新美大，鷹與狼的合謀

有人說，創始人的氣質決定了公司的氣質。張濤曾說過他最喜歡的動物是鷹，而美團整個公司的狼性顯然也是王興一脈相承。這次鷹和狼終於走在了一起。

自58趕集合並後，我一直都相信美團與大眾點評的合並就在不遠處。所以在6月底上海的虎嗅F&M節上，我就坐在“怒漢席”向張濤提出了是否會與美團合並的問題。當時張濤給出的答複看起來很像adidas的slogan“impossible is nothing”，現在看來，或許當時合並已有苗頭。

其實從由滴滴和快的的合並開始，到58和趕集的合並給出了明確信號，即在一些領域形成兩家獨角獸公司相持，並且在燒了N輪錢之後依然誰也沒辦法把另一個打服，那雙方走向合並就是遲早的問題。這不只是所有財務投資人的共識，王興和張濤在很多不眠夜也設計了好多種可能的方案。最終，在外部資本市場的壓力，和內部投資人的推動下，鷹與狼就有了這次合謀。當然，總體來說，狼估計不太開心。

作為國內最大的兩個O2O平臺，美團和點評的合並其影響不但巨大且深遠。因為涉及的面太廣，我先展開聊下與點評和美團直接相關的事宜。提示：鑒於本文很長，請自備瓜子。

5:5合並靠不靠譜？

美團與點評合體形成一家新的公司，目前還只是VIE架構上的變動，也就是財務合並，現在最值得關心的點在於合並後新公司的估值及雙方所占的比例。

關於占比，我所得到的消息與最早由經緯莊明浩放出的消息是一致的，5:5的對等換股。很多人覺得不可能，一是眾所周知美團是團購第一塊牌子，領先第二位的大眾點評不少。再者上一輪美團估值是70億美金，點評估值40億美金，沒理由才半年就抹平了。雖然具體情況我也不好說，但在這8個月的時間里，發生了三個事件可以打破了這種持股比例的事件。

1、美團增速下滑

在上半年，大眾點評增速是300%，糯米增速是200%，而美團增速是150%，增速下滑當然也就使得美團的市場占比有所降低。不過美團占比下降只是表象，實際上由此引發的問題是資本對美團模式和前景的更深層次的質疑。

團購模式已經到達邊界，美團團購的用戶擴張、品類擴張和消費頻次挖掘都逼近極限，很難有新的爆發點。所以美團今年的增速本身就很難超過去年。同時大眾點評和糯米相繼發力，在大環境相同的情況下高速增長，只能說明點評和糯米兩家實際上是在吞噬美團的份額，份額的下降主要原因是此消彼長。而對美團打擊更大的，可能不是老二點評而是老三糯米。點評做團購一直有其固有的用戶屬性優勢，但糯米除了百度家幾個app作為倒流入口，基本上就是靠砸錢的不講理打法在搶市場，這種情況下還能挖美團的墻角，簡直是給團購做大規模就能形成門檻的幻想判了死刑，事實上消費者就是這麽唯利是圖。以上內容我在去年寫的《後團購時代，外賣將成為美團主戰場》一文中都曾經說過，現實情況與當時判斷幾無二致，今天再說一遍已覺是贅述，有興趣可以搜搜此文。

2、點評閃惠爆發

9月份時，點評宣稱在33城通過閃惠逆襲美團，可以說閃惠從4月份正式推出以來，呈現出了瘋狂的增長。我認為這種瘋狂的增長，源於閃惠的一些特性憑空套出了大量的流水。

第一、閃惠大幅提高了同一張訂單的線上流水。眾多人氣型商戶與團購網站的日常合作方式是以代金券銷售為主的，而這些商戶往往會和點評合作閃惠，比如餐廳提供一張90抵100的代金券，同時也會提供滿100減10的閃惠。假定消費者買單250元，以前會支付2張代金券和50元的現金，消費者支出230元，給點評貢獻的流水是180元。通過閃惠買單250元，消費者則直接線上支付的230元，實際上整張訂單沒有變化，但點評卻多出了50元的流水。

第二、閃惠將廣告活動轉變成交易收入。在團購大行其道之後，點評的一些廣告業務被很多人給忽視了。其實一直以來，點評都有一些有別於團購的促銷形式提供給商戶，一般來說是到店展示獲得優惠的線上DM。在點評的app里，這些商戶的店名旁邊一般會有一個“促”字圖標。商戶選擇這種促銷形式而不是使用團購的原因，我認為主要是賬期和靈活性的問題。現在閃惠的賬期只有T+1，給商家的營銷自由度也上升了不少，這些商家自然會傾向更容易被曝光的閃惠。原本最多貢獻點廣告收入的商家，一下子就為點評貢獻了完整流水。

第三、閃惠可能挖了美團保底獨家的墻角。美團對一些重點商家采取的是保底獨家策略，為了確保優質商家的競爭力，給商家降低費率並承諾保底銷售額，條件是簽署團購的獨家合作協議。那麽簽了保底獨家的商戶還能不能和點評簽閃惠呢？有理由相信這是可能的。因為閃惠是消費買單，而團購這種形式是約定俗成的預購消費，獨家協議極有可能不包含閃惠。這樣一來可能形成的結果是，點評不但繞開了美團的合約拓展了商戶，還會有部分被美團引流來的用戶在消費完成後卻通過點評付費。

當然這些只是部分原因，說到底還是閃惠的產品形態要高於團購。在點評正式推出閃惠不久後，美團也迅速推出優惠買單的功能，但相似的產品形態，美團不但欠缺點評的部分優勢，還落了後手。

3、美團融資不順利

美團融資不順這事，別說有資本圈關系的不會感到意外，比較專業的媒體人或者公關都能嗅出來。

比如關於美團本輪的融資消息，最早7月被釋放出來的消息稱美團的估值是150億美金，過了一個多月兩次傳出估值下調的消息，最後落在百億美金上。消息是不是美團自己釋放出來的，各位自己判斷，不過顯然不是融資順利的標誌。

此外，美團9月份對兩篇捕風捉影的謠言稿大肆發難，這樣的過激反應顯然是想在融資的關鍵時刻用殺雞儆猴的手段阻擋一些負面消息。實際上這樣的做法除了告訴競爭對手美團被打到了痛處之外，並沒有什麽卵用。

至於為何會不順利，這與外部資本環境的變化有一定的關系。美團至少也要融10億美金以上，現在外部資本市場風頭不好也是公認的事了，進行這樣大額的融資需要比平時更高的溝通成本，本來對於美團商業模式的看法、估值方式就難以統一，李彥宏還中途插了一手，唬住不少投資機構。

更重要的還是美團自身的模式問題。自從上一輪融資7億美金，美團不過半年就已經現金流吃緊，以至於這次陷入融資困境中，說到底還是燒錢根本停不下來。我在美團上一輪7億美金融資期間寫過一篇文章，詳細分析了為何美團燒錢困境就是無底洞，必然難以為繼，有興趣的請百度《過長的戰線，讓美團處在比餓了麽更大的挑戰中》。正如當時我所判斷的美團即使融資10億美金也改變不了現狀的判斷，這一輪融資果然也應驗了。

從以上三點來看，融資不順是懸在王興頭上的......一塊板磚，必須在崩盤前做出一些妥協。而增速下滑和閃惠爆發則是張濤在談判桌上給自己加的碼，讓點評在這場合並的談判中處在一個優勢地位。所以，擺在王興的可能選項應該主要是兩個。

一、並入阿里。王興有可能接手口碑，然後促成口碑和美團的整合。幫阿里拿下O2O市場，未來進入戰略決策委員會也是有可能的。以上是參考了俞永福的升遷路徑做的猜測。鑒於現在口碑只是由蔡崇信兼管，倒是有點虛位以待的感覺。

二、合並點評。雖然張濤在這段時間獲取到了談判優勢，但畢竟美團市場占優，保持美團的獨立性還是沒有問題的，最壞的結果也無非是和張濤五五分的局面。不過考慮到只要美團與點評一合並，那IPO可以說近在咫尺，五五分也未必不可接受。

據我所知，美團和點評5:5對等合並的事，並非這次突然提出的。最早2013年7月的時候，張濤和王興就談過這樣的合並形式，而且談了好多次，就是很多細節條款談不攏。整個過程是起先點評有優勢，張濤咬死一些條款不松口。打著打著，成了美團有優勢了，王興又不陪張濤玩了。當時美團形式是一片大好啊，大家感覺除了馬雲小馬哥李廠長雷軍，就是王興和老周了。拖到2014年的10月，雙方算是正式談崩了。“不用談了，幹死他們！”這應該是王興當時心里的想法，然後“保底獨家”之類針對性的措施就出現了。加上電影、外賣、酒店多點開花，美團又風騷了好一陣子。但到了2015年，情況我上面也說了，點評逆襲了，雖然份額還有差，不過大舉反攻的架勢已經出來了。而美團錢燒的太快，開始後繼乏力要盡快融資。但王興今年也真的是喝冷水都塞牙縫，這個關鍵時候李彥宏跳出來說“爺有錢，200億砸死你”。廠長後面是不是真準備拿200億砸團購我們不知道，反正想跟莊美團的投資機構看來是信了。沒辦法，只好硬著頭皮回到談判桌上。這次雙方都知道對面坐的真不是善茬，一個是鷹，一個是狼，於是在投資人的推動下最終走向了合並。

合並之後誰說了算？

點評和美團的合並內部郵件寫的都是各玩各的，不過誰信誰就是too young too simple。遠的優土合並就不說了，記得滴滴與快遞還有58與趕集這兩場比較近的合並，當時雙方也都說是各玩各的，不過我們來看看百度指數的走勢。

顯然，這不是各自獨立運營該有的走勢。

在之前的兩起合並案中，相對市場更大、用戶更多的一方——即滴滴和58，成了新公司的主導。另一品牌的弱化，快的發生在一年後，趕集則是幾乎立刻執行。

這樣的情況也會在點評和美團的合並中發生嗎？點評會成為第二個趕集和快的嗎？這還真是不一定。

在滴滴和58的兩起合並案中，合並雙方不管是從商業模式、主營業務、成本結構來看，可以說合並雙方互為對方的鏡像。因此，留下一個，放棄另一個，對強化規模效應和減少內耗都有直接的幫助。既然如此，當然留下占比更大的那個比較好。

但美團和點評的合並案在這點上並不成立，因為兩家公司其實根本不是同類型的公司。

美團的業務是團購、外賣、酒店、電影票等的銷售。從美團公布的上半年成績看，總交易額470億，因為貓眼的在線選座總量有限，團購之外的交易額主要由酒店和外賣構成的111億，即使加上貓眼，占總交易額的比例應該不超過25%。美團的具體收入數字沒有公布，但因為幾乎完全來自交易流水的傭金，推測2015年上半年應該不超過30億。美團所有業務都需要大量的人員成本和巨額的市場補貼，他們構成的主營業務成本顯然高於收入。

大眾點評的業務是以UGC和POI帶動的綜合推廣服務，包括團購、廣告、綜合婚慶等。從一些外部數據綜合判斷，推測點評上半年團購交易額應該在150~200億的區間內，其收入大概在10億級別。此外，點評還有50%的非交易收入。點評的成本同樣是來自團購業務的大量人員和巨額補貼，不過他還有很大一塊的投資支出。由於其一半收入由非團購業務貢獻，所以同等收入下主營業務成本會比美團低不少。

從上面這些信息就可以看出來，這起合並與另兩起合並案是截然不同的。畢竟滴滴快的也好、58趕集也好，都是同時代的公司，美團和點評之間則隔了有7年時間時間，立足點完全不同，而且是點評的立足點要高於美團。如果按照滴滴和58的合並邏輯，讓交易額更大的美團消化掉點評，那一定會出現消化不良，致使原點評的用戶大量流失。

既然不會什麽都不做，美團又沒法消化點評，難道是點評會吃掉美團嗎？對，我正是這麽認為的，我這就來解釋下其中的合理性。

T型策略

美團和點評都強調T型策略，但對於“T”的定義完全不同，這就是美團和點評間形成一系列差異的關鍵點。我做了張圖標來更直觀地展示下美團和點評T型策略的區別。

點評“T”的一橫指的是UGC和POI帶來的用戶和流量，豎向則是團購、結婚、麗人、外賣等垂直業務；美團“T”的那一橫指的是團購用戶和流量，豎向則指的是電影票、外賣、酒店等。點評的T型策略是互補的，UGC把流量導向交易，交易則回過頭來充實UGC。美團的T型策略是互斥的，一種交易導向另一種交易，本來就是自己啃食自己。

