放權工商登記

2013-04-01  NM

政府放權，工商登記程序瘦身，長期威脅民營企業家的註冊資本類犯罪何去何從◎ 本刊記者 任重遠 文即將到來的工商登記改革，將大大簡化行政程序，全面放權社會。長期懸在民營企業家頭上的虛假出資、抽逃出資和虛報註冊資本三項罪名，有望借此減弱，甚至迎來去罪化的修法契機。 根據3月14日公佈的 《國務院機構改革和職能轉變方案》 ，改革之後，公司的註冊資本制度，由實繳登記制改為認繳登記制，並放寬工商登記其他條件。除涉及國家安全、公民生命財產安全等情形，不再實行先主管部門審批、再工商登記的前置許可制度。商事主體向工商部門申請登記，取得營業執照後即可從事一般生產經營活動。 一位來自工商行政系統的人士告訴財新記者，改革方案將保留當前深圳、珠海試點中關於註冊資本制度的規定，註冊階段不再驗資，營業執照也不記載 “註冊資本和實收資本” ，甚至企業年檢制度，將來也可能取消，全面還權社會。 工商登記瘦身 “這次改革對工商部門影響非常大，前置許可等取消後，登記程序將大量簡化，可能很多人都沒什麼事做了。 ”前述工商系統人士告訴財新記者。 以《北京市企業登記前置許可項目目錄（2008年第一版） 》為例，從中外合資、合作企業的設立、變更、注銷，到出租車、旅行社、人才中介服務等領域的特許經營，共110項企業登記需要取得前置許可。即由交通、文化、衛生等主管部門先行審批後，再由工商部門進行審查登記。 在不少學者看來，這不僅嚴重增加了企業和公共服務成本，也超出了工商部門的監管能力，徒然增加權力尋租空間。據前述工商系統人士透露，此前的兩年，工商行政系統內部已對此進行過多次討論，並形成了職能轉變的基本共識——將管理權充分放歸市場和社會。 2013年3月1日，深圳、珠海兩地的試點正式實施，全國性的改革方案也已初步形成，待完善成熟後對外公佈。作為本次工商登記全面瘦身的一部分，註冊資本登記將遵循相應邏輯，取消驗資 程序和最低實繳額度限制。這無疑是對當前註冊資本認繳制的深化，並有望以此為杠杆，撬動虛假出資、抽逃出資和虛報註冊資本三項罪名的去犯罪化。 1993年 《公司法》頒佈前夕，正值中國市場經濟發展初期，在經濟雙軌制的背景下， “官倒” 、皮包公司等現象嚴重。為保障公司資產可對債權人進行清償， 《公司法》確立了極為嚴格的法定資本實繳制度，股東全部繳納出資並驗資後方可取得營業執照，且不得抽回資本。其中，以生產經營和商品批發為主的公司，最低註冊資本為50萬元；以商業零售為主的30萬元，科技開發、咨詢、服務性公司10萬元。這一過高的公司登記門檻，限制了資本的流動性和有效利用率，在那個資本相對短缺的年代，更帶來“墊資搭橋”行為的泛濫。 大量企業主為成功註冊公司，往往選擇虛報註冊資本，或者臨時拆借資金完成登記，事後歸還。隨著1995年《全國人大常委會關於懲治違反公司法的犯罪的決定》和1997年新《刑法》的出台，上述行為被確認為犯罪，從而成為衆多企業主頭上的一把達摩克利斯之劍。原農凱集團公司董事長、上海首富周正毅，格林柯爾集團創始人顧雛軍，愛多VCD 創始人胡志標等商界名人的落馬，都有註冊資本類犯罪的指控。 2005年 《公司法》修改後，註冊資 本制度登記由實繳制變為登記制，股東可在滿足法定最低資本額的前提下，首次出資20%，其餘部分兩年內補齊。最低資本額也較之前明顯下調，對有限責任公司降為3萬元。在法律責任方面，僅保留對抽逃出資的刑事追究，將虛報 註冊資本和虛假出資降為行政處罰。 遺憾的是，這一改變並未通過 《刑法》修訂予以統一，現行 《刑法》依然保留了 “兩虛一逃” （虛假出資、抽逃出資和虛報註冊資本罪）三項罪名，實踐中也時有追訴。 本次工商登記制度改革，也再次成為上述罪名 “去罪化”的契機。 畸形刑事追責 中國政法大學教授王湧認為，無論是1993年 《公司法》規定的法定資本實繳制度，還是《刑法》對 “兩虛一逃”行為的嚴厲追訴，都源於立法者對 “公司註冊資本”的過度迷信，認為公司的信用和清償能力能夠通過註冊資本來體現。事實上，公司的清償債務能力始終處於不斷變化之中，更有效的衡量標準應該是公司淨資產。因為一個註冊登記時註冊資本上億元的公司，可能現在正在虧損，而一個幾十萬元起家的小公司，也可能已經資產殷實。 2005年《公司法》修改後，登記註冊時對資本的要求大大降低。但很多企業主依然選擇通過虛報註冊資本或虛假出資，來放大登記簿上的資本數額，很大程度上也是基於這一迷信，希望用較高的註冊資本來更好地展現公司實力，或者獲得某些特定領域的准入資格。 本次工商登記改革，有望保留當前深圳、珠海試點的相關規定，註冊階段不再驗資，營業執照也不記載 “註冊資 本和實收資本” ，以此來疏導 “兩虛一逃”行為。 但在一些業內人士看來，立法上的修改依然必要。中國政法大學教授趙旭東即認為，這次改革，在實質上摒棄了現行 《公司法》規定的最低註冊資本額的限制，應當先行對《公司法》進行修改，否則會影響法治權威。而在社會危害性方面，如沒有造成權利人利益的重大損失，就沒必要對虛報註冊資本和虛假出資啓用刑事追責。因此，應在 《刑法》上嚴格限制上述罪名的適用條件，以行政處罰或民事賠償為常規手段。 中國人民大學教授肖中華更曾撰文指出，現行《刑法》對公司資本制度是一種錯位保護，應對虛報註冊資本和虛假出資兩罪予以廢除。 近年來的司法實踐，也對上述觀點提出支持。事實上，註冊資本類三項罪名，容易被選擇性適用，成為打擊報復企業主的工具，也成為企業內部紛爭時彼此鬥爭的武器。 北京京都律師事務所合伙人梁雅麗律師告訴財新記者，虛報註冊資本等犯罪的實際執法情況與立法初衷相去甚遠，本為保護債權人利益而設的罪名，在實踐中往往成為公司股東之間互相攻訐的工具。尤其在個別地方政府的介入下，成為打擊企業主的手段，即 “經濟問題，刑事解決” 。 梁雅麗說，實踐中因債權人利益受損而就註冊資本類犯罪立案的情況非常之少，反而是在股東們爭奪公司所有權的過程中，常產生類似舉報。 “這幾個罪名立案標準比較低，而且正因為是股東，更瞭解具體情況。只要立了案，舉報一方就會占據主動。真查起來，一般在稅務等方面也會查出其它問題，單以虛假出資定罪的情況反而很少” 。 2012年曝光的“真功夫”內部股權鬥爭中，蔡達標亦被控抽逃出資罪，一場家族企業的內鬥，最終演變為數人出庭的刑事審判（參見本刊2012年第39期“審判 ‘真功夫’ ” ） 。 此前的2004年，原國家863計劃數字化總體組副組長、深圳瑞博計算機網絡公司創始人杜光東，亦因經濟糾紛被異地追訴，終因虛假出資罪、挪用資金罪被判處有期徒刑七年。後雖經改判無罪，也已空受三年牢獄之災。 工商限權放權 目前，就“兩虛一逃”三項註冊資本類罪名的徹底廢除，學界仍然存有爭議。 但在嚴格限制刑事追責方面，則早已達成共識。 北京師範大學法學院教授、中國企業家犯罪預防研究中心主任張遠煌告訴財新記者，即便不修改現行《刑法》 ，通過對《刑法》總則中犯罪概念的正確考量，也能大大減少對 “兩虛一逃”行為的定罪。 “對 《刑法》的適用不能過於機械，必須充分考慮抽逃資本的原因和後果等因素，如社會危害不大，就算形式上符合了 《刑法》分則規定的追責條件，也不應認定為犯罪。 ”張遠煌說。 據他研究瞭解，幾乎所有因 “兩虛一逃”行為被追究刑事責任的都是民營企業家，主要是中小型企業的負責人。 在相當程度上，這是由於國企、民企結構失衡，民營企業融資渠道狹窄等問題 導致的。 《刑法》必須謙抑，對刑事手段介入市場經濟領域的泛化傾向更要保持應有警惕。 這一觀點，也已得到部分檢察官的認可。2013年1月，北京市門頭溝區檢 察院公訴處處長郭紅梅曾向媒體介紹，2012年8月移送到該院的虛報註冊資本案件中，相關的25家企業都是典型小微企業，社會危害不大。本著寬嚴相濟的原則，除兩名嫌疑人因有前科構成累犯外，其餘29名嫌疑人都未被提起公訴。 提起公訴的，也同時向法院提出了 “單處罰金、從寬處理”的量刑建議。 與此同時，工商登記改革中弱化註冊資本制度的傾向，尤其驗資制度的取消，則被普遍報以高度評價。 中國政法大學副教授王軍告訴財新記者，驗資與公司是否具備清償債務的能力無關，除了能給驗資機構創造唾手可得的收入，並無實際用處。其他主要的市場經濟國家和地區，都沒有這一制度。資本確定和資本維持的關鍵，是非貨幣出資的價值評估應當公允。關鍵是評估環節，而驗資本身並不能防止評估“摻水” 。實踐中，由於證明難度大，驗資機構因虛假驗資而承擔責任的案例極少，法律責任對其約束很弱。 隨著此次工商登記瘦身放權，對公司資產和信用的檢驗將全面回歸市場。 相應法律的修改，亦應提上日程。 本刊記者王婧對此文亦有貢獻

