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認識一下：百度剛剛晉陞的29歲最年輕副總裁李明遠
http://www.iheima.com/archives/46600.html【導讀】百度今天宣佈晉陞年僅29歲的李明遠為公司副總裁，分管移動業務。李明遠真可謂「年少得志」，其是甘肅人，中國傳媒大學畢業，從百度實習產品經理到事業部總經理，再到今天百度副總裁，短短不到十年 。
百度的歷史上、也是目前中國最大的三家互聯網公司BAT裡面，唯一一位80後副總裁誕生了，他叫李明遠。今日媒體消息稱，百度CEO李彥宏今日(7月31日)早上發佈內部郵件，宣佈晉陞百度移動-云事業部總經理李明遠，為副總裁，晉陞之後李明遠仍負責百度移動業務。29歲的李明遠也成為百度歷史上最年輕的副總裁。百度有關負責人也向鈦媒體證實了此消息。李明遠真可謂「年少得志」，其是甘肅人，中國傳媒大學畢業，從百度實習產品經理到事業部總經理，再到今天百度副總裁，短短不到十年 。
2004年，李明遠以實習生身份加入百度，擔任百度貼吧首任產品經理。2007年任百度歷史上第一個獨立事業部—電子商務事業部總經理，負責旗下百度有啊和百付寶等業務。在百度內部獲得過很多獎勵，例如2005年最佳百度人，2006最佳百度經理人，2008年總裁特別獎。但百度有啊由於發展並不順利，2010年8月李明遠從百度離職，加入UC優視擔任副總裁一職，負責UC樂園等業務;2011年11月，李明遠重回百度擔任移動產品部高級總監。2012年2月，晉陞百度移動-云事業部總經理，創造了內部多個「最年輕」的記錄。過去五年，百度錯失了很多移動互聯網機會，其移動戰略屢屢受到外界質疑，但近一年，尤其到其以19億美元的天價收購91無線，百度高調的移動產品規劃不斷在媒體上曝光。有消息稱，百度收購91無線，也與李明遠在其中的作用有很大關係，晉陞也意味著將由他主導，進一步完成對91無線的整合。有媒體對他的評價 「無論是對互聯網遠景的洞察，還是對產品細節的把握，都堪稱一流，格局執行超強。
」李明遠也是百度移動開發者戰略的極大推動者。今年5月的GMIC全球移動互聯網大會上，李明遠發表了題為「建設開發者需要的移動生態系統」的演講。李明遠認為，對於APP的變現，主要有三大困難。主要體現在推廣成本劇增;缺乏天然流入用戶，命中率低;留存率和活躍率低。他也表示，百度助手在去年的後兩個季度和今年的第一個季度增長也非常快，都超過了50%，並且也是呈加速的態勢。為了幫助開發者更好地產生應用、分發應用、獲取用戶，百度已經發佈了APPBuilder、SiteAPP，站長可以使用SiteApp，不懂技術可以選擇APPBuilder。
【百度進化】李明遠和李彥宏
來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1220/57261.html據《創業家》&i黑馬了解，移動業務是李彥宏直管的部門，作為移動雲事業部的主要負責人，李明遠曾在UC北京做過產品副總裁，看到過小公司的靈活之處―做錯了就錯了，不做可能連機會都沒有。所以他回來之後力推很多創新和試錯。這種探索充滿了不確定性和失敗的可能，李明遠如何跟李彥宏建立良性的溝通機制並獲得李彥宏的信任，極其重要。當然，李明遠是百度培養起來的產品經理和管理人員，他做過百度貼吧、知道和百科等知名產品，他和李彥宏之間有充分的了解，有彼此信任的基礎。但當李明遠2011年11月重新回到百度時，他首先跟李彥宏溝通的是，雙方對移動和創新的共識：移動和軟件發行是什麽樣的生態，請李彥宏給空間，並說清楚，什麽東西做到什麽地步，影響面怎麽做決定。確實，百度在移動端的變革不僅是技術上的變革，還涉及百度的投資，財務運行機制、市場變革，不是李明遠一個人能決定的，都需要李彥宏的支持。李彥宏喜歡用數據來指出某項業務增長不夠快，在百度，很多人可能因為李彥宏是老板，而且有數據支撐，就認為李彥宏說的都是對的。但李明遠卻敢跟李彥宏說，觀察一個事物，一方面看數據，一方面靠感知，光看數據抓不住創新點。“別人會想多：說了這個，老板會不會覺得你想往後退縮啊?我沒有這方面的擔心。我該往前沖的時候沖，我該往後退的時候有退的道理。我不擔心他會因此改變對我的判斷，因為我知道他對我是信任的。”李明遠說。於是，在百度內部，我們會看到一個創新先鋒和老板的有趣互動：李彥宏會直率地指出李明遠做得對或者錯的地方，說得對李明遠接受;說得不對或話說重了，李明遠則大聲喊冤，說這是給他蓋帽子。李彥宏和李明遠也有僵持的時候，但他們之間任何一個小的分歧或者大的不理解，都不留過夜。“有時候我跟他說，你別管了，但是他其實不放心，可能又回來跟我說，其實他想表達的是什麽。有時候我有幾個方面做得不錯，興致勃勃地跟他說，其實他肯定也有東西要跟我說，但是他讓我說完。說完以後他也不誇我，當然嘍，我也不需要誇。他會很嚴肅地跟我說一個新問題。”李明遠說。李彥宏把所有的問題都提出來，讓彼此完全知道自己的線在哪兒，李明遠覺得這個很重要。李明遠回到百度後，利用自己的人脈迅速將團隊從幾百人擴張到1000-2000人，很多招來的人都有點像李明遠，這時候李彥宏就及時提醒，接下來的招聘重點或者關註的人應該在哪兒。無論是在業務判斷，團隊管理甚至是自我修煉上，李明遠都深受李彥宏的影響。可以說，李明遠能迅速成長為百度最年輕的副總裁，李彥宏功不可沒。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：盧旭成 | 編輯：weiyan | 責編：韋
【百度進化】李明遠：超級移動產品是怎樣煉成的?
