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非常打法?众泰电动车“不做锂电池”


http://www.21cbh.com/HTML/2010-5-10/xOMDAwMDE3NjMxOA.html


4月24日,当把“京NN5E08”车牌挂在众泰EV纯电动车上时,众泰汽车董事长吴建中又成了第一个在北京获得纯电动车牌照的企业老板。

电 动汽车市场虽然很热,然而每个行业内人士都清楚,电动汽车市场短期内仍是叫好不叫座。在这么一个背景下,一向只做赚钱生意的众泰汽车,为何悖市场而动,大 举进军电动汽车?

“电动汽车的人力物力财力投入只占集团的一部分。”吴建中对本报记者说,众泰汽车对于电动车生产和经营,有一套自己的“生 意经”。

不放弃铅酸电池市场

今年54岁的吴建中是浙江永康人,这是个汽车零部件生产之城。作为 一家生产汽车零部件起家的浙江民营企业,却在2008年成为了国内第一家获得纯电动汽车生产牌照的汽车企业。

2009年,众泰汽车上马了纯 电动车生产线,年产量可以达到5万辆,同时成立了专门的新能源发展公司。2010年,国内电动汽车市场一片火热。众多整车生产商进入电动车生产,纷纷推出 自己的新产品。

然而,两个制约行业发展的瓶颈问题,谁都无法回避:一是电动车成本太高的问题。一般电动车的售价都在15万元以上,相当于一 台中档汽油轿车的售价;二是充电难题没有解决,充电站和充电桩没有建设,消费者买回家,没有办法充电。

“我们发现,当前家庭电动汽车降价也 不能带来销量的上升。”吴建中分析说,电动汽车行业是国内新兴产业,在国际上也是这样。在这个新兴的领域,国内国外汽车生产技术相差没那么大,国内同业企 业之间技术差距没有拉开。

很多人在等待国家标准的出台和国家鼓励性政策的出台。“有消息说国家准备选择一些城市做试点,每台电动轿车补贴 5-6万元。”吴建中说,虽然国家会有一定的补贴政策,但是电动轿车归根到底是一个市场消费产物,消费者不认可它,就没有市场生存能力。

按 照“不赚钱生意不足”的原则,众泰汽车很快开始了自己的特殊电动车经营之道。

“短期内,我们仍然将电动车作为特定区域内短距离交通工具。” 吴建中说,很多汽车厂家想以电动车直接代替传统能源轿车,这忽视了电动车技术发展的渐进性过程。

为此,众泰汽车坚持不放弃造价低廉的铅酸电 池电动车市场,这在农村和二三线城市很有前景。售价仅有4万元的电动轿车,每100公里耗电仅相当于1升汽油的价格,这真正实现了电动轿车代替传统能源轿 车的设想。

虽然在外人看来铅酸电池电动车不符合大城市主流发展标准,但是吴建中的电动车业务结构中,仍然坚持发展一部分铅酸电池电动车。他 认为有市场需求,就是好东西。

“即使续航能力达到200公里的电动车,也跑不了高速公路。”吴建中说,应该说,时速超过100km/h和续 航能力超过200公里的电动车,自身载重过重,已经不能满足电动车低能耗的设计要求。即使这样,这样的电动车也代替不了传统能源汽车的远航能力。

吴 建中认为,短期内将电动车定位为特定区域的交通工具的话,应该降低电动车的门槛,允许时速在50公里和续航在100公里以上的铅酸电池进入电动车目录。

尽 管众泰做出了如上选择,但不容置疑地是,相比锂电池,铅酸电池生产会排放更多污染,不属于国家“鼓励”发展的行列。业内人士分析,众泰做法仍属于暂时之 举。

不生产锂电池

锂电池电动车是目前技术主流,但是电池造价很贵。一台18万元售价的电动轿 车,其电池成本就达9万元。

对于锂电池电动车市场来说,吴建中采取了一个反常打法:不生产电池。

国内很多电动车生产企业都生 产电池,以此取得完整的产业链优势。而吴建中并不认为这是一种优势。“电池发展还存在很多技术方向,一旦投资不准,可能浪费很大。”吴建中说,众泰汽车电 动车采取购买电池的方法,与国内外最好的动力电池生产商进行合作研发,也照样可以用到最好的电池。

虽然自己不做电池,众泰汽车却与它的合作 伙伴一起做技术研发,众泰汽车全程参与,避免出现电池和汽车的技术对接问题。另一方面,众泰电动车集中人力物力财力研发电机电控等整车的电动技术,已经拥 有26项专利。

充电方式以租代买

不管怎样的电动车,能卖出去,才是最关键的问题。

目 前,国内大部分城市电动车充电配套设施建设都没有启动,家庭购买电动车,充电将是一个大问题。

由于电动车充电量大,在家庭建设充电桩,利用 夜间或放置时间充电就是未来电动车充电的主要方式。但是,电动车行驶在路上时,如何利用充电站进行充电,正是国内电动车领域正在研究的问题。

“电动车充电量大,快充也要十几分钟,这对司机来说,等待时间过长。”吴建中说,电动车充电问题,是行业性难题。然而,众泰汽车却推出了一种完全不 同的电动车充电模式,或许可以成为电池技术没有彻底攻克的情况下,能快速推行电动车的一条路径。

记者了解到,众泰电动车的充电方式突出一个 “租”字。首先,众泰汽车在杭州先做起来了2008EV款电动车的租车业务,消费者不必购买其电动车,只要每月交2500元,就可以租一辆2008EV电 动车用。

而对于将来电动车成为私家车的趋势,众泰汽车则和国家电网、普天海油等机构进行合作。推出“以租代买”的电池租赁模式。众泰汽车销 售电动车不再销售电池,而是销售裸车。

国家电网和普天海油这样的合作伙伴作为电池的租赁商和提供商,提供电池租赁更换业务。消费者只需要支 付一定的费用,就可以随时更换这些运营商提供的电池,这远比购买电池合算得多。

更重要的是,采取租赁电池模式后,电动车进入充电站不必充 电,而是更换电池,通过机械手直接将车上电池更换掉,只需要1-2分钟,比加油还快。电池质保等工作也不需要消费者负责,这些运营商会负责。

“我 们和普天海油的合作已经有时间表。”吴建中透露说,众泰汽车与普天海油达成了合作协议,众泰汽车提供充电接口和技术,而普天海油利用自己的网点作为充电站 运营商。

国家电网也对此趋之若鹜。一方面在小区建设充电桩则可以为国家电网进军电动车行业铺路,另外充电多数是在晚上进行,等于利用了低谷 电,帮助国家电网消化掉了低谷电,有利于降低电力运营维护成本。

如果国家电网也参与电池的运营,则国家电网可以直接将放置于消费者电动车上 的电池作为自己低谷电的蓄电池,利用社会提供的无数汽车蓄电池作为低谷电的储存,节省了国家电网蓄电设备投资。

