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這是一場為期十年的「寧靜」革命。

「寧靜」的意思是，領導人從發號施令到懂得閉嘴，改由部屬找出問題、提出解決方案，企業也從一人思考領導，轉型成一群專業經理人思考。

吹響革命號角的人，是聯強國際總裁杜書伍，一個最難閉嘴、也是最不須要閉嘴的人。

進入職場前，杜書伍高中時代便兼差教書，教到大學畢業；在三十七年職場生涯，除了頭一年他擔任工程師，是部屬，接下來三十六年都是主管。一九八四年，他推動神通、神達和聯通（聯強國際前身）三家公司分割，並出任聯通電子總經理，儼然成為創辦人。

過去，他強勢命令 下對上的請示，開始不分大小

老師、主管、創辦人三重角色，外加完美主義和性急，造就杜書伍的強勢溝通。每一次，部屬在業務執行上面臨困難，找老闆討救兵，問題才講完，杜書伍便直接給 答案，部屬不用想、執行就好；甚至有時候部屬口都還沒開，杜書伍就知道要問什麼問題，然後給答案。給完答案如果沒反應，杜書伍立刻開口罵人。

「強勢溝通的優點是效率。公司十個人，用講的就好；變成百上千人，要建構制度，制度要被遵守，還是要強勢溝通，」杜書伍說，「我就像個傳教士一樣，不停的、不停的講。」

講了十六年，二○○○年，聯強國際全集團年營收已達六百一十六億元、員工人數兩千人，但杜書伍在峰頂，卻感受團隊氛圍異常被動。

首先，下對上的請示開始不分大小，一有問題便依賴總裁想解決之道。

過去杜書伍擅長找空檔思考未來策略，但此時發覺自己的時間，全都用在解決部屬的問題，解決完累得只想睡覺。

其次，上對下的溝通越發沒效率，溝通對象永遠隨機分布。

杜書伍發覺同樣的內容，有人聽了三、五次，有人還沒聽過；就算把員工全部集合起來溝通，隔天又有新的主管沒聽過，動不動就發覺又漏掉一個人沒講；他疲於奔命。

此時，宏?硈郈鴗H施振榮宣布「傳賢不傳子」，到○四年正式交棒、退出宏?硍偎峞A四年間科技圈最熱門的話題，就是「接班」。

後來，他不給答案 給部屬四次機會，不行就換掉

身分同為科技業創辦人，雖然杜書伍當時才四十八歲，距離接班還早，他忍不住思考：為何接創辦人的班那麼困難？怎樣接班才會順又容易呢？

他認為最終解決之道，就是企業要用專業分工取代強人領導，背後根本不同就是，由各部門獨立思考，共同運作，取代單人決策。

接班人的角色，由全能創業者轉化為整合者，他不必什麼都懂，但要會組合企業內部功能、訂出策略；簡言之，他要造就一個沒有杜書伍，也可以運作的聯強國際。

這，談何容易？他決定從「閉嘴」開始。

「要改變溝通風格，我第一個想法是，怎樣讓員工更獨立思考，而要讓他們練習思考，就要忍住少說到不說，」杜書伍說。

杜書伍開始用「引導式思考」取代過去的強勢溝通，也就是不給答案，用問題誘導部屬思考。一開始，部屬都沒想法便帶著問題來找杜書伍，他會先反問對方：「你 說該怎麼辦？」然後閉嘴，擠出對方的想法，然後繼續發問擠出對方想法，直到對方完全沒想法為止，他才會給部屬提示，然後要他回去再思考；「溝通時間至少比 從前慢上三到五倍，」杜書伍說，「我稱為必要的無效率。」

但是知難行易。急性子的杜書伍在前幾年很不習慣自創的「引導式思考」，問上兩回合對方仍然支支吾吾，便會破口大罵，直接告訴解決方法，以求效率；「憋得很難受啊！」他笑說。

為了提醒自己給部屬耐心，他在左手無名指戴上戒指，每次又急起來要發怒，便把戒指不規則的那面轉入掌心，用力握住，提醒自己要閉嘴，給部屬空間。

最後，杜書伍養成一套新的「溝通—閉嘴」模式：第一次不說話，讓部屬自動發現問題；第二次給提示；第三次直接告知解決之道；第四次，開罵。「還是要講求某種效率，不能永遠引導，」杜書伍說。