敢放權！清潔員也能當總監

2013-05-20  TCW

維京集團二百一十億美元（約合新台幣六千三百億元）的年營收、創辦過四百家企業，布蘭森（Richard Branson）常對外形容維京集團「是由小公司組成的大品牌。」 小，卻能痛擊巨人。維京航空（Virgin Atlantic）租用一架飛機，最後成為與英國航空（簡稱英航）抗衡的第二大航空公司，維京通訊（Virgin Mobile）成立第六年就拿下英國八％市占率，變英國第五大營運商。 維京集團本身就是輕薄短小，管轄過四百間公司，但員工人數卻僅有五萬人。 小，讓維京的決策很迅速，布蘭森由唱片業進入航空業僅花一週的時間決定。至今，維京投資公司，由四人組成的董事決定，集團總部沒有正式的董事，一年可以決定三十四件案子。 維京航空員工約九千人，而英國航空則有四萬多人，雖然飛的航線比英航少，但屢屢領先同業推出創新服務。 例如，首先提供娛樂視聽服務、在機場設立休息室；而切入行動電話市場時，也是第一個推出用戶講越多、送更多通話數的電信商。 奉行「小而美」組織，來自布蘭森經營維京唱片的成功經歷。維京唱片是全球最大的獨立唱片公司，但每當公司成長到一百人，布蘭森便會找副總經理、副行銷長、副銷售經理，分割另一個公司，獨立經營。 布蘭森認為，分割公司後，員工可負責自己計畫，不受內部繁文縟節拘束、自由發揮創意。布蘭森曾說，「當我分割公司時，告訴企畫副理，你是新公司的總經理，他們不需要多做什麼，卻有更大的熱情。」直到賣掉維京唱片之時，旗下約有五十間唱片公司，沒有一家員工超過六十人。 《管理大未來》作者蓋瑞‧哈默爾（Gary Hamel）認為，如果將人的能力依照貢獻度排名，熱情貢獻度是三五％，聰明才智僅有一五％。企業做創新，最難的挑戰就是打造樂於為公司奉獻能力的員工。 維京是藉由切入不同利基市場成長，反應速度要快於大企業，小組織是條件之一。政大企業管理學系教授于卓民認為，小組織優勢就是靈活度、階級少，創意比較容易產生，遇到風險時也比較容易存活。 給舞台，當員工跳板升遷不看年資，按摩師變飯店經理 即便跨入到不允許低於百人小組織的航空、電信公司，但是布蘭森還是積極保留小而美的精神，打造家庭氛圍，讓員工願意奉獻能力。 第一個做法，讓人才有舞台。員工想創業，當他的跳板，是布蘭森奉行的準則。 維京航空最成功的海外投資、維京澳洲航空（Virgin Austrailia）第一任總經理高佛瑞（Brett Godfrey），是原本他旗下轉投資公司維京特快的財務長，提了在澳洲成立廉價航空構想被倫敦的團隊否決了，但是布蘭森拿到計畫書後，問了五個問題，立即拿出澳幣一千萬元存到他戶頭投資。 只要有好點子，內舉也不避親。維京唱片時期，幫他挖掘百萬暢銷歌手－喬治男孩、菲爾．柯林斯的音樂採購主管，是布蘭森的南非遠親，讓一九八二年維京唱片的營收成長到九千八百萬英鎊，幾乎是前一年的兩倍。 跨入新產業，他放棄購併，總是重新設立新公司，維京通訊、維京可樂到維京電台，都是獨立運作，直接跟總部報告。 小組織，讓布蘭森可留下最重要的人才。 維京旗下的投資公司，幹部優先從內部升遷，取決標準不是年資、學歷，而是在於其關心人們與激勵人心的程度。維京唱片部門總監，過去是錄音室的清潔人員，維京摩洛哥的飯店經理，以前是維京航空的按摩師。 維京通訊是美國成長最快的電信公司，而且無論維京航空或電信公司皆屢屢贏得最佳服務獎。 你認為，他是用薪水讓員工賣命嗎？不！ 維京澳洲航空員工的年薪四萬美元，工時七百小時，但是對手澳洲航空（Qantas）員工年薪六萬六千四百美元，工時是六百六十小時。 並非布蘭森的員工甘心做廉價勞工，而是他打造了一個令人願意付出的氛圍。 給權力，讓員工負責少管一點，賦予更多自由有助創新 維京給予第一線服務人員較同業更多的權力，維京航空的客服可以給不滿客戶下次升等的優惠，布蘭森篤信服務手冊不能涵蓋一切，只能招聘適用的人，並讓他們見機行事。 與主流管理希望藉由監督控制風險不同，在維京卻奉行「少管一點，讓員工付出更多」的邏輯。 曾任維京通訊品牌行銷經理麥里森（Andy Millinson）指出「給予員工適當的工具和權力做好工作，我們不會時時緊盯員工的背後，看他有沒有出錯。」 有人挑戰，萬一超過授權、對客戶太好怎麼辦？布蘭森卻認為，「我不認為給不滿的客人多點好處有何不對，如果一、兩個人做錯，表示以後我們可以改進得更好，」除非員工犯的錯會危及品牌，否則布蘭森很少開除人。 過去也是獨立唱片魔岩出身、中子集團執行長張培仁指出，現代企業熟悉的規模化依賴於管理系統，假設行業的本質是希望大膽創新，就需要賦予人更大自由。 讓員工樂於工作、負起責任，維京集團的分利制度透露秘訣，新員工也能成為股東，以維京通訊為例，給予每位新員工七百五十英鎊的股票，並且只要符合標準就可以有股票選擇權，而不是像一般公司僅給公司最高階的二十個人股票選擇權。當時維京通訊公關經理戴伊（Steven Day）向媒體表示「這是給員工的小小禮物，感謝他們。」維京澳洲航空成立時也如法炮製。 這讓員工覺得是為自己工作，而非為某個管理經理的升遷努力。于卓民認為，這是在藉由內部創業，保留小企業才有的創業家精神，台灣做最好的是王品集團，這可以讓人才免於流失，又能幫助企業成長。 利豐集團也是「小公司大規模」的概念，市場越客製化和碎裂化時，只有藉著小組織，不斷重組出客戶需要的產品。 商學院也開始重視小組織的優勢，管理學者哈默爾指出大企業的兩難，大多數的管理者都深知主動性、創造力和熱情的價值，但是公司付錢就是請他們監督，管理工具迫使人服從和勤奮，但無法使人們變得有創意和投入。 由許多規模小的公司，最後集結成大企業，是現代企業最嚮往的一種模式，于卓民指出，包含像是Google給予工程師兩成的時間，思考工作以外的事情，都是希望在大企業下獲得小組織的優勢。 布蘭森從唱片業學到的小組織彈性，證明了「大」不是最好，「小而美」也是一種競爭力。