这一创新性营销思路,正在付 诸实施,或许能让国内电动车推广更快速。

而工信部等部门对于这种特殊的电动车营销模式也很感兴趣,对众泰汽车这种以租代售的电动车销售模式 进行研究,或许可以成为工信部等部门制定电动车推广政策的参考。

“现在有很多家庭都有两部车,其中一辆完全可以是电动车。”吴建中说,短期 内电动车可以代替消费者短距离出行,传统能源汽车可以代替长途旅行。这两个功能结合起来,就可以为电动车开启一个巨大的消费市场。
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亞馬遜中國:小公司的大公司打法 遭遇7年之癢

http://news.cyzone.cn/news/2012/10/30/234413.html

今年是亞馬遜踏入中國市場的第八個年頭,也是王漢華任亞馬遜中國總裁的第七年。但在其還有半年就將任職滿八年之際,王漢華決定離開亞馬遜中國。

他向騰訊科技否認了自己將會加入蘋果公司的傳言,但表示「要去做些自己喜歡的事情,不會離開互聯網。」

7年,王漢華已經打破了職業經理人擔任跨國公司中國區負責人的時間記錄。2005年4月他出任卓越亞馬遜CEO時,卓越一年的銷售額不過1億左右,而現在亞馬遜中國的年銷售額很可能已經突破百億。

這對亞馬遜中國來說是巨大的成長,但是相比中國電商的整體發展速度,亞馬遜中國並不是最快的。艾瑞發佈的2012年二季度中國網絡購物市場數據顯 示,在自主銷售為主B2C市場,亞馬遜以6.7%的市場份額位居京東(50.2%)和蘇寧易購(9.4%)之後排名第三。後兩者的崛起都晚於亞馬遜進入中 國。

但是作為進入中國較早的跨國互聯網公司,亞馬遜中國目前並未掉隊。老對手噹噹目前市場份額僅為3.3%,尚不及亞馬遜中國的一半。

「亞馬遜中國一直很穩,一方面是亞馬遜這家公司本來就很穩,另一方面是王漢華也是一個很穩的人。」一位前亞馬遜中國高管告訴騰訊科技。

正是這種穩健的作風,使得亞馬遜中國在中國電商市場一直保持著自己的競爭力。但也是過於求穩,讓亞馬遜中國錯過了跑馬圈地做大市場的機會。

目前電商或許是整個中國互聯網裡競爭最為激烈的領域。2010年年底麥考林、噹噹網相繼上市,2011年京東獲得15億美元融資,2012年年初唯 品會 上市,資本、人才、媒體關注都聚焦到了電商行業。傳統電商巨頭阿里也一直在努力鞏固自己的位置,而騰訊也在電商行業裡扮演著重要的角色。

相比互聯網,電商是一個更新的行業,更缺乏行業規則。這導致電商行業競爭手段層出不窮,尤其是在激烈的價格戰中,各家電商公司都是無所不用其極。這種無序的競爭甚至可以被稱為混亂。

亞馬遜中國卻「置身事外」,避免了惡性競爭也錯過了機會。事實上,作為跨國互聯網公司,亞馬遜在中國遇到的政府阻力要小很多,也有更大的自由度。這也是很多人看好亞馬遜中國的原因。

但是,亞馬遜中國並沒有避開跨國公司在中國的通病。雖然亞馬遜創始人貝索斯是公認的具有長遠眼光的人,亞馬遜中國仍然佔據著中國電商的重要位置,但現在也是時候來做一次診斷了。

小公司的大公司打法

毫無疑問,亞馬遜是一家大公司。亞馬遜2012財年第三季度財報顯示,其第三季度營收達到138.1億美元,同比增長26.9%。

剛剛完成對卓越收購時候的亞馬遜中國是一家小公司,但在中國市場環境下,他使用的卻是大公司的打法。 「對王漢華而言,他是職業經理人,他要向亞馬遜總部匯報。但是其他電商公司都是本土創業者,亞馬遜當然幹不過他們。」一位前馬遜中國員工表示。

美國亞馬遜有一套成熟的打法,但是中國競爭環境不一樣:美國是成熟市場,而中國是新興市場。亞馬遜中國的競爭對手都在燒錢,都在跑馬圈地,而亞馬遜 則做做深耕市場,主要投入都在倉儲物流等基礎設施建設。但由於中國基礎設施較差,需要的投入巨大而且並不能起到立竿見影的效果。

有熟悉亞馬遜中國的人士透露,亞馬遜剛進入中國的時候,京東還極小,亞馬遜中國的唯一競爭對手就是噹噹網。「但後來有一段時間紅孩子的銷售額都超過了亞馬遜中國。」

原卓越亞馬遜物流與供應鏈總監、現聯合美妝COO黃朗陽告訴騰訊科技,在亞馬遜中國最初的幾年,大家對中國電商並沒有經驗,也沒有很好的模仿對象,所以一直沒有找到好方法。

亞馬遜中國最初的確沒有摸到做電商的門道。雖然亞馬遜中國員工都知道對亞馬遜而言用戶體驗很重要,但沒有人能很好的理解清楚如何做到最好的用戶體驗。這就導致亞馬遜中國無法把美國總部的企業文化帶到中國來,並適應中國市場的發展需要。

無法避免的跨國公司病

亞馬遜並不是一家以廣告見長的公司,這一點也影響到了亞馬遜中國的預算。在電商公司都極其重視營銷的時候,亞馬遜中國的市場預算卻被總部壓的很低。

「美國有燒錢砸廣告的教訓,後來沒砸錢做廣告也成功了。但是在中國,現在競爭是處在不理智的狀態,大家都在燒錢。」優購網COO張小軍告訴騰訊科技。他在亞馬遜中國工作時曾有一段時間的工作匯報對象就是王漢華。

張小軍介紹說,亞馬遜看重每個單子的聯繫次數(Contact per Order),希望用戶儘量都可以直接在網上完成,而不需要使用客服電話。相對中國的電商公司,亞馬遜中國做的不錯,但是和亞馬遜全球比,還有一定的差 距。但亞馬遜總部的很多預算都是根據CPO來定,這導致了中國的市場費用少之又少。

有限的市場費用也影響到了亞馬遜中國的品類擴充。在進軍3C數碼類產品後, 亞馬遜中國花了很大的力氣才說服總部進行一定的廣告投放。

這些極少的廣告措施顯然無法適應中國市場的營銷戰。由於中國電商還處在跑馬圈地的階段,促銷成了各家電商吸引新用戶的常規做法,比如京東有618, 天貓有 11.11。但是亞馬遜不信奉促銷,認為促銷是毒藥,會上癮。這讓亞馬遜中在促銷活動中就顯得較為被動,有相關人士透露,有時候亞馬遜中國想要做一次促 銷,等得到總部的審批之後,但這時早已錯過了促銷的最佳時機。

王漢華曾對騰訊科技表示,亞馬遜中國從來不懼怕價格戰,雖然亞馬遜中國不會發起價格戰,但如果別人發起價格戰,那麼「你敢打,我敢跟」。現在看來這句話多少也有些無奈。

亞馬遜是一家技術驅動的電子商務公司,技術一直為貝索斯推崇,而亞馬遜的後台系統等IT體系也都為業界所稱道。但是在2005年完成對卓越的收購之 後,亞馬遜技術系統的遷移到2008年才基本完成,到2010年才真正算是整合完畢。系統整合完成後,亞馬遜中國就可以利用亞馬遜的智能排序系統,能夠更 精準的去建設自己的物流體系。

