生存下來,虛擬運營商是時候要狠抓實名制問題了
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0322/154813.shtml
導讀 : 目前為止,“批零倒掛”、“碼號資源短缺”問題都取得了一定的進展。隨著移動轉售生態環境進一步完善,關系信息安全和市場秩序的“實名制”問題也越來越被虛擬運營商重視起來。
同“批零倒掛”、“碼號資源短缺”等問題一樣,“實名制”也一直是困擾著虛擬運營商的頑疾。如果說“批零倒掛”、“碼號資源短缺”是關系虛擬運營商發展的生存問題,就好比馬斯洛需求五層次理論中的生理需求層次,那麽“實名制”問題就相當於是虛擬運營商的安全需求層次。
虛擬運營商生存問題取得進展
2016年以來,虛擬運營商在碼號資源上不斷迎來利好消息,工信部向中國聯通核發了9000萬碼號資源,用以支持虛擬運營商開展業務。目前,三大運營商移動轉售號碼資源總量已經達到了2億。另外,有渠道消息稱,今年下半年虛商或將獲得16x完整號段,這將進一步豐富虛擬運營商碼號資源。可見,碼號資源短板在一點點補齊。
對於“批零倒掛”問題,日前,工信部出臺的《關於移動通信轉售業務批發價格調整的指導意見》,雖然沒有明確具體的降價範圍,但勢必會在一定程度上降低虛擬運營商的批發價格,提升其利潤空間。據業內人士透露,未規定明確的降價範圍符合電信業規模效應的特征,是為了倒逼虛擬運營商盡快探索出最適合自己的商業模式,形成規模,促進行業發展。
生存下來,開始追求安全
目前為止,“批零倒掛”、“碼號資源短缺”問題都取得了一定的進展。隨著移動轉售生態環境進一步完善,關系信息安全和市場秩序的“實名制”問題也越來越被虛擬運營商重視起來。
2015年10月,因為用戶接收到虛商號碼的垃圾短信太多而投訴170號的問題,一些170號段甚至存在詐騙違法行為,導致工信部約談了7家虛擬運營商,督促這些虛商企業切實落實責任,采取務實措施,加強垃圾短信治理。這些問題的出現對虛擬運營商的品牌也產生了一定的負面效應。
意識到這一危機後,部分虛擬運營商開始著力緊抓虛商號段實名制的問題,打擊通訊詐騙。近期,虛擬運營商蝸牛移動推出了垃圾短信舉報平臺,重拳打擊垃圾短信,嚴格配合實名制管理。通過該平臺,用戶可以舉報所有垃圾短信,工作人員會根據用戶提供的信息,及時核實、處理,並專門安排客服人員將處理結果反饋給用戶,讓用戶的舉報有始有終,以此形成與用戶的良性互動。
據了解,為了共同營造一個安全有序的市場環境,與蝸牛移動一樣,致力於嚴抓實名制、打擊通訊詐騙的虛擬運營商還有很多。
虛商號段實名制問題產生的根源
缺少實名制開卡渠道,助長不良業務發展。鄒學勇曾說過虛擬運營商的實際開卡率只有不到30%,事實是,虛擬運營商將大批號卡放下去之後卻未能看到用戶規模與下放的號卡數量呈正比增長,這一現象的產生一部分是因為虛擬運營商的放卡模式問題導致的號卡在代理商之間互竄導致的積壓,另一部分則是因為下級代理商缺少開卡渠道,號卡要名正言順地落實到消費者手中最終還得靠開卡系統。找不到開卡系統又迫於激活率的壓力,一些代理商自然會放松對號卡的實名制開卡和正規程序辦卡的管理,這些問題都助長了不良業務的發展。
虛擬運營商資費價格戰,自討苦吃。作為通信行業的新軍,虛擬運營商剛開始以簡單清晰且低價的資費吸引用戶情有可原。但一些虛擬運營商之間為了相互競爭、爭奪用戶深陷價格戰中不能自拔,有的虛商號卡每個月最低消費只有幾元,沒有月租,流量、語音和短信單價都很便宜。這使得許多有非法企圖的人員“偏愛”170號段,即便需要實名制登記,由於價格便宜,仍然可以從淘寶或者其他渠道購得二手虛商號卡。而虛擬運營商不僅要自己補貼低價資費,垃圾短信、詐騙等行為既傷害了用戶最終又直接或間接得傷害了自己。