招行行長田惠宇內部講話——創造獨特業務模式 總行要放權鬆綁 自在投資

http://xueqiu.com/1371970977/24203208
6月14日，田惠宇行長在聽取有關專題匯報的會議上發表了重要講話，對總行的管理、創新、風險管理提出了要求。現摘編如下：

　　今天大家討論的兩個專題，本身並不複雜。對於新興融資業務，不是做不做的問題，而是怎麼做的問題，如果要定調，我可以定這個調子；對於不良資產，如果僅僅是為了完成預算，有很多途徑，也不是我們這個層面要討論的問題。我更想借題發揮一下，談談背後反映出來的總行管理的問題，以及解決這些問題的要求。

　　一、總行要放權鬆綁，提高管理效率

　　如果總行的各個部門擁兵自重，分行就會深受其苦，一線的人就會感到沒法打仗。總行的部門以後都要把手裡的權力大膽地放一放，減少各種管理環節。如果環節減不下來，就要減少部門。分行是經營主體，分行行長不是吃素的，能幹到分行行長這個位置上不容易，況且總行對他們都有考核。左一道右一道繩索捆著他們的手腳，他們怎麼幹活？總行的很多工作都是重複勞動，在做大量的無用功，就像剛才介紹的丙方業務，流程太複雜，似乎總行不止一個風險管理部門。當然，每個部門都有自己的出發點，這個出發點是很好的，作為部門老總肯定要對部門所掌管的職責負責任，這是可以理解的。但是從整體來看，不管是分行的角度還是全行的角度來看，有很多地方是不合理的。為什麼現在分行都要到總行來營銷呢？為什麼分行要到總行來請大家吃飯呢？我跟分行的同志說，總行準備搞視頻會議系統，大家別大事小事坐飛機到深圳來，浪費錢，也浪費時間。分行說不行呀，有些事情你不當面說是不行的。我後來聽明白了，實際上要內部公關。這都成什麼了？哪有這樣的怪事？

　　總行加強管理不是簡單的管住，更不是鎖上加鎖，而是要增強管理的針對性和有效性，以幫助一線提高客戶服務的效率，提高對市場的反應速度和靈敏度。簡單的不出事很好辦，大家都睡覺就可以了。管理能力的高低不是簡單地體現在不出事情上，而是體現在管理效率上。要解決效率低的問題首先要解決總行本部管理效率低的問題，總行自己的問題沒解決，就沒資格對分行發號施令。總行的管理效率要提高到什麼程度？要提高到不需要分行到總行來「營銷」的程度，提高到幾個人通過電話或者視頻就可以解決問題的程度，提高到總行一個部門負責為分行把總行相關部門的事情都搞掂的首問負責製程度。讓分行的人來協調總行部門之間的關係，豈有此理！再也不能這樣了。

　　管理能力是我們核心競爭力的有機組成部分。總行的管理與分行的發展兩者是一體的，總行的管理要順應業務發展，而不能成為業務發展的障礙。要從這個角度去看管理與發展，各個部門的管理都要這樣。目前的格局是分行在經營，總行在管理，總行的部門基本上都是管理部門，因此更要注重這一點。

