【案例】伊藤洋華堂：如何做到單店年銷售額5.76億元？
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單店之王伊藤洋華堂，伊藤洋華堂在中國的單店年銷售額為5.76億元，如果只算其在成都的五家門店，這一數字則是11.4億元。相比之下，大賣場業態的沃爾瑪和家樂福單店銷售額分別是1.47億和2.08億，而百貨業態的王府井和銀泰這一數字則分別是7.71億和5.44億。i黑馬驚訝了，外來和尚竟然能在中國念好經？他們是怎麽做到的？原來他們靠的就是基於用戶體驗的微創新：1、在細節的地方超越用戶期待。比如，伊藤洋華堂也是成都第一個購買天氣預報的零售公司，管理層規定每家店鋪都必須根據第二天的天氣情況調整陳列商品。這意味著如果預報下雨，賣場會擺出雨傘和雨靴，如果第二天溫度升高，雪櫃里的冰激淩便會有所增加。2、生鮮為王。在伊藤的食品超市，從別處很難買到的差異化商品占到了30%的比重，而這些產品幾乎都在鮮食品類中。商品部的員工會從全球範圍內尋找風靡的食品，也會從供應商處獲取情報，了解世界各地最新的流行產品。3、洞察用戶痛點。17年前，他們為了了解中國消費者的需求，他們打開過市民家的冰箱和櫃子，甚至翻看過市民的垃圾，如今伊藤則有了更直接的方法，“我們會直接問，他們到底對伊藤還有什麽不 滿。”一切以用戶為中心，其他紛至沓來。午飯時間前，伊藤洋華堂成都雙楠店五樓美食層，一位巡店者在一家店里停下，“噌”地將一張桌子翻了個底朝天。桌子的每個腿上有一個一平方厘米大小的零件用以固定，那張桌子正好少了一個零件，服務員事先用衛生紙加透明膠把桌腿包了起來，巡店者顯然對這個指甲蓋大小的不同之處頗為不滿。隨後他又走到櫃臺，收銀處介紹餐廳用的名片因為被上一名顧客碰過而沒有碼整齊，這再次讓他開始了嚴厲的糾正。商場三樓是住居賣場，扶梯出口的黃金位置售賣著伊藤自有品牌pbi的床上用品，一位售貨員正對著每一個走上來的顧客鞠躬歡迎，他身上的工服是一種十分不起眼的灰色，這種“不起眼”是故意的，為的是讓工作人員不會比顧客還惹眼。在商場一樓入口處賣圍巾的地方，賣場員工支起了一臺大屏的液晶電視，畫面中的模特正在演示多種圍巾的穿戴方式，這吸引了七八個女顧客認真觀看，其中一位則拿起一條貨品打算跟著試一試。三枝富博正是這個單店之王在中國的最高管理者。經濟形勢的下滑和電商的分流同樣也影響到了伊藤洋華堂在全球的業績，它的凈銷售額從2011財年的13493億日元下滑到了2013財年的13029億日元，在中國的發展也未如預期。然而三枝卻並不認可將這樣的境況全部歸因不利於傳統零售的大環境。“如果只把原因歸於外部，那你就不會自己努力，你得把它認為是自己的原因，這樣才能不斷改革。”信賴工程大學畢業後，三枝富博首先進了一家證券公司，卻覺得在那里“獲取顧客的信賴十分困難”。“後來我就想是不是進了零售行業會好一點，因為顧客拿十塊錢來買十塊錢的東西肯定比我那時輕松，現在看來我考慮得很淺顯，做零售要獲得顧客的信賴也沒那麽簡單。”三枝笑道。三枝富博獲取信賴的秘訣在於通過細節感動顧客。伊藤商場每層的中庭都用皮制的長凳圍了一圈，長凳安放的密度遠遠大於大多數百貨和購物中心，而擺放的方法則讓顧客無論從哪個店里逛出來，都能迅速找到休息的地方。在伊藤的女衛生間里，除了洗手區，還有一塊地方被專門辟為化妝區，里面配備喱水、梳子、棉簽和護手霜。在化妝間和洗手臺的鏡子面前，伊藤還設了專門給顧客放包的平臺。不僅如此，伊藤還將嬰兒手推車和帶有一次性紙杯的飲水機放在了商場每層最顯眼的地方。