但是,系統整合完成後,帶來的不僅僅只有好處,同時也存在一些弊端。其中最不利的一點是,亞馬遜的系統是為成熟市場準備的,對國內環境不適應。

比如亞馬遜有自動調價系統,能監測競爭對手產品的價格對自己的產品價格進行調整。但是這個系統在中國卻經常被其他電商公司「耍」,其他電商公司可以 故意針對亞馬遜中國的系統去降價或者漲價,系統有時候會根據對方的引導而做出判斷。當然,這些系統目前也一直都在完善的過程中。

對於亞馬遜中國而言,當下要解決的核心問題是為王漢華找一個合適的接班人。「我認為亞馬遜中國要找一個合適的人不容易。可能會找技術圈或者有零售行業的人,而不會在電商行業挖人。」黃朗陽說。

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李河君打法

http://magazine.caixin.com/2012-11-02/100455533.html
2010年,李河君買了兩架二手灣流G550,以每年每架350萬元的託管價格停在海口的機場,機身上寫著「漢能號」。那一年,漢能集團正在各地擴張光伏版圖。他時常坐飛機去家鄉廣東河源,漢能投資的第一個太陽能薄膜電池生產基地就在這裡。河源沒有機場,飛機降落在兩小時車程以外的廣州白雲機場,再轉車。李不以為煩。

  45歲的李河君,出生於河源市東源縣仙塘鎮觀塘村,祖輩務農,臨江而居。1988年,李河君從北方交通大學機械工程系本科畢業,拒絕分配,選擇經商。據他後來自述,從賣電子元器件開始,他涉足過國內貿易、礦業開採、礦泉水生產、房地產等行業。

  多位接近李河君的知情人士透露,李發跡是靠鐵路運輸,上世紀90年代初,賺得第一桶金。

  一下變得「有錢」,李河君曾頗為迷惘。多年後,在接受媒體採訪時,他回憶道:「當時手裡有了這麼多錢卻一下子失去了方向,下一步幹什麼呢?有人建議進股市賺快錢,有人建議收購上市公司圈錢,還有人建議收購小水電站。」

  他選擇了最後一項。李河君先在老家廣東河源花了200萬元買來一座350千瓦小水電站,開始涉足水電。李河君此後在廣東、青海、浙江、廣西等地或收購或新建多家小水電站。

  不過,真正為李河君贏得社會矚目和顯赫地位的,是他在金沙江上規劃建設了一座裝機容量達300萬千瓦的金安橋水電站。

  2002年,中央某部門組織民營企業赴云南投資考察。云南省水電資源項目讓李河君眼前一亮。很快,云南省和漢能正式簽署了投資近200億元、一期240萬千瓦,兩期總裝機約300萬千瓦的金安橋水電站項目開發協議。這是國內第一個也是惟一一個民營企業建設的百萬千瓦級特大型水電項目。

  把賭注押在金沙江水電工程,用李河君的話說,從籌劃到建設運營的八年裡,「資金像磨盤一樣」,壓得喘不過氣來。為了應對金安橋水電站項目高峰時每天1000萬元的投入,李河君陸續出售了浙江、青海、廣西的水電站,甚至把公司家底都投了進去。

  2008年底,已經投入巨資的金安橋水電項目被披露未批先建,被多家銀行停貸,李河君幾乎走投無路。在此後公開採訪中,他稱,最困難的時候,國家開發銀行貸給了他第一筆2.4億元人民幣貸款。

  據當時參與融資的一位內部人士透露,救命資金主要來自一筆30億元的信託融資。

  在此期間,李河君曾讓出大股東地位,引入恆基偉業的董事長張征宇,到2011年4月金安橋水電站正式並網發電後,張征宇才退出大部份持股。

  一位參與過漢能早期建設的人談到金安橋水電站那八年,對李河君由衷敬佩:「這八年他非常不容易,頂住各種壓力咬牙堅持下來了。」

  李河君由此贏得顯赫聲名。名字前面很快加上了全國政協委員、全國工商聯新能源商會會長、中國光彩事業促進會副會長等一系列名譽頭銜。

  李河君乘勝追擊,殺入風電行業。2009年在江蘇如東和寧夏賀蘭山投資了漢能風電場。江蘇如東風電場概算總投資7.9億元人民幣,建設規模為10萬千瓦,號稱是目前國內最大的風電場之一。但風電投資並不成功,在李河君的實業版圖中只是曇花一現。

  隨後,漢能高調進軍光伏產業,成為光伏產業圈裡的異類。

  在技術和成本至上的光伏行業裡,漢能有些格格不入。從2009年開始,漢能在全國各地搞了八個光伏基地,投資巨大,選擇的又是成本不佔優勢的薄膜太陽能電池技術。一位業界資深人士談及漢能,斷言稱「這是欺負地方政府不懂技術,晶硅電池已經比較成熟,投入、產出、利潤、市場看得一清二楚,不好講故事。薄膜太陽能好講故事」。

  李河君早年孤注一擲的勇氣並未稍減。2010年,漢能不僅從設備供應商購買數十億元的設備,入股設備供應商鉑陽精工,還介入薄膜太陽能電池的上游產業。業界對此也有一定期許。一位設備產業研究員曾對財新記者說:「漢能如果技術上真的突破了,做成了,那就是給民族工業爭了一口氣。」

  遺憾的是,漢能收購鉑陽太陽能後,截至目前並未能生產出轉化率更高的產品。與此同時,漢能內部也面臨管理危機。短短兩年,漢能在各基地的負責人幾乎都被換了一輪,人員流失嚴重。在一些從漢能離職的人看來,漢能有民企做事粗放之風。合作者對漢能也有些看不懂。一位合作者說,漢能中高層中技術出身的不多,多的是軍人、銀行界人士和政府官員背景。

  其實不難理解李河君青睞這些背景的原因:軍人出身者執行力強,財務出身者瞭解資本運作,官員出身者有政府資源。漢能打法,並沒有那麼異類。


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90後手遊創業者張鴻健:手遊市場的“後來者”打法

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1101/147388.html

i黑馬註:都說做互聯網企業有先發優勢,而90後遊戲創業者張鴻健用自己獨特的方式打破了這個規律。

\成都有許多的手遊公司,而在這其中有一家名叫九越互動的公司特別引人註目,因為它的CEO張鴻健是一位真正的90後創業者。我們的陀螺將和這位90後的CEO一起聊聊他的經營觀,一個市場的後來者錯過了很多機遇期和風口,再切入到手遊這大浪潮中,該怎麽做,怎麽建立自己的公司形象,品牌,怎麽在這大浪中斬獲更多的市場份額。獲得合作夥伴的認可。

普通家庭的90後 從互聯網到做手遊

從小就喜歡互聯網的張鴻健,早在786電腦的年代就已經在接觸互聯網。在整個創業經歷中,不止是遊戲,O2O、電商甚至在線教育都關註過。而在去年機緣巧合與一幫做遊戲的朋友一起合作開了這家公司。

張鴻健的愛好廣泛,對機械類的事物很著迷,喜歡火車,認為軌道交通是全世界最好的交通工具,還有各種不同型號的火車。這也可能造成了他性格中細致的一面,要求每一件事,每一個細節都做好,無論是對自己還是對別人。

