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十一月二十七日，被老台塑人暱稱「總座」的王永在辭世。提到台塑集團，外界第一個想到的是有「經營之神」之稱的哥哥王永慶；弟弟王永在聲音不多、不居功的美德，成了「老二哲學」的最佳奉行者，在台灣經營管理界留下珍貴的典範。

實際上，哥哥的夢想，若沒有弟弟的落實執行，無法成真，王永在是經營之神背後的實踐家，從台塑麥寮六輕一案就可以看到王永在一生堅持的精神。

六輕投資案，從一九七六年開始就提出，屢遭否決，經過了十五年的拉鋸戰，直到一九九一年才通過。就在六輕開始要興建時，王永慶因提出「海滄計畫」，在國內引起軒然大波，避居美國兩年，投資金額高達六千五百餘億元的六輕興建案，由王永在一肩扛起。

台塑集團內的大事，向來由王永慶拍板定案，當王永在向哥哥請示土地時，回應卻是「我人在美國，你在現場，你解決就好，」台塑集團資深主管轉述當時王永慶的回答。當時六輕建廠的預定地還沉在海底，只要算錯一步，整個計畫就可能完蛋了。

當主管，不給答案遇到問題只問「怎麼辦」先丟結果，讓員工想辦法

「你解決就好」，這一句話，王永在二話不說扛下重任，賓士座車光是從台北跑到麥寮，就開了三十萬公里，足足可繞全台灣二百六十三圈。他曾自嘲自己是「青瞑（台語瞎眼之意）牛」，哥哥要他做什麼，他就像瞎了眼的牛一樣，拚命去做。

早上四點多，他從台北出發，七點左右到麥寮，跟主管們開會共進早餐後，立即巡視工地，有問題立即開會、馬上解決。「吳先生，利息加上財務費用一天要六千萬元咧，」當時被調到六輕、參與建設的副總經理吳欣哲說，王永在最常跟他講的就是這句話，壓力之大可想而知。

如果六輕沒蓋起來，台塑也完了，抱著幫哥哥完成使命的決心，王永在必須跟時間、技術賽跑。「總座的決策速度很快，跟他做事很有成就感，」吳欣哲說。辛苦多年後的代價是，他完成了不可能的任務，還得到六輕總工程師的美譽。

六輕的建設千頭萬緒，光是種樹，就是很大的學問。

六輕的地點位在「風頭水尾」的麥寮，風沙很大，西邊又是台灣海峽，早上開車停在廠區，下午開車回家時，外殼都會蒙上薄薄的一層具腐蝕性的鹽砂，以後工廠蓋起來後，將加速工廠折舊。當務之急就是要趕快把樹木種起來防風，問題是，六輕的地都是海砂填起來的，要怎麼種樹？「吳先生、吳先生，樹是種活的，不是要種死的，這樣怎麼種（台語）？」吳欣哲回憶起當年王永在跟他說的話。「他就講這一句話提點你，你就要去思考，」吳欣哲說。

說得容易，要做到很難。早期的六輕跟沙漠一樣，沒有水，為避免地層下陷，還不能抽地下水。除了水的問題要解決，把樹養大的肥料來源也要解決。砂質土地，若使用化學肥料，土壤會鹽化、鈣化，整個會廢掉。

集思廣益後，吳欣哲決定利用廠區內規畫的五條大排水溝做為儲水槽，日後工廠營運，產生出來的廢水，總計可以儲存六十五萬噸的水，來解決澆花問題，符合台塑點點滴滴節省的精神，樹木又可以有充裕的水源。肥料方面，建廠期間，高峰期約有五萬、六萬人同時在廠區內工作、吃飯，剩下的飯菜可回收，只要建一個小型的廚餘回收場，可以當作有機肥料的來源。

水、肥料的問題解決了，吳欣哲跟王永在做專案報告時，總座一聽就連說「好、好，對、對、對、對、對（一連說五個對），這樣做就對了，」吳欣哲說。早年，王氏兄弟從事木材生意，對樹種、樹木栽種瞭若指掌，在六輕，樹木要如何栽植，心中早有定見。王永在為了讓員工自己找答案，先丟出結果讓員工想辦法，解決問題的過程，成了留在身上的學問。