　　總行要離市場近一些，不管是業務營銷還是風險管理，都要強調針對性，少一些一般性的號召，多一些針對性的幫助一線解決問題的措施。這些措施必須在一線甚至和客戶作深入溝通後才能得到，不是坐在辦公室就能想出來的。我們要理解一線的工作。很多事情總行都沒招兒，你讓一線有什麼招兒呀？總行這麼多高人在那兒，都拿不出一個方案，你讓我去弄，我怎麼弄？既然這樣，那就互相將就點吧，你別對我有這麼高的要求，將心比心，換位思考。比如，剛才審計部提到一些客戶經理為了完成小企業貸款任務突破風險底線，讓我想起五年前看過的一本書。書裡提到營銷有四個資源，由低向高依次是關係、產品、風險、服務，最低端的資源是關係，其次是產品和風險，最後是服務。關係資源是有限的，我們的小企業產品也不是最好的，而服務又是最複雜、最高級的資源。你硬要完成任務，其他三個資源都沒有辦法了，就只能用風險這個資源。這不能簡單地說是道德風險。

　　二、創新要引領市場，創造獨特的業務模式

　　創新是招行的靈魂，是我們存在的最大理由。我們招商銀行要以創新形象示人，而不能變成在別人屁股後面連滾帶爬地追。

　　關於新興融資業務，我們是後進者，市場的先行者已經走了五六年了，大概從2007年國際金融危機之前就開始了，我們到最近這一兩年才開始做。後進者有後發優勢，關鍵是怎麼發揮出來。據我瞭解，迄今為止我們在看待這個問題上的思想還不是特別統一。我注意到，馬行長幾年前就開始講利率市場化、金融脫媒的問題。銀行怎麼適應變化？新興融資業務就是舉措之一。對於入池資產、丙方業務或者乙加丙業務，我們需要做的就是加強風險管理。要有統一的授信，每個客戶都要建立統一的客戶視圖。這是基礎工作，如果還沒搞起來的話要趕緊補課。另外，包括保函等在內的表外業務潛力巨大。我聽計劃財務部講，在調整預算的時候，中間業務收入要提高很困難。這一塊沒做起來，可不是就沒有中間業務收入嘛！不干活，收入從哪兒來呢？利潤也不是談判談出來的，是干出來的。

　　更重要的是，我們一定要順應金融脫媒的大趨勢引領創新。監管的政策不斷在變，市場的需求不斷在變，有可能明天開始丙方或者乙加丙方業務又給叫停了。我們怎麼辦？我們是不是再等四五年以後，等別的銀行創新出一種新的模式後，再在這兒開會討論怎麼樣學習人家？我覺得不應該這樣，招商銀行應該做市場的引領者。要成為引領者，那我們從現在開始就要考慮大融資的概念，研究還有一些什麼樣的融資模式?可以做一些什麼樣的產品儲備?一旦市場形勢和政策形勢發生變化的時候，我們能不能在第一時間推出新產品?能不能做到這些，我找不了別人，只能找你們在座的各位；我也找不了分行，分行比我們急。

　　我們不能有這種觀點：一件事我們開始不做，過了兩年、三年監管叫停了，就證明我們當時是非常英明的，是有預見性的，是有前瞻性的，是有政策水平的，我們的風險管理能力是強的。這是謬論，極大的謬論！那過去這兩三年，我們沒賺的錢找誰要去？你來負責嗎？在過去兩三年中，我們的隊伍沒做這塊業務，能力在削弱，市場感覺在下降，而同業的能力在提升，這個賬找誰算去？不管出現什麼政策變化和市場形勢變化，我們隊伍的能力不能削弱。風險大的時候我們也要嘗試經營風險，否則這支隊伍的能力就萎縮了，就沒有狼性了，就不能打仗了，這是最可怕的。老是「刀槍入庫、馬放南山」，在那兒天天說我在搞戰備，幾十年不動真的，這部隊還能打仗嗎？而且，這個銀行的市場形象慢慢地就不好了，客戶會說這一塊業務他們不做，就像剛才有同志反映企業說房地產項目別找招行。中國過去二十年是房地產大發展的時期，我們沒做，這一塊業務要重新找回來可不就得付出比別人更多一些的勞動嗎？什麼樣的行業都有好客戶，什麼樣的行業都有壞客戶，不能簡單地說它屬於這個行業就肯定是壞蛋，沒這個概念。我們現在的實力還沒有強大到、客戶基礎還沒有雄厚到可以對行業挑三揀四的地步，我們還沒有這個本錢。所以，做生意首先是看客戶，不是看行業。簡單地說這個行業我退出，那就是教條主義，是不懂銀行的人做的。就像鋼鐵行業，現在這麼困難，也有好的客戶。

　　對於小企業業務，要在堅持既定戰略的同時研究具體策略。「兩小」戰略要堅持，我在第一次跟大家見面的時候，就表明過態度了，只是表的比較含蓄而已。戰略執行，我們不會搖擺、不會折騰、不會動搖。但我感覺到大家對小企業貸款，無論是在發展的問題上，還是在資產質量的問題上，都好像有點信心不足。這就需要我們下一步集中精力來研究小企業業務發展策略問題。當我們這支隊伍的能力還沒有完全培養起來的時候，在我們找到很有信心的方法之前，步伐和節奏如何掌握，值得認真思考。但不管怎樣，要趕緊磨刀，要趕緊找，不能等、不能拖，因為這是我們的發展方向。對於小企業業務怎麼發展想清楚、搞明白之後，對於小企業業務的風險管理、資產質量也就有底了，這兩者是一個問題的兩個方面。我經常講，風險管理是業務核心競爭力的有機組成部分，在細分客戶的基礎上，對一類客戶的風險看到底以後，就可以放手去發展，而不是採取下指標、壓任務、撒胡椒麵的方式推動。

　　小企業業務發展問題，不僅僅是公司銀行部、小貸中心的事情，也是風險管理部門的事情，大家要共同做行業研究、客戶研究、市場研究、同業研究，在此基礎上，努力找到我們自己的業務模式。創造獨特的業務模式，這是根本出路。我們的零售業務已經找到了這種模式，希望其他業務都能找到。找到一個業務模式要經過深入思考，做大量的調查和市場研究，不是在報紙上看到民生幹什麼了，興業幹什麼了，我們就跟著學。只會跟在別人後面，長此以往，就會淪為二流；一個條線淪為二流，兩個條線淪為二流，最後整體就淪為二流。當年深發展的供應鏈是全國所有銀行中第一家推出，現在民生的產業鏈也是，這叫獨特的模式。那我們招行搞一個什麼呢？我們要創造自己的東西，同業的東西我們可以模仿，我不反對模仿，但是不能一直模仿，要在模仿的過程中把別人先進的理念學過來，不能固守我們被實踐證明是落後的東西。短期內把數字搞起來比較難，但不是最難，最難的是創造新業務模式，引領市場，讓市場眼前一亮，也讓全行員工眼前一亮。