如果就是沒辦法獨立思考怎麼辦？

「那就只好把他換掉，」他比了個「砍頭」的手勢，臉色嚴肅，「以前強勢領導，有做就及格；現在不思考，還要人家推，就不及格。」

現在，他學著放心 看到員工自發成長，喜悅更大

經過十年調整，杜書伍從強勢命令到學會閉嘴、讓部屬講出想法，一個溝通模式的轉變，背後更深刻的意義竟是企業改造｜｜從強人領導轉變成組織運作的有機體； 「我現在就算休兩、三個月的假，公司也可以很好，」杜書伍說。與創業期十幾年間，他只看過兩、三部電影，不可同日而語。

然而意外的是，這個轉變不只對組織有意義，對杜書伍而言，竟讓他重新感受到一股自發於人的喜悅。「你看到有些人不斷提升、進步，會非｜｜常｜｜高｜｜ 興，」杜書伍激動的說，「他想得比你完整、跳脫，他願意動腦筋，我心裡不知道怎麼形容，真的是，好像你真的看到一個人才……，很高興。」

也因為這股對人的喜悅，儘管有時候他仍然擔心引導式思考耽誤進度，但每次一開始擔心，他就告訴自己放寬心，反正天天難過天天過，哪有什麼事情都照自己的意思走呢？他發覺自己對事情的容忍度比以前更寬廣；「我自己也漸漸在改變，這就是成長，」杜書伍如是說。

領導亞洲第一大電子通路，擁有三十五年統御將才經驗的聯強國際總裁杜書伍，從月薪二萬元的職員做起，並身兼多份工作，累積出上位的能量，閱人無數的他，找將才的訣竅之一就是看穿著，他有什麼獨門見解？

口述‧杜書伍 整理‧燕珍宜一個人成為將才的第一關鍵，在於他對自己的了解程度，明白自己要什麼？不要什麼？我很重視思考分析能力，對自己愈了解的人，表示他這方面的能力愈強。

人是否有潛力變成將才，除了他的專業能力之外，「Supporting Knowledge」（輔助知識）也很重要，意即態度、積極度與正面思考能力等等的人格特質，都是對專業能力很重要的輔助力量。

怪東怪西就是不怪自己 無法擔大任例如，有些人對於職掌內的工作，會反射性地挑喜歡的做，不喜歡的便拒絕或推託，對於非分內的工作，更是能避就避。依我的經驗，這種人會因此喪失更多學習的機會。

以我自己為例，做第一份工作時，公司的業務主管離職，沒有人接手。主管就問我，願不願意做業務？我答應了，但那時沒有人接我原來技術部門的工作，所以我就白天做業務，晚上再繼續研究技術資料，一個人做兩份工作，做了一年多。

除了身兼業務、技術工作外，後來，我甚至跑去做行政。那時只是覺得行政的步調趕不上我的業務需求，為了解決問題，我就跳進去管，沒想到學了好多東西，日後當上主管，這些因「多做而多學」的經驗，都正好派上用場。因為當層級愈高，所需要的經驗面向就要愈廣。

有些員工，很自然地認為「公司應該如何如何」、「主管應該如何如何」、「其他單位應該如何如何」等，這樣的想法代表著「別人應該把一切準備就緒，等著他去 上班」。這種態度背後，其實是一種依賴性，也容易延伸成推卸責任的習慣。這類人若當上主管，就會變成老是怪罪部屬辦事不力，或是其他單位配合度不佳等。

反之，具有獨立人格特質者，會主動把主管交代的事項了解透徹，不清楚時也會詢問主管；與主管意見不同時，會設法溝通，甚至掌握主管的優點與弱點，以調整自己做更充分的配合。

