價值鏈擴張優於產業鏈擴張（作者：國泰君安王成） 重慶大學金鏑
http://xueqiu.com/8839104147/22503513很多新股的發展模式非常清楚，就是募集資金進行總量上的擴張，而很多企業已經是小行業中的巨人，未來總量擴張對企業是否有利並不確定。
而其餘很多企業的發展更多是依賴產業鏈的擴張，
我認為，投資一個產業鏈擴張的企業只是因為錯過投資一個主業高速增長企業的次優選擇，因為擴張產業鏈本身說明其主業的高速增長期已經過去，並且產業鏈的擴張可能存在重大風險。比如京東方曾經要打造TFT－LCD產業鏈，實際上，該產業屬於技術和資本密集行業，技術進步迅速，每一兩年就更新一代，並且每個生產線的建設投資高達幾十億美元。在這種產業環境下，即使實力雄厚的廠商也會採取聯合投資的方式來合作分散風險。因此，京東方的發展戰略本身就存在問題，而在技術製造領域，企業強調專注是必須的，比如科技行業的中小板企業都是專注某一領域的小龍頭，而試圖打通產業鏈並不是可行的策略。
而相比產業鏈擴張，價值鏈的擴張更值得投資者關注。這裡我們舉一個國際經典案例和國內價值鏈擴張的一個模式，讓投資者明白什麼是價值鏈擴張。
美國醫療產品批發行業是夕陽產業，企業從上游醫藥廠商那裡買進各種藥品和器械，然後賣給醫院和藥店以賺取差價。行業進入門檻低
（重慶大學金鏑：在我國，政策的引導將使醫藥商業的資金門檻越來越高），行業利潤因為競爭變得很薄，比A股的國藥股份、上海醫藥還要薄。而在產業價值鏈中，上游的醫藥廠商和下游的醫院都是技術和知識密集型企業，在價值鏈中處於強勢地位，夾在中間的醫療產品批發企業兩頭受壓，只能慘淡經營。
（重慶大學金鏑：在我國，下游的醫院依舊強勢，但上游的醫藥廠商總體上依舊處於弱勢）
然而在這樣的行業裡，仍然出現了一家成長之星——卡迪亞公司。1991~2001的10年間年平均業績增長率超過40％。其關鍵就是不斷提升自己在價值鏈中的地位。
卡迪亞的策略是不單純做簡單的倒手批發，而是圍繞上下遊客戶需求提供解決方案。在需求創新的基礎上，卡迪亞著眼於整個價值鏈質量的提升，將自己由單純的批發商變成了全行業的服務商。為產業鏈各個環節提供前所未有的服務，並由此創造了一個全新的市場。
比如為上游的醫藥廠商提供高度專業化的配方、檢測、生產、包裝等項服務，使廠商能夠集中精力於藥品研發和推廣的核心過程；比如為醫院提供特殊的醫療手術用品的成套定製服務，不僅省卻了醫護人員挑選、運送手術用品的過程，而且大大降低了客戶的存貨和倉儲費用
（重慶大學金鏑：醫藥商業龍頭企業如國藥似乎正在超此方向努力）。結果，卡迪亞令人驚異地改變了自己在產業鏈中的弱勢地位，通過著眼與整個價值鏈的需求創新，悉心地為上下游各個環節提供服務、創造價值。卡迪亞不僅獲得了驚人的成長速度，而且使其成為了整個產業鏈不可或缺的「鏈主」。
價值鏈整合的核心邏輯是以整合創造價值，主要體現在企業以排他性優勢佔據產業價值鏈的核心環節，從而獲取企業獨特的價值回報。
從價值鏈擴張中挖掘優質企業
回到國內，現在價值鏈擴張還並沒有被國內企業所理解，不過有些企業已經開始這麼發展，比如出口製造企業從OEM到ODM再到TMS就是簡單的價值鏈延伸。
全球價值鏈是由跨國企業在全球化分工體系下推動的一種產業鏈的價值安排，要求廠商集中資源於具有核心競爭力的價值鏈區域，通過整合同一產業鏈上各廠商而形成的跨國界高度專業化的分工合作體系。在此背景下，歐美著名品牌商受勞動力成本昂貴、產業政策等因素的影響，其比較優勢逐漸集中於市場的調研和新產品的設計以及品牌營銷。而產品的開發、生產製造、裝配、物流等業務鏈逐漸向中國等發展中國家廠商轉移，並形成生產製造基地。目前，我國很多出口導向的製造企業大致分為3種類型：
1、單純的OEM製造商：規模普遍較小，研發設計、生產製造能力有限，產品和生產能力多集中在中低檔水平；
2、ODM製造商：即自主設計製造商，具有一定規模、有較強的研發設計和生產製造能力；
3、TMS製造服務供應商：企業通過提供產品設計、製造、裝配、物流和售後服務在內的全方位製造服務，拓展產業價值鏈，提升企業增值能力。
國內這方面的企業中，海鷗衛浴就明確提出其發展目標是要成為全球最具競爭力的水龍頭製造商，為全球前十大衛浴品牌提供全面的供應鏈解決方案，力爭以「最短的供應鏈、最低的成本、最快的速度」幫助客戶實現產品上市。
這個思路就是公司要拓展其價值鏈，這就要求公司在產品模具的設計與製造能力上、物流綜合服務上取得競爭優勢。如果未來一段時間，公司在這方面取得優勢，則可以成為投資者一個很好的投資選擇。