來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1220/57260.html今年是百度移動業務的爆發年。除了大手筆的並購外，手機百度、百度地圖、百度雲、百度手機輸入法、百度魔圖、百度視頻、91桌面等13個應用用戶數過億，成為國內擁有超級應用最多的公司之一。百度是怎麽做到的口述/百度副總裁 李明遠想不明白也要先試2009年的時候，創新和創業依然活躍，但行業的本質還缺乏一個大變革的機會。但移動這一撥(機會)一起來，整個互聯網世界的固有秩序，包括技術產品和商業邏輯都被瓦解了。大家認為移動上能長出很多百億美元的公司。大家知道大風要來了，要站到風口上去。小公司有機會，大公司一樣有機會。這個時候不拼，往後看五年，可能就沒有這個機會了。所有百度人都看到這一點，都被激發了，不做點什麽事對不起自己的智商和臉面―你做了多年的互聯網，你坐在那個位置上，你的團隊沒搞出點名堂，你好意思出去跟別人吃飯嗎?百度的價值觀，對創新、產品的理解，要求我們站在用戶體驗角度，考慮的是絕大多數用戶的需求滿足程度和完整體驗。盡可能把握大眾需求而不是跟風，它是很理性的，但可能會導致員工有一點點保守，因為你必須先看得較為清楚了才邁出那一步。百度一直說，我們不去替用戶決定他要什麽，我們只做用戶需要的。我認為這背後的邏輯是，弄明白了我就邁出這一步，弄不明白的時候，我寧可向前看一看。PC時代，百度的基礎比較好，微創新沒有問題。看到機會了，可以先等等，看看別人怎麽做，想得很充分了然後再切進來。但問題在於，一旦別人把壁壘建起來，就容易錯失機會。比如百度把視頻行業看清楚了，知道結構是怎麽樣的，根據各種經驗再去做，很快就起來了。而電商，它很重，你以為你看不清楚，其實別人也看不清楚，但是別人更願意試，等到別人試明白了，你也看清楚了，但壁壘就比較高了，最好的切入機會也就錯過了。現在，很多事物的變化往往快得超出我們的想象。比如蘋果手機，可能你還沒用過iPhone1，2就已經出來了，2還沒有來得及攢錢買，3又出來了。我看到一篇莊辰超訪談(去哪兒CEO)的文章。起初莊辰超跟戴福瑞創立去哪兒的時候，找了200家VC，都沒有人願意投，最後談到300萬美元的投資能占很多股份。這些錯過的VC們也投資過很成功的公司，為什麽當初不看好去哪兒呢。投資人說，當時還沒有電子機票，把機票信息搜索出來了也買不了，體驗不好。可是去哪兒融資一年以後，電子機票出來了。你問戴福瑞和莊辰超，他們當時知道一年以後電子機票就起來嗎?他們也不知道。再比如3G，百度是中國最早註意移動互聯網的。可是當時歐洲的3G運營商連續四年都是虧的，中國的運營商牌照還不知道怎麽樣。2009年發牌的時候，我們覺得沒這麽快，但實際速度很快。在這個過程中，必須先試，不能等。所以2011年大家就開始反思。我們在工作的過程中，會把發揚百度傳統和打破常規結合起來。大家都看得清楚，百度最有價值的生態其實是移動生態。(我當時提出)，如果百度要做一個雲的戰略平臺，為什麽不一開始就加到搜索上去(註：百度現在力推百度移動雲平臺，並以此來構建移動生態)。搜索是百度最穩定、最擅長做的東西。百度要在局部上做突破性的創新，就要敢於冒險。2009年開始，隨著觸屏機的大量上市，有很多人曾提議搜索結果可否改得更移動化、更適合觸摸，但真正上線的產品沒人敢做得太激進。隨著觸屏更普及，我們又開始拷問該不該讓手機搜索結果鏈接全區域可點。當時內部的爭議非常大，按照百度的規範，搜索是一個一天上十億次搜索請求的產品，隨便改變，萬一用戶不接受呢?鏈接全區域可點，沒人敢做，包括谷歌。但是我們分析，在PC端，鼠標很小，鏈接可點是最佳的選擇了;但在手機端，用戶要上下滑動拖動，用手指去點鏈接，其實很費勁，改成全區域可點就方便多了。但點擊跟往這兒滑的動作非常像，有可能會造成誤點，技術必須去解決這個問題。我們投入很多精力，收集大量的觸摸數據去分析：怎樣的行為是更接近於滑的模型，上下的模型，怎樣是一次有效的點擊，從它的力度、停留時長、軌跡，找到一個誤差值最小的區間，然後把這個區間定義下來，來識別這個行為。表面上看，這個改動很小，實際技術上要處理的東西很多，但這一步一定要邁出去。我們做了以後，全世界的搜索開始跟進。局部上百度會做創新，但是大的產品部分和平臺上，百度會比較穩一點。比如百度2012就提出七種武器，2013年才完整地把這七種武器應用到搜索上。七種武器哪種特別能打動開發者，哪種武器是我們能建立壁壘的?我們去試。以前都是拿到搜索上去試，試不成就不做了，現在我讓它獨立去試，等試成了，有把握了，再把它整個結合到搜索上來。所以，百度是給了一線更多空間，把大船拆成更多小艇放出去。我們對周圍環境的了解變得更深了。自從去年提出“狼性”之後，百度的每個季度會上，Robin都一直在解讀，什麽是這個東西，讓大家要理解：所謂的艱苦奮鬥，不是生活的艱苦，是信念、勇氣，是指在做事的態度上，是不是能打破常規，不循規蹈矩。打破常規的時候可能會帶來利益的重構，機制的重構，Robin提供了自上而下的支持：你試錯了，我不會怪你，我會跟你一起分析。百度以前就是這麽起來的。自上而下這麽一講，大家慢慢形成這種機制，我們去實踐就比較輕松。大家看到你在市場上打拼不容易，對你的包容和理解就增加了。Up―Out的機制當然，這一年百度確實有機制的創新。我加入百度的時候產品部17個人，管百度所有39個產品(現在百度可能100多個產品)。17個人管那麽多，你願意成長就一定(能)成長。因為我們在一起工作，你講講怎麽做貼吧、知道，他講講怎麽做MP3和圖片，另外一個人講講新聞。每一個人都給對方出主意，他提一個不靠譜的想法啟發了我，我倆有兩個不靠譜的想法，加在一起討論後變成一個靠譜的事情。當時的17個人，要麽成長，要麽走了。但中間幾年(應該指2009-2012年)，公司雖然保持高速發展，(員工)自己變得沒那麽快，百度也沒把(末位)淘汰這個事情看得多重要，變成一種自然的流動：有人願意來(就來)，有人願意走(就走)。但從去年開始，(百度管理層)明確地提出要Up-Out(末位淘汰)。