”到了知名民營企業華為身上，比如前酷六網創始人李善友的《華為身處“創新者的窘境”,而渾然不覺》，知名IT記者冀勇慶的《別了,任正非講話》。在1月9日-11日的黑馬-華為特訓營創始人班(二期)的課堂上，華為顧問、《下一個倒下的會不會是華為》聯合作者田濤在學員中發起了一場關於互聯網精神和互聯網思維的討論，而對於華為是否存在互聯網基因，在學員中，存在三派截然不同的觀點。一方認為，華為具有典型的互聯網基因，代表人物是北京賽騰工業標識有限公司總經理李旭東、上海中城投資聯盟投資管理股份有限公司副總裁孫樹濤，他們的主要觀點包括：1，以客戶需求為中心，這是華為的核心文化，這本身就是一種互聯網思維和互聯網基因，所以華為絕對有互聯網基因。2，華為是典型的互聯網思維的產物，華為暗含著新教徒精神，具有自修正、自適應的能力。持有相反觀點的學員包括杭州向上網絡科技有限公司總經理潘榮偉、上海榮泰健康科技股份有限公司林琪：1，從競爭對手來看，華為運營商業務的對手是愛立信，企業業務對手是思科，這兩個企業都不是互聯網企業。在手機領域，小米代表的是互聯網企業的生產方式，而華為是傳統手機制造企業的代表。2，從管理制度來看，華為的企業管理制度拷貝自IBM，而IBM也不是互聯網企業。現階段，華為的管理采取了金字塔式管理，而在互聯網企業里都很少有這樣的管理方式，不管是美國的互聯網巨頭谷歌、亞馬遜、Facebook，還是國內的騰訊、百度、阿里巴巴、360，他們都不用這種方式管理。3，企業是有核心基因的，馬雲一直想做社交，馬化騰一直想做電商，但他們在內部互相交流時也會承認，分別缺少社交和電商的基因。每個公司都必須聚焦核心業務和主航道，這就會排斥其他基因。4，互聯網基因也是慢慢積累的，需要時間的沈澱，需要不斷調整和適應，才能慢慢積累互聯網基因，互聯網的巨頭們都是在互聯網領域打拼了很多年，才有了今天的地位。還有一派觀點則認為，華為有一點互聯網思維，比如深圳市八零年代網絡科技有限公司創始人戴叢磊，他認為：平等、共享、協作、網絡化是互聯網的特征，華為對員工之間的平等很看重，全員持股則表現了創始人的奉獻意識。但是華為的商業模式還是在賣機器，從這個角度看，缺一些互聯網思維。田濤則認為，正是擁抱互聯網和互聯網文化，使得華為過去20多年來快速發展，取得了今天的市場地位。互聯網精神的本質是開放，華為應該是中國最開放的企業之一，無論從它的研發、市場，還是組織變革、員工構成、內部文化等各方面看，都是充分開放的。唯有對媒體的開放相對較晚，這和它的開放的漸進性戰略有關系。互聯網思維的本質是一種用戶導向思維，華為追求將用戶需求做到極致，在整個組織中，無論是組織思維、組織文化、評價體系、獎懲體系，都堅守一點，誰為客戶需求去努力奮鬥，誰就是公司的貢獻者，誰就可以得到提拔，可以得到更好的獎勵。以下為華為顧問、《下一個倒下的會不會是華為》聯合作者田濤演講整理：過去一兩年，中國掀起了一股互聯網熱潮，而且是區域性而非世界性的，比如，中國的互聯網金融走的比世界上任何一個國家都遠。去年下半年以來，管理學界、包括企業界更是進入一種全面焦慮――互聯網將要掃蕩一切，誰不沾網誰就要完蛋。具體在華為，在內部也有爭論，有人認為華為沒有互聯網基因，所以如何如何，也有另外的人說，華為文化就是互聯網文化，更有人認為，互聯網文化就是華為文化，這是幾種很耐人尋味的極端看法。被逼出來的互聯網精神什麽叫互聯網精神?各位都講得非常好，就是開放、平等、協作、共享、去中心。這是互聯網早期定義的時候就確定的核心精神。