單從雙方的T型策略來看，點評就具有消化美團的能力，但美團沒有消化點評的能力。

盈利前景

美團的T型策略是一種交易導向另一種交易，所以歸根結底交易傭金是美團唯一的盈利模式。在戰術上，美團布局三四線城市形成局部壟斷和給大商戶提供保底獨家策略，在一定時間內形成了巨大的優勢，恐怕連張濤都曾今有過動搖。但局部壟斷沒法形成最終門檻，保底獨家也不能避免同質化，不把競爭對手打地簽訂馬關條約就不可能盈利。於是，擴張和補貼以維持份額成了美團的主旋律。

點評的T型策略因為是資訊與交易的互倒，盈利模式上，首先點評就更加豐富。而點評除了團購業務之外，其他業務當下還都是現金牛，做團購是出於戰略需要考慮。說白了，點評今天砍了團購，失去的是戰略高地和生活服務閉環的概念，但明天就能盈利。

品牌價值

美團這個名字一眼就知道是個團購網站，用戶的第一認知就是低價。所以美團團購造就了一批價格驅動型的用戶，不是為了獲取低價服務使用app的，就是選定商戶後通過店內告示獲取優惠的。而在美團的T型策略下，美團的電影、酒店、外賣用戶也通通都是價格驅動型用戶。

大眾點評一直依賴的都是消費評價，團購只是下延業務，並不會影響用戶對點評的認知。點評的用戶相對來說價值要高不少。因為大多為消費決策型的用戶，所以在消費時會綜合考慮消費滿意度和價格，所以即使是交易收入，點評的消費者也更容易薅出羊毛來。

戰略布局

美團的戰略布局是由團購推導出的垂直縱深，而且全都是捋起袖子自己幹。這不僅僅是王興野心大的表現，也是美團模式的先天不足。在強大的管理能力支撐下，美團可以說是幹哪個領域都能扒拉下很大一塊市場，但歸根結底只是善於燒錢，其結果就是四面樹敵被圍毆，處境一點不比當年的360好。除了花了一點點錢投資酷訊之外，美團的融資幾乎都是在擴張的過程中燒掉的。

大眾點評的基礎比美團好，所以整體的運營策略也更加靈活，可以通過資本運作搭建生態，但這終究還是要歸功於張濤的戰略眼光。這幾年，點評不但在眾多團購網站中後發制人搶占二號位，還在和美團的死磕過程中力保份額。同時也沒陷入58和趕集長久以來的的競爭困局，通過扶植現金牛業務、投資餓了麽等垂直O2O、投資一堆ERP、進行海外擴張等各種方式，構建了一套自己的玩法。點評看似在團購上吃了虧，其實很大部分融資都以各種形式保留了下來。

再補充說下融資的問題好了。直觀感覺上，好像美團和點評都是年年融資，團購打的不可開交，但仔細看就知道雙方在融資用途上差了很遠。

上一輪點評的8億美元融資在今年2月，美團的7億美元融資在今年1月，僅僅相差1個月和1億美元而已。但7月份美團要再融資的消息就已經滿天飛了，9月份更是資金告急，反而是點評好像完全不為所動不緊不慢。其實王興一向以花錢高效著稱，這不覺得有點不可思議嗎？

再往前看就會明白，點評勝在財務上更有策略。在2014年更早一輪的時候，點評在2月就收到騰訊的4億美元投資，而美團美團5月才獲得了3億美元的投資。雖然少1億美金，但卻多了3個月時間，結果今年年初卻是美團先行融資。而點評在2014年給人的印象是投資投資投資投資......實際上真的用來砸市場的錢不比美團多，但整體市場份額雙方還是沒能拉開差距，這只能說是點評確實是有壁壘。

玩過股票都明白，牛市的時候都喜歡瘋漲的股票，但一到熊市就開始喜歡抗跌的了。美團就是這個情況，現在資本市場遇冷，投資機構也開始更客觀地審視自己的投資策略和分析市場。如果你是投資人，你是否希望一個盈利前景更清晰、品牌價值更高、戰略布局更完善的項目來做新公司的頭牌？你會更希望一個長於戰略的領導者還是一個長於戰術的領導者帶領這艘新航母前進？

所以說，美團與點評的這場戰爭，只要是以五五分的形式合並，就表明張濤和點評將是最後的勝者。因為王興贏了戰術，卻輸了戰略。猜測合並後的新公司將由大眾點評來主導，不過由於點評與美團各有優勢，美團的品牌淡化過程會非常長。

合並，到底怎麽並？

如果說一樣當不了終極老大，那王興為何不考慮阿里而選擇和點評合並呢？

我想應該是滿足了兩個條件，一是在目前的條件下美團點評合並前景好過美團口碑合並，二是王興依然還是那個王興。

姑且把兩家合並後的新公司稱為“新美大”吧，先來看看整合之前的情況。

大眾點評內部目前分圍交易平臺（包含團購）、酒店旅遊、結婚、推廣、電影、麗人這6個事業部，另有海外和到家2條業務線其中，團購和UGC+POI都屬於交易平臺事業部，而結婚和推廣兩個事業部是公司收入主力，這些毫無疑問是公司的主力事業部。其他的事業部，例如不管是收入貢獻還是份額，相對來說並不是太出彩，不過尚且算有一席之地。至於麗人事業部、到家和海外業務今年下半年剛剛設立不久，後續情況尚未可知。至於外部的那堆投資，除了餓了麽之外，其他在這里並沒有必要特別提出來。從地域特性來看，其優勢主要集中在一二線城市。

美團則是有到店、酒店旅遊、外賣配送3個事業群，另有貓眼一家子公司。每條業務線的成績都很亮麗，團購業務市占率超過5成；以貓眼為代表的電影票業務占股線上總出票的6成；外賣業務與餓了麽不相上下；酒店也應該與去哪兒在同一等級上列攜程之後的第二梯隊。美團的地域優勢主要集中在三線及以下城市。

好了這麽大一灘要怎麽整合，才能讓“新美大”的未來又美又大呢？可以預見點評與美團的整合，比起滴滴和58的整合，難度大了不少。

假定AB兩公司合並，A為整合方，B為被整合方。一般來說，整合的過程不外乎這麽幾個步驟：

1、增加A的市場投入，減少B的市場投入。如果AB兩家之外都不成氣候，那就直接砍掉B的市場投入給A。

2、B開始涉足全新的業務領域，B原有的團隊大部分轉崗隨行，小部分被A吸納。

3、BD冗余的部分，以A原有的結構為主，B的BD配合A的BD接管市場。同樣是部分轉崗，部分被A吸納。

在之前的兩起合並案都是類似的模式，合並後快的和趕集的重心都迅速轉移了，原有的團隊也隨之調動，一部分並入原對手的團隊。由於新業務同樣是大肥肉，同樣需要大量的人員，所以並不需要像傳統的公司合並那樣大幅度裁員。所以說，滴滴快的和58趕集的合並案都對外說不裁員，這倒也不完全是瞎說。畢竟無法適應新環境的人會被自然淘汰或者勸退啊，何必硬裁呢？

“新美大”的合並案，公司層面我認為會是點評整合美團沒有太大的疑問，問題難就難在業務層面誰整合誰的問題上。

新美大”的整體業務大概有這麽幾類：

1、點評有，美團很弱或者根本沒有。主要是信息平臺、廣告、結婚、海外、麗人這些業務。除了麗人之外，其他業務在整合中基本不會受到影響。而麗人與團購的關系，就像貓眼與團購的關系差不多，是可以調和的矛盾。

2、點評一般或者弱，美團強。主要是電影票、外賣、酒店旅遊，也就是美團在團購之外的事業群。這些事業群，美團不但份額占優，整體業務下沈度也比點評要深。在點評的框架下由美團接手順理成章。

3、點評很弱，美團也很弱。比如到家業務。說白了，兩邊都是白手起家誰搞也沒差。

這些業務在整合過程中應該會相對順利，剩下的業務只有美團的到店事業群，對應的是點評的交易事業部，這部分不但是主營業務，而且雙方在合並時的思路還有差異，而且也不是這麽容易分清優劣勢。

問題個根源是，團購整體是美團強，但餐飲這個團購主要分類卻是點評強。經過推演會出現一個悖論：

1、團購的整合如果不順利，“新美大”會陷入嚴重的內耗，最壞的結果就是被糯米乘虛而入。

2、要防止被糯米乘虛而入，可以選擇暫時維持現狀，一邊防禦糯米一邊慢慢消化。雖然點評在新公司占據主導地位，但這里明顯應該讓戰鬥力比較強的美團團隊來消化點評團隊。

3、但是閃惠已經顯出優於團購的產品形態，從發展性來看同樣高於美團的優惠買單，應該會被保留下來。點評的BD可以同時賣閃惠和團購，總不能讓美團的BD也這麽幹吧。從這個角度看為了推進閃惠又應該盡快整合兩個團隊。

這個問題涉及太多內部的利益，只有天知道了。大方向上的猜測是，點評會將交易平臺事業部逐步交由王興管理，一方面由美團維持住團購的優勢，一方面快速推進閃惠。結果是點評消化掉美團，而王興的美團團隊消化掉到店交易。不過這樣合並的話，不知道包含UGC和POI的信息平臺會不會再被拆分出來。

張濤擅長戰略與運作，而王興擅長戰術與管理。如果以上述的方式進行整合，張濤與王興將各自負責“新美大”的一部分業務。王興負責的大多是原美團的高頻業務，是搶占消費者入口的血海市場，即使美團品牌漸漸弱勢，但王興還是那個王興，狼魂不會丟失；張濤負責的是新興業務及高收入業務，整體來說是相對藍海的市場，同時挖掘新的機會，鷹眼依然可以站在高處審視戰場。而新美大的前景，完全取決於未來半年雙方的整合情況。

本文作者是略懂O2O和線上營銷的十字少爺（微信：redyzhu），也可以關註微信公號：黑焰十字（darkflame10）。

“新美大”廢止聯席制 張濤任董事長王興任CEO

“新美大”廢止聯席制 張濤任董事長王興任CEO

一財網 關健 2015-11-10 17:46:00

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張濤離場：大眾點評在新美大中會喪失獨立性嗎？

導讀 : 目前來看，對於新美大來說，重要的不是一方吞並另一方，而是內部的高度融合與優質資源整合一致對外。

日前媒體消息曝出，在13日美團與大眾點評宣布了新人事任命之後，大眾點評CEO張濤與公司揮淚告別。張濤抱著其他幾位創始人痛哭的畫面頗為讓人唏噓。消息稱，這場名為“致敬老男孩，青春不散場”的活動，實為大眾點評的散夥飯。與此同時，另兩名點評“元老”大推廣事業群負責人李璟和首席服務官王雨也將退休。

據稱，當時張濤和王興都發布了內部信，張濤在內部信中稱，將“從管理一線，轉向長期戰略規劃”，更傾向於在公司戰略放上發揮作用，郵件也並沒有提到直接向張濤匯報的高管。這一消息一出，外界紛紛傳出大眾系將被“踢出局”或者喪失獨立性已經沒有懸念。事實真的如此嗎?