而在平時,他又是一個隨和的人,喜歡和成都圈子的朋友打打麻將,唱唱歌,外出旅遊。

“後來者”的打法:穩做品牌不急賺錢

雖然是90後,但在做事風格上卻很難看出年輕人的影子。九越現在不僅研發遊戲,還在布局發行,同時投資了4個制作團隊,而最近又簽幾個大的IP。對於僅僅是創業一年的公司來說,真的很難想象。而張鴻健卻有著一套自己的打法。

“因為我們是後來者。不管是端遊,頁遊,還是手遊市場,我們都是後來者。我們缺少一些時機的幫助,那不如回過頭來深入的做一些品牌,做一些自己跟別人不一樣的地方,真正的把產品做好,跟CP建立一個良好的關系,我覺得這個比較重要。”

我們自己有一個觀點:一個好的遊戲公司,不止要有好的研發能力還要有好的運營能力。發行其實是一個業務,可以把發行看作是運營,不管是自己做的遊戲,還是投資團隊,再或者是代理的遊戲,怎麽把遊戲運營好?怎麽服務好玩家?這個是很重要的一個環節。

不一樣的想法:未來一年不通過發行掙錢

我們計劃至少在未來一年不通過發行掙錢。我們未來一年最大的目標還是讓更多的CP願意跟我們合作,接受我們的服務。前期會采用提供免費服務的方式,例如提供免費的用戶資源測試、幫他們提供一些修改意見,或是提供一些運營資料。不管是成都的還是國內的其它地方,也不管有沒有合作的可能。我們都會向他們提供服務。

一方面,做發行很重要的一點就是做服務,現在很多發行公司是以純商人或純交易的態度的合作,而我們不是,我們想服務CP,讓他們覺得跟我們一起能賺到錢,這樣才能把產品更好的推起來,哪怕在分成讓CP多分一點,讓他們願意長期跟我們合作。另一方面,通過一年時間的團隊磨合與鍛煉,培養出一個良好的運營能力。用事例和成績告訴別人,我們能運營好一款遊戲。

依托IP研發 大量囤積

我們對IP的理解比較深,最近的遊戲包括代理和自研,甚至我們投的團隊正在研發的遊戲,都是基於IP。我們手上最近有3個比較火熱的IP。還儲備了一些動漫的IP,像《黑貓警長》《舒克和貝塔》這些IP我們也有部分授權,還有3--5個電影IP也會同步推出。

之前的市場出現過一些IP快餐做法,就是直接IP換皮和套用出手遊,但我們不會這麽做。直接去套或換皮是有可能掙到錢的,但是我們做為後來者要跟其他大的發行或遊戲公司去競爭,要把自己的品牌和壁壘樹立起來,那至少需要一段時間,需要付出錢,或時間或精力把自己的品牌樹立起來。

比如我們現在合作的《巴啦啦小魔仙》手遊,我會讓我們的遊戲策劃去和奧飛動漫的設計師,包括她們對8--18歲女孩的心理理解等,讓我們的策劃去和他們做深入溝通和理解,我們不會簡單的套用IP的美術和劇情,我們都是基於深度的,將IP的內容和文化在立項之初就把這些融入進去,然後把它做出來。

川外比川內好溝通:他們知道自己想要什麽

最近我去了一趟深圳和廈門,包括像上海,北京,見了不少團隊,他們相對成熟一些,成熟是指什麽呢?他們知道自己團隊需要錢,或者他們不止需要錢,需要運營,或者其他什麽。他們想得很明白了。並且他們很願意聽你的想法,比如我們做為資方或者做為發行方,他不會一股腦的都聽你的,他們會跟你溝通討論,有一個很成熟的溝通和合作機制。他們想得很明白,知道他們要什麽還是不要什麽。而川內的大多數團隊,不管是年齡因素還是創業經驗,再或者綜合因素,考慮問題還沒達到這樣的成熟度。比如一個十人的小團隊,他們想好自己做產品了,我跟他們聊了兩天下來,他們自己都不知道自己對產品的把握有多少,或者這個產品他到底想做什麽,或者是需要錢還是需要什麽,他們都不知道了。在投資團隊方面,川內不好溝通,而川外會容易一些。

越來越好的成都市場但還是欠些火候

成都的CP市場越來越好了。雖然之前和北京上海有差距。從目前接到的測試遊戲包來看。在初評的時候就能看到A-的產品了,在之前二個月的時候連B+的產品都不容易見到。現在的情況好了很多,可能因為最近年底了,出產品的團隊比較多。有可能因為這個原因。包括我們最近在跟成都的團隊交流,包括我們剛才聊到的封閉的事情,有可能因為經歷了失敗,或者挫折,有可能因為參加的會更多了,接觸的人更多了,他們在改變。我還是覺得差火候,我講的火候不是單純的市場環境的火候,包括他會把成都所有團隊,做產品的人的心理因素囊括進去還欠火候,大家還沒這個底,成都的這個產品,這個創新,我們的市場模式一定會被市場接受 。他跟上海的不一樣,上海的團隊在立項之初就知道他的產品出來後會是什麽樣子,還欠火候。

從發行角度看待產品立項:想清楚、堅持住、不拼湊

我發現最近成都有的CP做了30%或40%了,都不知道產品最終出來會是什麽樣子的,就是我覺得有一些太草率了,有可能就是有一種沖勁,他們的策劃或制作人一定要想得明白一點。比如有的CP拿著他們30%的產品來給我們看,看的過程中,我們跟他們聊著聊著,問著問著,把他帶進去了,最後做成100%的時候他們的產品全變成我們的想法了,他們自己還沒想得太清楚。

包括最近有不少的CP錢快用完了,我希望他們有一個自己的堅持,就是產品已經完成了70%了,一定不要忘了他立項的時候產品他的目標是什麽,他對玩法的設計是什麽,不要因為70%的時候,為了迎合無數發行的想法,可能他會找5-6個發行,去迎合他們的想法,但實際他們不一定會真正合作,因為他們還沒談到那一步。我覺得如果產品中期的時候,你想得很清楚自己的產品玩法是什麽樣子,要實現的效果是什麽樣子,就堅持下來,不要去做太大改變。如果只是改一些市場方面或活動,運營方面的無所謂。但是你玩法或操作方面的東西,想明白自己的想法,堅持自己的想法。

畢竟是遊戲,遊戲玩法很重要。你要給玩家一些你自己的東西,如果你只是單純的去做1+1+1的拼湊,我們也能做,而且有可能我們可以做得更好,我們美術團隊更強,執行能力更高。我們很快就能拼一個積木起來。我覺得這個對於小團隊,創業團隊已經沒有意義了,你要創業的團隊就不要跟大的公司拼資源,去拼美術,包括像《神仙道》就是手遊上很成功的案例,他重要的是策劃的想法,是玩法的想法,它不是一個綜合拼湊的東西。

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解讀Uber國際擴張法則:170億美元估值的打法

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1122/147899.html

      最新一期美國《彭博商業周刊》印刷版刊登評論文章,介紹了Uber在國際化擴張過程中所遵循的模式及其遭遇的困難。

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  以下為文章全文:
 
  擴張法則
 
  2011年,當Uber首次將租車應用推向海外時,他們對巴黎的發布會投入了全部精力。在這項服務面向法國推出之前,該公司CEO特拉維斯·卡蘭尼克(Travis Kalanick)親自在舊金山總部招募和管理了3位地區業務主管。當時的Uber只有20名員工,他們每個人都認真研究了巴黎的出租車價格、路況密度和交通法規。
 