百度的技術有序列，比如T3~T10，原來的規矩是，你進來工作三年了，一直是T4，只要你把T4的工作做好，你也可以繼續做。現在我們要求在核心業務上的人，兩年必須上升。你一直是同樣績效的話，要麽換崗，要麽走人。因為大勢在快速發展，你的業務一定會上升，在這個過程中你不上升，就奇怪了。(每個業務)肯定有人在拉車，有人在搭車。如果我認為(某個業務)後面的增長曲線還會起來，為了更輕，為了增速更快，需要請搭車的人離開。有些員工跟我說，我比某某聰明，你承認不承認?你分配給我兩個工作，我六個小時就做完了，他笨，要加班。咱們不是彈性工作嗎，你憑什麽說我?我說，第一看結果，第二看信念。你這麽聰明，為什麽不追求在這個業務上發揮更大的價值?比如說，你現在是研發經理，你覺得我把研發弄得特別精通，只要你產品有需求都給實現了，你就很牛了?你為什麽不敢站出來說，我可以變成一個更大的業務負責人呢?別說在我手下你是不可或缺的技術，對這個業務來說你只是一個技術，這個跟你的聰明才智不符合，那不是很遺憾?人要變之前他特難受、特痛苦：我原來活得很好，你們憑什麽制定這樣的制度來管我?後來有些人被我逼迫，變了一下，他現在很高興地說，我以前在某500強大公司工作的時候，沒有這麽爽，因為那時是按部就班，讓他幹什麽就幹什麽。他真正變了以後，覺得這個收獲比以前大，覺得自己的格局不一樣了。當然，我們還是會做好員工的壓力管理，我們希望他專註在自己覺得能做成的事情上，而不是被逼(做)一個東西，這也不對。有一個高工，做了很多年搜索，我特別想要他，他現在到移動搜索對我幫助肯定很大。我就跟他聊，但他說，我做了很多年搜索，我想帶著這個理念做做LBS。我說，你不懂LBS，很難做。但他還是選LBS，我們也尊重他的選擇。我們定期會複盤：哪些人“活”了，哪些人“死”了，哪些人蠻可惜，哪些人我們認為是必然，哪些人是性格決定命運。通過總結，你會發現有些人在創新業務上成功率會比較高：第一，知道自己要什麽。我特別怕別人不知道自己要什麽。哪怕有人跟我說，為了家庭生活，就打算在你這兒幹兩年，必須給開這麽多工資，這樣的人我也用過，他承諾了，就會全力以赴去兌現自己的承諾。第二，有韌性。互聯網雖然是個變化很快的行業，但再快，一個事做成樣子往往也得兩年時光。很多人其實看不到，你看這幾年，突然爬起來一個App，創始人肯定還是經過風雨的。但創業公司中也有一些中層，挑東西挑事。面試的時候我問，你為什麽不把某某事情做下去，他覺得這事沒戲，然後找到很多不成的理由。人很有意思，看到事情積極的一面，一定會堅持下去;看到不積極的一面，會找出一堆理由說算了。我們這一行聰明的人太多了，(但這樣的人)缺乏韌性很可悲。很多人就是因為看得夠清楚，就怕了。我要把股票怎麽回事給你講得很清楚，你還敢炒股嗎?你會發現完全沒法炒。那些經濟學家炒股都不怎麽成功，就是因為他們看透了，什麽都不敢輕易做決定，不敢冒險。我們成功的產品的團隊負責人基本都是又聰明又有韌性的人。你像(加入百度沒多久的)91無線，剛開始他們在福州，沒人關註他們，沒有渠道，連一個像樣的商務都沒有，也沒有廠商願意跟他們合作，但他們有韌性，不妄自菲薄。他們不會說自己的技術比大公司差，因此大公司的產品叠代快自己的產品就可以叠代慢一點，他們還是盡可能快地叠代。他們產品叠代比大公司慢一點，就想辦法把運營做得好一點，反正就要做成這個事情。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：盧旭成 | 編輯：weiyan | 責編：韋
李明遠：流量背後，百度的縱深戰略
http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7260以下為李明遠口述整理：
一、百度光做「流量」已經不夠
我們都在入侵對方的領域，這是必然
移動互聯網真的把互聯網，從一個單一的、有顯著邊界和特色的產業，慢慢結合O2O的趨勢，演化成為一個愈發繁榮、也不斷跨行業、打破陳規的生態。以前PC互聯網特別聚焦、業務定位相對純粹，每個互聯網公司都是靠能力造就了非常突出的認知品牌，比如一說百度，大家就會只想到流量。
其他BAT的公司也都有自己顯著的優勢定位和生意緯度。騰訊以前在社交通訊、數字娛樂消費上，阿里更多是電商。但是你們看這兩年，發生了很大的改變，大家都開始通過用戶網絡、流量平台的既有優勢，結合移動互聯網的混沌和機遇，解構、創新，試圖進入對方的領域。
這種發展的邏輯不是「我們現在的業務已經做的很好，所以還要去做別的生意」，而是移動互聯網發展至今，軟硬件技術革命帶來的用戶體驗、新用戶進入規模方式、和商業模式重構中必然的過程。過去很多行業原有的商業模式、體驗規則、用戶客戶獲取路徑在徹底的瓦解，多個行業所對應產業變化的生態在重構的過程。
我覺得五年以前的互聯網，有特別多的創新。有人在創新搜索的某個角度比如垂類或是展現，有人在創新獲取流量新的方式比如從大規模免費客戶端到收入業務的三級火箭，有人在創新社交的交互體驗和切入點，有人在創新遊戲的玩法……。
但後這五年，我們看到大的創新其實比較少，都是一些微創新。某類業務局部一些交互和視覺體驗，在這塊改變一下用戶的體驗或者變現的做法，從後向賺錢轉到前向賺錢。
從一味的追求平面拓展、圈地到立體的縱深的競爭和能力建設、垂類經營，互聯網競爭壓力全面提升
移動互聯網的到來，讓原有的很多人的生活和生意都發生變化。過去的互聯網公司是悶頭圈地，所以我說我們大家看只看到一個平面的競爭。很多互聯網公司都說，互聯網可以改變更多行業，我把你們都圈下來，其實圈下來能不能做好?不知道，先圈下來再說，至少信息獲得效率是比以前高，不知道如何經營的更好，有點流量、賣賣廣告總可以，所以都是看平面競爭，大家都是跑馬圈地。
移動互聯網一來，生態重構。重構是對大家全面業務能力的要求變得更深刻，變成一個立體競爭。如果一個公司只是把地圈下來，我覺得其實沒有辦法產生收益，也要求平台也好、單品也好，往縱深的能力建設和實在經營上去發展。
互聯網公司已經越來越從一個工程師文化的公司變成一個生態性的公司，互聯網公司這幾年開始引進大量的不同領域的人才，技術產品人才開始更多的考慮線下傳統業務的邏輯和體驗。大型互聯網公司的人才多元和知識擴張速度遠超過去十年。