如今，六輕園區內栽種了一百四十三萬棵樹，還成了鄰近工業區取經的對象。王永在讓員工用結果找方法的方式，也是大多數員工最佩服他的地方，還成了傳承的項目。

當副手，隨時補位哥哥扮黑臉，自己扮白臉「一個做事，一個在做人」

王永慶與王永在之於台塑集團，猶如一輛腳踏車的前後輪，沒有前輪的往前衝，路程就不會走遠；沒有後輪順暢的緊跟，就無法騎順。

王永慶有著做事敢衝，又不服輸的個性。民國六○年代，大家都說台灣沒有養肉牛（牛肉）的條件，王永慶聽到後很不以為然，心想「哪有做不到的，我就做給你看，」還把台塑集團擅長的「垂直整合」、「一貫化作業」模式拿來運用。不僅開了牧場，還在現在台北長庚醫院角落，開了牛排館，利用自產自銷方式，降低成本，賺取最大利潤。當時，店開得熱熱鬧鬧，王永慶還找來前台泥董事長辜振甫試吃，順便幫自家的牛排館做行銷。

塑膠做得在行，拿來養牛不一定會得到同樣的結果。外行人養牛，加上又買錯牛種，自然不會有好結果。投資了四、五年，養牛事業慘賠五千多萬元，這個金額，當年足以買下信義區好幾排的房子。哥哥投資失利，弟弟看在眼裡，但又不想讓哥哥沒面子。所以，很貼心的跟哥哥說，這個地方養牛太可惜了，讓我來開高爾夫球場。給哥哥找台階下，保住顏面。原本可能成為外界貽笑的話題，因為王永在的圓融，瞬間變成哥哥疼弟弟，皆大歡喜的圓滿結局。

王永慶與王永在在台塑集團的角色，如同棒球場上的投手與捕手，兩人間必須要有絕佳的默契，才有完美演出。之於王永慶，王永在是最佳的捕手，永遠知道投手丟出來的球要怎麼接，才能順利接球入袋。

「一個是在做事，一個是在做人，」在台塑集團服務五十五年，現任台塑董事長李志村如此詮釋兄弟兩人的互補性。在台塑集團中，王永在是最佳的潤滑劑，有了他，任何的問題都會迎刃而解。

王永慶在世時，午餐會報對台塑集團的人來說，簡直是一場嚴酷的考試。報告的人，三句話一定要講到重點，如果沒有切入重點，王永慶就會直截了當的說，「你講那些沒有用啦，換我問你，」台塑公共事務處資深副總經理、當年擔任王永慶幕僚的傅陳卿說。

曾有某位高層主管在會議中被王永慶修理，氣到要辭職，王永在就去扮白臉跟對方說，「你就知道，董事長就是這樣，」緩和對方的情緒。幸好，王永慶是對事不對人，通常經過王永在的好意相勸，都能夠把尷尬完全化解。「這兩個兄弟的作風真的很不一樣。」傅陳卿說。

雖然對員工報告要求很高，但對投資失利，一句話也不會說。「當年我們做PDP（電漿電視），後來被LED電視取代，損失了八十億元，總座一句話也沒有說。」李志村說。「你想，這樣的情況在其他公司會怎麼樣？他沒講話，連罵都沒罵，我們反而更難過啊。」李志村眼中泛著淚光說。王永在容許員工在工作上努力拚，即使出現了虧損，連一句苛責的話也不會說。

「我都是聽哥哥的。」王永在生前接受《商業周刊》專訪時，只要提到「戰功」，就會自動的把榮耀歸給哥哥。「他們兄弟是絕配、是互補，在台灣很少可以看到兄弟五、六十年，還相處得這麼好。」李志村說。王永慶是做公司的方針、決策、計畫，王永在則是負責執行；一方一圓，一衝一收，兩兄弟配合得天衣無縫。