雖然很多人的推論邏輯是緣於滴滴快的、58趕集、優酷土豆等公司的合並邏輯，認為一方的強勢必然導致另一方被邊緣化繼而喪失獨立性。但從目前新美大面對的市場競爭格局來看，變數重重。比如美團與阿里已經正式鬧掰，要求商戶全面停用支付寶。阿里巴巴已經不再跟投新美大最新一輪融資，全力扶持口碑與美團對抗。而這一輪融資中，騰訊追投了10億美元，美團已經堅定的站在了騰訊陣營。阿里口碑與百度糯米的存在，必然會讓新美大對於是否讓某一方出局的合並法則謹慎執行。

我們知道，此次大眾點評和美團的合並，是資本方的撮合，雙方都身不由已。據了解，騰訊在其中起到了舉足輕重的作用，而騰訊在未來的“新美大”結構中傾向於支持誰目前還很難說。但此前大眾點評在得到騰訊的投資後，微信將一級入口給了京東而沒有給大眾點評，這里面有微信自身對O2O模式的考量，也有張濤的妥協。大眾點評的市場占有率大，用戶的認可度也高，除了在資本面前低頭妥協，必然會有其他故事，比如考慮到未來在與騰訊的關系處理中，如何將自己的會員體系、優惠體系以及商戶資源與微信更深度的整合，而相對於美團，大眾點評與騰訊的關系無疑走的更近。王興也需要謹慎的考慮外部渠道如何優化整合以及考慮放權並保持獨立性運營的好處。

根據王興發出的內部郵件，新美大將會重新整合美團和大眾點評的所有資源，設立平臺事業群、到店餐飲事業群、到店綜合事業群、外賣配送事業群、酒店旅遊事業群、貓眼電影全資子公司、廣告平臺部等業務板塊。從新架構中高管數量占比來看，以美團高管占主導。雖然新公司團隊的控制權看來是美團系占領先了，資本會不會利用新的組織架構架空大眾點評還很難說，因為從整合上來講，存在一定難度，首先雙方都是T型戰略，點評是UGC和POI帶來的用戶和流量，在收入模式中，包括團購、廣告、綜合婚慶等帶動的推廣服務。此外，點評還有50%的非交易收入。美團以團購模式充當行業平臺的主導，餐飲、外賣、酒店、旅行、電影等則是分化出來的垂直業務，以收取傭金為主要收入來源。

雙方的成本均來自團購業務的大量人員和巨額補貼，不過前面指出點評有一半非團購業務貢獻，在信息決策需求強烈並與品質生活相關的垂直行業，點評以廣告費為主要收入來源，業務模式相對更為健康，所以，從2015年開始，大眾點評借閃惠不斷搶占市場份額，在一線城市份額節節攀升，大眾點評的模式某種程度上比美團更有優勢，同等收入下業務成本更低。所以，大眾點評本身的業務和美團發展的基本面上有重合部分，但發展模式有差異性，優勢業務上也並沒有重疊。張濤也曾對外表示，點評的T型策略是互補的，UGC把流量導向交易，交易則回過頭來充實UGC。大眾點評以UGC為基礎，對消費者的決策參考是價值型的；美團以團購為導向，更側重價格型導向。保持兩種不同業務模式的獨立性優於一種單一模式的整合。再說，在龐大的資本面前，他們只是棋局上的一枚石子而已。未來的整合與梳理的深度，要看資本基於本身的利益如何做選擇。

再一個是創始人團隊的穩定性與文化差異性，讓大眾點評保持一定程度上的獨立性比讓之出局更有利於未來的協同效應。據了解，大眾點評的創始團隊張濤，還有李璟、張波、葉樹蕻和龍偉早在2005年正式形成，創始團隊的穩定性可見一斑。而根據大眾內部描述的張濤則是一個外柔內剛，骨子里面非常強勢的人，內部開會經常是壓倒性的一言堂，此前大眾高管大換血，組織架構重組，重大的產品創新，都離不開他的強勢執行力。

從性格與權謀上來說，張濤與王興有著一定程度上的相似性，即殺伐決斷，不留情面，對商業模式與未來大局看的很清楚，作為一個偏向穩健、低調的創業者，張濤貿然退出應有著某種難言之隱，也就是說，某種程度上張濤應該會對於自身穩定的團隊謀好後路，所以在退出後是否會有相應的交換條件也未可知，王興雖然作風侵略如火，擅長一劍封喉，頗具狼性，但行事冷靜理智以大局為先，必然會考量好大眾點評的獨立性與非獨立性對於新美大的未來發展哪種模式更有利。

新美大格局已定，但與阿里和百度的暗中較勁顯然還會持續。一向和阿里不合的美團在騰訊微信支付的支撐下可以理直氣壯的跟阿里說分手，但與百度、阿里口碑在O2O業務上的未來的競爭時日還長，而餓了麽、覓食等二線O2O企業也在虎視眈眈。所以，在張濤轉任新公司董事長有意淡出後，考慮的是兩種不同的企業文化的磨合，張濤退休則能夠減少摩擦與人事上的站隊，避免內耗進而給王興更多的自主性來處理公司內部事務，讓新美大全力對外。

因此從這個層面上看，這並不意味著大眾點評會喪失獨立性而遭遇邊緣化，王興需要對內部采取的一種安撫策略，因為外面蠢蠢欲動的獵頭們正在伺機挖角。而在這場O2O的戰爭中，還遠遠未到終點，人才之爭同樣是重要的決勝籌碼，有評論指出：“若阿里全面抄底並采用了大眾點評的人才延續了他們的理念再造了一艘名為口碑的品牌，日後阿里口碑與新美大競爭將轉變為大眾魂與肉的對抗。”所以，為防止人才紛紛流失進而被競爭對手抄底，大眾點評的獨立性也將在某種程度上維持。在目前來看，對於新美大來說，重要的不是一方吞並另一方，而是內部的高度融合與優質資源整合一致對外。

所以，從目前來看，新美大七大業務板塊中，核心業務到店餐飲、外賣配送、酒店旅遊、貓眼均由美團原任高管負責。但平臺事業群、到店綜合、廣告平臺部分別由大眾點評總裁鄭誌昊、大眾點評COO呂廣渝、大眾點評副總裁陳燁負責。技術工程及基礎數據平臺、財務平臺分別由大眾點評CTO羅道鋒、大眾點評公司董事兼CEO高級顧問葉樹蕻負責；人力資源及服務保障平臺由大眾點評首席戰略官兼高級副總裁姜躍平和美團聯合創始人及高級副總裁兼首席人力官穆榮均共同負責。新的業務架構傾向於融合又相對獨立，更加突出他們各自的優勢業務，雖然由美團占主導，但大眾點評的優質資源和業務門類依然被保留了下來。

合並的目的也在於需要拉動溢價，考慮待拉升估值與後續融資的順暢度，這也需要避免整體上的人員動蕩。目前的情況是，投資人對“新美大”未來的發展模式存有疑慮。據業內人士透露，合並後的“新美大”融資依然不順，和之前其對外放風透露的30億美金融資期待相差甚遠，甚至老股東也紛紛割股套現。而在投資人對“新美大”未來的發展模式還有憂慮的情況下，讓大眾點評保持一定的獨立性可以讓盤子看起來更大，也有助於避免整合中的文化沖突，雖然重複投資在所難免，但穩定人心維持獨立性避免資本市場持續看衰顯然更為重要。因為美團若大肆整合大眾點評的業務，可能導致業務壓縮，此前美團和大眾點評宣布合並，啟動的融資規模可能超過30億，合並後公司的估值將超過180億，占據市場主導，各自獨立性更有利於推動規模經濟的持續擴大，拉升估值，這是投資人願意看到的。

因此，從各自業務模式的梳理、創始人團隊與文化的調和、防止外部挖角、對外競爭力表現、資本市場的態度與融資等各方面來看，大眾點評的獨立性維持對新美大的未來發展更有利，王興也會考慮到內部融合與穩定的重要性，張濤的妥協也會有某種深意與交換條件。因此，即便張濤離場，也並不意味大眾點評的獨立性會盡失於新美大。

版權聲明： 本文作者王新喜，微信公號：熱點微評，文章僅代表作者獨立觀點，不代表i黑馬觀點與立場。如需轉載請聯系郵箱[email protected]授權，未經授權，轉載必究。

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標簽 張濤 大眾點評

新美大再融33億，Groupon大肆裁員，中美O2O為何天壤之別？

導讀 : 最新消息稱美團點評新一輪獲得33億美元的融資，估值將超180億美元。同樣都是團購起家，而後進軍O2O，為何美國的Groupon卻如此受冷落，而新美大卻能夠在資本寒冬獲得垂青？

日前，最新消息稱美團點評新一輪獲得33億美元的融資，融資後新公司估值將超180億美元。此次融資也創下國內互聯網行業私募融資單筆金額的最高紀錄，同時也是全球最大的O2O融資項目。

此前一直有消息稱新美大已完成28億美元的融資，此番看來傳聞並非真實數據，最新的確認融資金額是33億美元，足見資本市場對於新美大的看好。與之相對比的美國團購鼻祖Groupon卻在前不久宣布全球裁員約1100人，並先後退出美洲、南亞、北歐等國際市場，市值也是一落千丈，如今只有不到16億美元，與中國的新美大已經不在一個量級上。

同樣都是團購起家，而後進軍O2O，為何美國的Groupon卻如此受冷落，而新美大卻能夠在資本寒冬獲得垂青？一個風風火火，另一個淒淒涼涼，悲涼與興奮交集，究其原因，既有大環境的不同，又有平臺自身發展的不同。

大環境下，中美O2O天壤之別

從目前整個中國與美國的O2O發展現狀來看，我們就可以看出中美O2O之間存在著太多的不同。盡管遭遇資本寒冬，但是中國市場仍然有很多O2O平臺受到資本追捧，而美國市場O2O卻普遍遇冷，劉曠認為新美大與Groupon的不同境遇主要受以下四個大環境因素的影響。

1、政策支持的不同

提到中美O2O有何區別，在政策環境下是最容易看出來的。在中國，國務院提出全面互聯網+，要將線上線下互動的新興消費搞得紅紅火火，並發文肯定支持O2O的行業地位。也正是在政府的推動下，中國的O2O掀起了全民創業潮，而與O2O相關的生活消費也不斷受到消費者的認可。根據中國商務部的統計，今年上半年中國O2O市場規模已經達到了3049.4億元，同比增長高達80%。美團點評在2015年的消費規模能夠獲得快速增長與政府的推動作用也有著密切的關聯。

對比之下，美國的O2O不僅政府政策上沒有太大力度的支持，就連美國的資本市場對於O2O也是非常看衰，這也就不難想象美國的Groupon市值為何連番下降。多數時候，美國的很多消費者並不會通過Groupon這樣的平臺到線下去體驗消費。

2、市場空間的大小

提到O2O市場空間，大家可能都會想到人口。中國的人口眾多，人口基數是美國的4倍多，其市場消費規模可想而知。而隨著中國經濟的快速發展，國人的工資收入也不斷攀升，再加上中國的經濟正在從外貿出口、房地產投資等全面轉向內需消費，中國的消費市場正在獲得快速增長。在中國的O2O市場足以容納下多個像新美大這樣的O2O巨頭，未來新美大在中國市場還將獲得更大規模的增長，成長為中國互聯網新一極也為時不遠。

而美國的消費市場明顯增長乏力，很多美國家庭甚至都在減少消費的開支，這對於Groupon的發展無形之中是一大影響。以至於Groupon這家團購鼻祖不得不探尋其他的發展模式，甚至還效法美團搞起了外賣。

3、商業環境的差異

商業環境的差異也是中美O2O發展的一大影響因素。美國的傳統服務業發展較早，也非常發達，線下服務體系也非常成熟，很多消費者都願意直接到線下去消費體驗，而非通過O2O平臺。

相比之下，中國的商業環境比較落後，尤其是在服務業方面，與此同時，中國城市繁華地段線下商業的租金成本也非常高，這就造成很多線下商家都願意選擇在位置較偏、房屋租金不太貴的地方。同時也就導致了很多線下商家的生意並不是太好，這就需要借助O2O平臺來刺激消費，帶動其利潤增長。

4、勞動力成本的高低

在美國市場，凡是涉及到人工服務領域的工資都非常貴。拿外賣配送來對比，中國的大多數O2O公司都只是承擔一個入口和配送，不過這個配送過程需要大量的廉價勞動力支持，但是在美國就不一樣，靠人力配送是難以支撐外賣O2O平臺發展壯大的。而諸如上門美容、上門做飯、上門家政等O2O服務，眼下在中國市場也是如火如荼，但是在美國市場你卻很難找到這樣的服務，原因就是人工成本過高導致的服務費用太高。

很多人甚至會發出這樣的感嘆，中國的O2O讓普通的收入人群享受到了美國只有精英階層才能享受到的服務。於是，美團點評紛紛開始上線上門服務，並接入各類垂直O2O服務平臺，而Groupon只怕是有心無力，這一點從Groupon模仿美團外賣所發動的外賣服務發展現狀就可以窺見一斑。

