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宏達電有一位曾是奧運桌球國手的員工，周永明特愛找他較量；他遇強愈興奮，正如面對強敵如林的智慧型手機市場時，率領的宏達電總能超越極限，表現更為優異。 重登股王寶座，並不是容易的事，它象徵一家傑出公司能夠忘掉昔日光榮，向自己的極限挑戰；觀諸台股歷史上，也不過出現三次，今年，唯一主角是宏達電。 破釜沉舟 搶回股王寶座宏達電今年營收上看二千七百億元，足足較去年成長八六％。對於這樣的成績，一向被員工認為很難取悅的宏達電執行長周永明，在接受本刊專訪時，難得說出「我很滿意」的結論。 然這個結論，卻是周永明已準備好破釜沉舟心態換來的。 時間回到去年九月，在為期三天的宏達電全球業務會議上，一向積極求表現的宏達電主管們，幾乎每個人都低著頭，「報告聲音小到不行，聽得出來有氣無力。」周 永明回憶。因為，去年宏達電竟出現公司成立以來首度的營收衰退；儘管只比前一年衰退五．三％，然面對法人相繼調降公司評等，加上媒體一面倒看衰，「所有人 都沒信心，更沒士氣了。」周永明口中「說話變小聲」的宏達電主管，在第一天的會議上，只定出二○一○年要成長一○％至一五％的目標，如此保守，讓周永明相 當不滿，「我當時預期一○年智慧型手機市場至少會有三成的成長，我們卻只訂出成長一○ ％至一五％目標，不就連市場平均水準都達不到嗎？」當下，周永明要求散會，明天重新來過。 隔天，周永明不等其他人發言，先喊了一句「Go big , or go home」，他斬釘截鐵的說，與其經營一個低於市場成長，甚至不成長的品牌，倒不如宏達電現在就打道回府，看要換人接替它、重回代工行列，或者就關門大吉 算了。「我是很認真說Go big , or go home這句話的。」周永明回憶當時。一陣靜默後，開始有人提出更積極的目標，但周永明仍是眉頭緊鎖。 挑剔 要做就做最難的 聽完新一輪報告後，周永明提出他的想法，「如果一○年宏達電要成長一○○％，大家的策略會是什麼？」這是原先的七倍，甚至十倍的目標，「我們的員工就是這 麼可愛，給了超高難度任務，大家反而活了過來。」周永明說，他要部下突破原有的條件框架進行思考，宏達電要有爆發性的策略，於是第三天，各種計畫慢慢的被 提出來討論。 「其實，成長一五％宏達電也是可以存活，事實上還活得很好，去年我們也還是賺了二百多億元；只是這樣不夠有企圖心，對我來說不夠exciting（興奮）。」周永明說道。 這就是周永明，挑剔，幾乎與他畫上等號，就如同他在宏達電內部的名言，「我們今年絕對不再做去年的產品，要做新的，要自己突破自己，不要等別人來突破 你。」一位和周永明共事多年的宏達電中階主管就說，「我最佩服他每一次的決定都是選最難的做，真的很難，我們常想，這做得出來嗎？但想歸想，大家都知道如 果你沒做到好，休想說服他。」無論是哪一款手機，周永明都會要求工業設計部門至少得做出五十種顏色給他挑，「許多顏色，若不擺在一塊，根本分不出差別。」 這位中階主管指出，而且周永明不只將顏色定義得很細膩，他還會閉上眼睛，要求工程師放在手中細細體驗觸感。他甚至要求工程師將手機模型拿到耳朵旁聽十分鐘 模擬，工程師回他，「兩分鐘就夠了吧！」結果遭周永明一頓排頭，「電話常常講十分鐘以上，如果手機貼在臉上十分鐘後感覺不舒服呢？」「你要讓他滿意高興很 難，」一位宏達電員工說，「在宏達電，最難的客戶不是Orange，不是T-Mobile（兩家公司為宏達電的系統商客戶），是Peter（指周永 明）。」因為他挑剔，加上有話直說的個性，且不笑時總皺起眉頭，感覺凶又酷，也讓員工很怕他。曾在一場討論會議上，一位機構工程師拿兩支手機給周永明看， 因為太怕他罵人，雙手直發抖，甚至抖到螢幕畫面看不清楚，讓周永明不得不抬起頭對他說，「你不要這麼害怕好不好。」