只有充分的開放、共享、去中心、反權威，才能讓每個人的欲望、激情、活力、創造性得到最大程度發揮，組織才會快速形成想法，把想法變成產品，把產品變成商業模式，然後快速長大。所以，互聯網行業充滿了小人物不斷戰勝大人物的現象，充滿了顛覆和被顛覆。很多互聯網企業早期創業時沒有錢，只是憑借一個好的模式或者技術，就可以說服別人投錢進去，跑馬圈地、野蠻成長，這跟華為早期有某些類似。華為早期可以稱為“四大皆空”：無資本、無技術、無產品，無管理，當時也沒有“風險資本”，在這種四大皆空的背景下，華為要想活下來，要想持續活下去，任正非說，“我們唯一的資產就是人，就是這些追隨者頭腦中所擁有的智慧，這就是華為的大森林、大油田，是我們的力量所在。”華為早期創業的時候只有3個人，今天擁有15萬員工，而且這些員工95%以上是大學本科以上的知識分子。擁有1萬出頭的博士生，15萬員工中接近4萬是外籍員工。如何把這些人頭腦中的智慧與能量最大程度地發揮出來?只有用開放的、平等的、協作的、去中心的文化，才能讓這些“人傑”心甘情願地追隨你，這就是華為早期被逼出來的互聯網精神。既要讓這些人賣命還沒錢，怎麽辦?在華為早期，一個人進公司時工資並不高，但一年之內最多有加11次薪的，半年以後，員工就不去想工資是多少了。錢從哪里來?讓員工入股，將工資、獎金的一部分變成股票，這就構成了華為今天15萬員工8萬人持股的模式。當然這種入股模式是得到當時的深圳市政府體改辦發文批準的。我稱這種模式為“人人做老板，共同打天下”，這不就是互聯網的“普遍共享”嗎?華為終端幹部部部長有一次去小米總部拜訪，得出的結論是，小米就是早年的華為。小米就像華為早期創業時那樣，沒有績效考核，沒有KPI指標，上班不打卡，可以遲到早退，但是員工黑天白夜地在加班，人人都是平等的，去中心化。華為的上研所所長告訴我，進公司不到三年，公司就讓他做一個項目的頭兒，他問上面管他的人，我該做什麽不該做什麽，回答是，我也不知道，讓你做這個頭兒就是你自己想辦法，人你去招，事你去做，點子你去想，成了你是英雄，敗了也能容忍你，最多是不被提拔而已。早期，華為在研發上是典型的摸著石頭過河，有些項目扔了很多錢進去，連個響都聽不見。我對互聯網的理解有以下幾個方面：第一，互聯網精神的本質就是：開放、開放、再開放。只有建立在開放的平臺上，才能有平等、共享、去中心這些特點，不管是互聯網還是傳統企業，一定要在組織內部創造開放的文化。很多人曾經認為華為是封閉、神秘的，但是各位從另外一個視角看華為，就會發現華為可以說是中國企業中開放程度最高的。華為在1997年，請IBM的顧問進行流程變革，公司開始也有爭論，要不要讓顧問們對公司進行全面診斷與透視?任正非說，“脫光衣服，連褲衩也脫掉。”只有你不遮遮掩掩，顧問才能知道你的病根到底在哪里。華為在研發方面一開始就對西方公司全面開放。你什麽都沒有的時候，對外開放最受益的就是“一無所有者”。華為今天在全球有20多個研發中心，與全球200多所大學共建研發實驗室或者有項目合作，華為邀請了全球不少頂尖科學家做研發顧問，華為與客戶有聯合創新中心，與競爭對手也有許多合作研發。所以在研發方面，華為可以說是中國企業中最開放的。如果沒有互聯網帶來知識的廣泛分享這樣一個過去20多年的大趨勢，也不會有華為的今天，如果華為沒有抓住互聯網帶來的全面開放和全球化潮流，主動迎接，也不會有華為的今天。有臺灣業界朋友告訴我，沒想到華為在研發資訊上那麽開放，比愛立信還要開放……其實，3年前，華為在進行這樣的改變時，高層也有爭論，說信息安全怎麽辦?