虛擬運營商如何更好地踐行號卡實名制
完善線上、線下開卡,借力傳統渠道商。對於支持線上售卡、開卡的虛擬運營商,務必要完善後臺信息提交及上傳等入網認證操作,要求消費者提供齊全的信息證明,送貨上門時要求消費者提供身份信息再次核對。對於線下開卡渠道,有條件的虛擬運營商可以幫助其配備身份識別儀器及提供開卡服務,要求代理商在辦理業務時必須對用戶的身份信息進行登記、查驗。另外,沒有儀器及系統資源的虛擬運營商可以借力傳統渠道,與斑馬虛商等開卡平臺合作將號卡觸達到全國各地的用戶手中。
專攻細分市場,止於價格戰。放眼望去,目前做得比較好的幾家虛商公司幾乎都是耕耘在細分市場中。蝸牛移動打通遊戲與通信二脈,深受遊戲愛好者追捧;蘇寧結合其零售業務為用戶帶來了更多增值服務;分享通信面向不同的需求群體提供定制化的增值服務等等,這些虛商公司經歷了初期的迷茫、躁動,現在都變得更加理性,不會盲目進行價格戰促銷。發展到這個階段,虛擬運營商若還是一味憑借價格戰來贏得用戶,長此以往,無疑等同於自殺。要知道,與懷有非法企圖,想利用虛商號卡開展不良業務的人員不同,在基礎通信需求都能得到滿足的今天,消費者一定是追求越來越多的個性化增值服務,而不會為了僅僅是便宜幾分錢的資費輕易去把一張用了許久的號卡換掉的。
據悉,此次對於虛擬運營商是否能夠轉正的重要評估條件之一就是對實名制的執行和管理。試點期過後,正式牌照發放之季就是虛擬運營商駛入高速軌道發展的時期,這一時期虛擬運營商在奮力拓展用戶規模的同時,一方面,一定要緊抓號卡實名制,嚴厲打擊通訊詐騙;另一方面,要加強與基礎運營商的溝通合作,並呼籲廣大用戶群眾的配合,共同營造一個健康有序的市場環境。
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今年,萬達狠抓7件事!最後一件是場硬仗
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今年,萬達狠抓7件事!最後一件是場硬仗
萬達集團
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第一件:主要工作目標
集團2017年資產9000億元,營業收入2658億元。這里做一個說明,因為旅行社公司今年上半年要註入同程網,所以收入計劃不含旅行社,如算上這200億元收入,集團營業收入計劃超過2800億元。
萬達商業2017年收入1486億元,其中地產收入1121.9億元。新開業50個萬達廣場、2個萬達茂、4個酒店,租金收入253.7億元。萬達商業租金收入這幾年保持年均30%的高增長,可以說創造了世界不動產行業的奇跡。我給萬達商業定一個小目標,從2017年到2025年,租金年均保持25%的增速,如果實現這個目標,不僅是創造世界紀錄的問題,萬達商業的市值也不可估量。不用到2025年,再有五六年,地產銷售利潤在萬達商業凈利潤中就只占很小的比重了。輕資產轉型後,萬達商業租金的含金量還將進一步提高。重資產一塊錢租金我們拿到的凈利潤也就四毛錢左右,因為要扣除管理費,繳17.55%的稅金,再繳所得稅。輕資產分得的凈租金除了25%所得稅,全部是凈利潤,所以今後萬達商業租金含金量更高。
2017年文化集團收入699.3億元。其中:
影視產業收入589億元,全球新增屏幕2000塊,其中中國1200塊。
體育產業收入69億元。
旅遊產業收入20億元。同比去年大幅減少主要因為剝離了旅行社,也不含萬達商業收的租金。
兒童娛樂收入15.3億元。
網絡集團收入65億元。
金融集團收入265億元。
第二件:持續做大文化產業