會如此挑剔，並設下高難度挑戰，因為周 永明再清楚不過，面對智慧型手機市場強敵如林，包括蘋果、ＲＩＭ、三星等，都是規模比宏達電更大、國際知名度更高的公司；一旦落後了，在這場「大衛與巨人 們」的戰爭中，可能就再也沒有追上的機會了，周永明知道在宏達電衰退之際，他更需要突破。 致力突破 因為強敵環伺遇上強的對手，只會讓周永明更興奮，生活上的他也是如此。周永明愛打桌球，今年宏達電新加入一位曾是加拿大奧運國手的同仁，每逢周二、四晚 上，他一定會找這位同事切磋球技，「老是找比你差的對手，永遠不會進步；找厲害的，就算老是輸，但很快能躋身一流。」周永明拿著韓國世界球王柳承敏剛送他 的親筆簽名桌球拍這麼說。 雖然，如此一來，周永明常被幹部私下抱怨龜毛，而且授權不夠，因此產生水土不服。如原來擔任惠普個人系統事業部門中國總經理的莊正松，轉任宏達電業務副總 之後，卻在今年低調離開；最大原因就在莊正松苦於發揮空間不大，所以即使與周永明是政大企家班同學，兩人過去私交甚篤，最後還是分道揚鑣。 挑剔，周永明十年如一日，即使已高居執行長一位，若要說周永明這幾年最大的改變，可能是服裝上的改變；昔日的西裝造形早已不再，如今周永明的註冊商標就是 他的牛仔褲。訪問當天，他一如慣例以牛仔褲造形出現。特別的是，這天他不穿襪子踩了雙loafer鞋，用現在年輕人的術語來說，周永明很「潮」。 輝煌 還沒有真正到來 周永明說，因為要做品牌，就不允許自己的產品在市場上看起來很醜、很笨，而且，「現在宏達電已經是國際品牌，我很多機會在國際曝光，如果還是很 serious（嚴肅）、很宅，很難說服大家宏達電是很消費性的品牌。」「造形雖變了，」周永明說，但不變的是，他見到同事穿著太拘謹，仍會盯著要他們改 變，不改其挑剔的個性。 被員工形容很難取悅的周永明，難得為今年的宏達電下出「我很滿意」的結論。而包括麥格理、巴克萊、高盛，與野村等四大外資券商，也已全將宏達電目標價調升到千元之上。 對此，周永明回說，「大家還是低估了宏達電。」他的論點是，「和其他國際上對手比較，我們的品牌、人才都毫不遜色，我們的價值應該還要更高才是。」挑剔的他，在二○一○年成績輝煌，宏達電Ｖ形反轉，一一年他還要繼續挑戰巔峰！ （黃智銘） 強調「全方位體驗」 ——宏達電西雅圖設計中心宏達電決定轉型品牌後，就在西雅圖成立設計中心；它位於先鋒廣場歷史保護區，是一棟相當有歷史感的紅磚建築。宏達電以「體驗設計」模式，在這裡打造屬於宏達電專用的介面、音樂，是周永明強調全方位體驗的有力輔助工具。 當設計師在白板上畫滿使用者流程，規畫好最新的使用介面後，設計師接下來就需要與軟體工程師合作，把構想變成可以在手機運作的軟體程式。 這一排白色的獨立工作室，讓設計師想不受干擾進行思考或是趕進度時，就能進到裡面進行「閉關」。 設計師在苦思終日之後，偶爾也需要一點調劑，設計中心設有休憩區，也有Xbox 360等遊戲機讓設計師轉換心情。 在Benjamin Bethurum操刀下，宏達電調配出獨家鈴聲，只要鈴聲響起，就知道是hTC手機。 使用者體驗設計處長班佛（Drew Bamford），因相信行動科技會改變未來世界而加入宏達電，負責使用介面（UI）的設計工作。宏達電備受好評的Touch Flo、sense等介面，就是班佛率領的團隊在此開發出來的。 |