任正非說，最了解華為的是美國公司，美國人對華為的底牌最了解，你還有什麽信息安全……任正非其實很清楚，今天這個時代就是打明牌的時代，所有的牌大家都亮在桌上，技術牌、市場的牌都放在明處，甚至共享，這時候比拼的就是你的戰略，比拼的是不同的企業精神和各自企業的價值觀。第二，互聯網思維的本質是用戶導向思維。以客戶為中心，這其實是一個常識，任何商業企業存在的前提就是因為有人願意買你的東西。所有的商業企業成立之初都是基於這樣一個簡單、樸素的訴求，但是把以客戶為中心長期堅定不移地堅持下去，大多數企業都做不到，都多多少少地出現了基因的變異乃至突變。我們說，常識就是真理，華為就是把這樣一個常識當作真理去堅持、去追求，使得華為的“互聯網思維――客戶導向思維”很少扭曲和變形。華為的高層領導們20多年來變著法子、換著花樣不斷重複一個老掉牙的真理――以客戶為中心。華為一位顧問，曾經寫過一篇文章，叫《客戶是華為存在的理由》，任正非在改這篇稿子的時候加了兩個字，《客戶是華為存在的唯一理由》。所謂互聯網思維的企業，就是不僅講客戶需求導向，而且要把客戶需求導向滲透到管理中，就是一元的評價系統、一元的獎懲系統，企業從研發到市場到服務都要強調廣泛參與、充分參與，尤其是客戶的參與。用戶導向一定要把它強調到極致，你在組織思維、組織評價體系、獎懲體系上，就要堅守一點，誰為客戶需求去努力奮鬥，誰就是功臣，誰就可以得到提拔，可以得到更好的獎勵。去“互聯網化”與回歸互聯網精神華為早期十年可以稱之為野蠻生長，是一種個人英雄主義的草莽文化：剛進公司三個月不到的新員工，就可以決定做不做某個產品，最多和主管研發的頭兒打個招呼，他們也都很少去否定，多能自己拍板，給予支持，無需向誰請示或者開會研究。野蠻生長給華為帶來的是快速跑馬圈地式的發展，也帶來了思想多元、主義多元、山頭林立，公司幾近失控，後來才有了《華為基本法》。《華為基本法》首先確定了客戶需求導向的初級價值觀，然後統一了整個公司的意誌――比如，絕不遷就功臣，這是《華為基本法》里很重要的一句話。不管是互聯網企業還是制造業企業，早期如果不是在野蠻生長、廣泛參與的基礎上迅速占山為王，企業是長不大的。很多小企業整天講管理的完善，實際上是在萎縮組織的活力，小組織一定要充滿匪性和野蠻精神，充滿廣泛參與的精神。華為的企業網2013年銷售額35億美元，也算有一定規模了，但企業網在年終大會上喊出了五段話，有三句話是核心，一是長期奮鬥，一是野蠻生長，一是占山為王。民營企業家差不多都有這樣的經歷，早期差不多都像山大王一樣，扯出一竿大旗，或者叫“發財”，或者叫“創新”，誰能為公司帶來吸引用戶眼球的點子，帶來合同，帶來產品，誰能讓公司活下來，誰就是功臣，誰就可以獲得快速晉升和獎勵，內部關系平等，唯貢獻不唯資歷，“大碗吃肉，大口喝酒”，福與苦共享，調侃地說，山大王文化就是互聯網文化。但組織膨脹了，人的欲望也膨脹了，產品線也越來越多，管控薄弱所潛伏的危機也在急劇形成。以這一階段的華為為例，華為如果不加強制度、流程的建設，不引進IBM等西方公司進行一系列的流程變革的話，華為可能就會死在早期的十幾年。過去15年華為向西方公司支付的咨詢費接近300億人民幣，從而構建了今天華為強大的科技工業平臺，使得華為變成一個在制度和流程上跟西方公司沒有差別的企業，但在帶來華為15年國際化高速成長的同時，流程固化、制度繁瑣化、平臺僵化、決策鏈條過長等新問題又出現了。所以任正非說，未來華為接班人要滿足幾個條件，其中最重要的條件之一就是簡化管理的能力，簡化管理是什麽概念?過去十多年，華為過於強調大平臺，強調流程的不可改變，今天，華為又要進行變革，是要強化和張揚自己的傳統基因，在工業思維和互聯網思維的結合部尋求新的組織生長點。比如華為輪值主席胡厚