我會觀察員工如何看待責任的歸屬情形，來判斷他是否有擔當，一味地推卸責任，或是完全攬在自己身上都不好。

想當主管的人，必須要有更長遠的眼光。我剛出社會時，當時月薪約兩萬元，有別家公司的老闆用五萬元挖我，那時候，這筆錢很誘人。他還對我說：「我給你五十 萬元，你就跟我去國外跑，幫忙推銷產品。」當時我冷靜一想，天上從來不會平白有好康的事情掉下來，這個人出手這麼大氣，代表他的行事風格不踏實，這筆錢我 能拿六個月，還是一年？所以最後我就沒有去。

因此，我會觀察，如果一位員工能夠忍受短期效益不明顯的工作，而選擇長期耕耘，追求長遠效益，那麼他就是一個「有遠見」的人，是屬於將才型人物。

至於溝通能力，我認為重點不在於口才或演說技巧，溝通要成功，必須要能夠了解你的對象。

換位思考溝通順暢無阻 具領導魅力「對牛彈琴」的問題，不一定是牛的錯，而是方法錯誤。同一件事，對象不同，溝通的方式就要有所調整。和主管、客戶溝通時，一定要先了解對方的立場與需求。很多溝通不良的狀況，都是因為「雞同鴨講」，或是用「簡答」取代「詳答」。

愈會溝通的人，「換位思考」能力就愈強。能夠從對方的背景、環境、思惟模式與所處的立場，模擬對方在這件事可能的態度與反應，以及自己該如何說明，對方才聽得入耳，進而順勢導引到能認同你的想法。

此外，穿著得不得體，也可以看出一個人的判斷與定位能力。例如，出門前，能夠先想清楚當天的場合為何，選擇適當的服裝。假以時日，生活上的練習反映在工作上的效果，則是對於每一項事務都能精緻地判斷出差異來，並用最適當的方法去處理，掌握情勢的精確度也會隨之提高。

杜書伍歸結將才應有的基因，不僅思考要深、視野要廣，更要有學習的熱情， 這些能力必須從工作與生活當中，一點一滴打造而成，才能昂然面對世界的變化與挑戰。

杜書伍

出生：1952年

現職：聯強國際集團總裁兼執行長經歷：聯通電子總經理、神通集團副總經理學歷：交通大學計算與控制工程系

最討厭的NG行為

1.會挑工作，非分內工作就不碰，自私自利。

2.面對壓力不求協助，意圖獨扛一切，卻愈做愈糟。

3.穿著不得體，無法拿捏分寸，判斷力會失準。

新當選的台中市市長林佳龍延攬光纖電腦科技董事長張光瑤為副市長，張光瑤把企業提早交班獨子，還把獨立董事等職務辭光。捨企業而就政治，他說：「除了挺林佳龍，我也想知道為什麼台上的人總是做不好？那我就跳上去做。」

撰文‧林麗娟

台中工業區廠商協進會理事長張光瑤握著手機，電話接個不停。早年的老闆、宏碁榮譽董事長施振榮打電話來恭賀，他鼓勵說：「科技人從政，會比較務實與了解台灣產業面問題。」而逮到空檔換他撥電話出去時，卻是堅辭已擔任多年的上市公司啟碁科技獨立董事等職務：「實在抱歉啊！開始當公務員，所有涉及利益的職務都不准保留。」放下手機，平日總笑容朗朗的他難得皺了皺眉頭：「被老婆罵到臭頭，到底我在搞什麼？當然，最後她還是支持我的。」他正色地說，除了道賀的人外，也有少部分人乾脆直接問：「你到底在想什麼？連自己創辦了三十年的公司（光纖電腦科技）都要擺到一邊嗎？」出身宏碁 與科技大老交好張光瑤說，當副市長哪有民間企業賺錢，這些疑問當然不奇怪，但他認為：「公司業務很穩定，接下來幾年會怎樣，不就是一直這樣嘛！但我從政會怎樣？我想把握這個機會放手一搏。台上的人為什麼總是被罵、被鞋Ｋ？難道無法做到不要被罵嗎？好，那我來做。」近日成為媒體焦點的「勇伯」張光瑤，今年六十三歲，畢業於交通大學計算與控制工程學系，人脈通達，同班同學有經建會前主委尹啟銘、聯強國際執行長杜書伍等人，大一時，杜書伍就睡在他的下鋪。