(i黑馬註：百度是一家以工程師文化為主的公司，但近兩年在繼續保持最大力度做技術創新的同時來開始改變，關注產品以及流量之後的縱深產業，特別是「中間頁」戰略，讓百度開始想辦法吃到流量之後的細分市場，而不僅僅是做一個流量入口。百度的「中間頁」，開發者聯盟等策略，加厚了自己在移動互聯網立體競爭中的護城河。)
過去做互聯網創業的人都是特定的幾類人，現在你看到越來越多的業務、越來越多的行業、越來越多的人才都開始借助移動互聯網進行創業。
當所有人都在拿起移動互聯網的武器去奪取新時代的陣地，BAT這樣的互聯網公司只做圍繞流量的業務和創新就已經不夠了
做煎餅肉夾饃的、做果汁、情趣用品的，都在說「我是用互聯網思維在做這個行業」。你說這個東西給我們BAT這樣的大公司壓力大嗎?我覺得也很大。
在2012年的時候，公司內部有特別多反思，因為移動場景變革的挑戰看上去很多。我們會覺得說，我們給大家帶來流量已經不足夠了，我們看到了更多的挑戰也看到了更大的機遇，就是未來不止要做好流量的生態。
都說互聯網改變了很多行業，讓他們的生意不好做了，其實，互聯網的改變對於我們這樣的互聯網公司衝擊也很大，就是對你創新、對你判斷、對你的執著、對你的拚搏的要求更多也更高了。過去互聯網已經形成標準，就是鍵盤+鼠標、http+html的瀏覽器交互模式。幾乎每個用戶打開電腦上網，有一個很明顯的步驟，大部分用戶三步之內要打開瀏覽器，整個互聯網生態其實特別標準。所以對我們來說，在這樣的一套模式下各自做各自的業務，其實非常封閉。
移動互聯網其實把這一切都改變了，從交互到渠道到場景到體驗，今天的世界，人與網絡的關係、存在方式已經改變。
譬如，我們很多人每天主要對著網絡輸入的種種，不再是靠鍵盤、鼠標，輸出也不一定是一個屏幕裡顯示的視角信號，大規模的信息交互也不一定通過瀏覽器，已經變成各種各樣的行為。我們戴一個智能手環，它自然就幫你處於聯網的狀態，它自然就收集你的數據。它的輸出靠震動就提醒你要睡覺了，再振動一下叫你起床，未來有各種形式的東西、場景在感知用戶，去完成交互。
我們將進入一個傳感器+大數據把一切人、信息、服務連接在一起的時代，數據不知不覺的收集，自動的在大數據平台進行運算，反過來再給它針對性的結果。PC互聯網，百度提供一個搜索框，非常簡單，非常快，用戶上來找東西然後到自己想要的地方，要快、要穩定、要搜的準確。
到了移動互聯網時代，光做到給大家基於流量交換的快速連接，我覺得不夠。
(i黑馬註：移動互聯網之後，網頁已經不是唯一入口，這是百度危機感的最根源。傳統互聯網的王道是流量，而移動互聯網的王道並不只是流量。百度在移動互聯網時代，形成了移動分發、LBS、視頻以及搜索四個矩陣式的佈局)
兩年前，大家說百度是不是在移動上佈局太慢?我覺得做用戶需要的事情，什麼時候其實都不算慢，只要你想明白了怎麼找準這個適合你能力和優勢的切入點。
兩年前，我們砍掉一些發散的小的垂直app。聚焦幾個APP做服務深入和技術產品全面的創新，基本上我們重點投入的業務，現在在業界無論規模還是體驗都能做到第一。做移動互聯網，你先得去擁抱移動互聯網，怎麼擁抱?你自己拿來練練，過去百度做互聯網的開發，對軟件的開發其實涉足不多，用pc的多用移動設備的不多，但這兩年，我們做了14個用戶過億的APP。
二、百度如何聯合開發者：平台服務，云能力部署，破殼檢索
我們發現移動app開發有很多共性的基礎服務和能力模塊，我把這塊能力健全、整理出來，通過百度云、開放平台開放給開發者去免費的用。
百度在云方面積累(技術)的時間最長，很多人才、能力和技術在全球範圍內也都是最強競爭力，所以我們把百度內部做基礎架構服務的研發團隊抽出來，一分為二。一部分支持百度內部，一部分支持百度的外部，所以就有了今天我們的開放云平台。
在整個移動應用的生態，百度其實在中間提供平台服務的作用，首先我們說開發。為了讓軟件開發變得不那麼痛苦，我們提供很多基礎技術服務，使得你很快能在這個平台上，不管你懂不懂技術。懂不懂IOS系統、安卓開發，我都能夠很快的在這樣的生態裡面生成你的應用。
推廣和運營，這是百度傳統的優勢，就是流量的優勢。這個流量的優勢發生一些改變，從用戶被動搜索，慢慢變得更加主動。我們有分發和搜索的雙重平台，使得分發變得從過去的相對被動，到今天搜索發展。不同的用戶看到不同的榜單，不同的時間看到不同榜單，這其實都是搜索本身發揮的優勢。
過去開發者更關心是流量。在移動互聯網時代，開發者選擇做的事情大多是非常具體的圍繞一個生意。做生意，大家就自然需要關注變現。你找一個普遍高頻的東西，你解決大眾的需求痛點，你就可以做這個生意。
如果你選擇解決小眾人的小眾需求，那可能不是生意，是一個公益或者工藝。這兩種創業在未來都會產生很大的社會價值和社會效益，從百度的角度現在在變現上其實搭建了一個連接平台和營銷平台，能夠給不同的類型的人提供一個好的連接。
百度為開發者提供一站式的解決方案，我們現在把91跟百度的生態整合到一起。一個市場聚焦所有的搜索，搜索一年漲了500%。現在整個百度91日分發量超過1億。百度有能力把開發者提交的應用以多種形式輸送給合適的用戶。
過去我總說(移動)很多應用商店都做的很差，包括最核心的應用app的搜索都做的不好，是老舊的標題關鍵詞匹配式搜索，很落後。你只有知道應用名字才能獲得這個應用，開發者在應用標題、描述裡面做優化，包括關健詞的堆砌，而用戶可能不知道知道我要搜航班，到底哪個應用他是最容易幫我搜索航班的狀態。後來我們借助我們的能力優勢，把應用商店做到了第一，很多用戶用過百度的產品就習慣了這個更好的體驗。
不僅如此，百度在搜索上，率先做到了一個搜索和移動應用app的深入結合，我們在全球範圍第一個做到了「破殼檢索」。我們知道你每個應用究竟在提供什麼服務，我們把APP這樣一個信息孤島也能夠連接起來。
假如你搜索電視劇，我發現你手機裡有某個視頻應用、應該它是有這個視頻獨家版權的應用，我會把這個應用給你列到第一位，你一點就打開這個應用就能去看，或者邊在結果預覽視頻、一邊幫你下載這個應用去完成完整的視頻觀看。