  如今,情況已經不像當年那麽令人抓狂。就在Uber 11月12日進軍布達佩斯前幾個小時,該公司全球擴張負責人奧斯汀·蓋特(Austin Geidt)甚至還能抽出時間坐在舊金山的咖啡廳里悠閑地談論起這一過程。170億美元的估值,的確可以讓很多難做的事情變得簡單。
 
  29歲的蓋特至今只效力過一家雇主,但她兩年前就幫助Uber進軍了十多座城市。現在,他們涉足的城市每隔一天都會增加一個。Uber的足跡如今已經遍布全球6個大洲,而布達佩斯剛好是他們涉足的第100座海外城市,匈牙利則是他們進軍的第46個國家。(Uber如今已經在美國涉足大約140座城市。)雖然蓋特的團隊之前在探索下一步的擴張目標時,經常糾結於競爭和需求數據,但她表示:“我們目前的進展極快,這算不上是什麽特殊的問題。如果我們現在不進去,一周後也會進去。”
 
  蓋特使用了一套“擴張法則”,也就是一整套商業戰略和運營守則,這都是從大約40名員工組成的內部團隊中匯總而來的。但這套法則並非事無巨細,很多問題並沒有很好地兼顧:11月14日,在一次有紐約記者出席的晚宴上,Uber業務高級副總裁埃米爾·邁克爾(Emil Michael)建議該公司花100萬美元聘請一支研究員團隊,專門對付批評該公司的記者。Uber於11月18日表示,他們將會調查其紐約負責人追蹤BuzzFeed記者行蹤一事。
 
  這套“擴張法則”為每個新城市制定了一份擴張藍圖,起步階段通常由三人組成(主要是本地人):一人負責營銷、一人負責招募司機,還有一個總經理,負責應付政府和競爭對手,並向蓋特匯報。盡管方案一致,但蓋特表示,他還是會把每座城市都當做一家新的創業公司來運營。
 
  當Uber的海外團隊出現問題時,這套“擴張法則”也會發生變化。例如,Uber今年10月在法國里昂推出了一項促銷活動,讓“超級辣妹”為乘客充當司機,隨即引發了一場國際公關危機。在舊金山總部的高管介入並終止了這項推廣計劃後,此事最終平息。
 
  印度是Uber在美國本土之外的最大市場,但該國的中央銀行卻威脅要關閉Uber的業務,原因是他們通過一家國外子公司進行支付,繞過了網絡安全審查。該公司11月12日在博客中宣布,將會聘請當地移動支付公司Paytm為印度用戶設立虛擬錢包,以便遵守印度法規。
 
  野心十足
 
  Uber在很多市場都遭遇了監管問題:當地的監管機構和勞工組織都抱怨稱,該公司以無證出租車公司的模式運營,蠶食了他們既有的市場。今年夏天,倫敦和多座西歐城市的出租車司機都舉行了針對Uber的抗議活動。
 
  過去6個月,澳大利亞、比利時、德國和菲律賓政府也都對這項服務發布了短期禁令,或者對該公司的司機進行了處罰。當Uber在米蘭舉行發布會時,當地的出租車司機甚至封堵了該公司的大門。蓋特說:“政府以前對我們的到來通常都比較遲疑。但我們現在是大品牌了,他們會主動追求我們更快地進入當地市場。”
 
  蓋特在Uber 2010年成立後不久就註意到這款智能手機應用,彼時,該公司的業務還僅限於舊金山。“我喜歡這個創意。”她說,“盡管我當時很窮,用不起他們的服務。”當時剛剛從加州大學伯克利分校獲得英語言文學學士學位的蓋特發郵件給時任Uber CEO的瑞恩·格拉夫斯(Ryan Graves),並成為了該公司營銷部的一名實習生。
 
  後來,她幫助該公司在紐約設立並運營了首家分公司。“她反應很快,可以很快掌握整個城市的所有運營流程。”目前擔任Uber全球運營主管的格拉夫斯說,不久後,蓋特便在美國各地開設了Uber辦公室。她假裝成哈佛商學院的學生,在那里獲得了一張免費的桌子和WiFi上網渠道,然後邀請波士頓的司機前來面試。她還會大半夜跑到奧斯汀,為司機支付罰款,以便從警方那里贖回因為無證運營被扣留的車輛。
 
  自2012年開始國際化擴張以來,蓋特已經將很多精力放到了亞洲。去年,該公司CEO卡蘭尼克將蓋特和他的其他副手一起叫到北京,用了兩周時間規劃了中國市場的擴張計劃,敲定了商業結構和地圖數據授權,還與兩大中國支付工具建立了合作關系。“所有人都說,‘你們需要花4年時間研究中國。’”蓋特說,“我們說,‘不用,直接幹吧。’”今年,Uber的司機已經開始在中國的7座城市接單,很快還將進軍更多市場。
 
  市場不等人:中國已經被兩大打車應用主導,而且分別獲得了騰訊和阿里巴巴兩大科技巨頭的支持。除此之外,該公司還在美國面臨Lyft等新興競爭對手的挑戰,面臨價格壓力。“我們計劃展開國際化擴張,但美國是當前的最大機會。”Lyft CEO勞根·格林(Logan Green)說。
 
  據知情人士透露,為了推動海外擴張,Uber在今年6月宣布融資12億美元後,最近又在展開新一輪10億美元的融資談判。“我們在海外涉足的城市很快就將超過美國,我們希望今後下大註,以確保繼續在這些國際城市推出業務,展開投資。”卡蘭尼克說,但他不肯證實是否會展開新一輪融資。雖然在多地遭遇了阻力,但Uber的終極目標卻野心十足:“我們希望無處不在。”蓋特說。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=120233

在線教育也有“小米打法”?100教育說:看我的!

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0529/149913.html

黑馬說:在線教育怎樣做出像小米手機一樣的產品?100教育正在努力嘗試。此外,它的打法也在向小米看齊。

\文 | i黑馬  周路平


100教育想靜靜了。

過去一年,不管有意無意,100教育與新東方董事長俞敏洪的口水戰打得如火如荼。起初100教育祭出免費大旗,並聲稱要從新東方挖走千名教師;俞敏洪炮轟其免費做法“20年前就已經用過了”。口水戰之後,高調並購又接上了話題。而最近一次的熱鬧還是今年100教育戰略發布會前五天,100教育留學業務負責人鄭仁強在新東方樓下約戰俞敏洪。不過俞沒有回應。

歷經了一年的喧鬧和聒噪,100教育打算從營銷口水戰轉到埋頭打磨產品的正道上。“現在整個的教育行業是過度營銷,很多人都不好意思談產品,好像談了之後大家都聽不懂,所以幹脆就不談。”5月26日,在100教育的一場小型媒體溝通會上,穿著Polo衫的YY副總裁、100教育負責人劉豫軍似乎對產品更有興致,“在線教育實際上是需要沈下來慢慢做的一個事情”。


