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玩具公仔、哈佛個案、蘇富比拍賣 會，連結這三個看似不相關關鍵字，正是香港玩具易集團總裁蔡漢成。

十二月二日，在香港舉行的「亞洲知識產權（編按：台灣譯智慧財產權）營商論壇」，蔡漢成以玩具設計師身分，和惠普（HP）、微軟（Microsoft）與 高智發明（IV）等高階主管同場探討最新智慧財產權議題，引人注目。「他（蔡漢成）是香港中小企業自有品牌全球授權的代表，」香港貿易發展局副總裁方舜文 說。

用授權方式，他把自家公仔變成知名品牌合作的媒介，包括BMW、三星（Samsung）、微軟及星巴克（Starbucks）等企業，都曾和他合作。

蔡漢成還讓公仔在二○○七年獲邀進香港蘇富比當代藝術品拍賣會，其後又在巴黎佳士得登場，創下香港設計師玩具登上藝術拍賣殿堂的首例。一個才三歲的小公 仔，拍賣價達港幣六萬多元（約合新台幣二十三萬元）。

「他以一個中小企業之姿，卻在全球共授權超過兩百位設計師，生產超過一千七百種商品，」香港中文大學副教授區玉輝把蔡漢成的創新管理模式寫成個案，最後被 收錄於《哈佛商業評論》。

非設計本科，蔡漢成身為一個路邊麵攤小販之子，卻能打造一個創新的玩具王國，與他完全無設計人思考包袱有關。

摸透蒐藏家心態主打量多價低，鞏固品牌

出生香港的蔡漢成，是在二十八歲時，迷上了公仔，他一開始，只是個玩具蒐藏者。

蒐集時間一久，十六歲就幫家裡做生意的他，很快就敏感發現，公仔在二手市場售價竟能提高五倍，「就像玩遊戲一樣，當你能摸透規則，就能賺錢。」看到商機， 他決定在一九九五年拿港幣二十萬元（約合新台幣七十七萬元），開玩具店創業，之後進入批發市場，年營業額可達港幣上百萬元。沒想到，九七年亞洲金融風暴， 過去賺的錢幾乎全部吐回，便開始構思自創玩具品牌。

二○○一年，他設計出品牌Qee第一代商品，當其他設計師創作人臉，他就選線條簡單的骷髏頭和熊切入，並懂得註冊專利；其他設計師，多是大規格、量少價高 藝術家商品邏輯，他則想先以小尺寸、量多價低的策略鞏固品牌。

「我是（藏家）三萬人，它們是一百個人，」蔡漢成說。假設其他人一隻公仔賺一百元，限量一百隻全售出賺一萬元，哪怕他一隻賺十元，三萬隻則可賺三十萬，是 前者的三十倍。

開放自由設計賣全白公仔，上網徵投稿

由於當年香港玩具市場起飛、小尺寸又利於蒐藏，他的公仔一推出就取得成功，成了區隔市場的品牌先行者。

隔年他乘勢推第二代，提高近一倍產量銷售，卻幾近滯銷。他知道問題可能出在設計。

在低潮的下一代新品構思期時，他沒閒著。

當時恰巧有一位喜愛他公仔的法國設計師，邀他到里昂辦展，知道此行將遇到對方公司超過十位國際設計師，他就帶十幾隻白色熊公仔到法國，邀請他們三天展期內 DIY創作。「他們在飯店大廳畫公仔時，就跟藝術家創作油畫一樣神聖，」蔡漢成說。

就連被譽為「設計界畢卡索」的西班牙新銳藝術家海梅．海恩（Jaime Hayon），也名列當年的創作陣容。其後的香港玩具展，他一次集結十位國際設計師創作的公仔一亮相，各界訝異公仔也能提升到藝術品的層次，一夕暴紅。

蔡漢成看到一個小公仔的延伸性。讓他再創高峰的轉折，卻是他和一個年輕人的對話。

「太棒了！可是我可以做得更好。」二○○四年，蔡漢成來到加州的聖地牙哥，一名學設計年輕人先稱讚他公仔塗鴉樣式，但最後又冒出這句話。他於是想，可以把 人人都能設計的概念，落實在產品裡。

因此，蔡漢成不再把公仔當成自有設計品，而是一種連結網絡，他推出全白DIY系列公仔，讓買家自由創作，並鼓勵寄出創作公仔照片投稿。

只要DIY設計的創意獲採用生產，蔡漢成還願提供該款公仔獲利三％到一○％的授權金，此類似Web2.0擴大參與的概念，奠定蔡漢成的成功。

《哈佛商業評論》的個案分析就指出，二○○七年蔡漢成的公仔有七成來自外部團隊資源、只有三成是內部設計師創作；隨著品牌效益擴大，各大品牌陸續跟他合作 聯名公仔，讓公仔成了最稱職的品牌大使。