用戶產生一個泛泛的需求，只要命中某個應用，我們就會把這個應用抬升，使得你能夠直達這個應用。這裡面我們的輕應用的策略能夠結合在一起。其實百度過去已經做了一個非常強的搜索生態幫助大家獲得流量，未來我們搭建各自云能力、分發變現能力的平台和工具，能夠在幫助到更多類型的生態開發者。
App和輕應用這兩個生態其實相互影響，開發者和用戶體驗對我們來說是核心。
最後，說到移動互聯網，其實他給了我們每個人一個巨大的機會，也許我們曾經看到很多行業如今都是不太賺錢，但是不賺錢的原因是它這個行業、產品的體驗實在太糟糕了，糟糕的原因是他沒足夠的利潤去創新或者改造他的體驗或者他的生意、渠道，這是惡性循環。移動互聯網時代，假如能夠改造這個行業的體驗， 我們就能改變這個行業對應某個產業的影響力，從而改變這個行業做生意的方式、體驗、商業模式的結構。舉一個例子，我說在很多基於信息獲取的垂直行業裡面，過去其實我們跟服務提供方之間都有一層人，這層人我們把它叫做中介，過去沒辦法，如今我們可以把他們顛覆掉。
移動互聯網是把信息互聯時代，變成了服務互聯時代，去中介化同時，顛覆原有行業的體驗、商業模式、渠道和市場的方式。
過去互聯網主要幫助人獲得信息，當你獲取了這些信息，要產生消費決策、進而採取實際行動的時候，往往你還得借助傳統的行事手段，比如查到電話號碼再打電話去諮詢做進一步的事，或者查到地址、人過去看看、選擇面對面的進一步抉擇消費。
到了移動互聯網時代，服務不一定需要借助傳統的通訊網絡或者方式才完成，你有一個上網設備，你有聯網的能力，基本上可以完成信息到服務的全部環節了，叫車、訂餐、維修保養你不用打電話，也不用在路邊或者人去傻等。
這個改變非常大，這就意味著要深度的去做一件事未來回報可能比想像的要大，你可以利用我們(百度)這個最縱深的平台、快速整合所需的技術產品用戶營銷資源去顛覆它。我覺得很多行業在移動互聯網時代，它的存在方式會被徹底顛覆。
所以回答大家創業機會在哪的問題，我的觀點就是，從你自己的興趣、能力的某種優勢出發，找到你非常敏銳洞察、理解很深、很熱愛很擅長的事情，都是可以的。如果今天選擇做一個聚焦的「小」事，不一定開始就看到有多大，但很聚焦的事情。你一定要有一個把它做的很深的這樣一個心態。
小事做的是深度，。但如果你選擇一開始就要去做一個平台，做一件「大」事，那我覺得你要開放，站得高、看得遠、格局開放、上下游的取捨關係、合作模式清晰。即小事做深、大事做開放。
李明遠掌權LBS：移動變現之旅任重道遠
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0204/149088.html文/黃健銘 資深媒體人
編輯/i黑馬
最近曝光的李彥宏內部郵件顯示，百度將現有業務群組和事業部整合為三大事業群組：移動雲事業部和LBS事業部合並為移動服務事業群組；新業務群組、用戶消費事業群組、國際化事業部合並為新興業務事業群組；移動雲事業部的搜索底層基礎技術部門和移動搜索聯盟業務並入搜索業務群組。
其中，最引人註目的無疑是李彥宏愛將——李明遠權力的進一步擴張。原先與移動雲事業群並列的LBS事業群將不複存在，原先掌管LBS的副總裁劉駿轉向李明遠匯報。這件事其實早在幾個月前就已經有人爆過料，鬧得沸沸揚揚，但彼時百度官方並沒有正面承認。
情理之中，聚焦商業化
暗流早就存在。例如2014年9月1日，原百度LBS事業部總經理沈麗離職。
她的能力並不弱，隨即在美團擔任要職即是明證。離開的理由相信一定很多很複雜，但最本質的原因可能在百度移動雲和LBS兩個事業部成立之初就已埋下了。眾所周知，LBS是移動互聯網區別於PC互聯網的最顯著屬性之一，百度兩大事業部的設立將兩者強行割裂，從本源上說就是一種 “非主流”做法，很可能會導致協同上的困境。隨著沈麗的出走，劉駿過渡，李明遠整體接管LBS事業部，從情理上說是正常的。
目前已經可以確定的一點是，LBS事業部的業務模式一定會照著李明遠的思路來推進，而當前他的核心思路就是：移動變現。百度2014年的股價攀升幅度不小，很大程度是因為“移動收入”占比的節節攀升，讓已經有了facebook前車之鑒的華爾街心花怒放。而在背後主導百度移動的李明遠自然也進一步贏得了李彥宏的信任。很顯然，百度移動商業化的輪子已經被李明遠徹底啟動，百度地圖這個LBS的旗艦產品也會進一步聚焦變現環節。
但目前來看，由於從一級的地圖導航到商業變現路徑過長，這種思路的效果還存在很大疑問：地圖的一級需求是導航和位置信息查詢，很難成為O2O交易變現的大入口。如果百度地圖聯合糯米不顧一切地強推商業化，很可能會傷害一級需求用戶的體驗——也許百度的思路是力求在用戶大幅衰減之前，摸索到增量用戶的腳踝。當然，前提是競爭對手獲取用戶的能力非常糟糕。
正在這麽做的是微信，他們的一個好處是可以隨便嘗試任何新模塊而不必擔心用戶離開，因為微信在同一個領域內幾乎沒有任何敵手。
競爭加劇，數據爭奪戰
正因如此，老對手高德2014年發布的新戰略宣布“專註出行和位置信息服務”，“三年不考慮商業化”之後，百度立刻展開了激烈的反撲——這已經不是賺多賺少的糾結了，而是能不能活下來的問題。
在地圖導航領域，百度發力較早，在手機地圖產品上也和高德形成兩強格局，但底層地圖數據的缺失卻是他們與高德的決定性差異點。因此，李明遠為首的百度移動團隊必須力爭避開這種短板，以期在自己擅長的流量和商業化變現領域內與高德一決生死——事實上，此前高德確實曾經受到幹擾，忽視了自身的最大優勢，被拖入了與百度的地圖O2O大戰。
轉折點出現在阿里巴巴收購高德、俞永福掌舵高德移動互聯網業務之後，他們認為地圖這種形態並不適合成為O2O交易的入口，轉而開始死盯著“地圖導航”這一LBS的一級需求開始發力，試圖放大數據這個“決定性差異點”，反撲百度地圖。強化一級需求的效果立竿見影，在發布了駕車導航賠付、公交導航、室內地圖等新功能之後，高德地圖的用戶活躍度馬上有了大幅攀升。
這對於仍在教育用戶來地圖上消費的百度來說，是個很糟糕的消息，意味著他們的試錯成本會大幅提升，無法說服用戶不轉投競爭對手。