當執行者，嚴守紀律每天打高球，五十年不變養成決策迅速、果決習慣

他們步調一致，來自於嚴格的紀律。王永慶在世時，風雨無阻的晨跑、做毛巾操，數十年如一日。王永在則每天打高爾夫球，早上四點鐘起床打高爾夫球，五十年來，即使下雨、颳颱風一樣準時到球場報到。天氣好時，下場打球，天候不佳時，到球場吃早餐，打練習球。即使前一晚上應酬到很晚回家，第二天，還是準時四點鐘到球場報到。

在高爾夫球場上，打十八洞需要四個小時，王永在硬是縮短在兩個小時內結束，梳洗過後還可以趕上上班時間。為了要趕時間，上場後，測風、推桿都不用，站定後就立即揮桿，快速揮桿，也養成他決策迅速、果決的習慣。堅持的態度，讓他可以忠實的扮演好執行者的角色。

美國蘋果（Apple）電腦成功時，外界看到的是賈伯斯，忽略了在旁輔佐，理性、冷靜的庫克。在台塑集團中，王永慶如同賈伯斯，王永在如同庫克，集團才能夠往前推進。

「王永在在集團中是個沒聲音的人，但他把老二的角色做得很好。」曾經與王氏兄弟有過往來的中華民國經濟合作協會理事長王鍾渝說。王永在總會把最耀眼的成績留給哥哥展現，連哥哥放棄領取集團中公司董事酬勞與車馬費時，他會象徵性只領取微薄的車馬費，把「戰功」留給哥哥。

再見，永遠的副手，因為你的默默付出，讓台灣的塑化業在世界版圖上，占有一席之地。

【延伸閱讀】5句經典語錄，看王永在經營智慧

老二哲學》

「我是青瞑牛，哥哥要我做什麼，我就拚了命去做！」

拚命精神》

「世界的風景都一樣，不是工廠就是旅館。」

「既然發心要蓋廠，點點滴滴的困難就要想辦法克服。」

管理原則》

「只要是認真做事，做錯了也沒關係。」

「如果做事情要很成功才敢做，就會保守。」

整理：吳美慧

重達兩公噸、要價上千萬元的黃檜木靈棺，近十萬朵白色、粉紅蝴蝶蘭花牆，及容納七千人的告別式會場……，這是十二月十四日，台塑創辦人王永在追思會現場的畫面。

新聞幕後，有一個女子竟打敗龍巖、萬安等台灣殯葬業巨頭，爭取到籌辦王永在告別式，連富邦集團總裁蔡萬才告別式也由她的團隊負責，可說接下今年最有指標的兩場名人喪禮。

她，小臉蛋尖下巴、大眼睛，身高有一百七十公分，一頭過肩長髮旁披著條LV圍巾，迎面走來很有氣勢。「殯葬業花了我畢生的青春，十七年了，」說這話的，正是台灣殯葬業的六年級殯葬女王、台灣仁本總經理林宥馨。

過去包括台灣首富蔡萬霖、進口車教父唐誠、藝人倪敏然、陶大偉等執行名人創意喪禮或追思音樂會，所累積的人脈、口碑和企畫力，才讓包括王文淵、蔡明忠等大企業家族接班人願意埋單。

遇挑戰！鄰居都怕她導入認證，扭轉殯葬業形象

「名人往生當天就必須爭取到這個案件，不然明天就一定是別人的。」林宥馨透露，這次在七十二小時內和台塑高層及家屬確定場地布置、座位安排等流程細節，四十八小時內完成所有場地布置，包括所需的一萬兩千株蘭花也是幾乎把全台的量一次掃光。

台灣仁本去年營收約新台幣三億元，反觀龍巖的營收規模至少是其十倍，她能擊敗老大哥出線靠的不是美貌，而是顛覆台灣殯葬業的創新做法，「我們本來就是長庚、國泰醫院（太平間唯一）協力廠商，光第一關就已經打敗很多同業！」