新美大登上全球O2O頂峰，Groupon一落千丈，根本還在於自身

對於新美大受到資本的連番瘋狂追捧，而Groupon市值卻一落千丈，究其根本原因，主要還是在於平臺自身的發展。大環境只是客觀原因，自身發展才是造成新美大與Groupon今天天壤之別的主因。

一、新美大雄勁的背後

對於新美大今天表現得如此受資本市場垂青，這與新美大的市場表現是分不開的。新美大目前占據了整個中國團購市場超過80%的市場份額，正在形成一種絕對的市場優勢。新美大在很多O2O細分領域都正在獲取絕對的優勢地位，今年上半年美團外賣的市場份額達到了41.24%，已經超越餓了麽成為第一大外賣平臺；而美團點評合並之後，美團貓眼電影與點評的電影業務市場份額占比也接近60%。而未來隨著中國O2O消費市場的發展，新美大在眾多垂直細分領域還將會獲得更大的突破，甚至會在不久的將來會開始其全球化擴張，這是資本市場看好其發展的第一大原因。

而新美大快速完成整合則是資本市場看好其發展的第二大原因。11月10日，美團-大眾點評公布兩家公司達成戰略合作之後新公司的組織架構及人事安排。按照新的組織架構，大眾點評網CEO張濤將擔任新公司董事長，不再擔任聯席CEO，未來會將主要精力轉向新公司的長期戰略。美團網CEO王興將擔任新公司CEO，不再擔任聯席董事長，負責新公司的管理和運營。隨後，人事、財務等其他職能平臺，也完成了第一階段的各項政策、規則的對標和統一，並完成初步的落地，員工賬號系統也全部打通，3萬多員工已經可以在同一個內網平臺工作和交流。

伴隨組織架構整合的同時，美團點評之間的業務資源也完成了快速整合。新美大設立平臺事業群、到店餐飲事業群、到店綜合事業群、外賣配送事業群、酒店旅遊事業群、貓眼電影全資子公司、廣告平臺部等業務板塊，餐飲、綜合品類、外賣、酒店、電影的庫存基本打通，實現了雙平臺售賣。就在剛剛過去的上周末，雙流量平臺的威力初步顯現，全公司當日訂單總數超過1000萬。

新美大盈利不遠則是資本市場看好其未來的第三大原因。對於多數投資人來說，他們最關心的往往都是收益回報。美團點評此番融資之後必然將會把盈利作為新的戰略目標，從2016年開始，美團-大眾點評將以有梯隊、分階段盈利作為各業務的一個目標。有條件的業務，要實現盈利；發展中的業務，要創造可盈利的條件；探索中的業務，要有合理的單位經濟模型。事實上，新美大的部分業務已經在開始實現盈利，全面實現盈利的時間已經不遠。

二、Groupon衰落的真實

對於Groupon市值下降，裁員不斷，接連退出全球多個國家市場，與Groupon自身的發展同樣有著密切的關聯。事實上，Groupon與中國多數O2O平臺有著類似的失敗原因。

首先，Groupon的全球化擴張過於迅猛。Gourpon作為全球團購的鼻祖，一開始的發展速度非常迅猛，但是這也滋生了Gourpon的盲目自信，隨後Gourpon開始了快速的全球化擴張。一方面，平臺業務開始全面擴張，從實物商品的在線零售、移動支付的開辟等，業務擴張過猛，引來了更多強大的競爭對手，比如亞馬遜等；另一方面，市場規模也開始全球擴張，在兩年多點的時間內，Groupon業務就擴展到35個國家和地區，也進軍了菲律賓、新加坡、中國臺灣和中國香港，急於稱霸全球O2O市場，導致其運營成本增長過快。

其次，伴隨Groupon擴張過猛反而是其業務增長放緩，這個是資本市場不能容忍的。在Groupon公布的2015財年第三季度財報中，Groupon營收為7.12億美元，與2014財年第三季度營收7.57億美元相比同比下降0.45億美元，Groupon第三季度活躍用戶(在過去12個月時間里購買了一次團購交易或產品的用戶)人數為4860萬人，去年同期為4660萬人。這些數據都顯示了Groupon在開始走下坡路，增長過於緩慢。

最後，不斷失去商家的支持也是Groupon難以繼續發展壯大的一大原因。Groupon與中國的團購不同，美團點評之所以能夠得到大批商家的支持，就是因為在給他們帶去客戶量的同時也給他們帶去更多的利潤，美團點評收取商家的交易費用平均在10%以內。但是Groupon卻不同，他收取商家交易費用高達35%-40%，雖然給商家帶去了一定量的客戶，但是卻反而導致商家虧損，長此以往，有幾個商家願意支持這樣的平臺？

綜上所述，新美大能夠在資本寒冬時期獲得33億美元的巨額融資，規模達到180億美元，而快速完成整合、新美大O2O市場前景、即將到來的盈利是資本市場看好其發展的主因；與之形成鮮明對比的美國團購鼻祖Gourpon市值卻下降到了18億美元，其業務增長放緩、全球市場萎縮等將會導致其進一步被資本看衰，中美兩大O2O巨頭天壤之別將越來越明顯。

作者：劉曠，以禪道參悟互聯網、微信公眾號：liukuang110

版權聲明： 本文作者劉曠，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。

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標簽 新美大 融資

創註資紀錄的新美大，真能撐到2年後上市？

導讀 : 就在前不久，美團點評宣布完成了33億美元的新一輪融資，融資後估值超過180億美元。一份融資文件顯示，新美大預計在未來2-3年內啟動上市，上市後估值將達800億美元。

就在前不久，美團點評宣布完成了33億美元的新一輪融資，融資後估值超過180億美元。本輪融資創造了全球未上市公司單筆融資最高紀錄，也打破了去年滴滴快的創造的30億美元的融資記錄。至此，美團點評成為國內最大的O2O公司。

一份融資文件顯示，新美大預計在未來2-3年內啟動上市，上市後估值將達800億美元。

燒錢不是美團點評的唯一問題

去年10月份，以不再持續無休止的燒錢和擴大市場占有率為目的，美團和大眾點評終於走到了一起。合並之後，在品牌曝光和獲客上都有了顯著提升。畢竟對於其背後的投資人來說，賺錢才是最重要的。

自美團和大眾點評成立以來，累積融資金額高達57億6400萬美金。嗯，這筆錢基本是都虧掉了——2015年虧損高達上百億元人民幣，兩家公司在2015年初融到的15億美金在不到一年的時間里就燒的無影無蹤。

當然，燒的錢也不是完全不見了蹤影，至少燒出了兩家合起來在本地生活領域85%的市場占有率。然而市占率並不能吃，掙不到錢誰也不買單。在合並之前，美團曾到華爾街尋求資金來源，結果受到美國資本市場的一直看空，據說這一件事直接導致了美團點評的合並。

不想再燒錢的出發點是好的，不過在本地生活的漫長戰線上，仗還遠遠沒有打完，燒不燒錢不是新美大一家說了算。

在大家最熟悉的外賣領域：

美團雖然在前三季度占市場份額排名第一。而在11月份和12月份，餓了麽以34.1%市場份額以微弱優勢超過美團外賣。在外賣這一細分市場上，美團和餓了麽的競爭才剛剛開始。哦，對了，還有百度200億註資的百度糯米呢

在大家比較熟悉的電影票領域：微影時代也完成了15億融資，阿里電影票更是有阿里撐腰。另外，還有大家沒有那麽熟悉的美團到店和婚嫁業務，里面也是有大批強勁對手虎視眈眈。

多線作戰的新美大，縱然有33億美金撐腰，但在血海一片的市場里也不過是一朵小浪花。更何況美團點評合並後的內部事務還沒有理清楚，就要對抗外來強敵，美團點評急需解決的問題，遠不止燒錢這麽簡單。

內外交困的新美大

合並後的第一大困難，當然是內部團隊結構。

2015年11月13日，3天前宣布離開離任的大眾點評創始人張濤，與其他創始人抱頭痛哭的照片讓人唏噓不已。背後的故事是大眾點評創業5元老幾乎悉數離開，美團系在新公司掌握了絕對優勢。

與此同時，新公司的全面合並也在悄然展開，有消息放出，新公司運轉良好，在架構上 “已經打通了”。具體的人員分工是：

在三四線城市，以美團的核心團隊為主，由點評成員融入，而在廣告、餐飲板塊乃至一線城市的團購，是以點評團隊為核心，因為點評的團購在北上廣還占據很大份額。

然而，點評成員產生 “合並之後自己變得更渺小” 的抱怨不絕於耳，是否能夠真正兌現“品牌獨立性、不裁員”的承諾，實在很難說。

比內部格局更難擺平的，當然是“神仙”背後的巨頭之爭。

O2O公司們獨立上市的美夢已經被現實敲醒——騰訊投資了大眾點評和餓了麽，阿里收購了口碑網並投資了美團網，騰訊在阿里之後投資了美團點評，阿里在騰訊之後投資了餓了麽。這些曾經野心勃勃，想要撐起中國互聯網第四極的名字，最終還是被招了安。

美團本輪融資後，騰訊持有20%的股份，並入駐了多名騰訊系高管。而阿里僅持有7%的股份，失去了話語權，阿里甚至還在考慮出售股份。阿里前不久斥12.5億美金投了餓了麽，阿里左手口碑，右手餓了麽，一起對付美團，美團並不占優勢。

與AT相比，百度好像一個局外人，只是專心收購了糯米網並專心運營好自己的百度糯米。百度的專心讓他陷入了被動，手里的籌碼無法跟阿里和騰訊抗衡，這對於百度外賣和百度糯米來說，並不是一個好消息。

別忘了百度系的攜程去哪兒也在覬覦美團點評的地位，多線作戰的美團也不可小看百度這個對手。不過百度此時還在忙著解決買貼吧的公關問題，大概還沒心思對付阿里和騰訊。

巨頭們心懷鬼胎，在O2O的大戰場上已經蓄勢待發。然而，曾經的先行者們，只能以棋子的身份參戰。BAT的壟斷繼續在移動互聯網時代延續。

美團的出路只有IPO嗎？

這筆融資之後，王興又一次說要上市了。

這實在不是新鮮話，在美團點評合並之前，就屢屢傳出IPO消息。如今在合並後，雙方的市場份額、公司估值大幅提升，對未來IPO非常有利。當然，如果再不上市，恐怕除了BAT再也沒有什麽人願意且有能力給他們買單了。

當然，合並後，新公司的規模還是非常可觀的。在全國覆蓋超過 2800 個市、縣、區，服務 300 萬商戶，日訂單量突破 1000 萬單，移動端月度活躍用戶超 1.5 億，年購買用戶近 2 億。除了合並原有的酒店、電影、外賣等事業部外，還做出了一些改變：

1，開通企業及服務“商企通”，為商務招待、團隊建設、員工福利提供管理服務；

2，砍掉包括上門家政、幹洗等上門服務和早餐等雞肋業務。

不過，還是那句老話，縱然規模恐怖，但不掙錢的公司資本市場總是很難看好。

雖然O2O市場參與競爭的企業越來越少，燒錢仍是O2O的主要模式。美團點評的當務之急是盡快尋找盈利模式，實現良性發展，O2O不能通過無休止的補貼來維持商業模式的延續。挖掘盈利增長形勢並迅速擴張，才是美團點評最應該思考的事情。

美團點評在O2O領域多線作戰，很容易顧此失彼，想要在這場戰爭中保持不敗，就一定要鞏固自身優勢，形成體系競爭方式再擴張到全方位的服務中去。否則，稍有不慎就會被競爭

回憶團購鼻祖Groupon曾被華爾街拋棄的先例，美團點評如果真想IPO，還真的要多思量！

版權聲明： 本文作者天使客，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。

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標簽 新美大

新美大欲染指家裝O2O，得先搞懂“新裝修人”群

導讀 : 頭羊總會出現的，在天色破曉之前，業內都應該擦亮雙眼，拭目以待。

最近家裝界的兩件大事，讓很多裝修老板又驚又喜，喜的是，當初那個瞎嚷嚷傳統裝修必死的搜房網房天下，帶著他的666元每平米套餐宣布退出了家裝市場， 而驚的是前門去狼，後門來虎，O2O巨擘新美大又要宣布進軍家裝市場。

這一切隨著2016年初房價的再次升溫達到了新的高潮，使得本就頗不寧靜的家裝O2O市場，變得更加充滿了變數。而乘著上海和深圳房價暴漲的當口，一聯想到O2O領域至今硝煙未盡的各種補貼大戰，就讓諸多裝修公司老板不寒而栗，也難怪業內很多人會把新美大的入局看成 “門口野蠻人”的一次入侵。