此外，就在阿里收購高德之後，另外一家擁有極強實力的數字地圖供應商四維圖新也已經成為騰訊的盤中物。據說，今年上半年四維圖新就會在騰訊的授意下結束與百度的地圖數據合作。
這對於正通過糯米來實現快速變現的百度地圖來說絕不會是一個好消息，甚至是釜底抽薪式的危機。現實是，目前國內有實力的地圖數據供應商只有兩家，高德和四維圖新，市場上的大部分地圖數據都來自於這兩家。
結語：互聯網的消息總不會是空穴來風，許多傳的沸沸揚揚的謠言最終都證明這是事實，所以看來這個互聯網圈習慣的內部郵件泄密形式，又要造成一波沖擊了。而對於百度地圖的業務上而言，如果想再獲得水準之上的底層地圖數據，則只能走自建團隊的一條路了，從測繪，實地收錄開始，做原來其他公司幾年甚至十年積累的臟活累活。但這又受限於牌照、技術等多方面的限制，實際上自建可能性不大，對於土豪百度來說，國內沒有合適的企業，也許轉念再到國外“購物”也未嘗不可。李明遠時代的百度地圖想要有所作為，考驗不小。
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百度副總裁李明遠引咎辭職：被指涉經濟問題|黑馬快訊
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1104/159621.shtml
李明遠在參與公司收購項目中，與收購公司負責人有私下巨額經濟往來
i黑馬訊 11月4日消息，有一封疑似就百度副總裁李明遠引咎辭職的內部郵件流出。
郵件指出，公司收到舉報，李明遠在參與公司收購項目中，與收購公司負責人有私下巨額經濟往來；在其所管理的業務範圍內，與某遊戲合作夥伴的負責人有私下巨額經濟往來。
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郵件還稱，李明遠已經主動認錯，並提出引咎辭職，百度已經予以批準。
對此，百度公關部回應稱，此事是李明遠個人原因的公司內部通報，公關部不予回應。
而此前就有消息稱，9月21日，百度內部發布了《嚴重違紀案件通報》，其中對17起嚴重的違紀案件進行全員通報，其中包括了糯米、北京客戶發展部、渠道部、商務合作部、搜索產品市場、貼吧、多酷遊戲，移動分發等多個部門。在處罰辦法上，輕則開除，重則移交司法機關。
資料顯示，李明遠2004年以實習生身份加入百度，作為百度貼吧首任產品經理，打造了全球最大最熱門的中文網上社區，使當年百度貼吧的流量占百度流量的比例從1%提升至11%；主導完成了百度知道、百度百科等社區類產品的設計。2013年7月任百度副總裁，是百度最年輕的副總裁。
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重磅|百度最年輕副總裁李明遠引咎辭職 多次涉私下巨額經濟往來
11月4日晚，多位接近百度的人士向第一財經記者證實，百度職業道德委員會對內發布郵件稱，公司收到針對副總裁李明遠的舉報，經查實，李明遠在參與公司某收購項目中，與被收購公司負責人有私下巨額經濟往來；在其所管理的業務範圍內，與某遊戲合作夥伴的負責人有私下巨額經濟往來。
同時，李明遠個人投資參股的外部公司與百度有業務關聯，未按公司制度報備。
百度稱，李明遠上述行為違反《百度避免利益沖突》制度等職業道德規章制度。對此，李明遠已經主動認錯，並主動向公司提出引咎辭職，公司決定予以批準，即日生效。
不過，百度並未透露李明遠是在哪一收購項目以及與哪家遊戲廠商涉及私下巨額經濟往來。
李明遠曾是百度最年輕的副總裁。公開資料顯示，李明遠2004年以實習生身份加入百度，曾擔任過貼吧首任產品經理，隨後負責百度貼吧、知道、百科等社區產品體系的建設，同時負責早期百度社區內容管理系統，2006年組建並管理百度用戶產品的市場運營體系。2007年負責組建百度歷史上首個獨立事業部——電子商務事業部。他在2010年就讀於中歐國際工商學院，期間曾任UC優視產品副總裁。2011年11月再次加入百度，負責百度移動·雲事業部。他在2013年7月被任命為百度副總裁，並在2015年2月開始負責管理百度移動服務事業群組。
在2016年4月，百度董事長李彥宏通過內部郵件宣布百度業務架構重組,成立了百度搜索公司,並任命公司高級副總裁向海龍為新公司總裁,同時兼任SSG總經理、公司副總裁,MSG總經理李明遠向其匯報，這一變化也被視作是李明遠在百度內部被降權。
百度職業道德委員會在郵件中也提到，李明遠是一個老百度人，多年來為公司的發展壯大作出重要貢獻，但是沒有規矩不成方圓，對於一切觸犯公司制度的行為，公司都會嚴格按照規章制度處理。
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李明遠：百度貼吧一戰成名 蹊蹺下臺留遺憾
一副黑框眼鏡、面龐帶著一絲孩子氣的李明遠，手持無線遙控筆，面對上千觀眾，介紹百度服務開發者的“七種武器”，沈穩的語氣中難掩激動。
那是四年前的百度世界大會，作為重頭主題演講者，臺上的李明遠意氣風發。
從那一年起，李明遠經歷了在外界看來如火箭般的三級跳：三個月從高級總監升至總經理，到百度最年輕副總裁，進入百度最高決策層成員。
而從移動搜索、移動應用分發再到O2O，從手機安全到移動支付……這些代表百度未來的戰略性業務，多是由這個80後足球愛好者充當“前鋒”。
“他不官僚，比較easy，有稱兄道弟的江湖氣。”一位百度員工這樣對第一財經記者評價。
但在四年後的百度世界大會上，李明遠沒有演講、沒有參加任何分論壇，座位還被安排在了離李彥宏較遠的地方。回首來看，一切似乎早已有跡可循。
“作為高管，很多事必須不可以做，以避免風險和隱患問題，我這方面學習得不夠，不符合一個高管的要求，我應該認識錯誤，離開。承擔，責無旁貸。”在百度宣布這個史上最年輕高管引咎辭職後，李明遠在回應中這樣說。
不過，截至目前，百度並沒有針對李明遠“巨額經濟往來”的交易金額、是否導致公司受損以及經濟往來是否個人行為等細節進行披露。
十二年，一輪回。從實習生到在29歲成為百度最年輕的副總裁，再到黯然辭職。互聯網明星光環之下，李明遠經歷了怎樣的爭議?