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珠寶設計師趙心綺（Cindy Chao），為了追求藝術的卓越境界，大膽推掉客戶訂單，把自己關在工作室埋頭創作，完成「四季」系列珠寶作品，成為台灣首位登上國際珠寶界的珠寶藝術家。她衝撞了什麼體制框架，又如何能夠撞開通往國際之路？ 撰文‧林讓均 ﹁九十．三萬瑞士法郎，成交！」二○一二年十一月中旬，在日內瓦舉辦的佳士得珠寶拍賣會上，拍賣官在滿室的驚歎聲中落槌成交。 現場螢幕上那件攫獲眾人目光的珠寶「重生蝴蝶」，才剛以超出預估價五倍、折合新台幣二七六○萬元的天價拍出。這件作品也是當次珠寶拍賣會中，唯一一件華人設計師的作品。 以自己的英文名「Cindy Chao」為品牌的趙心綺，來自台灣，是「重生蝴蝶」的設計者。近年來，「Cindy Chao」這個品牌在國際珠寶界躥起，獲得許多國際收藏家與名流顯貴的追捧，諸如媒體大亨梅鐸的夫人鄧文迪、好萊塢女星莎拉潔西卡．派克與約旦皇后等人。 趙心綺的作品甚至被收藏在美國史密森國家歷史博物館，成為唯一的華人珠寶藝品。 然而八年前，「Cindy Chao」這名號還只是台灣本土的珠寶品牌，當時趙心綺也只是剛回國創業的年輕女生。 大膽推掉訂單 甘願埋頭創作趙心綺高中畢業後，就到紐約念商學院。然而，她血液中日漸沸騰的藝術基因，驅使她不從商，反而念起了設計學院，專攻珠寶設計。畢業後回台灣，因為幫藝人張清芳設計了一系列婚禮珠寶而闖出名號，逐漸受到台灣時尚圈的注意，擁有不少明星粉絲。○四年，她創立了自己的英文同名品牌。 但此時藝術卻讓她再次反骨，決定放膽一闖。趙心綺索性開始大膽「推單」，不僅客戶不解其意，連員工都覺得她與錢作對，氣得離職。 將近兩年的時間，趙心綺把自己關在工作室中埋頭創作。趙心綺苦笑說，因為覺得人生是黑白的，那時連設計出來的作品都只有黑、白色系。 在創作中真的吃到苦頭了，但趙心綺不願放棄。「我把那當成最後一次創作，想說做完消失了也沒關係，而且我還年輕，大不了轉行！」因為創作用的珠寶材料相當昂貴，她甚至必須賣掉媽媽給她的房子來籌錢。 在這段時間她完成了「四季」系列作品，自己一個人走進紐約佳士得遞件。果然，趙心綺初試啼聲的首拍作品，沒受到拍賣官什麼好臉色。 「拍賣會主席看了一眼我的作品，說了一個預估價，讓我心都碎了！因為根本連成本都無法打平！」決心一試身手，趙心綺咬牙答應，但習慣衝撞傳統框架的她，賭氣式地提出一個條件：「我要在作品上打上『Cindy Chao』的名字，否則就不送件！」○七年，這場在美國紐約舉行的佳士得拍賣會，是趙心綺的人生轉捩點。當天，趙心綺的作品「四季」系列被以預估價的三倍拍出，這毋寧是一個大勝利。但長期沒睡好覺的她因為熬夜苦守電腦等結果，竟然在昏睡中度過她的榮耀時刻！ 趙心綺一睜開眼，就已成為首位成功登上佳士得的台灣珠寶設計師。 顛覆傳統流程 找上歐洲團隊「在她的珠寶作品中，好像能看到一座微型的建築物！」收藏趙心綺作品多年的藝人林熙蕾表示，懂得趙心綺作品的收藏家，總是從三百六十度去欣賞她的珠寶。 「就像建築的每一個面都可能是正面，一點不能馬虎！」受到外祖父、廟宇建築師謝自南的影響，趙心綺為了確認立體構面的每一個細節，也顛覆了珠寶製作的流程。 正常來說，是先由設計師畫草圖，然後交給鑲工師傅做成立體蠟雕；而師承雕塑家父親手藝的趙心綺，省卻畫素描、打草圖的這個步驟，直接自己做蠟雕。 為了找出最好的金工鑲嵌團隊，趙心綺甚至尋到當代頂級珠寶的發源地歐洲，找到專門幫精品品牌打造珠寶的最佳團隊。 幾年前，趙心綺單槍匹馬走進歐洲金工鑲嵌團隊總部，把自己的成品與蠟雕給他們看，引來老師傅驚歎：「你的蠟雕居然做得比我好！」現在，這個團隊只為「Cindy Chao」打造珠寶。 就因為「太挑剔」，眼睛常定焦在二十公分的焦距，工作到一天睡不了三小時，使得年紀輕輕的趙心綺，眼力卻衰退如同花甲老人；因為長期接觸堅硬的金工材料，她的手也變粗了。 但她卻認為，這就是夢想的代價。 趙心綺 出生：1974年 現職：珠寶設計師 學歷：紐約設計學院(FIT)珠寶設計系 | ||||||