田濤：機會主義是創新的敵人

來源: http://www.iheima.com/news/2017/0214/161201.shtml

本文系春暖花開（微信 ID：CCH_chunnuanhuakai）授權i黑馬發布，作者田濤。

本文選自田濤老師最新著作《厚積薄發》序言，且已獲得田濤老師授權，以下是序言正文。

一

《厚積薄發》記述的是華為研發二十九年的創新史。創新與變革是華為持續成長與強大的兩大利器。

20 世紀90 年代初，華為創始人就清醒地認識到，隨著國家經濟建設高潮的到來，大規模發展通信基礎設施將是大勢所趨；而消除數字鴻溝，正是發展中國家擺脫貧困命運的重大路徑之一。一個寬闊而充滿想象力的主航道為華為呈現出了巨大的機遇，華為要乘勢而上。

在此一認知的牽引下，華為從幾十號人、幾千人到今天的十七萬人，以二十九年的資源集中度，持續、飽和地聚焦於固定通信、移動通信、光傳輸和數據通信等核心領域的通信管道的研究與開發，即使在2001 年全球IT 泡沫時期也毫不動搖。今天看來，這種在正確假設支配下的方向感、思想與理論、創新戰略，以及對正確戰略的孤註一擲的堅持，無疑是華為崛起和階段性成功的核心要素之一。三十年前，人類移動通信的普及率不足1%，三十年後超過了100%（全球移動終端擁有量）。

未來二三十年，人類將進入視頻時代、雲化時代，這是華為過去五年的假定，今天它正在逼近現實，AT&T收購時代華納的舉措，其背後反映的正是美國的全球戰略野心和未來布局，任正非對此的感慨是，在美國面前，“華為還是小弟弟”，但美國企業所掀動的洶湧澎湃的數字洪流，包括人工智能和物聯網的蓬勃興起，將需要巨大容量的管道來承載。華為真正進入到了“藍海”，因此要充分利用自身的優勢地位和優勢資源，持續壓強於信息管道的方向，構建面向未來的客戶戰略和技術創新戰略。

創新是需要理論前瞻的，沒有理論的創新是無源之水。創新同樣需要正確的價值導向，華為二十九年的技術與產品創新，始終奉行一個不變的準則：以客戶為中心。無論是語音時代的模仿——追隨式創新，數字時代的追隨—— 引領式創新，從數字交換機、光傳輸、IP 路由器…… 到分布式基站、SingleRAN基站、IP 微波等等，一路走來，華為之所以很少有重大的創新失誤與戰略挫敗，究其根本，就是“大道至簡，簡單就是生產力”—— 一切的創新無不緊緊圍繞著客戶的顯性需求與隱性需求而展開。

顛覆常在，創新永恒。任何商業組織要想長期立於不敗之地，至簡至上的“大道”只能是：以客戶為上帝，擁抱顛覆，擁抱創新。

二

新晉諾貝爾文學獎獲得者、美國歌手鮑勃·迪倫在一首歌中唱道：“一個人要仰望多少次，才能看見天空？”聽到這首歌、看到這段哲言時，我正在審讀《厚積薄發》稿件，內心掀起了強烈共鳴：這不就是在講華為嗎？

二十年前，在上海租住的一間簡陋民居中，任正非對華為上海研究所的十多位年輕的研發工程師們說，二十年後，我們要在上海建一座可容納一萬人的研發大樓。二十年不到，華為上研所不僅有一座亞洲最大的單體建築，擁有上萬名科技專家、工程師和開發人員，而且是華為領先全球業界的無線產品大本營……今天，華為在全球有十六個研究所，二十八個能力中心，十七萬名員工（含一百六十個以上國籍的外籍員工近四萬人）中，有將近一半的人從事研究與開發，每年以銷售收入的10% 以上投入研發，過去十年，累計研發投入兩千四百億人民幣……

厚積薄發。二十九年，集結和驅動全世界最大規模的研發團隊，緊緊圍繞通信管道的城墻口，咬住它，撕開它，飽和攻擊，華為終於從山腳下攻上了“上甘嶺”，本書的十多篇故事，講述的正是十多只飽和攻擊的縱隊力量—— 他們的執著與勇猛、寂寞與奮進，以及“最強大腦”間的相互撞擊，和在另一種“槍林彈雨”中的冒險與沖鋒……