1、電影產業。一是繼續擴大市場份額,實現2020年全球20%的市場份額這一偉大目標。我在四年前提出這個口號,很多人都不相信。我們現在已經做到12%,還差8個百分點,要靠大家的努力。二是發揮完整產業鏈的優勢,提升整體效益,整個電影產業2020年要實現100億人民幣凈利潤。三是電影制作、發行、放映都要成為全球領軍企業。四是東方影都力爭今年底提前竣工,部分投入試運行。五是探索全球電影發行的可能。這句話帶限制詞,探索全球發行的可能,就是這件事想做,但還要研究怎麽做。全世界電影公司好幾萬家,有全球發行能力的只有好萊塢的6家,所以這6家也號稱“六大”,所謂大就是他們有全球發行能力。如果萬達到2020年占全球放映市場份額的20%,自己還不能在全球發行電影,那說明萬達電影產業缺乏核心競爭力,所以我們現在就要探討這個問題。如果我們把全球發行這件事做好了,不僅使萬達電影走向世界,還能助力中國電影走向世界。
2、IP產品公司。這是萬達文化產業的短板,也是必須要補的短板。一些人說萬達旅遊雖然投資大、建得快,但IP不多。我們進入旅遊產業剛幾年,哪來那麽多IP?IP是積累的過程。幾家大的百年電影公司,有上千個IP,這是創造和積累的過程。萬達進入文化產業首先是把規模和收入做上去,做的過程中慢慢研究積累IP,不做生意的人根本不懂得這些道理。怎麽補IP短板?還是兩條腿走路,自己研發和並購都要搞。並購也不是說一下子並購多大的IP公司,可以並購一個一個的IP,組合起來也是一個大IP公司。這個任務已經給文化集團張霖和高群耀了。萬達整個集團只能搞一家IP公司,不能兒童娛樂、主題娛樂、影視公司都在搞,要集中資源。
3、打造自有IP賽事。代理別人的賽事和打造自有賽事有著本質區別,區別就在於風險。當然在自有IP賽事不足之前,代理賽事和創造自己的IP賽事兩方面都要搞。體育公司我下個任務,今年要在中國新打造一個自有IP賽事,要在中國新落地兩個國際賽事,新簽約一家國際體育組織的商業合作。
4、要加大旅遊投資。今年計劃新開工3個“萬達城”;開業哈爾濱“萬達城”;新簽約三個“萬達城”,力爭兩個是輕資產模式。還要做好已經開業的項目,特別是哈爾濱“萬達城”的運營管理,為什麽單獨點哈爾濱?因為東北經濟近兩年比較困難,哈爾濱又在中國的最北邊。項目是很好的,地理位置在市區,而且擁有全球最大的室內滑雪館,但運營不容易。今年要確保完成文化旅遊項目的運營指標,不但和主題娛樂公司、也要和文化集團考核掛鉤。
第三件:萬達商業加快轉型
萬達商業是集團轉型的重點公司,力爭2018年提前兩年完成轉型目標,成為商業服務型企業。
一是逐步減少地產投資。2017年新開業50個萬達廣場,因為前期投資開工的原因,今年還有11個重資產項目,39個是輕資產項目,以後每年重資產項目要減到5個左右。2020年以後原則上不再搞重資產,全部為輕資產。除了萬達城配套的住宅外,萬達原則上也不再新增住宅開發。等萬達城全部開發完以後,萬達商業就逐漸從地產開發這個行業退出。萬達商業要用實際行動來證明,不當地產商,這個公司更值錢。其實市場已經回答了,地產的PE也就10倍左右,但商業租金的PE是30倍甚至40倍。
二是輕資產運營。萬達從地產開發退出不是對中國房地產看空,主要在於兩點:首先是中國房地產開發的周期性太強,這個周期性可以說全球罕見。我從事地產行業28年,再兩年就30年了,被調控了十來次。中國地產好年景沒有持續四五年的時候,基本上三年左右來一回調控。行業周期性太強,造成現金流不穩定,預期也容易經常發生變化。其次更重要的是萬達已經可以靠品牌掙錢了,過去靠賣住宅、商鋪的錢來建萬達廣場,現在設計運營就可以分得很大一杯羹,何樂而不為?合作類萬達廣場,兩個就頂一個重資產萬達廣場,投資類萬達廣場大概不到三個頂一個重資產萬達廣場。現在把輕資產廣場的量做上去,和我們自己每年開發20個重資產廣場有什麽區別?而且這樣做的話風險還小。從2017年開始,在輕資產模式中,主推合作模式,每年確保簽約20個以上,上不封頂。如果合作類萬達廣場上多了,就減投資類萬達廣場的數量,因為每年開業50個萬達廣場可能是極限了。