　　三、風險管理要有前瞻性，善於舉一反三

　　在風險管理中，對於具有苗頭性、傾向性的問題，不管是區域維度、產品維度還是管理維度，一定要第一時間作出反應。我們現在信息傳導確實比較慢，怎麼樣讓信息傳導的效率更高一些，需要想想辦法。剛才審計部門的同志講得好，很受啟發。對於審計反映出的問題，相關的風險管理部門和業務管理部門是怎麼想的？有沒有引起重視？舉一反三，這是我們的老話了，老話也跟老藥似的，越老越管用，就像青黴素退燒最有效一樣。剛才審計部門講的這些，有的可能是產品設計有缺陷，那產品是不是馬上要作出改進？有的是產品沒有問題，但是執行過程中出問題了，那我們怎麼應對？要想辦法做到執行中不會出問題，不會變樣。總之，對於苗頭性、傾向性問題，要引起我們所有同志的高度重視。剛才討論的過程中，我也有意識地問大家，原因是什麼，有沒有做過分析，原因找出來後信息有沒有共享，信息共享以後有沒有採取措施，等等。這就是總行管理部門的責任。風險管理不能大而化之，簡單歸結為形勢不好；別忘了所有銀行面臨的大形勢都一樣。

　　銀行資產質量的管理既包括客戶選擇、貸前調查、授信審批、貸後管理等，也包括出現不良以後的管理。出現不良以後的管理至少有兩個方面我們需要進一步加強。第一個方面就是怎麼處理不良資產。剛才大家提了很好的想法，包括和資產公司的合作，也包括我們內部加大清收力度、進一步理順管理體制等。第二個方面就是出現不良以後要舉一反三。這是容易被忽略、大家不太願意去做的事情，而往往這個又是最重要的。不良貸款生成後，要認真研究其中的原因。我們需要分析，不良資產按照小企業、小微企業、個貸、大中企業分類，分別是什麼樣的生成率？是什麼時間段形成的？為什麼會形成？是集中在一個行業還是比較分散？下一步對經營條線有什麼提醒？總行的管理政策和方式方法是不是要作出調整？不能把精力老是放在被動地消化不良上，當然這也很重要，而是要更多地關注不良生成的原因。比如，對於小企業信貸中心的貸款，我聽到的原因是體制未定，人心浮動，管理不到位，所以出現一些不良。是不是這樣？真正的原因是什麼？我們要認真分析。如果現在不認真，過了兩三年還沒分析透徹，而是簡單地說因為這個因為那個，到時候問題會越積越多。面對不良資產，沒必要做驚弓之鳥，但也不能麻木不仁。

　　做風險管理必須瞭解和研究大形勢，從而作出前瞻性、預見性的判斷。中國現在一方面面臨自身的轉型升級，另一方面又面臨外部環境的變化。比如美國的頁岩氣革命支持國家的再工業化，製造業成本可能會下降三分之一，這樣的話中國就很尷尬。中國的尷尬體現在兩個方面，低端製造業向東南亞、南亞國家轉移，現在很多產品都是印度、孟加拉國、緬甸、泰國、越南製造；中高端製造業回流美國，我原來在北京時有一個客戶叫卡特彼勒，搞工程機械製造的，現在一部分產品製造已經回到美國了。而我們自己有核心競爭力的企業少之又少，太陽能、新型製造業有不少都是在忽悠。因此，考慮全行的風險管理政策，要對大的背景作深入研究。通常所說的「分析形勢」這句話不是虛話，可以為我所用。

　　我還有一個觀點，中國所有的事情都是東部沿海地區先開始，「春江水暖鴨先知」，好事也先干，問題也先出。因此，這一波的風險會逐步從東南沿海到內地，從反應快的地區到反應慢的地區，從反應快的客戶到反應慢的客戶。現在東部沿海已經遇到不良資產的問題，我們要趕緊提示中西部地區採取防範措施，加強貸後管理。

　　存量不良資產怎麼管理，出現類似之前由鋼貿事件引發的不良以後怎麼樣及時採取措施，後期的管理工作或者說亡羊補牢工作怎麼跟上，怎麼樣舉一反三等等，全行要有一個統一的政策或策略。過去不良資產的管理可能不是我們的主要工作，但未來三五年我估計會是一項重要工作。這方面做得好，也出生產力。甚至可再延伸一下，對於整個貸後管理的制度可以再梳理一下，存量貸款的管理、不良貸款的管理，零售業務的管理、小企業業務的管理等，都要分門別類進行統一安排。這裡我還要表揚一下零售部門，零售不光是業務發展做得好，資產質量的精細化管理做得也好，這兩方面從來就是一體的。審計部門的同事提醒我們處理好發展與管理、質量和效益的關係，是有道理的，希望對各部門都有所啟發。

　　最後，我希望我們形成一個好風氣，那就是不管出現不良資產還是別的什麼不良的問題以後，一定不能諱疾忌醫，一定要直面問題。否則，我們就沒法進步。有些同事可能會有這樣那樣的擔心，比如說涉及分行支行的前任，涉及有些責任人等等。我覺得首先還是要把眼光放在不讓招商銀行的資產受損上面。關於處理人的問題要謹慎一些，但是由這些事情引發的後續如何加強管理的問題，我們不能迴避，迴避了以後我們就可能永遠在重複犯同樣的錯誤。管理水平怎麼提高？有時候就是在總結教訓的過程中提高的。現在整個社會風氣都是這樣，大家都願意說好話，有了問題以後能躲儘量躲。問題是，我們是總行，能躲得過去嗎？這些問題就在面上，我們的年報要公佈，投資者特別是專業投資者要問你問題。我們以後討論問題，要實事求是，有什麼說什麼，對事不對人。

雷士照明創始人吳長江告誡創業者：不要放權！

http://new.iheima.com/detail/2013/1118/56448.html

【導讀】：11月17日-19日，《創業家》5週年慶典暨2013克萊斯勒杯黑馬大賽總決賽在北京香格里拉酒店舉行。這是一次黑馬企業創始人的盛大聚會，吸引了數千家黑馬企業創始人和數百位大佬、明星創業家和投資人到會，火爆異常。在18日下午，雷士照明創始人吳長江發表了精彩的演講，論述創業合夥人關係，以及創業者對企業的控制問題。

吳長江認為，創業者因為力量有限，要發展要壯大，避免不了要走向合夥的模式，找朋友、找同學、找投資、找基金等等。他提醒創業者，「在整合資源過程中，因為創業初期什麼都沒有，可能會整合到一些對企業不利的資源。」

他表示，在合作中，每個人目的是不一樣的，有些人是以賺錢為目的投資到你的公司裡。吳長江認為，他們考慮的是眼前利益，考慮的是企業給他帶來的最大的利潤，而不是企業的發展。「你跟投資人講品牌、講做到世界最受尊敬的企業，他等不了你這些——所以造成了危險的結果。」吳長江說。