盯上老大

沈下心來低調做事並不是100教育此前的做事風格。

從YY獨立之後的一年多時間里,圍繞100教育的是口水和金錢的遊戲。

最為著名的是100教育與新東方的恩怨。事情本身可以回溯至2014年2月,彼時,100教育剛從YY獨立,像一頭初生牛犢,對著行業老大新東方窮追猛攻。

頭一招是宣布托福、雅思強化班永久免費,接著是挖新東方墻腳,再者是宣布四六級強化課程永久免費。托福和雅思都是新東方的主營業務,線下報班費用不菲,100教育通過線上教學,打出了免費大招。新東方的股價應聲下跌。

俞敏洪有些坐不住了,在朋友圈回應,炮轟YY的路數沒有新意,“本質上是想通過免費課堂,再把一部分願意付費的用戶轉化出來。”盡管劉豫軍稱這是對其免費做法的誤讀。不過俞如此斷定並非沒有道理,用免費吸引用戶和流量早已是各方心照不宣、屢試不爽的招數。劉本人也稱,“免費是用戶低成本的接觸我們的教學系統的方式。通過免費,讓學生自己進來看,通過我們系統來學習和老師交流,來選擇看是不是要報我們的課。”

時隔一年,劉豫軍一直在克制不去討論新東方,最後還是忍不住“開個玩笑”:“我們的目標比他們還要大,我們是想要做一個老師的平臺,不是像新東方一樣,做一個網校就OK了。”

不過,目標的實現情況似乎並沒有劉豫軍那麽樂觀。就在兩周前,歡聚時代(YY)發布2015財年Q1財報,100教育的營收顯示為360萬美元(約合2260萬人民幣)。這個營收相當於此前環球網校一個季度的營收。


重新定位

做有自身產品的平臺,這是100教育對YY在教育市場的重新顛覆和定位。

YY介入教育市場的時間遠比100教育成立的時間早。2011年6月,YY教育頻道上線,吸引了包括華圖、新東方在線、中公和一些草根團體的入駐,當時成就了一大批包括邢帥網絡學院在內的明星教師和機構。在這個過程當中,YY只是因為出色的語音服務被當成了在線教育的工具,成就的是別人的嫁衣。邢帥是一個典型的案例,邢帥網絡學院在YY頻道壯大後最終選擇了離開,成立邢帥教育。

這種尷尬局面在100教育品牌獨立之後發生轉變。

2014年初,YY創始人李學淩和大股東雷軍等大佬們豪言砸十億元投入在線教育。這個時間點並不算早,BAT、新東方等巨頭們早已開始了布局。

不過土豪似乎從來不怕入場晚,他們追趕時間的做法——砸錢——粗暴卻又難以模仿。2014年12月8日,100教育收購主打雅思培訓的鄭仁強團隊,媒體披露的收購金額為3億人民幣;四天後,100教育再度出手,以1.2億元的價格收購環球網校。兩次緊鑼密鼓的收購之後,100教育的在線教育布局初步形成。

這個版圖內包含了100留學、100職教、K12三個板塊。前兩者由100教育自己生產內容,構築了一個從招生、產品研發到教學的教育生態。而K12板塊則是一個開放平臺,至今尚未推出。根據劉的構想,這將會是一個個性化的學習平臺,最快的時間將在6月份上線。

K12被100教育放在了留學和職教之後的地位。劉豫軍的邏輯是,K12有接近2億用戶,雖然市場最為廣闊,但挑戰也相當巨大。英語培訓和職業培訓與當前在線教育的用戶群體最為契合,這部分用戶大多為成年用戶,自覺性高,付費能力強。K12的情況截然不同,這部分群體接受在線教育大多並非出於個人意願,而是家長或者身邊環境所迫,這不是在線教育最完美的群體。出於此種考量,100教育決定從難度更小的英語和職業培訓市場切入。

不過有趣的是,100教育兩個優先發展的領域恰好是剛被其收購的業務。而把處在第二優先級的K12市場分享出來,將難啃的骨頭做成平臺,吸引第三方機構和草根團體入駐。

這種優先級讓100教育的擴張路徑近來遭到詬病。曾幾何時,YY還是作為語音技術和教學工具而存在,養活了一大批依附於此的名師和團隊。當100教育推出之後,這種局面開始瓦解,等於在原來淘寶的地盤開設京東自營店。“我們是針對老師的平臺,不是機構的平臺,不是說我們有很多的機構來,我們來弄,不是的。”劉豫軍說。這種布局引起了原本依賴於YY流量的教育機構的恐慌和不滿。更有機構因此從YY出走,成名於YY的劉洪波在100教育上線之後,決定離開,自立門戶創辦貴學教育。


解放老師

老師是劉豫軍產品思維的載體。早在100教育上線當天,劉豫軍就對外稱要解放老師的力量。教師存在著痛點,他們或許在教學上非常專業,但在諸如招生、教務管理、教學產品的設計方面並不是強項。在YY教育平臺上,有一個經常出現的現象,老師入駐之後把線下的內容照本宣科地搬到線上,影響用戶體驗。

劉豫軍幹脆把這些老師不擅長的事全部交由平臺,“他只是以教書為主體,其他的東西我們就幫他做。”這些東西在劉豫軍的範疇里甚至包括幫老師找對象。

被100教育收入麾下的環球網校曾在教育行業深耕11年,“發展的瓶頸還是在互聯網的產品和技術這兩個方面”,原環球網校總經理伊貴業透露了被收購的原因。在收購之前,環球網校還有超過300位的老師為其提供內容,不過環球網校偏傳統的做法還是沒能突破技術平臺的瓶頸和用戶體驗的短板。

“我們要打造一個全新的基於個性化學習的產品。”劉豫軍想把環球網校十幾年在教學內容方面的積累,與互聯網便利的工具和大數據挖掘相結合,形成一套針對每一個同學的個性化教育。他給個性化學習描繪了一幅場景圖:在一種大班的情況下,我們可以針對每一個同學提個性化的指導,提高大家的學習效率,從而提升大家的學習成績。

從高調的上線、高調的約架、高調的並購,100教育不缺乏眼球,而在當下或許它更需要的是用足夠的時間去消化整合。歡聚時代的2015年第一季度的財報披露,YY 已成功將新收購的環球網校和100教育進行了整合。但事實上,尚沒有看到清晰的整合跡象,而被反複提及的個性化學習平臺也沒有上線。

“今年有投入的話就是在研發上面的投入,去並購一些研發實力比較強的團隊。”劉豫軍透露,整合將會在第三季度完成,而投資方面也傾向於產品和團隊。他想象的教育產品跟小米手機一樣,通過口碑效應形成產品的自傳播。\版權聲明:本文作者周路平,由i黑馬編輯,文章為原創,i黑馬版權所有,如需轉載請與zzyyanan聯系,未經授權,轉載必究。
 

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導讀 : “請出價C2B”3.0版本像是移動互聯網社群思維與C2B商業模式的結合。

★ 核心邏輯:

“請出價C2B”3.0版本不僅僅是產品形態的完善,更是商業邏輯的一次重要調整和升級。

新的升級更像是移動互聯網社群思維與C2B商業模式的結合。由社群領袖凝聚有限用戶,構成若幹個生活方式共同體,由此解決了一般C2B模式中的用戶分類難題,並帶來市場擴張能力。