有段時間，公司為了節約成本把紙杯從圓底換成了尖底，後來顧客反映尖底並不便於逛商場時把杯子放在一邊翻看貨品，伊藤隨即將紙杯改回了圓底，成都伊藤洋華堂的總經理今井誠專門為此向顧客做了一次說明。盡管商場早上九點才開始營業，今井誠卻會在六點半前便到公司，他的第一項工作是將所有的顧客投訴確認一遍。這些投訴由公司專門的科室進行收集匯總，並分為商品品質、待客服務等幾類，該科室會針對每個投訴打電話給相關部門進行確認，再將處理方式和結果電話告知投訴者，所有投訴都必須當天解決。17年前，今井誠同三枝富博一同來到中國，彼時為了了解中國消費者的需求，他們打開過市民家的冰箱和櫃子，甚至翻看過市民的垃圾，如今伊藤則有了更直接的方法，“我們會直接問，他們到底對伊藤還有什麽不滿。”在證券公司工作時，三枝富博每天早上都會將當天的新聞瀏覽一遍，並從中歸納出重點，整理一份三到四分鐘的發言。這種信息搜集和提取的能力也應用到了他對伊藤洋華堂的管理上。在伊藤成都雙楠店的辦公墻上，貼著成都城市、地鐵線路規劃、購物中心規劃、田園城市規劃四張地圖，一位工作人員說，這能讓他們看到機會和消費者在哪兒，也看到競爭對手在哪兒。這家日本企業善於根據商圈的不同調整各個門店所供的商品。在周圍辦公樓林立、商業街繁華的成都春熙店，由於顧客多是20到35歲的白領，伊藤加大了即食品的比例，並將產品分量縮小，例如一人或是兩人份的水果切片。而在位於住宅區的雙楠店，由於家庭顧客較多，伊藤會增加食品原材料、調味品的比重，產品分量也以中等規格居多。伊藤洋華堂也是成都第一個購買天氣預報的零售公司，管理層規定每家店鋪都必須根據第二天的天氣情況調整陳列商品。這意味著如果預報下雨，賣場會擺出雨傘和雨靴，如果第二天溫度升高，雪櫃里的冰激淩便會有所增加。三枝富博至今仍從新聞中尋找消費者的興趣所在。2010年世界杯時“章魚帝”爆紅，三枝隨後便讓賣場加強了章魚壽司、刺身等相關產品的售賣。在“章魚帝”去世後，伊藤還打出了標語，意為雖然“章魚帝”不在了，但賣場還能繼續為大家提供新鮮的章魚。“其實不只是為了讓產品賣得好，我們希望顧客認為我們是有趣的商店，這會培養他對我們的情感。”三枝說 道。為了保持趣味性和新奇性，伊藤的賣場陳列時變時新。一般國內百貨的商場布局和商品構成為兩年一改或是一年一改，伊藤則將調整的頻率提到了一年兩次，調整後樓層、部門、品類和品牌都會變動，往往上一次還在三層售賣的東西，半年後便調到了一樓。這樣的調整費時費力，設計團隊通常在一次調整結束後就要開始策劃下一次的調整，頻繁的變動還會導致入駐商戶的不滿。然而此種變動，卻讓伊藤呈現出了和其他賣場不同的差異性。鮮食至上一直在變的還有食品超市里的柚子皮。在伊藤洋華堂，賣場員工會經常變動果皮包裹柚子的方法，有時是兩張柚子皮交錯著重疊，有時候是將柚子皮剝成花瓣，並將花瓣尖往內折疊。“這種剝法首先是為了顧客的方便，還有便是他可能看膩了一種剝法，我們就換下一個。”成都伊藤洋華堂食品部商品部部長徐旭華說。不同於其他外資零售商在國內以價格戰來廝殺，三枝富博摒棄了低價路線。他將顧客購買的商品分成兩類，一類是實用的商品，包括消耗品，另一類則是顧客感興趣的東西。前者在任何地方都能買得到，容易讓諸家以低價死掐，而後者則能讓顧客願意為其付出更多的價格。伊藤洋華堂將商品分成了衣料、住居、食品三個大類，增加顧客興趣的方法，從食品品類便可見一斑。伊藤的食品有加工食品和鮮食兩大類，前者指的是罐裝飲料、餅幹這樣的預包裝食品，而後者則包括了蔬果、精肉、鮮魚、小菜、面包和現場制作的食物幾個小類。盡管加工食品在SKU中(Stock