最近的房市紅利對家裝這行來說是一劑強心針，你看為什麽2015年很多裝修公司過的很艱難，大家都還記得去年6月開始是兩輪股災，讓很多城市很多人的可支配財富直接下降和縮水了，我認識一個朋友去年一度很樂觀，一邊給中介交了定金，一邊把錢砸進股市，結果最後被套牢定金也沒了，但受今年房價上漲的壓力，那哥們又借了點錢還是打算先把房買了，經過這一折騰，很多人開始把剩下那點錢從股市轉向了房地產，很多人預測，2016年對於家裝行業來說，形式還是不錯的，所以針對這一情況，舍予兄就來掰持一下這兩年對家裝O2O發展的一些思考和預測。

一．90後目前和家裝O2O沒有太大關系

2015年，互聯網裝修最火的時候，很多家裝O2O企業出臺的報道中，都跟風提到了90後殺來，開始成為買房裝修的一大新勢力，我坐在臺下，琢磨這句話的時候，總覺得有點不對勁，今年是2016年，最大的90後也不過25周歲，這個年齡大學畢業才剛剛三年不到，這樣的人要買房成家，如果不靠父母的支持是非常艱難的，而他們當中的買房者，絕大部分人仍然散布在二三線城市。所以，這就造成了一個數據誤解，他們的買房和裝修的數據與調研，本質上不能代表90後人群，而更多的是60、70後一代人的行為數據，這一代人大部分裝修監工也是父母去做的，買房也是父母掏了錢，他們的選擇反而是更加偏向於傳統家裝的，因為本質上，老一輩人對於傳統裝修公司偷拿卡要的那一套會更加適應一些，所以，二三線城市的傳統家裝其實還是在吃60後70後一代人剩下的紅利。

但換到北上廣深這樣的一線城市，90後購房市場就被大大削弱了，去年的股票和今年的房價，都代表了一個信號，想必大家都能感覺得到，就是下一步國內肯定會進入一個相對更加提倡消費的時代，而這一波中，唱主角的就是廣大的城市新中產階級，而這一波最具有購買力的人恰恰是80後一代，因為國家需要這一撥拿著蘋果喝著星巴克的人來拉動內需，這也預示著“體驗型消費”的時代將正式來臨了，這麽一來，傳統家裝公司還能夠適應這樣的市場嗎？ 

二．80新中產裝修觀：我不管什麽地板沙發，給我一個完整的家

所以真正在下個階段的家裝市場里唱獨角戲的，是那些80後在北上廣打拼多年，並且有了一定積累的一代人。他們才是這個城市的新中產，本輪“體驗型消費”市場的主流用戶，這些人有知識，有一定品位，重體驗，愛生活，你會發現是這樣的人一直對互聯網裝修企業與家裝O2O公司表示著歡迎，但是，你千萬別聽一些媒體瞎扯這些人在裝修這塊上有什麽關於個性化的獨特的想法，他們中大部分人其實就一個想法，我受夠了出租房，趕緊裝好了進去先湊合，至於家居軟裝什麽的，以後再慢慢補齊，所以他們所理解的家裝個性化，絕對不在前期的設計和硬裝環節。

為什麽呢？

前者是因為太忙，而後者是因為買了房子後太窮。歸根到底，就一個態度，眼下先忙著賺錢，其他以後再說。

這時你回頭再看，過去裝修公司搞得那一套為什麽產生了非常多的痛點，民怨極大，主要是他們讓80後一代的新中產感到非常不適應，你想想，80後遇到的情況是：老子在上海北京打拼了十年，存點錢買個小房子，希望價格實在裝個簡約風格的，過程省心，盡快入住。結果選了一家裝修公司，今天說要增項，明天不能開工，水電排線沒一樣按規矩來，父母又遠在老家，不忍心請過來做監工，自己去理論吧，上門的那幾個工人都是老粗，是不是非常讓人惱火。

所以，一線城市的那些獨立打拼的80後一代新中產們，忽如一夜春風來，一見到打著“省心”“一口價”旗號的互聯網裝修公司們，而且還和自己一樣是搞互聯網的，那親切感可以說是油然而生。在這樣的趨勢影響下，互聯網裝修得以迅速發展，並且孕育出了兩種不同的形態，也是大家談論的最多的，一類是像愛空間這樣的垂直型家裝公司，用標準化套餐，主打產業工人概念，以及短平快的工期快速贏得市場。另一種是像土巴兔齊家網那樣，走家裝平臺的路子，希望於打造下一個家裝界的阿里。

三.平臺VS垂直兩大陣營撕逼的新感悟

我曾經問過愛空間的創始人陳煒，大家都說工期不是痛點，那為什麽還要主打20天的整體家裝裝修，當時陳煒表示，現在的裝修用戶不在乎時間，並不代表客戶對時間沒有敏感性，如果未來互聯網家裝能把時間縮短到20天甚至更短，裝修就會從低頻會變成高頻，尤其是二手房，很在意工期，在北上廣時間就是金錢。

所以愛空間在去年一年的發展勢頭才這麽快，產能方面的壓力一直很大，因為訂單太多了不好消化，排期都排到了明年，而愛空間提倡的自有工人，即是顛覆行業的新風也是一個限制業務的短板，據說現在為了解決這個問題，愛空間專門和四川大涼山的職業學校合作，直接培訓畢業生成為家裝的產業工人。有人會覺得這些畢業生的工人不是太嫩嗎？但你別忘了，他們身上沒有那種家裝老油條的習氣，對家裝來說，是工人重要還是標準重要呢？

所以你再看2015年各大互聯網裝修公司崛起，各家的模式可能有所不同，但是有一件事是所有人心照不宣的，就是臟水一律往傳統家裝身上潑，為什麽？一方面當然是傳統家裝詬病已久，而更重要的是消費者最容易理解的其實是一種二元對抗性的傳播模型，比如，站在“我們”這邊的，當然是更加透明，清新，的互聯網裝修，而“我們”對立面的“他們”自然是那些黑幕重重的傳統家裝公司。

在這樣的環境下，痛罵傳統裝修幾乎成了一件政治正確的事情，甚至一些傳統家裝也忙不叠地宣布要進行“互聯網轉型”四處開發布會，巴不得趕緊扔掉自己身上“傳統”二字的帽子，這顯露出了這個群體有一分為二的渴求。而在這樣的輿論環境背景下，愛空間這樣的垂直型裝修公司得以被新中產們所接受，而那些飽受質疑的傳統裝修公司，則洗心革面，接受了家裝O2O平臺的各項標準，開始陸續入住了像土巴兔，齊家網這樣的流量平臺。

有沒有覺得很熟悉，歷史總是相像的，因為當年阿里巴巴和京東分別走的路子就是這樣的，所以，我們可以把愛空間這種模式看做一個快速擴張的京東，而把土巴兔這種模式看作是一個逐漸膨脹的阿里。

四．2016，那些B端的家裝平臺首先要抓住“新裝修人”

但是有一點，數量龐大而分散的傳統家裝企業當然不會馬上完蛋，而自有工人型的重度垂直平臺的規模又不能馬上滿足廣大80後新中產的需求。所以在這個時候，我鬥膽拋出一個概念，那就是，家裝市場未來的占主流的群體，並不來自互聯網，而是那些傳統家裝公司中，能適應體驗型家裝消費市場的“新裝修人”。

什麽是“新裝修人”呢？他們的特征我總結出了下面五點，你可以把這些人看做是像2012年以前，正在悄悄崛起的天貓平臺上的那些如今的大賣家：

1.積極擁抱而不是仇視互聯網與O2O模式

2.熱衷於行業創新

3.熟悉社交工具

4.具有一定的家裝行業話語權

5.願意為企業未來發展，暫時犧牲一定的眼前利益

這些“新裝修人”當中，有少量跨界互聯網裝修行業的創業者，也有能夠第一批“睜眼看世界”的傳統裝修企業家，還有那些互聯網原生環境下成長起來接了父輩班的“裝二代”們，這些人的腦中，沒有那麽多的行業潛規則與糟粕。相對而言，他們也不願意被輿論將他們劃歸到“萬惡的”傳統裝修群體那一邊。所以，未來任何一家的B端的家裝O2O平臺要想做大，對於這些“新裝修人”的維護和孵化，就顯得相當重要。

如果平臺入局家裝O2O，宣傳戰略上到底要怎麽做呢？

首先，未來像新美大（他們未來應該也是切入B端做平臺），土巴兔這樣的家裝平臺，要從傳統家裝群體的大餅中，一刀把“新裝修人”從中切出來。必須給他們一個與傳統家裝明顯不同的分界線，我稱之為：標簽獎勵。這一端一般由創始人擔當意見領袖，去告訴這些“新裝修人”他們應該如何選擇，如何與傳統裝修劃清界限，在我微信中，就有很多人傳統裝企老板熱衷於討論他們的“互聯網裝修經”對他們來說，他們能接受的信息是這樣的：

1.你們才是未來！

2.你們與互聯網裝修是一邊的

3.未來，傳統家裝會被顛覆，那些守舊者最終會完蛋

4.最後用你的社交能力把以上的信息擴散出去，讓所有人都知道

而對於那些真正的頑固派傳統家裝公司，家裝O2O平臺要對他們做的事情，我也取了一個名稱，叫做：趨勢壓力，因為沒有人真正願意承認自己是落伍的一方，即使他是一個文化不高的傳統裝修公司老板；而且，這個族群還相當信任網上的新聞媒介上的信息。所以要讓他們明白：

1.趨勢已經開始變化了

2.你們快要落伍了，再不轉型就完蛋

3.你的對手們都已經加入了，並且獲得了快速的發展

4.互聯網最終會擊敗你們目前灰色的商業模式

有沒有覺得上面的對話相當的熟悉？事實上，如果你認真研究過阿里巴巴早年的推廣戰略，你會發現，這一套其實是馬雲當初玩剩下的東西，拉攏新興的電商企業，施壓頑固的傳統企業。

五．三年內家裝O2O的兩大趨勢預言

其實在國內，所有的B端互聯網公司的推廣模式，都可以參考早期阿里走過的路，所以，現在讀者在讀馬雲當年面對著新老企業拋出的著名的對新事物的“階段論”，就會明顯感覺出，這幾個混雜在朋友圈雞湯文里的句子是多麽的符合這套商業模式的發展順序：“看不見→看不起→看不懂→來不及。”

傳統家裝註定會大量死亡，但並不是因為互聯網裝修的出現，而是因為他們自身的業務水平和服務理念，無法適應這一輪新中產“體驗型消費”的市場需要，也沒有給行業創造應有的價值。

在這樣的趨勢面前，那些不能把自己變成“新裝修人”的傳統裝修公司老板，最終會在這一輪中產階級體驗消費的市場升級中慢慢萎縮，而2016年這一年，新的家裝行業意見領袖，一定會從幾大知名互聯網裝修企業的創始人中誕生，家裝行業是一個巨量的市場，雖然沒有外界一直在炒作的所謂四萬億那麽大，但也夠各方O2O勢力瓜分的了，下一個京東或者阿里，也將誕生在家裝O2O這個體量足夠大的市場當中。

所以我在這里鬥膽預計，本輪家裝O2O會發生兩大趨勢：

第一是三年內，業內無論是垂直型的互聯網裝修公司，還是大型的家裝O2O平臺，他們的江湖地位會在2015~2017年這三年逐漸奠定，這時候再有別的勢力想進來，應該不會再有機會了。

第二個趨勢是，在家裝O2O平臺內，“新裝修人”群里將會形成一些具有口碑效應的知名家裝品牌，類似於如今我們看到的天貓內的大賣家。這個群體會逐漸被市場教育叠代，拋棄原先這個行業的種種陋習。