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一分鐘產出三萬片積木，良率高達九九．九八二％，但他們仍覺得不夠。 直擊全世界最大的塑膠射出模型工廠，樂高比你想得更挑剔！
撰文‧楊卓翰 一家玩具公司，如何用鏡頭代工的誤差要求，來生產積木？ 這裡，充滿了樂高「龜毛」的精準，讓人不斷直呼：「有必要嗎？」走進樂高在丹麥工廠，像來到電影《駭客任務》的場景，每台機器都是電腦自動化在進行，長達五百公尺的生產線，一個人影都沒有。 在看似無盡的走道間，這條注模工廠線，每天生產四千萬片積木，但只需要不到五位作業員，自動化的程度極高，這也確保了品質，連桌上都規定物品擺放位置。在這個階段，注模出來積木的良率是九九．九八二％，每十萬片只會有十八片瑕疵品。 只為最好 連拜耳都被打槍五次接近一00％完美的良率，對樂高來說還是不夠！他們竟還能夠把這個良率再提升。樂高是怎麼「毫無人性」地把玩具做到極致？ 其實樂高積木的原料，是全世界應用最廣的苯乙烯(Acrylonitrile Butadiene Styrene, ＡＢＳ)工程塑膠，凡舉機車車殼、塑膠玩具，在我們生活周圍隨處可見。但是，樂高的精密工程，讓簡單變不簡單。 一九六三年，樂高更換原料，從原本的醋酸纖維素(Cellulose Acetate)換成更堅硬、光澤更美的ＡＢＳ。他們和德國拜耳化學公司(Bayer AG)合作，拜耳專門幫樂高研發原料，從顏色、硬度、光澤，到每片積木的結合力(Interlocking)，讓樂高挑選。 拜耳是世界頂尖的化學公司，幫積木生產塑膠算什麼難題？但拜耳竟然遭樂高五次「打槍」，退回實驗室所提供的原料。直到第六次送驗，拜耳專門為樂高設計的Novodur塑料才通過檢測。「樂高的要求非常高，當測驗品終於通過樂高要求的標準時，我們的科學家都鬆了一口氣。」拜耳表示。 量身打造的塑料，用綿延數公里長的管線，直接運到整個樂高工廠的核心｜｜「注模機」裡，而樂高最昂貴的祕密就在這裡。答案，就在這台樂高的不銹鋼製模具中，「模具是樂高工廠的心臟，一組最貴可以到二十萬歐元(折合新台幣約八百萬元)。」正在工廠線上換模具的員工Isaias說。 品管嚴苛 還得通過模擬口水測試塑膠粒加熱後，混上色料成為液狀，然後就注射到金屬模組裡，需要加熱到二三二度，然後在三秒內冷卻到五十度。每台注模機都用透明的密封箱包起，箱裡就宛如無塵室般精準控制環境，讓每一次的注模都不會受到溫差一八二度的熱脹冷縮影響。而空氣濕度保持在五0％，熱不起霧、冷不凝水，依舊保持0．00二毫米的誤差值。 樂高的品管，更是出了名的嚴苛。樂高生產出來的積木，在透過自動化手續送進七平方公里大的倉儲前，都會經過一連串的測試。每兩千片樂高，就有一片積木會被送到品管實驗室，在那裡會用電子顯微鏡以0．00二毫米的誤差值測量厚度。 除了尺寸精準，樂高還對積木有著「不人道」的測驗。用近似口水的酸性液體去洗積木，看有無掉色、變形的情況，「每一片積木都通過了這項測試。」在最後的封裝階段，樂高出廠的良率是九九．九八八％，比出模時又提升了0．00六％。如果是一個人站在生產線上，要連續站四十個小時，才有機會抓到一盒瑕疵玩具。 從塑料到產品超過四百道檢測，都起源於最原始的信念：一個讓全世界每個孩子都歡樂的執著。「我們的目標，就是讓每個打開樂高盒子的大人、小孩，都可以玩得開心。」樂高執行長納托斯普說。樂高稱霸全球玩具市場的祕密，複雜無比卻又這麼簡單。 | ||||||