三是提升租金利潤占比。萬達商業從現在開始,既不追求收入規模的擴大,轉型期也不追求凈利潤的高速增長。我對收入不是看得很重,2016年就主動下調了600億元銷售額。追求什麽呢?追求凈利潤結構改變,就是租金在凈利潤中的占比提高,租賃業務在凈利潤中占比從2017年開始每年提升5個百分點。輕資產項目分成來的租金含金量更高,分一塊錢,7毛5是凈利潤,所以租金業務增長再高也不怕,地產開發利潤就不要增加了,還要逐年減下來。這種租賃業務的增長是安全可持續的,和房價關聯度不大。這個樓就落在這兒,消費者就在消費。房價漲50%難道商場里的銷售就漲50%嗎?房價掉下去20%,消費就減少20%嗎?肯定不是這樣的,商業中心是基本穩定的。一個廣場其實就是半徑五公里內人們的活動中心。
第四件:飛凡網絡要有突破
飛凡網絡成立這一年,主要是搞研發、簽約合作,運營端的推廣發力不夠。今年要在運營推廣方面有突破。
1、落實今年的發展任務。集團已經批準飛凡的五年發展計劃。今年是關鍵一年,為什麽這麽說?今年任務完成,明年才有可能整體盈利。所以,我每次都叮囑這個事,你們誰都可以忽悠,你別忽悠我。他們說收入、利潤目標是經過精確計算的。我說好,我考核你們的目標,在你們上報的基礎上再給你砍一半作為考核目標。所以要確保把今年任務完成,只要今年任務完成,明年整體盈利就靠譜了。把今年的任務分解到周,每周來考核。
2、擴大合作範圍。2017年新簽合作大型購物中心2000個,累計占全國開業大型購物中心的三分之二以上。還要新簽約中小商家15萬個,新簽約中小城市70個。
3、開展國際合作。在技術、資本兩個方面去落實。
4、飛凡A輪私募。計劃募資100億元,上半年要完成示範項目和估值評估報告,三季度開始私募。要找好的投行和投資人,不是完全找“朋友圈”,不能完全找財務投資人。我年會上把飛凡的發展目標說了,明年要盈利,2020年要利潤過百億,飛凡私募估計不愁找投資人了。
第五件:堅持萬達國際發展
中國目前的形勢對萬達國際化提出了新的要求,萬達要求變發展。
1、啟動海外兩個文旅項目。印度、巴黎這兩個項目歷時多年,得來實在不易,對萬達國際化,特別是對“萬達城”品牌國際化具有極端重要的意義。這兩個項目今年要繼續推進,要正式啟動。財務中心和海外中心要聯手,做好多種解決方案。
2、海外新簽約一個“萬達城”,力爭輕資產模式。集團要對海外落地正式啟動的文化旅遊項目進行重獎。印度、巴黎兩個項目雖然簽約了,都還沒拿到土地。拿到土地,集團要重獎,就是要把“萬達城”推到海外去。如果今年新簽約,也比照這個標準來獎勵。
3、鼓勵萬達海外企業進行並購。就像AMC埃德蒙,主動去並購。而且要註意好平衡點,不能光關註並購,負債率也不能擡升太高。其實資本市場很聰明,會進行精確分析,看你各方面的數據。
第六件:通過管理提升效益
效益的增長不能只靠規模擴大,特別不能使重資產無限擴張,要通過管理提升效率。
1、抓好輕資產成本管控。輕資產就是看投資回報率,算得再好,成本超支,回報率就不靠譜了。萬達商業去年輕資產成本管控很成功,20個萬達廣場無一超支,有的還略有結余。今後,輕資產項目在對外簽約條件下留余地做內部考核,要建立更高的考核標準。