頭羊總會出現的，在天色破曉之前，業內都應該擦亮雙眼，拭目以待。

版權聲明： 本文作者舍予兄，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。

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標簽 家裝O2O 新裝修人

有了阿里撐腰，餓了麽全面向京東到家、百度、新美大開戰

周路平 2016-06-08 11:30

i黑馬 周路平 6月8日報道

6月7日，餓了麽曬出最新成績單：“517”活動當天日訂單量首次突破500萬，刷新餓了麽的訂單峰值。

據稱，這個單量足以讓餓了麽躋身國內單體業務訂單量第三大互聯網交易平臺，僅次於淘寶和滴滴。

這個消息的宣布選擇在餓了麽總部一片未完工的工地上，現場腳手架林立，地板還沒來得及鋪，僅在上面覆蓋了一層地毯。幾個月後，新的團隊將搬入。餓了麽的快速擴張已經使得工位緊張，一位餓了麽在北京的公關人士表示，他兩個月前來上海總部時還有空位置，現在都已經坐滿。據了解，餓了麽已經是一家員工人數超過一萬五千人的公司，其中配送人員占了將近一半。

創始人兼CEO張旭豪當天看起來也心情不錯，趁著機會玩了一把直播。他舉著自拍竿，助理在旁邊幫他拿著移動電源，繞著公司樓上樓下走了一大圈。張旭豪像網紅那樣，回答著網友對他的提問，偶爾也調侃一下坐在他身邊的康嘉。或許是對當下爆紅的直播不太熟練的緣故，他的臉常常霸了整個屏。

外賣的未來是O2O？

外賣市場已經過了當初的熱乎勁，留下餓了麽、美團外賣、百度外賣三足鼎立。活動當天，餓了麽的總部電梯廣告牌反複播放著美團外賣的廣告，大家似乎都習以為常。

市場格局一直沒有太大變化，你來我往，多是餓了麽和美團外賣在暗中較勁。後來者幾乎沒有了機會，包括已經成長為獨角獸的達達，當初也想從第三方配送切入到外賣平臺，結果看來，已然失敗。

在餓了麽公布最新的數據之前，美團外賣在2016年5月也公布訂單達到400萬單的消息。盡管百度外賣從來沒有對外公布過相關數據，不過可以肯定的是，也將是百萬級別。

三家加一起，每天送出的訂單已經超過了一千萬單，外賣市場步入成熟期，餓了麽們的未來增長空間在哪里？

O2O被寄予厚望。2016年4月，張旭豪發內部信，除了宣布新一輪融資，信中幾乎沒有單獨提到外賣，強調“始終專註於到家服務”。獲得阿里巴巴戰略投資的餓了麽開始有更大的野心——打造O2O入口，除了外賣，也開始配送水果生鮮和商超用品。

外賣存在一個令人頭疼的問題，訂單都集中在飯點，漫長的非飯點成了空檔期，配送資源閑置。各平臺已經開始著手解決，開始從原來的只供應正餐，擴展到下午茶、夜宵等全時段服務。

更重要的是在於配送品類的延伸。根據餓了麽的官方數據顯示，餓了麽已入駐全國700多個城市，平臺用戶量超過7000萬人。不僅有外賣，也擴充到果蔬生鮮、鮮花、超市便利店等品類，

餓了麽存在優勢，外賣本身高頻，從高頻切入在邏輯上走得通。張旭豪認為，用戶對即時性電商的需求越來越大，即時性電商的特點是在平臺下單，一個小時左右送到。

從當前公開的數據來看，餓了麽平臺上鮮花、水果等非餐飲品類在起步期出現快速增長。2016年5月，餓了麽平臺每天水果品類的交易額達到300萬元。至於是否將保持增速，還有待進一步觀察。

餓了麽向O2O其它品類的擴張，也將使其在外賣之外，全面向新美大、京東到家、百度開戰。

除了O2O品類的擴張，外賣本身的存量也被認為還有待挖掘。張旭豪對創業家&i黑馬透露，整個外賣的滲透率還不是很高，還有三分之二的空間可以往上走。而目前餓了麽的平臺上大概有50萬商戶，還有近百萬家餐飲商戶沒有接入餓了麽平臺。未能接入的很大原因是物流局限，沒有配送能力。去年開始，餓了麽開始大規模的投入物流平臺建設，幫助餐飲商戶開展外賣服務。

存量的挖掘也開始往一線城市之外的地方進發，餓了麽聯合創始人兼COO康嘉透露，餓了麽2015年5月一線城市的訂單量占總量的41.44%，一年之後，這個比例降低為32.63%。明顯可以看到，一線城市的容量飽和之後，餓了麽開始向其它城市下沈。

餓了麽的隱憂

張旭豪當天壓軸上臺，只分享了一個主題——食品安全。無論是口頭上的表態還是實際舉動，作為一家外賣平臺的創始人，張旭豪從未像現在如此重視食品安全。

就在上個月，張旭豪還在內部信件上直言，“公司在快速發展之下，也存在著一些問題，比如在食品安全監管環節上還有疏漏。對此，我們要時刻保持警惕，不斷地明確我們的價值觀，永遠不要忘記我們服務的是誰。”

食品安全問題的確時常令他們苦惱，他們也經常因為此事遭到外界非議。

“作為餓了麽來說，我們是一個平臺，更多的是讓商戶來解決自己的問題。”張旭豪表示，盡管如此，平臺卻並無法免責。

餓了麽很早就已經介入到了外賣配送的上下遊，包括建立自有配送團隊“蜂鳥配送”和眾包配送團隊“開放物流平臺”，針對餐飲商家推出的供應鏈平臺“有菜”等等。除了在線下自營餐館外，餓了麽已經滲透進了行業方方面面。他們需要做的事情越來越龐雜。

6月7日，餓了麽宣布將籌建公司一級部門——食品安全部，像當年淘寶為了治理假貨成立打假部門一樣，餓了麽也開始在食品安全上有所行動。這個部門將會在四五百人左右，全權並獨立負責全平臺的食品安全監管事務，食品安全部負責人向CEO直接匯報工作，“部門保守的預算應該在一千萬到一千五百萬元”。

類似舉動開始加強。包括與上海交通大學陸伯勛食品安全研究中心達成合作意見，雙方將在食品安全培訓、食品質量監控等多項領域展開合作；發起“明廚亮竈”行動，並已在11個城市安裝了一千多個攝像頭，推出餐廳後廚直播；在企業內部進行食品安全培訓，強化企業價值觀；政企合作，對接政府監管數據，目前已在上海鋪開，超過一萬家的餐廳加入，打通監管部門的數據；等等。

餓了麽所有的舉措似乎都在向外界表明，他們在食品安全上並非漠不關心。只不過就像淘寶的假貨一樣，平臺生意想要完全杜絕食品安全問題幾乎沒有可能。未來，餓了麽依然將面臨這方面的困擾。

有意思的是，張旭豪的演講PPT的最後一張只有一句話：“互聯網餐飲行業需要一個專業、客觀和善意的媒體環境。”顯然，這家重運營的平臺公司，跟滴滴一樣，在此前飽受媒體的各種轟炸和質疑。

尤其在今年的315晚會，餓了麽被央視315晚會首個曝光，被披露存在食品衛生無法保障、商戶審核不嚴等問題，頓時輿情洶湧，群情激憤，表達了對外賣平臺衛生問題的擔憂。

根據餓了麽披露的數據，餓了麽已經在審核方面嚴格把控，平均日審核商家2116家，其中有677家通不過，淘汰率達到30%。

如果食品安全在用戶層面決定了餓了麽的生死存亡。那另一個擔憂則來自資本。創始團隊因股權不合理或者喪失控制權最終出局的案例經常上演，包括汽車之家的李想。

外界對餓了麽團隊在掌控公司方面的憂慮並非毫無道理。首先，餓了麽背後的大股東是阿里巴巴（餓了麽的另外一家股東螞蟻金服因為是阿里的控股子公司，一並算入阿里），這家公司早已有先投資後控股的先例和喜好，此前包括高德地圖、UC都是在阿里巴巴前期入股之後，後期被整個吞下。

而螞蟻金服也已經把旗下口碑網的外賣服務轉到了餓了麽平臺，兩者開始有了整合的跡象。

二是創始團隊的股權稀釋問題，盡管沒有披露確切的股份分配數據，但經過多輪融資的餓了麽，創始團隊能占多大股份仍舊不得而知。

張旭豪當天給創業家&i黑馬的回應是，“每一次的融資（人們）常規性地認為，會被稀釋很多的股份。但恰恰我們的背後有特別信任我們的投資人，所以每輪融資後（投資人）還給我們增發一些股份，讓我們整個團隊有更大的激勵機制，讓我們能夠仍然把控餓了麽這條船往前沖。”

“AB股是美股上市後可能采取的一種方式，對於我們可能會有類似的方式來保證（團隊的控制權），最終的效果和AB股是一樣的，但是沒有用AB股這種架構來做，這是一個技術性問題。”

500萬訂單的消息宣布當天，正好是2016年高考的日子，餓了麽交出了一份漂亮的答卷。然而，要得到用戶和投資人的持續滿意，這家重運營的TO C平臺要做的還很多。當然，相信麻煩事也同樣不會少。

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新美大宣布單日峰值破1150萬單，王興：“下半場”剛剛開始

王興 2016-07-15 10:30

i黑馬訊 7月15日消息，近日，新美大CEO王興在一次內部講話中透露，在剛剛過去的6月，新美大全平臺日訂單峰值已經突破1150萬單。同時，他提出中國互聯網和新美大已經進入“下半場”。

以下為演講內容節選：

剛才我們看了過去半年各個業務的大致情況。

今天，我們到底在一個什麽樣的時間點上，可以講很多內容，比如我們有什麽樣的機遇，什麽樣的挑戰，但是，如果只用一個概念、一句話，我想說，“下半場”剛剛開始。

大家知道今天是7月2日，上半年剛剛過去，下半年剛剛開始。上半年有一部分精力我們花在了團隊融合上面，下半年還有很多工作要做，下半年的工作剛剛開始。但我這里所說的“下半場”，不僅僅是說2016年的下半年要開始，我想，從我們公司的發展歷史來看，“下半場”剛剛開始。

過去我們“打了”很多年，大眾點評是2003年成立，美團是2010年成立，後面百團大戰、千團大戰，到千家變五家，五家變三家、三家變兩家，去年10月美團和大眾點評合並之後，就像兩條大河匯在一起。我們花了三個季度的時間基本完成了團隊融合，團隊融合很重要，也很不容易，但是公司永遠要對外創造價值，過去有那麽多同事共同努力，我們有了一個不錯的基礎，我們完成了這個融合，獲取了更高的市場份額，那之後，我們要繼續證明自己的價值，我們要真的對外創造價值，並通過創造價值兌現我們自己的價值。這是“下半場”剛剛開始。

從更宏觀的角度看，對於整個中國的互聯網也是剛剛進入“下半場”。之前中國互聯網的發展，在很大程度上靠的是人口紅利，不管是早期PC網民的迅速增加，還是過去幾年移動互聯網用戶的激增，大家發展的方式哪怕粗糙一點、成本高一點都不要緊，因為用戶在快速增長，每年賣幾億部智能手機，大家的業務跟著水漲船高。但是現在可以看到，這個時代已經過去了，智能手機的年銷量已經不增長了，總體網民的增長也大幅趨緩。這個時候兩條路：要不開拓海外市場，可能還有更多用戶，但是國際化是非常不容易的事情；要不你就得精耕細作，把原有的用戶服務得更好，通過每個用戶創造更多的價值。

對於整個中國互聯網的發展而言，需要增長模式的轉變，之前大家粗放一些，跟著網民數量的增長水漲船高，現在這個紅利已經基本結束了，接下來考驗的是大家的真功夫，這麽多人你能不能更好地服務他，創造更多價值？可能需要不一樣的增長模式，需要不一樣的組織能力，在很多方面也需要不一樣的商業模式。

現在都說“互聯網+“，對應的，早期互聯網是不做“＋”的事情的，做的都是純線上的事情，慢慢的發現，光做純線上的事情不行了，就開始往線下走，我們做了O2O，但從開始到現在，我們也只做了很薄的一層，主要還是線上引流，也就是幫助商戶做營銷，做整個產業鏈最後的那一小段。

往後看，“互聯網＋”要做的是各個行業從上遊到下遊的產業互聯網化，不是僅僅停留在最末端做營銷、做交易那一小段，而是真正能夠用互聯網、用IT全面提升整個行業的效率。我之前說過“少談一些顛覆，多談一些創新”，我認為整天講“顛覆”是沒有意義的，“互聯網＋”根本上還是要靠創新服務於各行各業，靠互聯網、靠IT技術為各行各業的各個環節提升體驗、提高效率、降低成本。