吳長江告誡每位創業者也許都會經歷這個過程，特別是在資本方面，他希望大家想好，必須在股權結構設計上要保證絕對的發言權。一些美國機構，投股不投權，這就充分保證了創始人的權利。「其實這些PE投資也是看人，既然看好你這個人就應該完全相信你、支持你。」吳長江說。

最後，吳長江提醒創業者，「今天不是10年前、20年前，只要你的項目好，有錢的基金一大把。你們把企業做好，把項目做好，一定會有人來投資你的。」談到公司的決策權時，他表示可以讓風投享受一些權利，但更多的決策權還應掌握在創始人手裡。

礦業「簡政放權」，試點省緊擁市場 貴州礦變

http://www.infzm.com/content/98453

國務院新一批的「簡政放權」清單，讓煤炭礦業權審批管理改革試點省有了更大的改革空間，而作為試點省份之一的貴州，已經邁向了由市場而非政府配置礦產資源的深水區。這意味著礦產資源獲得將更公平、未來資源價格將真正由市場決定，權力尋租空間被大幅壓縮。

「親市場遠政府」

「是取消，不是下放。」指著辦公桌上一份文件上的小段落，貴州省國土資源廳副廳長王赤兵對措辭較起了真。

作為「簡政放權」改革承諾的兌現，國務院最近又拿出了新一批的「清單」——取消和下放64項行政審批事項和18個子項。其中就包括取消由國土資源部對礦業權投放計劃審批，以及取消由國土部審批的煤炭礦業權審批管理改革試點省煤炭礦業權審批項目備案核准。

所謂礦業權，簡單地說就是礦產資源的使用權，分為探礦權和採礦權，前者是指在依法取得的勘查許可證規定的範圍內，勘查礦產資源的權利；後者是指在依法取得採礦許可證規定的範圍內，開採礦產資源和獲得所開採礦產品的權利。礦業權雖然在政府行文、交易公告中被大量使用，卻沒有法律上的明確釋義。

在這些生澀的說法被解讀為中央向地方分權時，貴州省國土資源廳副廳長王赤兵看到的則是，煤炭這類礦產資源的配置日益「親市場而遠政府」。這意味著資源獲得將更公平，未來資源價格將真正由市場決定，權力尋租空間被大幅壓縮。

國務院「簡政放權清單」中所提及的煤炭礦業權審批管理改革試點省，早於2010年9月就開始試點。當年，黑龍江、貴州和陝西成為國土資源部列的三個試點。試點的初衷相對單純，就是審批權限下放，從部到省，而涉及部門也僅限國土系統。

依此目標，這份名為《國土資源部關於開展煤炭礦業權審批管理改革試點的通知》（國土資發〔2010〕143號，以下簡稱「改革試點」），給試點省設計了幾項遊戲規則，其中重要一環是礦業權投放計劃審批，即下一年投放的礦業權要提前做好計劃、上報批准才能實施。

而當時被視作「放權」標誌的審批登記權限由部到省，則是以礦業權投放計劃為基礎的。

僅僅時隔三年半，投放計劃就被徹底取消。就王赤兵的工作感受而言，計劃趕不上變化是直接原因，從2010年試點至今，煤炭的產業政策劇烈變化，煤礦生產准入門檻一路從15萬噸、30萬噸提高到90萬噸，事實上很難按投放計劃行事。而投放計劃「重計劃輕市場」則是其被最新一輪政策刷新的根本原因。

省一級審批的項目不用再去部一級備案核准，亦被視作改革的強烈信號，「給了試點更大的改革空間，也表明支持市場配置資源的改革方向」。

協議出讓「從嚴從緊」

不過，新一輪的改革並非「大撒把」。2010年改革試點中，對探礦權、採礦權出讓管理從嚴的規定沒有變，即還是協議方式出讓的礦業權需到國土部報備，以招標、拍賣、掛牌方式（以下簡稱「招拍掛」）出讓礦業權的，省國土部門做主。

按照國土部的規定，礦業權可以協議出讓，也可以轉讓。礦業權出讓者只能是縣級以上政府礦產主管部門，而轉讓雙方只要符合條件即可。相比於招拍掛等市場公開競爭方式，政府主導的協議出讓更易滋生腐敗。

2013年10月，內蒙古一家鋼鐵公司成了呼和浩特市出讓探礦權公告（呼公資礦告字〔2013〕01號）唯一符合條件的報名者。後該公司被曝光，被認為是這起「量身出讓」事件的受益者。2010年時，還曾發生過黑龍江省伊春市價值數百億的鐵礦以協議出讓的方式被「賤賣」的案例。

王赤兵直言，協議出讓和招拍掛並行的雙軌制是很糟糕的制度。「從個人來講，我每天坐在窗口審一百多個礦證審批的件，連抵押貸款也要我們簽。」

鑑於資源的唯一性和排他性，為防止權力下放變成了尋租下放，貴州的做法是並聯審批。各個相關部門可以同時審件，而無須審批接力。此外，每天各部門審件的意見會直接傳到貴州省監察廳的電子檢查中心進行數據保存，信息完全公開，杜絕了向下打招呼的空間。

從2003年國土部試行《探礦權採礦權招標拍賣掛牌管理辦法》，到2006年《關於進一步規範礦業權出讓管理的通知》（國土資發〔2006〕12號）規定，再到國土資源部《關於嚴格控制和規範礦業權協議出讓管理有關問題的通知》（國土資發〔2012〕80號），對礦業權協議出讓「從嚴從緊」的管理不斷加碼，對招拍掛等市場方式公開出讓礦業權的鼓勵則態度鮮明。

這意味著，未來礦業權的管理會因出讓方式不同，呈現冰火兩重天的景象。協議出讓的數量會大量減少，其出讓範圍、審批權限和程序都會受到嚴格控制，而招拍掛等則終將成為礦業權交易的主流。

讓市場的歸市場，讓政府的歸政府

對於貴州省畢節市等地的不少煤礦投資人而言，煤炭礦業權審批改革遠不如已持續數輪的資源整合對他們的影響來得直接。

一位已退出貴州煤礦經營的外省籍投資人，曾在2007年前後收購了幾家煤礦，剛剛整合完畢、跑齊「五證一照」，他和許多礦主發現，自己又不符合准入門檻了，「國家政策變化太快，我們做不了了」。

與席捲全國主要煤炭產區的煤炭資源整合相比，礦業權審批改革看上去更像個國土系統內部權力的再分配，且兩件事關聯不大。但貴州的改革試點事實上已超出了行政審批權限的範圍，邁向了由市場而非政府配置礦產資源的深水區。資源整合也超出了一開始對安全事故的被動響應，成了又一輪的利益重新分配。