貼吧“一戰成名”到電商受挫
“你有沒有興趣來做貼吧，如果有興趣的話回頭你可以跟我聊一下。”2004年，百度副總裁俞軍這樣問時任“一塌糊塗”BBS站務的李明遠。那年，21歲的李明遠還是中國傳媒大學廣電編導專業的一名大三學生。
李明遠雖然不是技術出身，但對互聯網產品尤其是社區產品尤為感興趣。
他曾在一次校園演講中提到，自己也與普通大學男生一樣喜歡過網遊，為自己打CS的技術沾沾自喜，但遊戲並不能帶來成就感，直到做了論壇接觸到互聯網，才發現了興趣所在。
大二時，他曾和幾名北大的朋友一起運營“一塌糊塗”BBS，發現互聯網可以影響、幫助很多人，便堅持做下去。盡管當時的互聯網行業並不賺錢，但他仍一猛子紮進去。
2004年，李明遠作為實習生進入百度，和俞軍一起參與了貼吧的整個運營框架，而百度貼吧也成了李明遠的“成名作”。
作為百度貼吧首任產品經理，李明遠稱，自己每天會收到大量的用戶反饋與數據反饋，而做好產品經理的第一步卻是學會做減法，沒有一款產品能夠解決用戶全部的需求，關鍵在於取舍。
他曾在校園演講中提到，自己幾乎每天都加班到深夜一點，甚至周末除了踢球以外都在公司中度過，但從不知累。貼吧流量在百度的流量占比從1%上升到11%，這在當時僅次於百度的搜索和MP3業務。貼吧的成績，令李明遠在還未畢業時就已擔任高級產品經理。
此外，他還主導完成了百度知道、百度百科等社區類產品的設計。
俞軍曾對李明遠給予極高的評價，說他“是個做什麽都能成功的人”。而李明遠在百度的同事徐菁用“水火相容”形容他平易近人。可以看到的是，2005年和2006年連續獲得百度最佳新人和百度最佳經理人，百度充分肯定了李明遠的成績。
2007年，24歲的李明遠受命從零開始組建百度歷史上第一個獨立事業部——電子商務事業部，負責旗下百度有啊和百付寶等業務，令他成為“百度最年輕的總監級員工”。
當時的百度有啊意氣風發，甚至放言“要在三年內打敗淘寶”。百度企業文化書籍《壹百度》中曾寫道，李明遠只用了11個月的時間，提前1個月讓有啊及百度網上支付工具“百付寶”上線，他帶領的有啊團隊還為此獲得了百度公司2008年度內部最高獎項——總裁特別獎。
然而，缺少用戶流量基礎和電商基因，李明遠最終卻沒能讓“百度有啊“成為第二個“百度貼吧”。
從第三方數據來看，當時淘寶占據絕對壟斷性的市場份額，擁有明顯的用戶資源優勢，在廣告收入和商家增值收入方面營收不菲;相比之下，百度有啊的市場份額只是個位數，同時缺乏用戶流量基礎和明顯的模式創新，面臨著不小的盈利考驗。
對於已是上市公司的百度來說，勢必需要重新考量其未來的運營前景;而李明遠也在組建有啊短短一年後離職。
重回百度“三級跳”
離開百度後，李明遠曾在2010年短暫加入UC優視擔任副總裁一職，負責UC天堂等業務;直到2011年底，與李彥宏經過一次長談，李明遠重回百度擔任移動產品部高級總監，2012年2月，晉升百度移動-雲事業部總經理。
事實上，李明遠重回百度時，正值這家巨頭在移動互聯網的“迷茫期”。當時的阿里巴巴頻繁高調投資微博、高德彌補移動短板，騰訊手握移動互聯網“站票”微信，BAT三巨頭中的百度，似乎在移動互聯網上“跑慢”了。
百度在移動布局上仍在苦苦尋找“入口”，從百度搜索、百度地圖、百度貼吧，再到百度雲、百度新聞、百度手機助手，百度App應用已經多到一屏都裝不下。但哪些才是百度未來最重要的入口和護城河?
特別是李彥宏的一篇“鼓勵狼性，淘汰小資”的講話，引起了業界廣泛議論。這位百度創始人不惜自我批判，並對員工提出多個要求，包括“減少管理層級，提升效率”，以及“減少會議，及時拍板”。
李明遠所負責的移動雲事業部，正是當時百度在移動互聯網最重要的戰略業務，肩負“移動端再造一個百度”的重任。
一方面，李明遠砍掉不少雞肋的移動項目，重點扶持移動搜索、百度雲等業務，另一方面，他著手建立關乎百度移動生態的“輕應用開放平臺”。
為了完善移動布局，2013年8月，百度甚至宣布以18.5億美元完成收購91無線。李明遠是這場收購案的重要人物之一，在他看來，收購91無線，在入口、分發、生態三方面對百度的移動布局均有補強。
2013年8月，百度晉升29歲的李明遠，成為百度史上最年輕的副總裁。第二年7月，李明遠成為百度E-staff(最高決策層)的一員。
李彥宏曾在一次校園宣講時提到，百度副總裁一級的是40歲以上的，總體上超過了30多歲的，自己曾當著他們的面說：“我認為一個人的創造力高峰是在30歲以前，所以你們全都過了創造力最高峰了。”這一次，百度終於有了30歲上下的副總裁。
但直到2014年，相比阿里、騰訊的奪人眼球，“工程師文化”的百度，依舊低調潛行，被解讀為保守落後，缺少一款移動互聯網領域真正平臺級的產品。這甚至讓競爭對手周鴻祎感慨百度將被後來者取代：“將來的互聯網格局不再是BAT，而是ATM。”
當時的李明遠，也正陷入將離開百度出任京東CTO的傳聞之中。
在2014年4月時，一位百度內部人士對第一財經記者獨家透露，在當時一場百度內部溝通中，李明遠曾袒露心聲，自稱“我睡不好覺有三件事——人才和選擇;時間管理;百度業務的加減法”。
“因為移動互聯網變化實在太快了，不知道爆點會產生在什麽地方。”李明遠苦惱，隨著歲月積累，在被工作和生活牽絆後，不可避免敏銳度會有一些降低，而一線員工的敏銳度平均下來最高，因此百度將會有很多的機制來鼓勵大家創新、挖掘更多的想法。
當時的百度仍在與時間賽跑，特別是核心移動搜索上，騰訊的入股給搜狗帶來了變量，背靠阿里的UC發力搜索。AT兩家都無一例外地把手伸向了百度手中的移動搜索“蛋糕”。如何利用平臺優勢，令十多項移動業務加上百度收購的軟硬件資產形成合力，成了當務之急。