如果以此為目標，那“互聯網＋”需要的能力和之前就不太一樣了，對我們而言，這既是挑戰，也是機遇。回顧之前我們的發展，基本還是“上半場模式”，就是猛抓用戶、猛接商戶，然後做“營銷交易”這比較薄的一層。現在進入“下半場”的時候，就需要新的能力，之前我們並沒有太多的積累，只能說有一些探索，比如電影的選座，酒店從團購模式到預訂模式，到綜在不同的細分也有不斷深入的嘗試，餐飲在配送上也有一定嘗試。但總體看，這種積累是有限的，目前我們還沒有很完整的深入行業的能力，當然這對我們是巨大的挑戰，與此同時，我們也要看到，這對我們而言也是機遇，因為絕大部分互聯網公司目前也沒有這個能力，尤其是一些互聯網巨頭，他們也沒有這方面的能力，甚至某些巨頭由於歷史原因，更難具備這樣的能力，這對我們而言是個好事情。如果發展所需要的能力別人有，你沒有，你就處於天然不利的狀況；如果這個能力，同行對手都沒有，那倒不用太擔心，我相信我們團隊的學習熱情、學習能力，同時我們在服務業的各個細分行業多少還都有些積累，如果彼此借鑒，綜合起來一起推進，我們是有機會比較快速的具備這種能力的，或者說比別人更早、更好的獲得這種能力。這就是一個很好的出發點，是我們隨著中國互聯網進入“下半場”的出發點。

從最宏大的角度來講，整個中國經濟也進入了“下半場”。黨和政府講“新常態”差不多要兩年了，從去年年底到現在，也在反複講“供給側結構性改革”，如果你去細看這些提法背後的論述，你就能看到這些論述並不是中央領導的“拍腦袋”和“心血來潮”，而是中國經濟發展到了這個階段，確實是需要轉變增長模式，過去那種粗放的高速增長已經一去不複返了，不能再簡單追求GDP的數字，中國經濟也是進入了“下半場”的狀態。

那麽回到我們自己，我們要通過互聯網與各行各業深度整合，構建新的能力，我們面臨的情況是差不多的，之前基本靠“用戶紅利”，靠粗放增長，現在“用戶紅利”所剩不多，我們需要真正去創新、真正通過精耕細作來服務好用戶，從而發掘用戶價值。

現在的時間點是7月2日，上半年剛剛結束，下半年剛剛開始，我們還有很多很多事情需要做。希望大家能從“下半場”剛剛開始的角度，去思考我們下一階段的各項工作。

2016年7月2日

北京

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百度被指“推廣賭博網站”；軟銀320億美元收購ARM；新美大獲華潤戰略投資 | 黑馬早報

張曉軍 2016-07-19 08:48

——靜靜謹以此圖獻給百折不撓的創業者們

最近，靜靜采訪投資人，他總結了真正成功創業者的兩種素質，分享給大家，一是創始人對一件事的執著產生的對別人的影響。如果你看過喬布斯傳記的話，其中有一個詞語叫做現實扭曲力場，也就是說他因為對這件事的執著從而導致了當他跟別人交流的時候，別人會完全被他的執著“扭轉”的能力。第二創始人有非常堅強的意誌力。

廢話不多說，下面是今天的早報時間！

1、軟銀確認320億美元收購ARM：英國脫歐後首筆大型並購交易

據英國《金融時報》報道，日本軟銀已經同意斥資243億英鎊(約合320億美元)收購英國芯片設計公司ARM。這成為英國脫歐公投後的首筆大型並購交易。

ARM創立於25年前，目前擁有4000名員工。ARM專門設計芯片和芯片組件，該公司目前的市值約為220億美元。這起並購有望成為針對歐洲科技公司的最大並購。軟銀此次出價為每股17英鎊現金，較ARM上周的收盤價溢價43%。

在此之前，孫正義曾在2000年斥資2000萬美元投資阿里巴巴，那筆投資如今已經增值到650億美元。他還在2006年花費150億美元收購了虧損的沃達豐日本業務，並將軟銀打造成了日本第三大電信運營商。

@蒲公英的約定cyz：愛國小粉紅沒手機用了

@小李子kindy：硬件才是實力 騰訊收的都是毛啊

@Has-it：這以後再抵制日貨可有點困難了

@Dynamics歌德：ARM是幹啥的？我只用高通、英特爾

@一刀柳葉：怪不得出售阿里

@蘼踏：這其實才應該是BBA幹的事！

2、劉強東上央視《對話》節目：京東超越阿里只是時間問題

近日，劉強東受邀參加央視《對話》節目，從京東為何要做自營、自建倉儲，一直談到最對菜鳥物流的看法。劉強東認為，真正能活過百年的企業都是實體經濟，所有的互聯網企業，如果想持續地成功下去，都會逐步朝重模式發展。

節目中，劉強東還談到了當年創業的艱辛，稱自己有過兩次真正的恐懼：一次是非典期間因怕員工患病而關停所有門店，還有一次是金融危機，並爆料自己額前一簇白發就是那時候出現的。劉強東表示“只要有足夠的時間，終究有一天我們會超過阿里。”

@手扶拖拉機：京東和阿里巴巴好像不是一個級別，騰訊和阿里巴巴還差不多。

@笨死不償命：雷軍也說他要超越蘋果………夢想總是要有的，萬一見鬼了呢？

@春風古城：時間問題？一萬年夠嗎？

3、在國家網信辦高度重視下，百度回應“推廣賭博網站”：為企業深夜違規更改，已報案

媒體報道的“百度搜索深夜推廣賭博網站”事件引發關註。國家互聯網信息辦公室有關負責人昨日表示，“百度夜間推廣賭博網站事件”發生後，國家網信辦高度重視，已要求北京市網信辦進行調查，並適時公布調查結果。同時，國家網信辦、北京市網信辦將依據調查結果，嚴查違法違規行為。百度推廣在官方微博作出回應，稱所涉網站中的賭博信息均為企業深夜私自違規更改後的內容，目前百度已向公安機關報案，同時加緊收集證據積極協助調查。

@瘋狂的煙頭o0：他私自更改，不經過你服務器檢查？ 騙鬼呢吧

@喲柒柒：百度的後臺管理，企業能私自上頭條？我讀書少，別騙我

@kooogle：一如既往地。。。沒有道歉

@蠟筆布小訫：原來百度的戰略是打地道戰啊，發現了就跑，沒發現就上。

4、奇虎360等12.4億美元收購Opera計劃失敗，替代方案已出爐

由於缺乏監管部門審批，以奇虎360和昆侖萬維為代表的中國財團12.4億美元收購挪威瀏覽器公司Opera的計劃宣告失敗。Opera公司稱，作為替代，已同意6億美元收購Opera的部分消費者業務，包括瀏覽器和應用程序運營等。

@鬼谷子望嶽：又一個瀏覽器不能愉快的使用了

@DrPure：醉翁之意不在酒吧，本來就為了瀏覽器吧……

@騎天大聖是也：你妹啊，別霍霍唯一一個最好用的瀏覽器了。

@LiCj：別啊，又一個 幹凈的產品遭破壞了。

5、逾50萬中國鋼鐵煤炭職工開網約車再就業

網約車平臺滴滴出行發布報告顯示，截至5月底，滴滴已為17個重點去產能省份提供的388.6萬就業機會。在來自去產能行業的司機中，有53萬來自鋼鐵、煤炭等行業。其中，來自鋼鐵行業的滴滴司機為21.9萬，來自煤炭行業的滴滴司機為31.1萬。

@煙花易冷也易爆：吹，註冊根本不寫過往從業經歷。往自己臉上貼金。

@朝花夕拾夕又落：滴滴的真實意圖再明顯不過，要的是zf支持，一路綠燈！

@柯豪_THU：然後再抓起來每人罰三萬。

6、搜房網借殼生變：萬里股份暫時撤回重組申請文件

萬里股份7月18日晚間公告稱，公司董事會審議通過了《關於暫時撤回重慶萬里新能源股份有限公司重大資產出售及發行股份購買資產並募集配套資金暨關聯交易申請文件的議案》。此前，搜房網計劃借殼重慶萬里股份回歸A股市場。

@滾雪球的漁民：今天白天跌停，晚上公告，這太。。。。

@檀語軒印：一直關註，怎麽橫盤這麽久，結果。

@-遊就-：都去借殼上市吧，讓金融風暴來的更猛烈些。

7、Uber完成20億次打車服務，半年增加10億次

Uber周一宣布，已完成20億次打車服務，距離完成10億次打車服務僅6個月時間。Uber CEO稱，在16個國家同時有147名打車乘客在角逐第20億次打車服務。當前，Uber在全球450個城市提供達打車服務，而上年同期為311座。

@綠酸橙：覆蓋城市有點少

@朱初陽：太少了，在中國全面放開，一個月就10億

@東東家的Sam：其中有我的貢獻

8、華為、T-Mobile、諾基亞上演專利訴訟“三國殺”

《三十六計》中有一個相當精彩的智謀——圍魏救趙，諾基亞為解救華為在美國起訴的運營商客戶T-Moblie，似乎也搬出了2300多年前孫臏的計謀。諾基亞在同一法庭宣布對華為提起4起專利侵權訴訟，指向華為3項專利侵權。

@道一ment：華為被冠以愛國主義化身

@5078科技評測：諾基亞你是來逗比的嗎？

@v妮2014：中國人想法真奇特

@9連環：這是釜底抽薪啊。

9、華潤戰略投資美團點評，將探索互聯網+零售行業

昨天，新美大宣布獲得華潤旗下華潤創業聯和基金戰略投資，但未透露投資金額，雙方將建立全面戰略合作，今年1月，新美大曾獲得騰訊領投的超33億美元融資。

此次合作後，雙方將首先在外賣平臺探索互聯網+零售的新業態。據悉，雙方的戰略合作除資金支持外，華潤旗下的華潤萬家、蘇果超市、Tesco、OLE、Vango便利店以及太平洋咖啡、華潤堂等上萬家線下零售門店都將集體“搬入”美團外賣。屆時，用戶通過美團、美團外賣與大眾點評的APP入口，均可享受到半小時生活圈帶來的零售新體驗。

@jovi：對待商戶們的壓榨，迫使它們自己進入下半場，它們快結束了

@感覺45度：華潤萬家就是好，開個超市舍不得開空調

@恒達印務：華潤做的再好也逃不過被蛀空的命運。

@李丹飛：兩個都是行業的翹楚，希望更多的產業鏈協作，方便消費者！

@LED戶外亮化照明—歐生：華潤萬家，呵護你我他

10、AlphaGo排名反超柯潔成世界第一

Gorating世界圍棋排名發生了重大變化，柯潔由於在海峽兩岸世界冠軍爭霸賽中表現不佳，積分下跌，AlphaGo反超柯潔，排名升至榜首。柯潔則位居第二，李世石目前排名第四。

@寂寞：讓阿爾法有本事來中國比賽打麻將，鬥地主。

@HermanChang_：我發現排名上的圍棋下的比較好的人名字都很特別

@第七世界之子：放眼看去，好多五星紅旗

@姓董的胖子：不知道這些棋手看到一臺電腦和自己在一個榜單里是想哭還是想笑

今日思想

我堅持認為：企業管理方式沒有好壞、對錯之分，民主式、家族式、職業經理人式、現代國際式、農民式，都可以獲得成功，關鍵是你的企業是否形成了特定管理文化氛圍！你的團隊是否都理解並接受了某種管理方式，“理解和接受你的管理方式”才是關鍵！

——劉強東

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致新美大CEO王興的一封信

匯智創享 2016-07-26 10:25

王興先生，你好！

非常巧合的是，我們在6月23日發布了《新美大要想成為估值2000億的生活服務巨頭，除了布局和拆分，還得斷離舍》，7月2日，也就是9天之後，你在新美大內部進行了講話，我們都不約而同的提到新美大應該更多的去提高本地服務行業的效率。

以下摘自王興講話原文：

“互聯網＋”要做的是各個行業從上遊到下遊的產業互聯網化，不是僅僅停留在最末端做營銷、做交易那一小段，而是真正能夠用互聯網、用IT全面提升整個行業的效率。我之前說過“少談一些顛覆，多談一些創新”，我認為整天講“顛覆”是沒有意義的，“互聯網＋”根本上還是要靠創新服務於各行各業，靠互聯網、靠IT技術為各行各業的各個環節提升體驗、提高效率、降低成本。