「藝術家會認為只有我創作的才是米老鼠，為什麼讓你隨便畫，」台北國際玩具創作大展策展人黃仁壽解釋，玩具一般並不提供買家創作空間，把公仔當成立體畫本 賣，則是蔡漢成經商的聰明之處。

發展多元營運擴大授權，想開主題樂園

看好Qee公仔超過十年的生命週期、上千萬隻的發行量，台灣周氏國際董事長周煥榮，今年也和蔡漢成簽約，取得用在電子周邊產品相關授權，近期公司 iPhone機殼商品也因這個合作案首度外銷中國，且第一筆訂單就達一萬四千件。

接下來，他還想透過授權，讓公仔延伸到動漫產業，甚至開設主題樂園。能否謹慎授權，又如何順利銜接不同營運模式，再墊高品牌價值，是後續他要克服的難題。

餐飲通路的指標標準普爾綜合餐廳 指數（S&P Supercomposite Restaurants Index）今年十一月創下歷史新高（同期費城半導體指數下挫五％）。說明全球餐飲通路正火紅，在這波外食熱潮中，國外有一些餐廳異軍突起，成功丟掉地區 和文化的舊包袱，用創新帶動新世代的飲食趨勢。

漢堡變健康——Smashburger《富比世》票選為最有潛力公司

美國《富比世》雜誌票選二○一一年最有潛力公司，第一名竟是一家漢堡店Smashburger，打敗眾多軟體、雲端新貴拔得頭籌，創下四年內營收增加二六 七三％的數字。這家漢堡店是何方神聖？

漢堡是國民食物，美國人一年啃掉一百三十億個漢堡，每人平均一年吃掉四十三個。美國的速食市場，麥當勞和漢堡王聯手搶下七五％的市占率，剩下的四分之一， 有老牌連鎖通路溫蒂漢堡、In-N-Out等公司虎視眈眈。此時，成立僅四年的Smashburger異軍突起，在一百四十個城市展店，名冊上還有五百家 店排隊等著加盟。

Smashburger的每餐平均消費是八美元，比麥當勞高了兩美元，但是，四年營收成長二十六倍的秘訣，就蘊含在這薄薄的兩美元內，打造出全美最火紅的 「精緻漢堡」。

《富比世》形容，它有一份讓全美國人願意埋單的「冒險性菜單」。沒有一家漢堡店會主打「素食漢堡」， Smashburger創辦人湯姆．萊恩（Tom Ryan）認為，沒人重視的素食漢堡，才是待開發的金庫。它最早期的菜單上，素漢堡就是招牌商品。經過兩年開發，牛肉的部分以黑豆餅取代，搭配炸紅蘿蔔和 新鮮蘆筍，在店內的人氣與傳統安格斯牛肉堡不相上下。

每個城市推特色產品，引發獵奇

產品客製化和快速標準化只能擇一，相較麥當勞的菜單全國統一，Smashburger選擇因地、因客制宜。每位顧客可以任意搭配漢堡中的配料和沾醬，一般 的漢堡沾醬不外乎美乃滋或番茄醬，它提供十一種沾醬讓客人選擇，加在熱狗中的黃芥末醬最讓顧客驚喜。

此外，不同城市有自己一款特色漢堡，紐約的配料不能少了燻起司、聖地牙哥招牌是酪梨漢堡。小量採購讓食材成本增加，彈性服務需要更多員工，使得每家店的人 事費用比麥當勞高出許多，它將這些成本轉換到價格上，結果顯示，消費者捨棄「硬的像皮鞋」的連鎖漢堡，願意多花兩美元到各地餐廳獵奇，成為美國餐飲通路成 長最快的品牌之一。

美國第一個漢堡出現在一八九五年，一百多年來，漢堡始終是最平民的食物代表，今日除了Smashburger，五兄弟（Five Guys）等類似性質的漢堡店快速發展，精緻漢堡的力量，正挑戰著「快又省」的傳統漢堡地位。

極致低價化——全勝集團膽小哲學，打造全日最大外食餐廳

「我的理想，是想要成為飲食業界最膽小的企業。」這句話，出自於全日本最大的外食餐廳──全勝集團（Zensho）社長小川賢太郎。

最膽小的社長，卻做出最大膽的決定，他將牛丼價格調到全日本最低，一舉將百年老店吉野家踩在腳下，稱霸日本數十年的麥當勞都不是對手。小川社長「膽小的經 營」哲學，涵蓋的理念是在危機擴大之前就徹底將它消滅。因此，全勝集團有全日本餐飲業最嚴格的管理SOP，打造出公司的生產神話，年年打破營收紀錄。