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做錄影帶倒帶機的怡利電子，連虧兩年仍堅持要打入日本、德國汽車原廠；比竹科半導體廠、電子五哥還堅持、不放棄，撐十年演出蚵田旁的科技奇蹟。 撰文．呂國禎 彰化八卦山下，怡利電子的生產線正忙著裝配觸控式多功能影音導航主機，準備輸往日本愛知縣，再裝上日本豐田（Toyota）的高檔休旅車Land Cruiser，以約新台幣二五五萬元的售價賣往中東。 光供應這款高檔休旅車的需求，怡利電子每月出貨量約一千套，是當年投入影音導航主機第一筆訂單的二十倍；對怡利電來說，更重要的意義是，花了十年總算磨穿了銅牆鐵壁的第一道牆，打進有七十多年歷史的日本豐田母廠標準配備供應鏈。 這個成就更勝如車燈製造大廠帝寶等售後件業者，因為怡利電的產品是跟著汽車一起出廠賣給消費者，而不是東西壞了，到了修車廠聽修車師傅建議更換的零件；特別是封閉的日本體系，根本不願意採用非日系血統的供應商。除此之外，日本本田、德國福斯、奧迪也採用怡利電的影音導航主機。 賺潮流財 從倒帶機改做免持聽筒暴紅回想當年決定投入汽車影音主機(汽車音響)，怡利電總經理陳錫勳說：「台系汽車廠、供應商聽到之後大笑，接著問我們，你們是在開玩笑吧！」因為當年台灣能組裝汽車，卻無法生產汽車音響，當時的汽車音響，不是進口，就是具備外商背景的業者所生產，例如松下電器。 這也讓怡利電想做汽車ＤＶＤ音響，變成小孩子玩大車的故事，並且一直流傳。在車廠眼中，怡利電就是射塑膠、做電子零配件的，是上不了枱面的Ｂ咖，甚至是Ｃ咖。 Ｃ咖翻身Ａ咖這一條路足足走了十年。跟著陳錫勳走進怡利電ＥＭＣ(電磁相容)、ＥＭＩ(電磁干擾)實驗室，一堆泡綿拼裝而成的實驗室，有如科幻片的場景。這個實驗室花了一千萬元投資，要確保怡利電的產品不會產生電磁波，影響到車內其他電子系統。 這是打入汽車多功能影音導航主機的必要檢測，別的業者可能委外，但怡利電先自測確保品質；今年還準備投資第二套，因應未來切入日本豐田大眾化休旅車ＲＡＶ４的訂單。 從被嘲笑小孩玩大車，到真正切入原廠體系，陳錫勳悟出第一個道理：不要被眼前的快錢迷惑，賺慢錢才能養出真正的能耐。在台灣，做零件、做代工富得快，毛利雖然微薄，但低價大量抓住趨勢就能賺大錢；反之，做系統的是笨蛋，因為那是日本或美國大廠的天下，怎麼輪也輪不到怡利電，但怡利電卻決定往系統領域走下去。 在陳錫勳眼中，賺快，遠比不上建立核心能耐與產品重要。從結果看，統一投顧研究員蔡爵丞說，怡利電走上一條對的道路，未來營收將可持續成長。 一九八三年成立於八卦山塑膠射出聚落的怡利電，是從生產倒帶機、攝錄影機變換帶起家。在一般家庭還是使用錄影播放機、卡帶式攝影機時代，影帶看完必須倒帶才能再從頭看起；攝影機卡帶與播放機尺寸則不相同，必須有一個變換帶才能整合在一起。 而當光碟機相繼問世，怡利電的市場也跟著消失了。對一家公司而言，命脈被科技的趨勢主導，自己賴以為生的市場，有可能一天之內完全消失，陳錫勳悟出第二個道理：不跑在趨勢之前，科技的整併早晚會消滅你。 九九年，怡利電推出「萬機通」，那是應用在車上的聲控免持聽筒，由於當年手機蓬勃發展，不同品牌手機只能用原廠的免持聽筒；但怡利電的萬機通能通用於所有的手機品牌、在不同車子上使用。產品推出之後一炮而紅，也讓怡利電衝大營收，累積上市的資格。 大膽轉型 跨入汽車影音苦戰四年但賺大錢時，陳錫勳卻思考，手機免持聽筒是跟著手機潮流而起的產品，但未來一定會因為科技發展，被其他功能所整併，萬機通的市場會消失，那時候怡利電怎麼辦？因此怡利電上市之後，開始思考未來出路。 也因為萬機通的汽車市場經驗，二○○四年，怡利電開始投入汽車影音系統；但一個做免持聽筒的業者，跨入汽車主系統的ＤＶＤ音響，連台灣本土車廠也不願意使用怡利電的產品，花了兩年敲台灣福特汽車的大門，最後竟只能拿到每月五十台的訂單。 這一條路走到了○八年、○九年，怡利電連續出現兩年虧損，而且營收對比前一年度幾乎是腰斬，陳錫勳說，當時還曾經去研發出類似平價筆電的產品，打算轉型到３Ｃ領域，也曾經告訴老婆說：「夢想可能要結束了，要有心理準備過平凡的生活。」