Keeping
Unit，庫存量單位)占比60%以上，鮮食卻占據了食品超市一半的銷售面積，伊藤甚至將一塊地方辟作料理廚房，現場教顧客制作一些主打產品。而鮮食品類，正是傳統零售和電商的對壘中，後者至今難以攻克的一塊。“越來越多的消費者希望購買的不再僅僅是安全的食品，而是即成品，它們要美味，在家里吃不到，但又比去外面吃飯方便實惠。”上海尚益企業管理咨詢有限公司總經理胡春才說。“
生鮮產品難標準化和苛刻的保存條件，都決定了電商做生鮮是蠻有挑戰的，反而是大賣場在這一塊兒有優勢。”三枝富博也註意到了消費者對食品選擇的變化。一方面，註重生活質量的消費者越來越不喜歡剩菜剩飯，也不樂意浪費，於是伊藤便推出了半個西蘭花、三分之一個柚子這樣的簡約型分量。另一方面，如今快速的生活節奏已經很難讓人花上一個小時做完買菜、洗菜、切菜、烹飪的全套程序，卻只花很少的時間吃飯。“我們希望提供給顧客一些半成品，讓顧客能夠花十分鐘的時間做好料理，再花一個小時來享受品嘗。”這種便捷性顯然換來了商品價格的提高，在北京的華堂商場，一支胡蘿蔔、一個土豆、一個洋蔥的商品組合被放在了大米和咖喱旁邊，這款可用於快速制作咖喱飯的蔬菜組合售價9.8元，利潤遠高於產品單獨售賣。伊藤洋華堂也在提升鮮食品質上不遺余力。不同於同行普遍采用讓供應商交進場費的方式，伊藤幾乎向供應商買斷了所有的鮮食產品。這樣的合作模式意味著商品產生的所有廢棄、損耗都由伊藤承擔，但采用這種自擔風險的做法後，供應商便非常願意幫伊藤開發新的商品。一次伊藤想開發一款自有品牌的甜甜圈，但在初期，味道和外形無論如何也得不到改善。商品部的員工發現問題的根源在於面粉，便找到了面粉供應商和制作商，將所有風險擔下，讓其使用最好的面粉制作。最終，這款甜甜圈在雙楠店10周年店慶時，一天便賣出了1400個。不同於同行降低采購價格的做法，伊藤願意花高價海淘好商品。一位前伊藤商品部員工透露，伊藤對新疆哈密瓜的收購價幾乎高出當地其他收購方一倍，此番高價換來的收購條件，是規定一個藤只能結兩個瓜，且每個瓜都要經過甜度測量。在伊藤的食品超市，從別處很難買到的差異化商品占到了30%的比重，而這些產品幾乎都在鮮食品類中。商品部的員工會從全球範圍內尋找風靡的食品，也會從供應商處獲取情報，了解世界各地最新的流行產品。三枝富博本人也會在出差時幫忙物色。“有一次董事長去國外出差，品嘗了西班牙豬肉，就把情報帶給了我們。”徐旭華說道。然而陌生產品的引進往往也伴隨著風險―一些顧客並不知道如何烹飪它們。伊藤曾經引入過一款澳洲和牛，當時成都消費者更習慣將進口牛肉用作牛排，該款主打火鍋、燒烤的牛肉則被做成了切片，加上調味料裝盒售賣，一天的銷售額只有幾百塊錢。隨後食品部便采用了“生活提案”的方法，每天派人在賣場中現場制作這款新品，並將成品拿給顧客試吃。現在這款牛肉每年的銷售額都會增長兩倍，是伊藤所有食品品類中銷售增長最快的一個。“生活提案”的方式被廣泛用於伊藤的各個賣場，在北京的華堂商場，壽司材料、韓國泡菜、海魚魚子的售賣區，都會豎著指導消費者如何烹飪產品的宣傳板。自有品牌同樣的“生活提案”也出現在了衣料部，而這一部門是伊藤洋華堂的利潤冠軍。伊藤並沒有隨意地給各個品牌安放賣場位置，而是把風格相似的品牌組合在特定的區域。例如其用日韓女裝品牌組成的“小少女館”，以及專為男性顧客而設的“牛仔館”。在這種初步提案的基礎上，伊藤正計劃將衣服、鞋子、配飾等不同品牌、不同品類的東西混搭在一起，按照消費者的生活場景為其提供著裝演示。