以秒計算動作，員工產值勝豐田

全勝的生產性革命精髓，在於靠著軍事化管理，激發出雇員的生產力。店面管理上，「分」已經是最大的計時單位，產線上的員工規定一秒鐘要走兩步路；客人點餐 後十秒內，餐點必須製作完成；員工一天交談時間，總量不得超過三十分鐘。

全勝不同於其他業者的機械自動化，作戰方針靠的是人海戰術。當生產流程出問題，就會有一組十人負責搶救。特別的是，全勝為了壓低人事費用，正職與臨時雇用 比達到一比七，兼職員工比吉野家多了將近一倍。因此，全勝每位正職員工的產值達到四千五百九十七萬日圓，比起豐田汽車及索尼（Sony），員工產能效益高 了一倍以上。

開源節流雙管齊下，讓全勝的價格無人能破底。但是，小川社長讓全勝站上日本第一的原因之一，是扭轉了牛丼的刻板印象，開拓更大客群。日本觀念中，牛丼是 「廉價」的同義詞，甚至有些粗俗的味道，因此，牛丼餐廳內都是坐在吧台上，埋頭苦吃的男人。

小川社長心想，美國漢堡是兩片麵包夾牛肉，牛丼是牛肉放在米飯上，但是，美國男女老幼都吃漢堡，為什麼牛丼在日本是男人的食物呢？小川認為，一般牛丼餐廳 都是長條吧台，空間狹小，客人吃完就倉卒離開，是讓家庭不上門的原因。

轉型第一步，將店面設在郊區，面積變大。本來只有「大碗」的牛丼，為了迎接家庭，將分量調整為四種大小。過去牛丼餐廳只賣牛丼，現在全勝設計更多品項，讓 不喜歡米飯的小孩能開心用餐。重點是，所有餐點仍是低價路線，符合經濟實惠。

改變後的全勝，女客人來了、小孩上門了，這家堪稱比科技業還精密的餐飲業，創新的不僅是管理流程，而是讓物美價廉的牛丼，變成全日本都享用的國民美食。

服務好到變態——海底撈同業撐不過三年，它一年半回本

中國有一家餐廳，以「好到變態的服務」聞名，肯德基、必勝客兩百位經理專程去學藝，顧客至上的台灣餐飲界，幾乎人人都聽過它的大名──海底撈。

北京火鍋店超過四千家，業內人士認為，新火鍋店多半活不過三年，相對的，得北京者得天下。海底撈不僅一年半就回本，在北京三十八度的三伏天，每天翻桌率還 有三次以上。

北京大學教授黃鐵鷹分析，火鍋是客人自己當大廚，服務的品質會影響顧客的味覺。海底撈的故事聽來不可思議，客人說，光顧第二次、服務員就能喊出客人的名 字，第三次服務員就直接端上客人喜歡吃的菜；等待的時候幫擦鞋、美甲，等得無聊還可以要副撲克牌打發時間。

授權員工提供折扣、免費送小菜

《哈佛商業評論》有一段話：好的服務是讓客人滿意，更好的服務是讓客人感動。如何能做到讓人感動的服務？海底撈讓他人無法複製的秘訣是，大量授權給基層員 工，讓員工的表現超越顧客的期待。比方說，每一位基層服務生都 能決定幫顧客打折、免費送小菜，在服務過程中，可以活用這項武器，讓客人感受到被殷勤招待。

類似服務模式容易被同業模仿，但是，海底撈透過培訓，內化員工的服務理念，這一個環節不易被學習。許多老闆無法放心讓員工參與金錢交易，擔心浪費太多經營 成本。海底撈創辦人張勇解釋，「要讓員工的大腦起作用，必須給他權力。」海底撈的服務差異化捏在每一個員工手裡，沒有大規模授權，如何抓住一桌桌的客人？

員工訓練需要從基本態度開始內化，海底撈的員工除了基本考核制度之外，還享有飯店級員工宿舍、量身打造的制服、人員調度的隱性福利。結果，海底撈員工流動 率只有一○％，遠低於餐飲界平均的二八％。員工資深，就能帶來穩定的服務。

中國的軟實力還在發展階段，卻蹦出了海底撈這樣的餐廳。許多人上門不是為了吃，而是專門去享受服務的尊榮。其中的精神，黃鐵鷹分析，創新不是推行的，是員 工自然滿意的結果，員工滿意，才能帶來顧客滿意。