機會主義是創新的敵人。二十九年，華為拒絕資本化與多元化，即使在通信管道領域，也始終警惕力量與資源的分散，警惕短期利益的誘惑與幹擾。“小靈通”——一種日本早就淘汰了的落後技術，曾經在中國市場風生水起，華為在當年只需要投入幾十號人、兩千萬人民幣，就可以為公司帶來百億人民幣的年銷售收入，任正非堅決放棄這一“難得的機遇”，堅持將“賭註”押在面向未來的無線新制式WCDMA。作為最高決策者的他當時面臨的內外壓力是極其巨大的，2002年的某一日，任正非在與筆者喝茶時，多次重複一句話：我們是一家有理想的公司，我們是一家有理想的公司……

華為是從珠穆朗瑪峰的北坡登頂的（柳傳誌對華為的評價），北坡既陡又冷…… 但在理想主義旗幟和核心價值觀的牽引下，十七萬華為人合成一股鐵流，歷經二十九年的孤獨奮戰，終於攀爬到了第一座山峰的山巔……

唯堅韌者始能遂其誌（富蘭克林語）。

三

成功是成功者的魔咒。登上“珠峰”的華為是否會患上峰頂眩暈癥？是否會步入絕大多數組織從幼稚到成熟、從成熟到急劇衰落的怪圈？

華為其實面臨著諸多挑戰，必須進行深刻的變革。2009 年前後，華為已多多少少患上了大企業病，也正是從2009 年開始，針對已有的、可能發作的大企業病，華為從思想輿論、激勵制度、組織等方面進行了一系列的變革實驗。

能打敗華為的永遠是華為自己，而不是任何外部競爭對手。一個超穩定結構的組織，不可避免地將走向活力降低與喪失。華為要有思想與行動的警覺。

2016年10月28之夜，華為吹響了面向未來的盛大集結號：兩千位在研發體系奮鬥了十五年、二十年的專家、研發高管“自帶降落傘”，即將奔赴市場一線……很顯然，這是一個巨大的組織動作。長期關註和研究華為的臺灣政治大學教授李瑞華評論道：這樣的舉措全球很難有哪一家大企業敢於做、可以做，唯有軍隊能夠做到……

組織管理的核心命題是：逆本能，即通過一系列的舉措，讓組織遠離舒適區，遠離熵增。華為二十九年的組織建設，正是遵循了熱力學第二定律和耗散結構理論而運行的。華為要想再創輝煌，自然亦應循此而行。

兩千位研發專家、高管換位到一線，零距離感知客戶在技術轉型時期的現實需求，與客戶共同創造潛在需求，反過來倒逼研發更進一步貼近客戶；更重要的是，幾萬人的市場團隊如虎添翼，八萬人的研發組織被充分激活了。換血與輸血，使組織始終充滿青春氣息。而唯有內生力量的生生不息，才可以擁抱顛覆和混亂。

近幾年，華為的管理語境中出現了一些新概念：一杯咖啡吸收宇宙能量、多路徑多梯次跨越上甘嶺並攻進“無人區”、炸開組織金字塔尖、拉法爾噴管、獲取分享制、模糊員工與非員工界限的利益共享生態圈等，很顯然，這些概念及其衍生出的一系列變革行為，背後表達的正是對大企業病的深刻認知，以及對未知和變化的主動探索。

黑天鵝、混沌、動蕩、非連續性、不確定性…… 類似的詞匯都是關於人類今天和未來的焦慮性描述，華為的未來三十年正是在這樣的背景下展開的，因循守成、拒絕變化將是死路一條，無選擇的出路只能是：變革與創新，以變革不斷激活組織，以創新征服未知。但創新的前提和歸宿依然是：客戶顯性需求的持續滿足與隱性需求的創造性開掘。創新的宗旨依然是：聚焦主航道，不在非戰略競爭點消耗戰略競爭力量。

《厚積薄發》講的是華為在語音時代、數據時代的創新故事，而過往時代，華為只是個一流的追隨者；放眼即將到來的圖像時代，華為能否如任正非所願，成為人類“天氣預報”的一分子？成為行業的世界領導者？人們將拭目以待。