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今年三月，《日經Business》以「穿越企業」為封面，重新肯定上一世紀的經營智慧，讚譽他們為「最強的昭和式企業」。

昭和，是跨越一九二○到八○年代的日本年號，更是日本超越西德成為世界第二大經濟體、百業崢嶸的黃金年代。它也是發那科（Fanuc）、索尼（Sony）、松下（Panasonic）等企業攻上世界舞台的起點。

日經重提昭和年代，不單出於感性的緬懷，更在理性的反省：歐美崇尚的科學管理，真的適用在這塊東亞文化的土地？ 我們看到發那科能夠成為創新企業的背後，其實就是傳統的「昭和」經營哲學，這或許可以給期待轉型的台灣企業、甚至是個人，一些新的想法。

第一課：先忘掉數字才能忍受「健全的赤字」，佈局長期技術

回顧昭和年代的代表企業，當年發那科的稻葉清右衛門、索尼的井深大，以及豐田汽車的豐田喜一郎能夠崛起，這三位創辦人的共通點都是深諳技術開發的工程師。更精確的說，他們是為了挑戰技術，創造出世上獨一無二的產品，才設立公司的。

技術者創業，是發那科能夠落實「二刀流組織」，勇敢取捨的關鍵。稻葉老社長像是經驗老到的外科醫生，憑藉手感，才能每次在技術到達極限之前下刀除舊。但這是專業經理人做不到的，一是不能，因為對技術敏感度不夠；二是不為，依照現在眾多企業把執行長報酬與股價連結的制度來看，哪個經理人會願意讓公司先連賠十年，只為了替長期技術做佈局？

以索尼為例，「就在那個時刻，我充分體會到開發新商品有多麼困難，而成功後的喜悅又是多麼強烈。」這一句讓所有開發者心有慼慼焉的名言，出自於索尼共同創辦人井深大。當時，井深大把原來書桌大小的磁帶錄音機縮小到只有手提箱大小，下砍一半的價格更帶來銷售熱潮。

正因為親身經歷開發新技術的困難，井深大的經營除了容忍「健全的赤字」，更開啟了索尼「自由豁達」的企業文化，電晶體的開發過程甚至為日本帶回一座諾貝爾物理學獎。回到製造業的本質，正是索尼以高品質深得人心的關鍵。

但隨著技術出身的領導者一一引退，邁向九○年代的索尼開始由專業經理人接班，許多評論認為這也是索尼迷失方向的開始。接任社長的出井伸之出身業務部門，引進美式經營風格，曾任職索尼四十年的前員工便描述了「管理階層坐領平均年收三十倍的高薪，一有赤字便資遣員工」的怪象。追求短期績效下，自然對燒錢費時的技術開發敬而遠之，導致現在的索尼市值跟二○○○年時相比，只剩下十分之一。

發那科對內對外都重複強調「技術優先」，兩代經營者，都是貨真價實的機械工學博士，研發人員即使身兼銷售、管理，也不能放棄技術本業，所以仍能維持熱情。

回過頭來看，當我們總是批評，台灣科技業企業家沒有盡快接班時，可能太過低估技術創業家交棒給專業經理人時，可能帶來的文化改變問題。

而發那科的例子又再度提醒我們：熱情才是根本之道。

第二課：不碰不懂的事才能不擴張、不投資副業，只視客戶為成長命脈

跟發那科同列創新企業榜單的Google與蘋果（Apple），總給人無所不試，永遠都有新花樣的形象。但，發那科卻剛好相反。

單純到保守無趣，是發那科的決策原則。以發那科超過新台幣一兆一千億元的市值來說，不求事業擴張、不做副業投資，就連機器人若和工廠生產無關的也不涉獵。不僅老社長持股僅佔○．○○二％，他過去曾在訪問中宣告，「本公司不做任何不動產或是理財投資！若是有社員如此提議，就馬上請他走人。」

一旦將客戶視為成長命脈，就連客戶的客戶的需求也徹底探究。這樣的古板思維，不只是為了降低風險，養出營業利益最高四成、自有資本比率九成、負債僅一成的超健全體質。

最重要的是，發那科可以透過掌握客戶，去發現新的趨勢脈動。我們可以說這是昭和時代傳承的工匠精神，但換個角度想，所有的創新，最後不就是客戶來決定成敗？發那科只是換條道路達陣而已。

第三課：獨裁式創新從ABC管到XYZ，充分運用員工優勢

一人獨裁式管理，看起來是昭和式經營中最不切合時代的一環，「但是強勢的Top-Down（從上而下）領導，就是發那科一切執行力、向心力的核心，」在接受專訪中，東北大學教授柴田友厚數次強調，「社長一聲令下向右，全體社員便沒有異議向右前進。沒有領導力是很難做到的。」

稻葉老社長雖然曾經說過：「合理的帝國式管理，比不負責任的民主管理更優越。」但在獨裁的背後，真正能夠凝聚人心的，卻是老社長事必躬親、以身作則的領袖風範。

套用索尼前員工的分析：若是一個「空降型」領導者，觀點永遠從上而下，即使放眼全公司卻什麼也看不到，只能把屬下當「機械」看待。「梯子型」社長，雖然從單一部門登上頂峰，卻不瞭解其他部屬，只能把人才當「道具」使用。只有「ABC型」老闆，因為瞭解公司大大小小不同細節，和所有社員都有過第一線接觸，才能把員工當「人」妥善運用。

而稻葉老社長從進公司面試、到殺價三千元能不能成交，每一件事都親力親為，任何決定非他本人點頭不可，從ABC一路管到XYZ的強勢風格，也表示他最能掌握員工的實際狀態。

「一般開發十個產品，有兩個成功便很了不起，但稻葉老社長就是能讓其中的八個都成功。做為開發者是很幸福的事，員工勤奮工作也心甘情願，」一個發那科離職員工曾這麼說。

我們現在看到的眾多創新案例中，有太多集體決策的論述，但是鮮少告訴大家，如何解決內部不同調的問題。發那科則是給了大家新的切入角度：要走新路，有時候別想太多，只要謹記初衷，大步前行，就對了！