“請出價C2B”將KOL合夥人化,這樣的合作方式對於平臺方和渠道方都不失為一種有趣的探索。依托互聯網手段或工具,各種類型的uber或威客平臺也在大量崛起,未來也會成為一個新的創新點。

11月26日感恩節之夜,黑馬營十期二班學員張帥的“請出價”C2B3.0版本在北京798藝術區盛大啟幕,黑馬導師、依文集團董事長、依文中國手工坊創始人夏華,合尊實業董事長汪小菲,貓王複古收音機CMO戴冰,雅昌藝術Artplus市場總監程璐以及多個領域的意見領袖為其站臺,黑馬營十幾位黑馬兄弟到場為張帥助威。

請出價C2B”是國內最早嘗試C2B模式的創業項目,它的理念基於消費者導向的新商業形式,通過逆向團購的方式,獲取消費者的價值意向,同時反饋給商家,在與商家的協調過程中,以最合適的價格,讓消費者購買到最心儀的商品。

從2014年開始“請出價C2B”就開始了用戶出價模式的探索和嘗試。2015年3月 “請出價C2B”在京東股權眾籌的上百個項目中,成為移動電商領域唯一首發的、最具價值的微信服務號。

此次3.0版本將升級成為“請出價C2B”APP,並通過“KOL(Key Opinion Leader意見領袖)生活方式集合地”理念的引入,匯集大V或者網紅們散落在各個社交網絡中的粉絲。

而基於KOL的基因,將群體需求歸納提取,為B端提供“群體需求先知”的角色服務。這也讓“請出價C2B”在這次叠代中變得更加有態度和調性。

從另一個層面上,用調性化產品,徹底規避了傳統電商產品同質化,而且陷入單純價格比拼的風險。因此“請出價C2B”3.0版本,不僅僅是產品形態的完善,更是商業邏輯的一次重要調整和升級。

但“請出價C2B”的KOL模式也不同於常規的拍賣網站模式,沒有走奢侈品路線,而是更多地結合了一些獨具匠心的生活產品、甚至藝術延伸品來做文章。

如第一個作品被美國大都會博物館永久收藏、中國藝術家展望老師,創作的藝術定制版Iphone6plus手機 “北鬥七星”,在請出價C2B平臺首發,吸引了騰訊創始人馬化騰來出價。夏華、汪小菲等嘉賓對此表示出濃厚的興趣。這也代表著“KOL生活方式集合地”的概念正在被潮人群體所接受。

相比之下,“請出價C2B”的原有優勢,更多的集中於有同樣興趣的消費者群體上——也就是人們經常提到的“集客”。通過集客的方式,讓同樣的群體能夠更方便地找到符合自己需求的定制化產品。

但這種方式用戶的面目和“G點”仍然是模糊不清的,因而“集客”的目的往往終歸於單純追求低價。而在“請出價C2B”新版本的調整中,傳統的商品品類劃分被摒棄,取而代之的則是以興趣和圈子為參考的版塊劃分,這樣能夠讓消費者更快地找到屬於自己的圈子,讓好玩的人能夠在一起,購物同時也成為了分享和交流。

在新的V3.0版本中,可以很清楚地看到類目增加到了16個,而在分類當中,除了更加“生活化”、“集客化”的特性,KOL則占據了大部分首頁。

未來,“請出價C2B”希望能夠探索出一種機制,將KOL“合夥人化”,即以KOL的形象打造品牌形象,深耕品牌內涵,並通過有效的機制,吸引更多的KOL進駐平臺。

“KOL合夥人化”,這樣的合作方式對於平臺方和渠道方都不失為一種有趣的探索,依托互聯網手段或工具,各種類型的類uber或威客平臺也在大量崛起,未來也無疑會成為一個新的創新點。

作為前阿里巴巴的老員工、黑馬營80後學員,張帥曾經先後有過三次創業經歷,曾試水O2O 、APP和天貓代運營,現在瞄準的C2B平臺模式,在國內也算是比較先鋒的理念和試驗。

“請出價C2B”項目曾經是京東眾籌上線時的五個明星項目之一,京東金融是其股東之一,與京東、騰訊達成戰略合作意向。當天,騰迅集團開放平臺事業部天津負責人黨金先生代表宣布,請出價C2B項目進入騰訊雙百期權投資計劃,在未來將獲得流量和推廣方面的支持。

實際上,這更像是移動互聯網社群思維與C2B商業模式的結合。張帥通過意見領袖將用戶劃分為天然的社群,即由社群領袖凝聚有限用戶,構成若幹個生活方式共同體,由此解決了一般C2B模式中的用戶分類難題,並由意見領袖的影響力帶來市場擴張能力。

入營一年多時間,黑馬學院見證並促成了張帥及其項目的幾次關鍵蛻變和成長,“請出價C2B”的一些實驗性的運營手段或方向調整,也許會成為移動互聯網的新風向,我們也將會進行持續的觀察。


戰力解析》台灣隊PK中國隊,一局下兩好三壞 三振習式打法?就看蔡英文不暴投的智慧


2015-11-16  TCW

政治,需要精密的計算、推演;如果用台灣的「國球」棒球來比喻,那麼,總統,就扮演「投手」的角色,左右球賽勝負的七成因素。

一場將台灣推上大國角力舞台的「國際大聯盟」賽事,已提前開打。

現任總統馬英九,投完了馬習會這一球,即將被換下投手丘,最有機會接替他的蔡英文,是個什麼樣的「投手」?她能帶領台灣得勝嗎?

正當「馬習會」席捲全球目光之際,蔡英文卻在中部地區「馬照跑、舞照跳」,出席一場接一場的小型地方活動,營造她氣定神閒的姿態。

但眾所皆知,「馬習會」劍指蔡英文,想要為她設定兩岸政治論述的框架,以避免她背後的獨派勢力,將這些年兩岸越來越靠近的距離反向拉開。

當「台灣隊」蔡英文對上「中國隊」習近平,兩岸會是什麼樣的局勢?當蔡英文站上投手丘,她會不會演出「暴投」,讓兩岸再度陷入緊張關係?

對蔡英文而言,現在的局勢有如台灣隊與中國隊的第一局上半;台灣隊已投出兩好球、三壞球的滿球數(見一百一十一頁上圖),中國隊則是滿壘,「超級強打者」習近平上場。

蔡英文的兩個好球,第一是今年四月,她提出的兩岸主張是「維持現狀」,這是台灣民意長期以來的最大公約數,雖然很模糊,北京、國民黨、獨派、統派都不滿意,但對這四個宇也找不到更有力的攻擊點。

第二個好球是,她五月訪美,進入美國國務院;十月訪日,也獲得高規格接待。美、日的背書,讓她一路順風。

但,她也面臨三個「壞球」。

一壞球,台北市長柯文哲分別在今年三月、八月接受新華社、中央電視台等中國媒體的專訪,提到「兩岸一家親」、對「九二共識」表示了解與尊重。這些會讓傳統綠營聽了渾身不舒服的字眼,卻從綠色選民裡高人氣的柯文哲口中說出,對蔡形成是否跟進的壓力。

尤其,柯文哲在馬習會後說,他認為「一個中國就是中華民國」,雖然並非北京接受的一中定義,卻是國民黨在馬習會前的長期主張。換句話說,柯文哲比先前說法更進一步,接受了「一中各表」。