為了練就如此的提案能力，衣料部的員工早已前往人群聚集的地方，觀察潮人都是如何裝扮。“比如今年流行皮草搭配連衣裙，我們會進行這樣的情報發送，顧客到店里面來不僅是買東西，也能接收到時尚情報，我相信這些是電商沒有辦法深化的。”成都伊藤洋華堂衣料部商品部部長黃亞美認為，如此差異化的氛圍營造，在同電商與同業者的競爭中尤為重要。為了營造氛圍，黃亞美需要頻繁地指導入駐品牌，這不僅是因為伊藤半年一次的賣場布局和商品結構調整可能會涉及到品牌的變動，也因為伊藤希望入駐品牌的店面風格能夠和整個商場的企劃保持一致。例如歐美女裝品牌，其統一的裝修風格是店門口中央有一堵展示墻，墻前面再放幾個模特，然而伊藤的布局希望賣場有更好的通透性，消費者在走道上能將店內的商品一覽無余。黃亞美便與該品牌溝通，希望後者能把模特移走，將形象墻靠後。“租戶品牌意識都很強，剛開始會不理解，但經常去磨合，他們慢慢會接受。”在伊藤洋華堂歷年的財報中，其都異常重視自有服裝品牌的發展，公司四大核心自有品牌在日本銷量也不俗。成都伊藤不僅從日本引進了針對40到55歲成熟女性的GALLORIA和發熱內衣Body
Heater，還為中國市場單獨創立了自有品牌pbi，這一品牌定位和優衣庫相似，主打基本款和豐富多變的顏色，性價比卻高過前者。黃亞美工作中的一大重任便是這些自有品牌的經營，由於經營難度很大，這也成了伊藤與國內同業者的另一差異化所在。“這是一個體系，你要整合企劃、原料、設計、工廠、物流、營銷，但你從事的是零售，不是專門的服裝品牌運作。”黃亞美說道。睿雍(上海)企業投資管理有限公司執行總裁吳子恒透露，零售商做自有品牌，意味著要建立一支買手隊伍，以了解消費者需求、市場縫隙和時尚潮流。“他們做慣了二房東，要去做自有品牌是件蠻難的事。”吳子恒評價道。伊藤洋華堂的任何一名員工都可能成為潛在的買手。每到重要節日，公司所有員工都要前往賣場銷售商品，這是他們接觸顧客的最佳時機。為了發現市場所在，伊藤衣料部每年還會參加多場國際面料展和供應商的樣品展示會，也會留意消費者的著裝，“我們會去看他們今年重點在什麽品牌什麽商場進行購買。”自有品牌在伊藤洋華堂享有著推廣上的特殊待遇。公司將商場每一層一上電梯就能看到的黃金位置都留給了自有品牌，對其售賣面積也毫不吝惜。同樣是在商場中庭售賣，其他品牌可能只有40平方米的面積，pbi的銷售面積則能達到80甚至100平方米。不僅如此，公司還為自有品牌做了單獨的宣傳冊，即使是在囊括所有產品的大宣傳冊里，自有品牌也總會出現在最前面的幾頁。如此大力的經營也為伊藤帶來了些許業績。在公司的16周年店慶日，pbi的服裝一天的銷售額便達到了300萬。如今自有品牌占成都伊藤的銷售額還不及10%，三枝富博也不滿於這一成績。2012年，由於伊藤洋華堂在成都的銷售業績斐然，三枝富博被升為了伊藤在中國的總代表，同時管理著北京市場。三枝認為伊藤在北京的華堂商場出現了定位錯誤，由於走低價路線而陷入了價格戰的死胡同。接手北京市場後，三枝做的第一件事情便是調查門店周圍顧客的購物需求，隨後將賣場升級，並以精致的食品為重點。現如今，華堂在北京世貿百貨的門店銷售額相比去年已經增長了50%。“不過北京的情況還很嚴峻，一旦顧客對我們有了低價的印象，要讓已經離開商場的他們再回來會非常難。所以我每次過去都非常嚴厲，會跟他們提很多方面的要求。”
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作者：黃瀚玉 | 編輯：weiyan | 責編：寧詠微