雖然我們處於不同公司，一個擅長戰略分析，一個在親自指揮一個數萬人的公司推進本地生活O2O互聯網化，然而我們都有共同的願景，那就是希望新美大能夠更好的發展下去，為此我們竭盡心智，希望能你提供一些更有價值的發展策略。

縱觀新美大各業務覆蓋的數十個品類，無論是基於行業規模（據國家發布的2015年社會消費品零售數據顯示，餐飲僅次於汽車，為第二大品類），還是交易頻次、用戶粘性，大餐飲領域都是新美大的核心業務，其對於新美大，就像微信QQ之於騰訊、3C母嬰之於京東，是成長為一個巨頭的關鍵。

餐飲領域三大環節

既然大餐飲領域對於新美大如此重要，那麽我們就需要深度審視這一領域，如果將餐飲領域以餐飲商家為中心，連帶其上下遊供應鏈和用戶，那麽我們可以看到整個大餐飲領域如上圖所示，可以劃分為以下3個部分：

1）向商家的導流環節；

2）為商家提供服務的環節；

3）基於預點與生產流程優化提升商家服務效率的環節。

因此，大餐飲領域的競爭，實質上是對這三個環節控制權的爭奪，誰能更多的占據每一個環節的控制權，誰就能占據餐飲領域更多的市場份額。對於新美大而言，目前的核心要務就是依據自身的優勢，去盡可能多的搶占餐飲領域的這3個關鍵環節。

下邊我們分別對這三個環節進行分析，來尋找新美大合理的發展路徑。

導流環節

新美大主要導流途徑

雖然新美大的產品矩陣中（美團APP、點評APP、微信大眾點評、公共號等），包含網上店鋪、點評信息、閃惠優惠、團購預定、效果廣告、會員卡券、街景地圖等各種導流服務，然而一個不可忽略的事實是：“在用戶外出就餐場景中，超過80%的就餐是發生在家或公司的周邊，這意味著用戶每次選擇就餐商家時，都會在約15家之內的小範圍選擇”。

附近就餐與異地就餐份額對比

於是我們會發現，當用戶在家或公司周邊就餐時，由於對這些商家較為熟悉，他們並不需要打開美團、大眾點評APP，更深層次的說，簡單的導流無法為這些用戶創造價值，也就無法促使他們使用。

剩余的20%就餐場景事發生在外出、聚會或者嘗鮮的情況下，此時用戶對於周邊就餐場景不熟悉，才會打開APP，尋找合適的就餐店家。然而這一就餐場景中，除了新美大，還有百度糯米、阿里口碑等同類競爭對手，雖然大家從不同維度切入（百度是從流量和營銷推廣層面切入，阿里是從流量和支付層面切入），但做的都是導流工作。

因此，新美大的核心要務就是，努力將那些在家或公司周邊就餐的人群遷移到線上，但是簡單的導流與信息展示並不能達到這個目的，既然如此，那麽新美大需要換一個方向突圍。

服務環節

餐飲商戶服務類別

餐飲商家服務環節包括食材采購、員工招聘、設備采購、店面租賃、數據分析、商戶金融等眾多類別，然而這些類別中最高品頻、幾乎每天都需要的，就是食材采購環節，這是商家每天營業的基礎。

然而不幸的是，生鮮零售領域，有一個強勁的競爭對手，就是京東O2O業務群，過去兩年間，京東先後共投入超過200億人民幣進行布局，如下：

（1）在品類上，京東選擇超市、生鮮、醫藥、海外購四大品類發展自營業務，並分別形成了京東超市、京東生鮮水果、京東大藥房、全球購等品牌；

（2）通過京東到家（類似於京東商城的第三方開放平臺）主動與永輝超市、沃爾瑪店、香港莎莎、日本樂天集團、韓國樂天、歲寶、新一佳、7-11、武漢中百等本地知名商家建立合作關系，目前合作店家已經超過10000家，占據先機；

（3）在供應鏈層面，京東入股永輝超市、天天果園，收購沃爾瑪旗下的1號店，推出京東善元，分別用來打通果蔬生鮮、高端水果、超市零售、藥品采購等供應鏈，從而為京東商超的發展奠定基礎；

（4）倉儲配送方面，京東在全國擁有7大物流中心，自建物流已經覆蓋了2493個區縣，擁有5987個配送站和自提點，85%的訂單都能夠當日達或者次日達，其中一部分已經能夠實現3小時極速達，隨著京東倉儲戰略的下沈，極速達的訂單比例將快速上升；

（5）京東在原有倉儲物流的基礎上，正在投資100億元建設一個能夠覆蓋全國的生鮮冷鏈體系，以滿足生鮮、水果等品類貨品的倉儲與運輸；

（6）將京東到家與達達進行合並，直接成為本地眾包配送領域的第一名，占據本地眾包配送領域的有利位置；

為了確保資金充足，近期京東分別向國外、國內資本市場發行10億美金、30億人民幣債券，共募集到約100億資金，再加上京東自有的約716億流動資金（2016年3月，財報顯示京東共有716億元流動資金），這共計800億的資金，就是劉強東為本地零售O2O領域決戰準備的，試圖在最大的零售品類——商超生鮮領域，與阿里一決雌雄。

京東商超生態布局

因此，我們看到了一個涵蓋自營、平臺、倉儲、冷鏈、眾包配送、自取櫃等眾多業務的京東O2O生態和盤托出，隨著這一服務持續拓展發展壯大，順便就會把餐飲商家的生鮮食材采購滿足了，就像滴滴出行、58到家占據C端服務後推出的企業服務一樣。

相比之下，新美大在本地零售O2O領域的布局要落後的多（因為需要補足的短板太多），即便是得到了華潤入股，也僅僅是彌補了線下部分零售網點的缺陷，與京東O2O相比，差距依然巨大，這意味著無論是單做本地商超O2O，還是為了為餐飲商戶、家庭提供食材配送，新美大均很難取得勝利。

因此，新美大明智的策略是放棄商超生鮮領域，主攻員工招聘、招商加盟、店面租賃、設備采購、商家金融、雲計算、數據分析等眾多其它商家服務環節，考慮到員工招聘、店面租賃、招商加盟領域已經有58趕集集團捷足先登（分別對應58速聘、58租房、58招商），而金融服務領域，目前新美大對於商家流水的滲透能力有限，很難做到精準的風險控制。因此，新美大的重點應該放在雲計算和數據分析領域，憑借著導流、商家深耕優勢，會取得不錯的成效。

生產環節

根據新美大的戰略方向，其中一點就是去搶占生產環節，這就需要對餐飲生產進行詳細的分析。由於生產配送方式的不同，我們可以將餐飲市場分為圍餐、快餐、外賣三種模式，將它們的供應鏈、後廚、前臺進行對比，得到下圖（柱狀條長短代表這個環節的複雜度）：

快餐、圍餐外賣的三大供應鏈、後廚、前臺的對比

註：圍餐、快餐、外賣的基本知識

（1）圍餐：圍餐是餐飲領域（外出就餐市場）的主要細分市場，擁有將近70%的市場份額，在三線以下城市、鄉鎮農村猶為普遍，但由於生產效率較低，市場份額正在逐漸萎縮；

（2）外賣：外賣是餐飲生產之後，直接觸達客戶的一種解決方案，即借助配送模式，將飯菜由配送員送至客戶手中，其訂單可能來自於外賣店，也可能來自於圍餐和快餐，目前外賣占外出就餐市場份額的1~2%；

（3）快餐：快餐是近些年高速發展的一種餐飲模式，擁有高翻桌率、高客單價，在北上廣深等一、二線城市發展較快，在三、四線城市還處於剛剛起步階段，約占總市場份額的20%，而且還在快速增長。

根據上圖，我們可以看出，由於菜品多、生產環節繁瑣，圍餐的制約點在後廚，在絕大多數時候，圍餐商家都處於客戶未飽和情況，無需提升生產效率，而客戶一旦達到超飽和，又將面臨生產能力不足的問題，這是一個很難解決的問題。

相比之下，快餐把後廚的繁瑣程序都遷移給了供應鏈（中央食材加工廠），采購而來的食材大多是半成品，經過簡單烹飪即可食用，後廚生產環節很簡單。於是，當客戶達到超飽和狀態時，前臺的就餐位不足或者點餐緩慢就會成為痛點。

外賣與圍餐、快餐均不相同，其制約因素主要在於前臺，也即餐飲生產包裝之後，快遞員（或者餐廳人員）配送致客戶的過程，由於配送能力有限，很難應對蜂擁而至的訂單。

上述餐飲模式的巨大差異，意味著新美大需要采取不同的策略，至於采取那種方式，我們可以先去借鑒行業中那些較為創新的、成功的案例，其中比較具有代表性的企業就是速位，這是一家成立於2014年的新公司，其核心產品為智能餐櫃，一個能夠打通商家、用戶的關鍵性智能硬件。

速位的業務服務流程

如上圖所示，借助於智能餐櫃、雲端服務和用戶手機，速位實現了就餐流程的標準化，僅需三個簡單環節就能完成，如下：

（1）用戶在微信服務號（or 支付寶服務號 or 速位APP）下單後，智能餐櫃會打印出訂餐小票，後廚順手取下小票，上邊有用戶點的菜品與數量；

（2）後廚按照小票進行分單作業（快餐作業流程），各個菜品烹飪之後，拼湊完菜品之後，由後廚掃描小票二維碼打開餐櫃門，將其放入智能取餐櫃；

（3）用戶來到店面後，點擊取餐按鈕，或者輸入取餐密碼，餐門自動打開，取走自己的飯菜並關閉餐門，之後在店面內完成就餐。

此時，我們再將團購、外賣、速位三種模式的各個環節進行對比，得到下圖：

團購、外賣、速位三種模式對比表格

註：

（1）團購購買的是團購券，沒有預點功能；

（2）團購模式需要商家折讓20%左右價格，這是非常高的獲客成本，許多優質商家拒絕采用；

（3）團購、外賣服務的是小眾就餐場景，速位服務的是大眾就餐場景；

（4）團購有點餐限制，團購券並不能隨意組合，外賣和速位沒有；

（5）外賣具有預點功能，能提升生產效率，速位不但具有預點功能，還深度整合到餐飲生產過程；

根據表格，我們可以看出速位這種模式，不僅打通了預點和支付功能，還能覆蓋到優質商家和主流就餐場景，而且還能減少用戶排隊時間以及提升商家生產效率，要遠遠優於團購、外賣兩種商業模式。

這也使得與速位合作的商戶平均線上化率高達60%，而且隨著用戶、商家雙方滲透率的提升，這一數據還在持續增長。相比之下，采取團購模式的餐飲商家線上化率約有5%~10%左右（通過線上獲取的客戶量占總客戶量的比率），而外賣模式的線上化率更低，大概只有3%。

顯然，我們看到了速位這種將餐飲生產和流量導入結合到一起的模式非常具有競爭優勢，那麽新美大明智的策略就是果斷跟進，這同時也解決了我們在導流部分提到的，簡單導流無法將那些在家或公司周邊就餐的人群遷移到線上的問題。

在具體策略上，新美大有兩條路可以選擇：第一條路徑是依靠強大的資金與流量優勢，複制速位強攻快餐預定領域，與速位正面開斯，不過這有一定的失敗風險，即便是強大的騰訊，曾經的複制道路也非一帆風順；第二條路徑是入股速位實現強強聯合，同時還可以有效防範阿里口碑、百度糯米入股收購。至於說最終選擇那條路徑，這取決於新美大內部的商討與評估，看那條路徑速度最快、最節約資金、效果最好。

當新美大將流量入口、預點支付、餐飲生產這條鏈路完全打通時，新美大的日訂單量就會從現在的千萬增長致上億，遠超過淘寶天貓、滴滴出行這些平臺，與此同時，自身的估值與營收能力也會大幅度增強。

更可怕的是，此時的新美大與用戶、商家之間將建立巨大的用戶粘性，如果新美大某天要切斷支付寶（or 微信支付）接入，就像當初京東切斷支付寶一樣，用戶會使用美團支付並繼續停留在新美大平臺上，局時支付業務、商戶貸款、個人理財業務也會快速成長起來。

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