這是高管們在沃爾沃帆船賽三亞站期間的一項體驗活動。Freeman—沈暉的英文名字—很是能展現他在海上航行時激情四射的狀態。
其他時候，沈暉在上海市區外30公里的嘉定—這裡是沃爾沃中國總部及研發中心所在地—駕駛著一艘更大的「船」，其最近的一個目標是在2013年開發出主要針對中國市場的新車型，在成都新工廠投產。
如果說管理一家汽車公司與駕駛帆船有什麼相似之處的話，帆船比賽中常見的情況是水手們來自不同的國家，有不同的文化背景，甚至操著不同的語言，靠單詞、肢體語言和重複訓練達成默契配合。沃爾沃新組建的中國研發團隊也需要解決類似的問題。
老兵加菜鳥的混編部隊既充滿希望又存在不確定性。沃爾沃在中國的200多人研發團隊平均年齡只有二十多歲，其中有1/4是從沃爾沃瑞典總部哥德堡和海
外其他地區派來的工程師。從去年1月份籌建開始，他們需要建立完整的研發隊伍，添置設備，找到與外籍工程師和哥德堡總部協同工作的有效方式，最終確保新車
型按期發佈。兩年時間對於完成這些工作來說非常緊迫。
現在沃爾沃的新車型已經進入到樣車測試和修改階段，這個過程容易出現不確定性。過去十年，汽車開發在計算機的幫助下時間縮短，也節省了不少實測成本，
與此同時汽車公司對開發質量的要求也更高。在交到工廠手裡時，他們力求做到設計上完美無缺。但實際工作中沒有任何一個項目可以在設計應該完成的時候徹底
「落筆」—Pencil
Down，總是會出現一些偏差，需要對設計缺陷做一些修補工作。大眾集團監事會主席費迪南德·皮耶希當年負責大眾和奧迪研發工作時，曾被這樣的補救工作拖
累得有苦難言。
沃爾沃中國研發中心推行一套叫做「Match Pair」（配對）的管理措施，來確保不會遇到皮耶希當年的困惑。具體做法是，總監以上的職位都由一名總部派來的人與中國人一起擔任，這樣可以最大限度地利用總部的研發資源。
總部派駐過來的45名工程師，加上美國、加拿大和歐洲其他地區過來的八九名工程師至少要在中國工作兩年。總部不是把不想要的人派到中國來，而是把最合
適的人給沈峰。沃爾沃中國研發副總裁沈峰認為在起步階段這樣做幫助非常大，等中國研發團隊成熟起來，Match Pair就會慢慢退出。
當然這也會產生一些問題，比如當領導出現意見分歧時，下屬們會不知所措。
「夫妻之間的很多相處原則都可以用到Match Pair的兩個人身上，互相信任，各取所長。」沈峰對《第一財經週刊》說，「我們當然也會有意見分歧，但對著外面和下屬，我和我的搭檔表現得就像雙胞胎一樣。」
中國工程師的學習熱情令人印象深刻，但倪博（Lars Nyborg）有時不得不讓他們慢下來。他是與沈峰搭檔的另一個中國研發副總裁。「開發汽車是個複雜的過程，不可能一下子就學會。」他說「一下子」的時候打了個響指。這些知識是沃爾沃在過去85年中積累下來的。
倪博是瑞典人，大學畢業後直接進入沃爾沃工作，作為工程師為公司效力了32年，中間還有一段時間負責領導福特在澳大利亞的研發中心，工作經歷豐富。
連他都承認這是個特殊的混編團隊，但很有必要。中國團隊年輕，缺乏經驗，可以通過外籍工程師瞭解沃爾沃的管理風格，學習研發流程；反過來，外籍工程師可以更好地把中國文化融入到沃爾沃的汽車中。
兩種文化差異有多大，沈峰和倪博各有一個故事來說明。沈峰跟妻子去新疆旅行，恰好一名瑞典工程師也去了，前者跟著旅行團逛遍了景點，後者則請了一個嚮導背上帳篷去沙漠和戈壁。這讓沈峰明白為何瑞典盛產探險家。
倪博注意到的是工作方式。中國人喜歡設定一個截止日期，在此之前怎樣實現非常靈活，瑞典人會設定周密計劃，在每個階段進行總結，只有嚴格按計劃行事才會讓他們安心。
正因為如此，沈暉從造價上億元的帆船上走下來後說，管理汽車公司與帆船比賽之間的確有一些共通之處。
賽場上的許多精神都可以跟汽車業互相借鑑，例如享受過程、團隊合作，但一個差別就決定了這兩件事的性質截然不同，前者允許失敗，而後者則通常不會考慮
這個選項。汽車公司因為某款產品開發延誤或失敗而遭受多年損失的例子並不少見，最著名的一個就是福特在1970年代錯過開發小型車機會，市場份額被本田和