終於撐到○九年，福斯汽車開花結果了。陳錫勳說，○五年設立中國吉林省長春分公司，透過當地台商的關係，打進位於長春的一汽大眾，它是德國福斯汽車與中國一汽集團合資的公司。雖說挑戰德系的福斯汽車，但對方其實就是礙於人情關係，給了一些嘗試性的訂單，一個月出貨量也不過是五十到一百台。別說對於營收穫利有貢獻，就連研發費用也無法攤平，因為要攤平研發經費，必須達到一個月一千台才有機會。 但陳錫勳悟出的第三個道理：銅牆鐵壁要用磨的，總有一天能磨穿。訂單雖少但要持續耕耘，從○五年供貨給長春一汽大眾，訂單始終停留在每月三位數而已，卻產生了另一個效果，同屬福斯汽車體系的上海大眾，注意到了怡利電。 攻智慧車 打進高價車款與售後市場在中國，雖然一樣是福斯汽車體系，但因為合資夥伴不同，經營者也不同，長春一汽與上海大眾，實際上仍有互相比較與競爭關係。 英雄還要靠時勢，上海大眾決定下單給怡利電，還有另一個原因是，○八年的金融海嘯之後，國際車廠考慮建立更多的供應鏈體系，以降低庫存與成本壓力。因此怡利電花了四年多耕耘長春一汽大眾，卻在上海大眾開花結果。 到了一二年，對上海大眾每月出貨量達到近五千台，怡利電的營收與獲利開始倒吃甘蔗；怡利電也用福斯的成績，再打開一汽豐田的大門，這是日本豐田與一汽集團合資的子公司，藉此打入豐田體系，接著挑戰日本豐田。雖然結果與原先預期的有些不同，但證明了陳錫勳的路是對的，即使是銅牆鐵壁，不停地撞，總有一天讓你撞開。 這條路有多難？在怡利電跨入汽車影音多媒體系統的同時，台灣電子五哥、竹科半導體集團也陸續跨入汽車電子市場，挾本身３Ｃ產業技術、供應鏈、集團資源，想打入汽車供應鏈；但十年過去了，這些公司很多已經放棄汽車影音多媒體系統，轉型到別的領域，例如曾經宣佈要跨入汽車音響的聯電集團子公司公信電子，現在主力產品仍是精簡型電腦、端點銷售系統（ＰＯＳ）。 怡利電則從一二年汽車影音多媒體開花結果後，開始推出抬頭顯示器、半自動停車、道路偏移偵測系統等智慧多功能設備，採雙路並進運用在高價車款，或打入售後市場。這一比較，才看出八卦山聚落的成績，上演的是蚵田旁的奇蹟。 但陳錫勳說，這十年只算打破第一道牆，接下來還希望能夠打破第二道牆，不僅是供應原廠配件，而是能夠參與車廠研發，成為緊密的合作夥伴，繼續挑戰國際汽車產業鏈的銅牆鐵壁。 怡利電 總經理：陳錫勳(左) 資本額：11.88億元 2013年營業額：32.87億元2013年EPS：3.01元汽車智慧型產品：抬頭顯示器、環視系統、半自動停車、道路偏移偵測系統、胎壓偵測系統 | ||||||
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面對四十萬個用戶，四十萬種獨一無二的需求，這到底是門好生意，還是想令人退避三舍的棘手活？ 第一站，我們來到亞洲最大設計電商Pinkoi，它以超過兩萬名設計師人數、二十八萬件商品數領先同業，販售商品囊括紙膠帶、手作飾品到包包、家具。和其他電商最大的不同，是該網站商品標榜「原創設計」，由經審核的海內外設計師供貨，賣到四十萬名會員手上，平台從中抽成。 Pinkoi的生意模式，正好與台灣製造業習慣的量產思維，完全背道而馳。但它所面臨的處境，卻正是小眾時代來臨時，最犀利的挑戰：每個消費者，都想要獨一無二的產品。 「玉兔鉛筆一枝不到十元，但這群人，就是願為手工木製鉛筆，花上五百元的那種人！」Pinkoi創辦人兼執行長顏君庭口中的會員，多為二十五至四十四歲的女性，她們不願和主流靠攏，也因「不想和別人一樣」，每個人喜好都不同，即使和其他會員買到同樣商品，都會覺得很感冒……。 Pinkoi是如何讓這群史上最難討好的客戶埋單？ 來自矽谷、民國六十七年次出生，曾任職美國雅虎總部的顏君庭，與七年級生、帕森設計學院（Parsons）畢業的創意長林怡君、交大畢業的技術長李讓，在二○一一年夏天創立Pinkoi。 