南華大學生死學系助理教授楊國柱觀察，傳統對殯葬業觀念是大發土地財，規模較大的龍巖、國寶等業者以販賣靈骨塔、生前契約為主，台灣仁本和萬安則切入醫院太平間通路，第一線處理往生者禮儀服務，用西式服務業的概念，打破過去殯葬業給人的負面形象，雙方營運模式不同。

「花藝背景讓我進入殯葬業，也讓我跳脫殯葬業，」年輕的她，沒包袱，所以最早能打破殯葬業的負面形象，走出一條不同於其他業者的路。

林宥馨家族從事花藝設計，紅白帖生意都接，對喪禮不陌生，她十六年前嫁給先生陳原，從五人公司開始殯葬生意。

但初期很挑戰，她坦言，「一開始真的滿傷心，」傳統殯葬業給人的負面形象根深蒂固，如剛搬進住商混合大樓，鄰居馬上糾團上門質疑辦公室有沒有放冰箱冰死人；去喜宴遞名片，人家要求她別把名片拿出來……，「不要把殯葬業想得這麼不堪，要自重而後人重，我們就是要提升自己、扭轉這樣形象。」

「龍巖太大了，以紙張換鈔票，靠預收生前契約、塔位權狀……，」沒資源的夫妻倆只有從「現貨市場」下手。最早，她負責內勤管理，先生負責跑業務，因殯葬業價格不透明，流程也未建立標準作業流程等遭人詬病，不服輸的她決定率先同業導入品管系統（ISO）。

求改變！細節下功夫改造太平間，打開醫院通路

沒想到，初期主攻「意外件」（指承包意外致死者喪事）的夫妻倆，卻因業者之間爭生意搶蓋白布，糾紛不斷，決定放棄，之前的ISO認證反而讓她成功爭取到當時少有人注意到的醫院通路。

「那時候太平間非常可怕，拍恐怖片必到的地方，陰陰暗暗，」林宥馨回憶，一次到日本參加殯葬展的機會，日本醫院明亮乾淨的往生室讓她大開眼界，「原來殯葬業可以這麼不殯葬業！」

過去從業人員只想把心思花在業務上，無人想改變，認為本來就能接到生意，沒必要多花錢投資硬體，但當一九九九年她標下萬芳醫院太平間殯葬事宜，便斥資幾乎一整年獲利的五百萬元投資硬體空間，把醫院太平間打造成有如飯店大廳般明亮溫馨的往生室。

林宥馨解釋，創新來自「我自己看不過去，」不願意把一生奉獻在低層次行業，「要讓人家尊重，就要積極改變。」

為了改變，她從細節開始下功夫。舉例來說，過去遺體接運、載客車輛髒亂甚至有異味，她則嚴格要求乾淨，同樣一改外界對殯葬業低門檻印象。儘管每項軟、硬體投資讓每一案件少賺兩成，她也願意讓利。

沒想到，因價格和同業類似，服務卻更好一炮而紅，讓她以後進者之姿搶下先行優勢，至今已和全台三十家大小醫院合作，「有醫院通路才有戰場，才有數量。」

以醫院通路太平間禮儀服務為基礎，她再把眼光瞄準籌辦名人客製化喪禮的口碑效益。

搶曝光！布局演藝圈無償贊助，成藝人後事首選

為了求曝光，初期甚至願意賠錢打口碑。

藝人白冰冰透露，五年前資深藝人文英過世，台灣仁本團隊便主動上門表明願意協助處理身後事，但因子女已買其他家業者生前契約婉謝，直到快出殯時，有些地方不符家屬要求，回頭找仁本，「二話不說，幫我們處理沒人要做的事，」白冰冰表示，包括其後在台北國際會議中心辦的追思音樂會，仁本也無償贊助舞台布置等花費，所以演藝圈往生者第一順位都會找仁本。

「不賺錢沒關係，口碑就是最好的行銷，」林宥馨坦言，「不進步就會被淘汰，我們一定要一直走在前面，」她靠顛覆業界的創新，讓自己走出了一條區隔同業的精品禮儀服務之路，也成了讓企業大老埋單的殯葬女王。