豐田迅速吞食。
沃爾沃經不起這樣的失敗。這家公司過去幾年經歷起起伏伏，去年它在全球取得了不錯的成績，銷量超過雷克薩斯成為豪華車市場第二梯隊的領軍企業，重新開
始盈利。但這只是這家公司被吉利收購後的熱身運動，其全球銷量還沒有恢復到歷史最高點，同時董事會和新任CEO雅各布一上任便提出了一個更有挑戰性的目
標：到2020年實現全球銷量翻倍至80萬輛。
「在這個計劃中，最主要的驅動力量就是中國。」雅各布對《第一財經週刊》說。
空口無憑。沈暉每年要去沃爾沃總部哥德堡開六次董事會，每次開8個小時。收購後的第一次董事會，他們在中國議題上足足花了兩個小時，而中國目前的銷量只有沃爾沃全球銷量的1/10。
這是在董事會還有很多其他緊要問題要解決的情況下發生的。雅各布在2010年就任後很快發現，沃爾沃在各個方面都需要改善。這家公司在福特的控股下受
到諸多限制，從美國派到歐洲的經理人又不願意真正承擔起責任，任由這家公司在激進的工程師文化下不斷開發出不夠符合市場需求的汽車，汽車業對這種做法有一
個專門的說法，叫「Engineering for engineer」。
雅各布對中層管理人員進行了調整，從他原來任職的大眾和其他汽車公司挖來一些務實又敢於承擔責任的部門經理，最近加入這個團隊的是前斯柯達設計總監Thomas Ingenlath，他還曾擔任過大眾設計負責人。
沃爾沃必須對中國業務進行大刀闊斧的調整，中國要在2016年為沃爾沃承擔20萬輛的銷量，成為其第二本土市場，而去年只有4.7萬輛。
2010年8月2日併購交割完成當晚，新上任的董事們湊到一起討論了一些法律細節，緊接著在10月份召開的第一次正式董事會上，他們便開始制定中國戰
略。在持續了一整天的會議上，董事們討論了中國市場的目標，如何建立研發團隊及推進本地生產。他們至少在一件事上達成了一致：加快中國業務發展需要建立高
水準的工廠，製造一流的產品，同時還要快速拓展經銷商網絡。
這一切還是要從研發開始。沈暉每週會跟研發部門副總裁開會，瞭解最新進展，當遇到棘手問題時，沈暉也會通過大項目管理辦公室介入到具體事務中。這個辦公室歸沈暉直接領導，這樣他就知道自己何時需要在什麼事情上插手。
讓混編團隊高效運轉是一回事，迅速招聘到足夠多的工程師建立團隊又是另外一回事。零部件供應商和汽車製造商發現在中國很難招聘到一流的本土工程師，更不用說沃爾沃還需要很多。
沈峰首先得招聘上百名工程師，對他們進行培訓，讓他們瞭解沃爾沃的研發流程和企業文化，然後再把這些人分配到本土供應商管理、外觀設計、樣車試制與測
試等崗位。沈峰手下現在有170名中國工程師，大部分在其他汽車公司有工作經驗，也有一些是大學畢業生。畢業生通常需要花一兩年培訓，但沈峰沒有那麼多時
間。從去年1月份研發中心成立到現在，每個月都有新人加入，沈峰形容「像潮水一般湧入」，最多的一個月有45名工程師入職。就在董事會商定中國戰略的時
候，整個沃爾沃中國總部也才只有幾十個人，現在這個數字是一千人。
沃爾沃中國研發中心的數據庫與總部相連，這裡的工程師可以直接調用總部的數據和經驗，汽車業人士喜歡稱之為Know－How，屬於每家公司的最核心機
密。跨國公司在國內設立的研發中心大多從事一些外圍工作，無法獲得總部的核心數據，能夠做到完全不設防，是因為沃爾沃在中國的合作夥伴吉利集團也是其實際
控制人。任何跨國公司都不會對其合資夥伴如此開放，沃爾沃的工程師大部分是從福特、大眾這樣的跨國汽車公司跳槽過來，去總部接受培訓後他們對此深有體會。
在中國，恐怕只有上汽與通用合資的泛亞汽車技術中心在某些產品開發項目上能獲得同樣的待遇。
即便具備這樣的優勢，快速彌補年輕工程師缺乏經驗的問題仍然是個挑戰。沃爾沃差不多把一半的中國研發中心員工派到過哥德堡接受培訓，短的一兩個星期，
長的三四個月。在中國，沒有一家汽車公司有這麼高的工程師外派比例，這其中當然有成本的考慮，但主要還是他們沒有承擔完整開發一款新車型的重任，總部不會
允許這樣做。