「如果真的要市場起作用，一邊得培育合格的市場主體，另一邊得有合格的市場監管者，同時還要有第三方的交易平台。」一位關注礦業權審批改革的貴州官員認為，資源整合和審批權下放最終都指向市場。

在分管礦業權審批改革工作的王赤兵看來，資源整合與礦業權審批的聯動關係在於，每一次事故的出現，總能帶來煤炭產能的調整。而產能調整又會間接影響到礦業權設置方案。後者是資源管理中的一項基礎工作，在中國煤炭工業協會副會長姜智敏看來，對礦權設置方案的調整本身也是從源頭上整合礦業權。

事實上，國土部從2006年前後就編制煤炭國家規劃區礦業區設置方案，並於2010年開始修編。姜智敏所在的煤炭工業協會也貢獻了數位專家參與修編。

經過數次整合，貴州省曾經的1700多家大小煤礦，將兼併重組至800個左右。依據一個礦區一個開發主體的原則，原有的礦業權設置方案要相應調整。

「對礦業權設置方案實施動態調整，已經超出了礦業權審批的範圍，讓礦業權的管理制度更加完善。」王赤兵介紹。

作為南方的煤炭大省，按照原本的設計，貴州只是礦業權審批改革的試點，但一番嘗試下來，王赤兵意識到，單靠國土部門不行。比如，礦業權的投放計劃和煤礦產能門檻也受制於發改委，更複雜的是，各部委之間的改革也不配套、不同步。

由礦業權審批改革試點開始，貴州事實上已經走了很遠。

2012年1月12日，國務院出台《關於進一步促進貴州經濟社會又好又快發展的若干意見》，提出支持貴州開展煤炭礦業權審批改革試點，積極指導貴州加快煤炭礦區礦業權設置方案的編制和修編，合理佈局和有序投放礦業權。這是一個省的礦業權改革首次寫入中央級文件。

隨後，貴州省委、省政府又發出了《關於礦產資源配置體制改革的意見》（黔黨發〔2012〕18號），貴州省政府還成立了跨部門的礦產資源配置體制改革工作領導小組，通過聯席會議的方式解決問題。

一項單純的審批制度改革能跨部門且直接得到中央支持，源於貴州經濟對礦產資源開發的依賴。偏居西南的貴州寄望於把資源優勢轉變為發展優勢，而其中的關鍵正是礦產資源配置。

在此之前，貴州事實上已經通過煤炭資源有償使用制度改革試點，嘗到了市場的甜頭，開始主動擁抱市場。

「深化礦產資源配置體制改革，核心要招拍掛。我們已經跳出了審批權管理的怪圈來考慮資源配置。」據王赤兵介紹，貴州計劃未來將行政許可轉變為行政服務，而所有礦業權的招拍掛交易都移交至已經建立的公共資源交易中心，政府主管部門最終只負責登記，並監管二級市場的規範運作，讓市場的歸市場，政府的歸政府。

為挽留蘇格蘭 英國政府準備大幅度放權

來源: http://wallstreetcn.com/node/207950

最新民調顯示贊成蘇格蘭獨立的人數首度超過反對者，在獨立公投的倒數十一天之際，英國政府將出臺新政策承諾賦予蘇格蘭更大自治權。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

蘇格蘭選民將在本月十八日投票決定“蘇格蘭是否應成為一個獨立國家？”華爾街見聞網此前報道，YouGov為英國《星期日泰晤士報》所做的調查顯示，贊成蘇格蘭從英國獨立的支持率為51%，不贊成獨立的有49%。

僅僅一個月前，反獨立陣營還比獨立陣營領先22個百分點。

英國財政大臣奧斯本9月7日接受BBC訪問表示，蘇格蘭若選擇留在英國，將在稅制、預算和福利政策方面獲得更大自主權。

“蘇格蘭將雙贏，能避免獨立的風險，又能進一步掌控自己的命運，我認為這是許多蘇格蘭人想要的。”

奧斯本強調，國會三大黨已形成共識，蘇格蘭一旦公投否決“獨立”，給予蘇格蘭更大自治權的措施將立即生效。

力主獨立的蘇格蘭首席大臣、國家黨黨首Alex Salmond痛批英國政府所推的新計劃是“賄選”。

他說：“他們想賄賂我們，但不會得逞，他們早已信譽掃地。”

“難道我們會相信，在很多人已投出投票後，還會有大幅改變的新計劃？這是政府陷入恐慌後提出的政策，因為贊成獨立陣營後來居上。”

1707年英格蘭和蘇格蘭簽訂簽署了《聯合條約》，兩個王國合並成為了現在的聯合王國。而今年9月18日的公投將決定蘇格蘭是否退出《聯合條約》宣布獨立。

蘇格蘭原已享有不小的自主權，自1999年起擁有自己的國會，在教育、醫療和環境政策方面享有立法權。過去的民調顯示，多數蘇格蘭人支持倫敦中央政府把除了外交與國防以外的所有權力下放給蘇格蘭，而非直接獨立。

Alex Salmond曾爭取在公投中增加“中央權力下放”選項，也就是讓選民有三種選擇：獨立、維持現狀或更高的自治權，但遭到英國首相卡梅倫否決。當時卡梅倫看好“維持現狀”會勝出。。

本身為蘇格蘭人的工黨的英國前首相布朗對英國《鏡報》表示，是保守黨的政策使蘇格蘭民調拉近。他說，保守黨為富人減稅和改變住宅福利政策，令蘇格蘭人不滿，使統派陷入苦戰。

如果如蘇格蘭最終選擇“離開”英國，英國將失去32%的土地，減少8%的人口，人口密度將由263人/平方公里上升至355人/平方公里。

蘇格蘭還是歐洲綠色能源的主要來源地之一，該地區提供了歐洲四分之一的的風電及潮汐電力，這些能源將不再屬於英國。

此外，英國還將失去蘇格蘭90億英鎊規模的旅遊業、43億英鎊的威士忌產業。

經濟學人揭秘谷歌獨特管理方式：向員工放權，重視想法、失敗和數據

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0929/146217.html

英國《經濟學人》雜誌網絡版上周六撰文，對谷歌執行董事長兼前CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)和前高管喬納森·羅森博格(Jonathan Rosenberg)合著的《谷歌怎麽工作》(How Google Works)一書進行了介紹，讓外界得以一窺谷歌的獨特管理方式。

以下為文章全文：

作為一項服務，谷歌已經成為人們在線互動過程中不可缺少的一個環節。這家公司在經歷了16年的發展後，已經擁有了4000億美元的市值，其成就可謂舉世矚目。但在管理層面，谷歌卻采用了與傳統企業截然不同的組織結構，只是很少有人關註過此事。