一九七九年，張光瑤為宏碁電腦創辦人施振榮拓展業務，成立宏碁台中分公司，出任業務經理，為宏碁在全台設立兩百家經銷商。他與時任研發部經理的施崇棠（華碩董事長）、分屬研發與業務部的李焜耀（友達光電董事長）、蔡國智（力晶副董事長）共事，感情深厚，後來都自行創業。張光瑤為這些好友創設交大中部校友會、宏碁「惜緣會」，而這些大老對他進軍政壇，均表樂觀。

張光瑤所精通的ＰＣ電路板設計製造，專攻成型環節，是相當冷門的，「量不大、大廠不做，我就把它做到最精良。」光纖電腦科技已是台灣此一領域數一數二的企業，年營業額近十億元，兩岸ＰＣ板大廠旭軟、歐菲光、鈞泰都是他的客戶。儘管中小企業的環境艱難，但張光瑤說，他喜愛看書，「天下無難事，因此我不抱怨，了不起夜以繼日地求突破。」力挺十年 爽快答應林佳龍談起與林佳龍的淵源，張光瑤表示：「二○○四年，林佳龍是總統陳水扁的新聞局長，次年阿扁總統讓他來台中選市長時，林佳龍就找上我，因為我是阿扁之友會的第二任會長，從那時起就挺林佳龍十年，需要出錢出力，我就幫他找資源，從來沒有說過No。」四年前，當林佳龍把選市長的機會讓給蘇嘉全時，張光瑤鼓勵他一定要先選立委，沒經過選舉的洗禮，蹲低了還是跳不起來。「他聽了我的建議，立委做得很出色，這回選市長，果然大勝。」「林佳龍是有做足準備的人，對於市政思考得很周密，例如他說都市計畫不該一直賣土地、炒地皮，肥了建商，讓大家買不起房子，他想蓋國宅。我很贊同這位小我十三歲的年輕人。」張光瑤回憶，林佳龍在公布「龍團隊」三位副市長前幾天，致電徵詢他的同意：「『我需要大哥的幫忙，你就負責工商產業方面。』我想我台中工業區廠商協進會理事長的任期十二月底屆滿，接下來可以擴大為所有的公民營工業區服務，做更多事情，就答應了。」張光瑤聳聳肩：「沒料到要辭那麼多職務，連我自己的公司也得辭，提早交班給兒子。」人在國外、接獲張光瑤來電通知「提前落跑變身副市長」的下任理事長、頂裕食品董事長楊奕焜說，台中工業區廠協會的交接雖在十二月底，但往往都到次年的一月底前才舉行典禮，「這次我『提前』接任，一定會提前趕回來籌備交接事宜。」雖然震驚，但楊奕焜也很高興：「我也是支持林佳龍的，十月十八日因劣油事件波及食物銀行物資，我還捐七千五百罐罐頭給他的大台中發展協會做善事。」跟隨張光瑤創業快三十年的老幹部、光纖電腦科技副總經理潘秋林說：「老闆有交代資深幹部要好好輔佐少主。他以後是公務員了，要簽到簽退，不一定能來公司『探班』。」活化用地 作為工商用途上任第一件事打算做什麼？張光瑤直言，過去擔任國際扶輪社三四六○地區總監，跑過九十二個分社，與其他工業區廠協會的理監事也都熟，所以會先去拜訪各個工業區，關心產業在土地取得、環保、交通等方面的問題。

三年以來，張光瑤因為台中工業區廠協會理事長之職，每三個月拜訪台中市市長胡志強溝通問題：「台中很多工業區都滿了，企業找不到土地。本來我建議應該改變都市計畫，盡可能提供工業用地，但林佳龍有另外的想法。」原來，林佳龍主張不必變更都市用地，而是將因少子化空出來的學校用地活化，像外商ＩＫＥＡ、迪卡儂，就是把產學用地活化出租的成功案例。「我會朝這個方向努力。」他說。

雖然已六十三歲，但張光瑤看起來活力十足。「我會拿出平日跑超級馬拉松的精神和體力來打拚；四年後再來看我，我希望你們會看到公部門績效提升，台灣的公務員不要再繼續被罵到沒半點好啦！那我也就甘願了。」點點頭，銀白頭髮、紅潤氣色的張光瑤，又接著打電話去了。