有經驗的工程師也要學習很多東西才能勝任在沃爾沃的工作。零部件的設計發佈工程師是研發過程中的一個重要角色，相當於一個零部件的CEO，從設計、成
本、質量到管理生產，這一零部件的供應商都由他來負責，當汽車在生產線上完成組裝時，他有資格指著某一部分說這是我做出來的。沈峰手下人手不多，再加上發
動機、底盤不需要從頭開始設計，同比設計發佈工程師必須根據零部件的複雜程度一人負責兩個到三個項目。
招聘工程師還不是最難的，國內現在最缺少產品規劃人員，因為這裡盛行逆向開發或從總部拿來產品進行本土化，很少有從頭至尾全新開發的項目。原來沃爾沃
是否向市場推出一款新車型往往由工程師說了算，現在沃爾沃把產品規劃部從研發部門下面獨立出來，一個由工程師、銷售和市場調研人員組成的團隊負責對產品把
關。
消費者所看到的新車型，其開發的複雜程度對汽車公司來說會有很大差別。沃爾沃用數字1至6區分底盤、車身內飾和動力系統的新舊程度，這些是汽車最重要
的組成部分。如果一款車在這三個部分都使用了全新設計，這個項目就會被打上666的標籤。汽車公司很少會開發這種全新產品，往往是在已有的研發基礎上進行
大大小小的改進，每家公司的區分方式也不一樣，福特會用數字和字母組成的編號來代表車型變化。
沈峰領導開發的兩款產品主要延用過去的底盤和動力系統，但內飾和車身是全新的，這會省去大量工程驗證工作，但是在開發流程上耗掉的時間還是一樣的。
有了團隊之後，接下來就是如何讓這台機器順暢運轉了。坐在位於上海嘉定區的辦公室內，沃爾沃中國研發副總裁倪博（Lars
Nyborg）開始講述他的管理之道：「純粹的工程學是國際化的，任何兩個國家、兩種文化之間都有差異，對於跨國汽車公司來說，這種差異本身就是普遍存在
的。」
這種觀點倒是合乎情理，但保證研發團隊高效運轉需要具體的行動。首先語言障礙對於雙方來說都是客觀存在的，只要進了辦公室大樓，英語就成為第一語言，
在生活中，外籍工程師又需要一點漢語應急。倪博發現中國工程師因為英語不熟練而怯於在會議上提出看法，經理們就沒有這個問題，他們都有海外工作經歷。
倪博半開玩笑說，他和沈峰之間是7×24式地交流，也就是隨時隨地。他們每個月都要去一次哥德堡總部。他們會毫無顧忌地在深夜給對方打電話。倪博週末
會帶上妻子去沈峰家裡，當他們在電腦和投影儀上處理工作的時候，兩位妻子就在一旁聊聊家常，然後一起吃個家庭晚餐。沈峰有時還會帶倪博去當地人常去的餐館
品嚐上海小吃；到瑞典出差的時候，倪博會帶他去吃生牛肉。
細節上的問題還有很多。習慣上，瑞典工程師願意跟倪博溝通，中國工程師會去找沈峰。沒人希望看到這種情況發生。於是，在沃爾沃內部的匯報關係表上，所
有瑞典工程師被特意安排在沈峰名下，中國工程師則需要向倪博匯報。有時候倪博會示意瑞典工程師不要說得太多，讓中國工程師多發表看法。
完全陌生的同事熟悉起來也需要一個過程。在辦公室之外瞭解你的同事，對工作幫助很大，這一點恐怕在任何行業都適用。中國工程師到總部除了學習汽車開發知識，還有個重要任務，就是與總部的對接同事熟悉起來，這樣當他們需要幫助時才知道找誰。
「離開辦公室，你的另一面就會展現出來。人跟人互相瞭解需要在工作環境之外。」沈峰說。
去年沃爾沃組織工程師參加拓展訓練，一個遊戲需要每組人用最少的報紙和膠帶，在最短時間內做出一個履帶，然後人站在裡面讓履帶滾動，在不破損的情況下比誰速度快。這個遊戲需要平衡成本（用多少報紙）、開發週期（用時）和可靠性（履帶是否結實），跟製造汽車很像。
沃爾沃中國管理層達成了默契—當官的不許跳出來，讓一線工程師多多展示。結果有的人表現出了組織能力，有的人頗具領導風範。
在汽車業，沃爾沃是個小公司，去年銷量還不到通用的1/20，因此他們不必像後者那樣設置各種各樣的管理委員會來推動事情發展。扁平化組織結構和開放
輕鬆的辦公室文化從哥德堡總部被帶到了中國，沃爾沃人稱之為Volvoish—沃爾沃精神。在這種環境下，員工不能只是坐等老闆的吩咐，每個人都要發揮作
用，提供想法和解決方案。「如果你能適應這種文化，頭銜就不那麼重要了。」倪博說。