現在，谷歌的兩位高管對此展開了分析，並且給出了這些管理模式背後的設計邏輯。谷歌執行董事長兼前CEO埃里克·施密特和前高管喬納森·羅森博格在新書中解碼了谷歌管理方式，以供其他企業學習取經。

谷歌最看重的是有野心的想法，在矽谷，這被稱作“登月”。谷歌領導者經常會努力糾正員工的方向，讓他們不再糾結於10%的提升，轉而把目光放到10倍的改善上去——這就需要他們采取全新的模式，而不只是對現有內容進行優化。多數“10倍”項目都會失敗，但這種概率完全可以接受。

谷歌遵循的第二種管理模式是“快速失敗”。這樣一來，人們就可以從失敗中吸取教訓，繼續向前，甚至有可能借助一些挫折孕育新的成功。從這方面來看，“不斷學習”勝過“博學多才”，因為沒有人能夠預見未來。“叠代是整個戰略中最重要的部分。”他們二人說。

第三則是在決策過程中重視數據，而非經驗、直覺和等級制度。其他書籍也曾探討過谷歌對數據的迷戀，從招聘決策到選擇工具欄的藍色陰影，但只是展開了膚淺的分析。可惜的是，《谷歌怎麽工作》同樣沒有深入闡述這個問題，只是簡單介紹了員工如何通過一套名為OKR(objectives and key results，意為“目標與關鍵結果”，借鑒自英特爾的方法衡量自己的成果。

谷歌模式的核心是向員工放權。所有公司的老板都在討論這一問題，但這家搜索巨頭卻在真心落實這種模式。他們已經設計了一套系統，讓員工的優秀創意可以真正得到落實。谷歌的很多優秀的產品和功能(例如Gmail)都源於此。該公司還設計了一套政策，讓員工將20%的工作時間用於開發業余項目。

這種文化高度重視員工的水平。施密特和羅森博格建議企業效仿研究機構的做法，成立專門的招聘委員會來評估候選人，並決定是否發出錄取通知。這有助於降低一線經理的偏見，並鼓勵員工以團隊方式來思考問題。這樣一來，新招募的員工不僅會忠於自己的上司，還會忠於同事。與其他行業的多數公司不同，谷歌必須給予員工充分的自治權：如果員工感覺發展受阻，便有可能將創造力和野心用到其他地方。

盡管書中並未提及此事，但谷歌的管理理念無疑源自其聯合創始人謝爾蓋·布林(Sergey Brin)和拉里·佩奇(Larry Page)的職業生涯。他們二人都是年輕有為、目光遠大的技術天才，憑借谷歌獲得了巨額財富，促使該公司敢於承擔其他企業想都不敢想的風險。正因如此，谷歌才拍攝了大街小巷的街景照片，掃描了各種書籍的影印圖片，甚至設計了無人駕駛汽車和記錄眼前一切的谷歌眼鏡。

但有趣的在於，盡管經常自省，但谷歌仍然陷入了很多法律糾紛。還有不少人批評其違背了“不作惡”的信條。要理解這個問題，可以閱讀一下施密特2011年與維基解密創始人朱利安·阿桑奇(Julian Assange)的對話。

在阿桑奇看來，谷歌代表了“技術帝國主義”，是一個“龐大的集權惡棍”，象征著“隱私的滅亡”。很多歐洲政府官員也都持有類似的觀點，並對谷歌展開了調查。施密特和羅森博格未能借助此次出書的機會充分闡述該公司在這方面所面臨的困境。

谷歌增長的主要原因，是因為他們拋棄了傳統MBA課程模式：它的成功已經有目共睹。然而，這也恰恰是《谷歌如何工作》的缺陷所在。谷歌的成就令施密特和羅森博格的建議備受矚目，但不容忽視的是，他們的很多經驗只有放在利潤豐厚、增長迅猛的市場中，才最為適用，很多利潤低下的行業無法借鑒——而多數管理者恰恰處於後一種環境。

另外，盡管他們的確給出了一些新穎創意，但偶爾還是會發表陳詞濫調的建議：減少會議、縮小團隊、不用唯唯諾諾之人。雖然他們並沒有公開炫耀，但洋洋得意之情卻溢於言表。事實上，倘若他們能夠透露一些谷歌從最大的失敗中吸取的教訓，或許可以更具教育意義。

谷歌的管理模式可以通過各種方式融入各類企業。但多數企業的管理者之所以能夠獲得和保住自己的職位，都是通過穩妥地維護組織模式實現的，而不是頻繁改變。即使了解了本書中介紹的管理模式，也很少有公司願意主動改變。正因如此，我們更有理由為谷歌的獨特成就而贊嘆不已。

外管局：簡政放權 便利金融機構進入銀行間外匯市場

來源: http://wallstreetcn.com/node/211762

國家外匯管理局日前發布《國家外匯管理局關於調整金融機構進入銀行間外匯市場有關管理政策的通知》。《通知》內容包括取消對金融機構進入銀行間外匯市場的事前準入許可，明確金融機構在銀行間外匯市場的基本交易規則等。

為貫徹落實十八屆三中全會精神，進一步簡政放權，豐富市場參與主體，促進外匯市場發展，國家外匯管理局日前發布《國家外匯管理局關於調整金融機構進入銀行間外匯市場有關管理政策的通知》（匯發[2014]  號，以下簡稱《通知》）。

《通知》主要內容包括：一是推進簡政放權，取消對金融機構進入銀行間外匯市場的事前準入許可，進一步發揮市場機制的調節作用。二是完善市場監管，明確金融機構在銀行間外匯市場的基本交易規則，繼續推動建立政府監管與市場自律並行的外匯市場管理新框架。三是清理整合法規，廢止涉及金融機構進入銀行間外匯市場的4部外匯管理文件，提高外匯管理政策透明度。

《通知》自2015年1月1日起施行。

（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

企業辦照只需三個工作日 簡政放權哪些部門“剜肉”

來源: http://www.yicai.com/news/2015/07/4645008.html

企業辦照只需三個工作日 簡政放權哪些部門“剜肉”

一財網 秦夕雅 馬曉華 王子約 2015-07-14 10:52:00

“現在委里難得看到一個外面來的人，以前院子里都停著來辦事的車。”一名發改委官員表示。這樣細微而又直觀的變化正是簡政放權在發改委引發的連鎖效應。

簡政放權一年：紅利逐步顯現

來源: http://www.yicai.com/news/2016/01/4736901.html

簡政放權一年：紅利逐步顯現

一財網 王子約 2016-01-10 23:38:00

2015年，國務院總理李克強又明確提出再取消200項以上。近千項的審批權取消和下放幾乎重塑了中國政府和市場的職能，許多幾十年不變的行業規則發生了巨大的變化，也為新的發展動力提供了更多可能。