張光瑤

出生：1951年

現職：光纖電腦科技董事長兼總經理、台中工業區廠商協進會理事長經歷：大台中發展協會理事長、

啟碁科技獨立董事、

國際扶輪社3460地區總監等學歷：交通大學計算與控制工程學系家庭：已婚，育有一子一女

上班族工作一久「心倦了，皮也鬆了」，不但拒絕成長改變、不鳥公司規範、要求特殊待遇……，各種倚老賣老症頭出現，績效還跟菜鳥「難分軒輊」，老闆都快氣瘋了！

資深人員長期在公司任職，對公司的了解較多，加以職務經驗豐富，與公司培養較深的工作默契，所以工作的品質效率比資淺人員更具優勢。因此，資深人員向來是公司積極留住的員工，而資深員工比例，也是衡量企業指標之一，稱為「組織的厚度」。

職場荒謬鬧劇

官階越大 擺爛第一名

資深員工理應在工作上會得出更好的績效，比起資淺員工有更好的條件與機會升職，得以擔當更重要的工作。不過，我們可以看到實際上並不盡然如此！

我們看到有些資深人員進入公司，學會職掌的工作內容後，就不再學習，企圖以此技能做一輩子，連最基本的「與時俱進」(跟著公司一起成長)都相當勉強。

有些則是自以為對公司很了解、人脈廣闊而倚老賣老，空有資深經歷，卻沒有轉換成動力，非但未能反映在績效上；反而還要求公司應給資深人員特殊待遇，但能力相較進公司一、二年的同仁，也沒特別突出。

還有些資深人員，初期努力爭取升職，但達到目標位階後就志得意滿，自認能力相當不錯；而且職位越高，越覺得自己不用再學習、再改變，覺得該學習改變的是其他人，甚至也不遵守制度規範，自己就是例外，只因自己資深又位高權重。

資深員工之所以是公司的資產，是當資歷確實反映於能力與績效時，公司自然會給予優渥的獎酬，並不是因為資深的身分，而給予資深人員特殊的獎酬。這是非常重要的觀念，主管與個人都應該有正確的認知。

當然，如果資深員工反而變成公司包袱，是非常糟糕的事。

當我們看到有些人經歷豐富，都想當然耳地認為，他的能力必然也不錯。

我們也會看到有些人為了「豐富化」個人經歷，汲汲營營「走過」各種工作，甚至像拼圖一樣「收集」，驕傲自滿。

職場詐騙集團

履歷「百戰」 通常是天兵實際上，很多人「走過」很多經歷，但經驗卻沒啥長進。因為，經歷只是時間區段，你「身在其中」罷了！倘使在當下，未能用心觀察周遭的人事物，仔細體會、思考、理解互動與意涵，從而學習體會到新的知識與認知；那麼，你雖身歷其境，卻視而不見，聽而不聞，只有經歷而沒有經驗，虛擲了光陰，工作能力也沒進化。

尤其，體驗須投注心力與時間，才能吸收內化、融會貫通；時間不夠長，是無法形成經驗。因此我們也會看到那些急功近利、認知膚淺的人，不斷遊走四方，短暫「停泊」不同企業，自以為打造了一張洋洋灑灑、豐富多彩的履歷，但是能力依然原地踏步。這就是陷入「有經歷就等於有經驗，就代表有能力」這種簡單化思考的迷思。

所以，每個人都要自我提醒，投入每段經歷，是否都有獲得體會、學得經驗，切莫浪費時間虛度光陰。而真正用心的人，更因為比別人投注更多心力去深刻體驗、用心整理，在相同時間經歷，就獲得更多經驗。這就是人才的差異。

當然，身為用人的主管，更要仔細去判讀，部屬的﹁經歷﹂是否真正累積了「經驗」，以及經驗的多寡與深度，才能分辨人才、善用人才，不要淪為誤認「有經歷就等於有經驗」的昏庸主管。

(本文選自第四部，孫蓉萍整理)

撰文 / 杜書伍