2、向管理要效益。去年丁本錫總裁對商管的停車場、廣告牌管理進行改革,僅此一項,萬達商業就多了4億的收入。這4億可不像租金還有管理費,這4億是在原有基礎上新增的,沒有增加其它成本,人員也沒有增加,相當於多建了4個萬達廣場。去年集團人力資源調控到位,經過統計,去年一年光是人員績效考核所節省的成本就接近10個億。這兩個例子說明萬達企業大、人多,在管理上只要稍微下點工夫,就相當於中小企業幹好幾年。
3、源頭抓好成本管理,一說管理成本,各公司總是從中後期看到的抓起,其實不對,要學會從前期、從源頭上管成本。一是設計管理。主題樂園、演藝等創意設計成本沒把控住,中後期怎麽管成本都控制不住。所以,我總講規劃、設計、創意這些人是第一成本控制人。所有設計、創意一定要和成本套在一塊,別光讓老板高興,結果成本增加了。二是人力成本要控制。特別是萬達轉型服務業以後,服務業是勞動密集型,人可能要增加。如何管控成本?要靠科技手段,盡量減少人員成本。三是堵漏洞。企業再創新,效益再好,漏洞大也得完蛋。所以制度也要不斷完善,靠制度管人。四是強化審計和反腐。
第七件:全球打造萬達品牌
現在萬達不光是創造商業成就,還要著力打造民族企業品牌。
1、萬達電影品牌。現在中國、甚至世界上也只有萬達擁有全球電影院線連鎖渠道,而且也只有萬達在中、美兩個大電影市場都擁有內容公司。很多方面我們都是獨有的,所以打造中國電影品牌的擔子,萬達應該主動承擔起來。我們要從合作拍片、全球發行、電影內容等幾個方面入手,把萬達電影品牌在世界上打響。
2、文化旅遊品牌。文化旅遊全球品牌只有美國三家,萬達要努力要成為第四家,也是中國第一家全球性的文化旅遊品牌。若幹年後,我們還要爭取後來居上。到2025年全球開業25個“萬達城”,其中海外開業5個“萬達城”。只有首先從規模上做到了全球第一,才有可能通過慢慢地積累,提升到品牌領先,甚至說品牌第一。上來就要做品牌第一,怎麽做?先得把規模做上去。有些人不相信中國文化企業能夠對抗美國企業,很多人是崇洋媚外的,覺得好像除了美國人行,中國人肯定不行。那萬達就用實踐、用時間來證明我們是可以的,而且做到後來居上。清初詩人趙翼曾經說過,江山代有才人出,各領風騷數百年。那是古代,現在說各領風騷十幾年,甚至各領風騷三五年,趙翼的意思是說新的事物一定取代舊的事物,就看萬達能不能成為這個新事物。
3、高端酒店品牌。全球眾多高端酒店品牌,沒有一家來自於中國,即使有的中國公司收購外國的高端酒店,那也不是民族品牌。現在,在中國前50名城市中,有一半左右的城市,萬達酒店的收入處於領先地位。全球酒店業聯盟連續三年把全球最佳酒店獎給了萬達。而且去年評了一個全球唯一最佳設計機構,以前沒這個獎,也給了萬達酒店設計院。萬達酒店品牌開始走向世界,在海外地標城市簽約了一批萬達文華酒店。幾年以後,萬達酒店在海外開業十幾家,在國內開業一百幾十家,到那時,萬達的高端酒店品牌在全球一定會樹立起來。
4、企業管理品牌。萬達要把創造、總結、傳播中國企業管理思想作為己任。目前,企業管理思想以美國為主,日本也有一定的影響力。我相信隨著中國企業逐漸發展、強大,中國企業管理思想在世界也應該有一席之地。所以萬達決定推出企業管理三本書:第一部《萬達哲學》,講管理之道,已經在海外發行了四種語言版本,不到一年發行21萬冊,說明還是受到認可的。第二部書名為《萬達管理》,講萬達管理之術。經過半年多討論,我親自選定了25項管理的具體內容和核心要點,有論有據來講解萬達如何打造全球超一流的企業執行能力。這本書準備今年把它寫完,明年上半年出版發行。第三本書的內容還在研討。這三本書在邏輯上肯定是有關聯的,都是講萬達的企業管理。我相信這三本書全球出版發行後,萬達為中國企業管理品牌的建立會做出自己應有的貢獻。
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