天眼查顯示李明遠部分關聯公司
從前鋒到降權
移動的入口之爭還未塵埃落定，O2O的這場仗就如火如荼地打起來了。
2015年，百度副總裁、推動連接戰略落地的“前鋒”李明遠一則內部講話，透露了百度發展O2O的戰略要點。
李明遠說，百度要在O2O上戰略進攻，不是說大家在頭上紮個紅布條就往上沖，而是說真的檢視自己有沒有準備好，管理者和架構師最好還要看到從組織到業務邏輯到任務分解與執行是否到位;然後根據市場的要求，將我兵馬、糧草、裝備，自身的訓練和組織、號令和行為，迅速調整到一個打仗的狀態。
2016年3月底，第一財經記者曾在百度遊戲戰略發布上見到了李明遠。他提到，自己在今年1月份正式開始分管遊戲。
他還對媒體和合作夥伴分享了自己觀察到的遊戲行業變化：遊戲做得越來越苦了，在變革期到來的時候，在探索每個人的差異化。“整個遊戲在過去一兩年是靠人口紅利也好、時間紅利也好，有快速發展，2016~2017年可能就是行業挺大的轉折點。”
但那時，百度的戰略重點已經轉向互聯網的下一幕——人工智能。
很快，2016年4月，百度發送內部郵件宣布架構調整，組建新的百度搜索公司，下屬搜索業務群組(SSG)、移動服務事業群組(MSG)、糯米事業部;並任命公司高級副總裁向海龍為新公司總裁，同時兼任搜索業務群組(SSG)總經理、公司副總裁。之前直接向李彥宏匯報的移動服務事業群組(MSG)李明遠，改為向向海龍匯報工作。
看上去，李明遠在百度內部“被降權”。不過，李彥宏在內部信中提到，明遠是百度自己培養起來的年輕管理者，帶領MSG在移動轉型路上做出了很大的貢獻。“希望明遠在未來能夠與海龍緊密合作，在更具挑戰的戰場上敢拼敢打，做出更大的成績。”李彥宏說。
李明遠任職企業信息(騰訊科技整理)
灰色地帶在哪兒?
百度最終選擇在11月4日晚上這樣一個時間點公布了李明遠引咎辭職的消息。今年4月，百度以“違反職業道德、損害公司利益”為由開除了百度副總裁、百度創始員工王湛。
李明遠的辭職引發了外界對於百度“宮鬥”的猜測。知識分子CEO紀中展評價：“太子”這個提法對李明遠是個侮辱，接班和接班人這件事在現在的中國企業界沒什麽市場和土壤，主要創始人還處於當打之年，看看聯想和萬科就知道了;也別把企業行為腦補成宮廷戲，實際上沒那麽複雜。
根據百度職業道德委員會發布的郵件，李明遠的問題主要有三：一是李明遠在參與公司某收購項目中，與被收購公司負責人有私下巨額經濟往來;二是在其所管理的業務範圍內，與某遊戲合作夥伴的負責人有私下巨額經濟往來;三是李明遠個人投資參股的外部公司與百度有業務關聯，未按公司制度報備。
業界一度猜測李明遠與當年備受爭議的18.5億收購91有關。不過原91無線CEO胡澤民近日對媒體做出回應，李明遠事件中與其有巨額經濟往來的“被收購公司”並不是91無線，真實情況是，百度在確定收購91後，李明遠才被告知，而且這一收購案的主導人是當時百度投資部的湯和松。
而遊戲業務一直是互聯網企業腐敗滋生的“高危地”。此前，百度遊戲前總經理廖俊利用職權涉及不正當交易。如果有核心人員私下將公司稀缺資源或權力公然市場化，無疑將形成巨大的尋租空間。
李明遠強調，自己並不涉及任何形式的貪腐。“不要低估百度對懲治貪腐的決心，無論是誰，涉及貪腐，百度一定是報警，開除，不會姑息。我沒有任何好特殊的，沒人會有例外，這是制度和法律，不由誰的喜好。”
逐鹿網創始人闌夕在分答上回複提問時說：“李明遠在百度內部的口碑相當不錯，據我所知，凡是他待過的團隊都非常懷念他。不管怎麽樣，辦公室政治都是一把鋒利的長刀，離權力越近，被它弄傷的概率越大。”
對於巨額經濟往來，李明遠稱是“有往有來”，且不是不正當的經濟往來。但作為高管，他現在意識到，的確不應該和確有必要的機構以外的人有經濟往來去引起誤會。
對於百度提到的第三點“個人投資參股的外部公司與百度有業務關聯，未按公司制度報備”，第一財經記者查詢相關資料發現，李明遠共計任職19家企業，主要集中在科技推廣和應用服務業，並在12家企業擔任法定代表人或董事長(或執行董事)。
與此同時，李明遠也在今年積極展開個人投資，投資了包括北京漢銀創新科技有限公司、西安斯凱智能科技有限公司、北京泡否科技有限公司、北京味美曲香餐飲管理有限公司、北京陽光帕拉網絡科技有限公司、暢香利泰(北京)餐飲管理有限公司等在內的9家公司，涉及旅行、科技、餐飲等多個行業。
其中，暢香利泰(北京)餐飲管理有限公司與北京味美曲香餐飲管理有限公司、北京漢銀創新科技有限公司分別是互聯網餐飲品牌黃太吉、叫個鴨子，以及水果O2O許鮮。
不過，在此之前，李明遠投資上述幾家公司已是業界的公開信息。
黃太吉創始人赫暢曾在2015年時對媒體透露，黃太吉單量占百度O2O業務百度外賣的7%。
而叫個鴨子則是由和李明遠同年進入百度實習的曲博創立。在百度郵件公布李明遠辭職的第二天，第一財經記者曾聯系曲博詢問李明遠一事，他僅回複：“他(李明遠)人很好。”
不過，一個周末恐怕仍然無法讓外界完全消化李明遠事件。值得註意的是，盡管百度查實三點稱李明遠違反職業道德規章制度，但並沒有在郵件中使用貪汙或受賄等字眼，也並沒有針對“巨額經濟往來”的交易金額、是否導致公司受損以及經濟往來是否個人行為等細節進行披露。
作為一家上市公司，百度這樣的處理方式能否令李明遠事件畫上句號、能否通過投資者這一關，目前仍無定論。
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