只賣原創，設計師錄取率僅一○％ 他們是這樣幫客戶找產品的：該公司成立四人組成的評選委員會，專職審核每個月超過百件的申請書，進行原創性、年份鑑定（Pinkoi也販售十年以上的骨董品）、照片表現、賣家銷售經驗等近十關審核。 第一關，只要商品樣貌「似曾相識」、有侵權可能，或上架後被顧客檢舉，就直接淘汰。Pinkoi的賣家「錄取率」僅一○％，被刷掉的九成，幾乎都敗在原創性。 一年前，曾有一名貢獻Pinkoi月營收達一成的重量級賣家，因被檢舉貨源來自淘寶、並非自創，商品遭全數下架、賣家亦被列入永久黑名單，不再合作。「沒錯，直接複製（淘寶）貼上的商品，可能是大部分顧客想要的；但為了那小部分的人，我不想妥協，」顏君庭說。 然後，為了讓品味小眾的顧客，都能在平台上找到喜歡的商品，設計師的數量，成為Pinkoi維持商品多樣性的關鍵。但在台灣設計師未成熟的情況，或多是兼職工作下，Pinkoi竟還要自己培養設計師。 創立初期，顏君庭與團隊每週開車南下拜訪，每季寄卡片、電話問候，花了一年，才開發出前一百個設計師。 引水幫魚，撥六成年營收教育賣家 甚至，為了讓設計師有更多利潤可以生存，Pinkoi把對設計師的抽成降至一成，是實體通路的五到三分之一， 當同業行銷預算不到營收五％，該網站卻撥出近六成年營收、每年約三千萬元的行銷費用，為賣家舉辦工作坊，教導拍照、包裝、運費計算方法；每月還舉辦不抽成的實體市集，讓設計師與粉絲互動。 以川水森林設計師林泓森、賴志祥為例，原為專業翻譯的他們，加入該網站後，因每月增加三萬至四萬元營收，便轉為專職設計師，對Pinkoi支持度自然較高。 心元資本創辦人鄭博仁就評論，國內網站多追求短期獲利，台灣第一個去做生態系（Ecosystem）的，就是Pinkoi。 客戶明明要的是一棵樹，他們卻為客戶蓋了一座森林。 Pinkoi做這麼多，只為了最初的承諾：「有一個人想要，我們就賣。」 它的「刁鑽」客戶們，也沒辜負 Pinkoi。Pinkoi目前的顧客回購率高達七成，數字高於PChome與雅虎奇摩。即便，這些「打底」性的投資，導致Pinkoi至今每年仍虧損約數百萬元，但投資過日本最大手機遊戲公司Gree、KKBOX的日本一線創投IVP、心元資本入駐資金還是搶著埋單，近期還傳出美國重量級創投也在洽談。 鄭博仁說：「讓再孤單的顧客、設計師，都能彼此能找到對方，這就是好幾個billion（十億美元）的生意！」 「以後，不能再像大商城，用大量『已完成』的商品，要顧客勉強接受，」資策會MIC產業顧問王義智觀察，Pinkoi堅持原創、不追求規模經濟，讓設計師、平台、顧客形成金三角：經由平台，即使再刁鑽的顧客需求，都能傳達到設計師耳裡，只有一個商品也能為其量身訂做，「這，才是對小眾溝通最有效的做法！」 | ||||||
唯一一家從最挑剔的日本市場崛起的台灣自創鞋品牌馳綠，不只成功代工轉品牌，去年出貨量達百萬雙、營業額達六•五億元，它如何做到？ 撰文•鄧 寧 當日本人氣品牌一窩蜂落戶台灣，卻有一個台灣品牌「反攻」日本，不只成立第三年就賺錢，接著還賣進全球逾六十國，寫下唯一一家成功從最挑剔的日本市場崛起的台灣鞋品牌紀錄。 它是台灣戶外休閒鞋品牌馳綠（Ccilu），不只二○一五年的年營業額達兩千萬美元（約合新台幣六•五億元），去年全球銷量更首度突破百萬雙、年成長近七成。不論鞋款，在台灣自創品牌中皆是數一數二的成績。 六月下旬，台北W Hotel的高樓層會議室內，聚集了三十位來自全球的運動鞋品牌代理商，他們手握七十餘國市場代理權，包括耐吉（Nike）、愛迪達（Adidas）在內，都得仰賴這群人在當地做生意；而打動他們飛來台北，採購二○一七年春夏新品的鞋品牌，正是馳綠。 