不過中國人比較難擺脫等級觀念。他和沈峰偶然找到了很好的解決辦法，比如選一些中國基層員工召開跨層級會議，瞭解他們關注什麼，對職業發展有何想法。
選擇有時是隨機的，有時會有主題，可能全是新入職員工，或者全是設計師。討論在很小的範圍內隨意展開，每次大概10個人。
第一次會議是在去年6月，當時倪博剛到中國兩個月，開始氣氛有些尷尬，倪博不得不說幾個笑話來打破僵局，結束的時候他說：「哇，開眼界了。」於是這種做法被保持至今。
雙方的合作到目前為止似乎都沒出什麼問題。新車型設計進度與計劃相符，一年以來還沒有外籍工程師要求離開，他們已經習慣去附近找大排檔吃飯，不過他們從中國同事那裡搞清楚地溝油是怎麼回事，還有拉肚子的原因後，就不怎麼去了。
不過當出現意見分歧時，真正考驗他們的時刻才算到了。管理層之間，不同部門之間，中國總部與哥德堡之間都會出現這種情況，沈峰和倪博除了定期檢查項目進展，還得在這方面花精力。沈暉也是一樣。
在花多長時間建立中國研發中心問題上，中國管理層希望兩三年就全部搞定，董事會認為需要花10年時間。沈暉打算一上來就購置齊所有測試設備，總部認為
在上海置辦哥德堡已有的設備是浪費。最後他們採取了折衷辦法，5年建完中國研發中心，先購置一部分測試設備，有些工作可以拿回總部或外包。
「雙方對時間的理解不同。國外的三年就相當於中國的三個月，在中國容易受速度的驅動。」沈峰說。瑞典高層來訪問的時候曾問，中國一個經理的工作經驗是多少年？沈說平均5年，快一點的3年。對方反問你確定嗎—在瑞典沒有10年是當不上經理的。
沃爾沃內部還在C30電動車項目上費了不少口舌。主要是成本問題，各部門都有不同想法，財務部門認為沒必要做，研發部願意投入一部分精力，但還得考慮投進去的資源能否收回。公關及營銷部門是最贊成的，電動車不賺錢，但在宣傳品牌時絕對是塊招牌，最終他們如願以償。
一張被鑲在鏡框裡的紙或許可以揭示他們是如何在分歧中達成共識的。
鏡框擺在上海每位中國副總裁的辦公室裡，16位副總裁組成中國管理執行委員會，他們都在這張印有公司基本規則的紙上籤名，其中一條是：以得體的方式表達自己的看法，不爭吵，不拍桌子，尊重其他執委會成員的職責與專業。可以相信，這些規則在哥德堡也同樣有效。
「我們不用每次都觀點一致。我跟沈暉和總部都能很開放地溝通，沒有讓我欲言又止的障礙。我相信峰也是一樣的感受。」倪博說，「當然，沈暉是我老闆，他有最終決定權。」
回到哥德堡，李書福領銜的董事會到底在期待中國帶給沃爾沃怎樣的變化？在三亞鹿回頭海邊的一個小型會所裡，雅各布說：「沃爾沃要變得更豪華，保持盈利，最終重回豪華車品牌一線行列。」他說這番話時表情嚴肅。
李書福在收購完成後很快組建了一個高效的董事會，雅各布找到了一個強有力的管理團隊，沃爾沃在他們的領導下學習如何在沒有大集團的庇護下獨立運轉。雅各布認為到現在為止他們幹得還不錯，沃爾沃在各方面都得到了很大提升，品牌戰略，技術戰略和中國戰略都變得清晰起來。
中國絕不僅僅是沃爾沃銷售汽車的一個市場，還是這些戰略的組成部分，在研發上會對哥德堡形成補充。沃爾沃在中國投資巨大，對短期的財務報表會產生不利影響，但雅各布相信投資方向是正確的，「長遠來講會給我們帶來更大的收益」。
除了開發兩款本地產新車型，中國研發中心正在擔負開發下一代小型發動機的重任。中國需求讓沃爾沃下定決心開發更大的豪華車，美國和亞洲其他地區如果喜
歡中國開發的新車型，公司就會考慮以出口方式進行銷售。未來，中國很可能從沃爾沃第三大市場變成最大的市場，超越美國和瑞典。
下一代C30電動車也由中國研發中心負責。去年1月份，沈暉與其他高管從全球各地趕到北極對C30電動車進行測試，他們找來市面上能買到的所有其他品牌電動車，零下30多度的環境對電池造成的影響比內燃機更嚴重，結果C30在點火啟動的穩定性方面略勝一籌。
擺在沃爾沃面前的一個簡單事實是，如果到明年的時候他們在中國幹得還不賴，那麼在重回全球豪華車一線陣營的道路上，就算是有了一個好的開頭。 （本刊實習生席悅、許詩雨對本文亦有貢獻。）