放棄銀行工作回家接班 靠著布希鞋技術圓品牌夢 自創品牌五年就能有今天成績，馳綠的關鍵推手是今年剛滿四十歲的台灣「鞋二代」許佳鳴，他的「鞋一代」父親、祥弘集團董事長許智仁更大有來頭，當年暴紅「布希鞋」的幕後功臣，就是許智仁。 二十年前，許智仁將原本廣泛用於球鞋中底的EVA複合材料改良，配合模具開發，發明了「立體射出技術」，防水輕量的EVA材質從此能一體成形，當時是全球唯一握有此技術的供應商，因此吸引美國品牌卡駱馳（Crocs）登門要求代工，連美國前總統布希都穿在腳上，因而得了「布希鞋」的名號。 許智仁感慨地說：「我發明的技術，在工廠營收做十億新台幣，卡駱馳卻能賣到十二億美元，這就是代工跟品牌的價值差距。」卡駱馳的成功，給了原本在花旗銀行總部上班的許佳鳴極大啟示，為了實現品牌夢，他在○九年決定回家接班。他說：「我在花旗繼續做下去，會升官、但沒機會做自有品牌，在祥弘的基礎上，反而有可能實現品牌夢。」回家頭兩年，剛好碰上祥弘擴廠，許佳鳴便自願到中國東莞、越南胡志明從建廠學起，但父親也不斷提醒他：「你不要做跟我一樣的東西（指代工）。」許家父子有共識，要脫離代工的宿命，便得轉型自創品牌，而且要做就做國際性品牌；與其他「立足台灣、放眼中國」的鞋廠不同，許佳鳴選擇直接從日本出發，一方面是因成立時，馳綠便在東京禮品展上獲得銀賞獎肯定；二來，是許佳鳴看到台灣叩關國際的困難，「台灣做3C很強，但像鞋、包、衣服等流行品項，台灣品牌在國際上幾乎沒有被認同的可能；日本很難打，一旦攻下就能得到國際注目。」在銀行養成的國際視野，讓他擁有一開始就敢挑戰最難市場的膽識，但日本人「龜毛」舉世皆知，也讓許佳鳴一開始就踢到鐵板。 馳綠在二○一一年剛成立時，便因產品新穎、休閒舒適且兼具設計感，得到三越百貨青睞，「我們被要求一周內在全日本的三越上架，但因為兩位消費者的客訴，我們一周內又被全面撤櫃。」客訴的原因是鞋面有不平整之處，屋漏偏逢連夜雨，之後連已經出貨到日本的七個貨櫃、合計五萬雙新鞋，也因品質認知差異被退回東莞工廠，損失逾百萬美元，「真的是震撼教育！做國際品牌要顧到通路跟消費者，我們只能要求工廠，按照日本標準來做。」許佳鳴說。 鞋技中心副理彭思穎指出，日本市場要求極嚴，許多台灣鞋業品牌想赴日發展，但都卡在第一關「實際穿著測試」上，「百貨通路最重視實穿，測試最短要花三個月時間，過不了就進不去。」一三年，馳綠又重返日本三越百貨體系，也打入日本其他百貨與鞋類通路，目前光是日本就有六百多家據點，占馳綠營收比重近四成，是最主要的市場。 品牌、代工業績同步進補 目標要賣超過三百萬雙 比其他代工轉品牌鞋廠幸運的是，祥弘握有關鍵獨到技術，因此代工客戶儘管曾略表微詞，認為馳綠不該跟他們競爭運動休閒鞋市場，卻離不開祥弘，並未在第一時間抽單，給了馳綠茁壯的空間；而祥弘更為了馳綠開發出新技術，研發能量有兩成都用在這個新品牌上。舉例來說，一雙以一○二塊「方塊」拼出、可三六○度扭轉的鞋款，一公開便吸引不少品牌客戶詢問，希望能活用此技術。 近三年來，祥弘反而因馳綠加分，吸引更多代工客戶下單，去年祥弘營業額達一•五億美元（約合新台幣四十八億元），已較三年前成長翻倍，顯見代工廠轉型品牌仍有活路。 就像馳綠的品牌精神「Turn On」，許佳鳴這位台灣鞋二代深信只要有夢想，就有機會翻身，他的心很大，百萬雙的成績對他來說，還不算成功：「至少要超過三百萬雙，才算碰到國際品牌的門檻。」今年，馳綠將出現在北歐、俄羅斯、北非、紐澳，出貨量上看一百五十萬雙。國際品牌的夢想，幾乎唾手可及。 馳綠（Ccilu） 成立時間：2011年 總經理：許佳鳴 主要業務：戶外休閒運動鞋旗下品牌：Ccilu、Regetta Canoe、瞬足2015年營業額：2000萬美元（約新台幣6.5億元） | ||||