二壞球,是民進黨派系大老洪奇昌在北京接受對岸媒體訪問時,將中國比喻為「長大的男生」,台灣則是「小女孩」,還說男生想追女孩,「要哄哄她、騙騙她」。洪的言論眨低了台灣地位,讓綠營自家人氣得跳腳。

三壞球,就是馬習會所設定的「一中框架」。在國民黨原本的詞彙裡,講到一中」就得帶上「各表」(各自表述),否則等於「消滅中華民國」 (國際上認知的一中是中華人民共和國)。但是這次馬習會的公開致詞中,馬英九卻只說了「一個中國原則」,完全不提「各表」。

這三件事之所以對蔡英文是「壞球」,因為蔡本身自參選以來,就不斷試圖讓自己保有「中間」形象。除了「維持現狀」說,她並主動提出要參加雙十國慶升旗典禮,還為此變更原已排定的訪日時程,讓早就與日方聯繫好的幕僚人仰馬翻。

此外,外界只注意到今年九月民進黨黨慶的外國使節酒會上,首度出現中華民國國旗,事實上,早在二〇〇八年蔡英文擔任民進黨主席時,她的主席辦公桌上,就應她的指示,擺上兩面小型的國旗、黨旗,改變歷來民進黨黨部看不到國旗的現象。

她原本向「中間」靠攏的努力,因為柯文哲、洪奇昌、馬習會都出現更大幅度的向北京示好,而遭到抵消。換句話說,台灣海峽的「中線」正在向左偏移,蔡英文想要持續站在「中間」,就會被迫對北京釋出更大的政治善意,這是綠營不易接受的事。

兩好三壞球,進入劍拔弩張的關鍵時刻,蔡英文如何用最小的政治代價(包括台灣主權的最小幅度妥協),換取執政後兩年兩岸經濟交流的最大利益?至於習近平,則想用兩岸持續交流的籌碼,換取蔡英文在政治立場上最大的讓步。

可能首度擔任台灣隊主投的「菜鳥」投手蔡英文,有沒有辦法KO(三振)習近平這位國際賽「老鳥」的強打者?先看看場上兩位主角的戰力分析。

國際媒體經常用在習近平身上的形容詞,是自信和強勢。

他在二〇一二年十一月掌黨權,二〇一三年三月出任國家元首,沒多久就藉由強力打貪來整肅異己,並展開強力外交。連美國總統歐巴馬(Barack Obama)都說,習近平是鄧小平俊一以最快速度全面鞏固權力的領導人」。

中共研究專家林中斌(曾任台灣陸委會副主委、國防部副部長),曾經準確預測一九九六年台海危機、料中習近平前任的胡錦濤將會「裸退」。他指出,習近平處理對外事務的風格,一言以蔽之,就是「先強後韌」。

他舉例,去年五月,中國海洋石油公司的 九八一鑽井平台,突然在與越南有主權爭議的西沙群島進行鑽探,引起越南激烈的排華示威;七月,鑽探比預定時間提前結束;八月,越南就派特使訪華,恢復關 係;今年十一月,馬習會在新加坡舉行的前兩天,習近平也先到越南,簽訂多項合作協議。看似退讓,但北京已留下在西沙鑽井的紀錄,增強國際法上的主權依據。

此外,二〇一三年北京片面宣布成立「東海防空識別區」,引起國際震驚;二〇一二年日本政府宣布「購買釣魚台」,北京出動軍艦戰機巡邏、警告,升高情勢,但後來表現克制。這些例子,都反映習近平先是強力、突然出擊,接著保留轉園餘地的作風。

「先強後韌的『韌』,並不是軟,而是有彈性,有時候看起來像是退,但其實他並未放棄最早的立場,」林中斌說。

他認為馬習會突然倉卒舉行,同樣是習近平強力突擊的一例,習的「韌」則表現在致詞講話沒有新意,願意與馬互稱「先生」等形式上的彈性,「但對台灣的影響非常巨大,蔡英文要意識到,以後兩岸就是談判了,不再有讓利、惠台措施,而是拿東西去換。」

相對於習近平的快而強,蔡英文則是力求周延、寧願目標只達「八

分滿」也不冒進的類型。

她演說時,經常要盯著左右兩

面讀稿機,避免說錯話,或說出超過預定發言尺度的話。這讓她在群眾活動中不容易激起熱情,迴異於民進黨常見的慷慨激昂政治明星。

經過多次參選、輔選的經驗,加上競選活動SOP(標準作業流程)化,透過播放影片、演唱、點燈、排隊合照等方式,才讓她的場子比過去熱烈許多。但是,她的諸多發言,依然要「照稿念一才安心。

而且,她的稿子內容經常四平八穩,波瀾不興。對創投業者提金融政策,她不說「我主張」,而是「根據學者專家建議」;對年金改革,她不提具體方案,而是「執政後召開年金國是會議」。

蔡英文曾解釋過自己的言論為何經常被質疑「空心蔡」、講不清楚,因為她認為台灣社會對許多事情沒有共識,「如果任意去打破它在模糊之間的共處之道,社會就對立了。」她知道,人民期待她能堅決的提出一個解決方法,但她想要在和諧的狀態下解決問題。

蔡英文的謹慎,能夠抵擋得了習近平的強勢?

林中斌曾在蔡英文的陸委會主委任內擔任副手,他觀察蔡有一個特質,「她表面的弱象,是她真正的強項,」意思是她會讓對手看輕、疏於提防。他舉例,蔡在二〇 〇〇年初次入閣接掌陸委會,二〇〇八年初次接任民進黨主席時,黨政界多半不看好,認為她很快就下台,結果她卻能做出成績。

去年三一八學運時,她被批評沒有作為,卻大受學生歡迎,當時曾想與她競爭黨主席的蘇貞昌、謝長廷,後來均自動放棄,「兵不血刀哪!」林中斌說,別小看蔡英文。

蔡英文比習近平小三歲,比家庭背景,是「習太子對上蔡千金」。習近平雖然是中共元老習仲勛之子,但習父遭鬥爭抄家後,習近平過了一段悲慘少年。同時間,蔡英文的父親則因為修車廠、土地投資致富,最小女兒的她成了掌上明珠。不過,兩人都對家人私事保密到家。

蔡是受父親極為低調謹慎的習慣所影響,習則是因為共黨的內鬥文化而諱莫如深。

習近平經歷文化大革命,二十六歲時才從北京清華大學化工系畢業,開始受父親昔日同僚舊屬的庇蔭進入政界,從高官秘書開始做起。

二十六歲時的蔡英文,則拿到美國法學碩士、律師執照,正在英國攻讀國際貿易法領域的博士。蔡英文的學術路,讓她與國際主流社會容易有共通的語言。回台後,她也因這專業成為政府對外貿易談判的顧問,再成為前總統李登輝的國安幕僚。

一九九八年兩岸第二次的辜汪會面,蔡英文被李登輝指定參加,首度踏上中國,以辜振甫「英文發言人」的身分隨行,並主持國際記者會。

當時的習近平,已從福州市委書記升上福建省委副書記,與許多福建台商結交。蔡習兩人,剛好在同個階段親身探索、了解對岸。

到二〇〇一年,蔡與習分別是陸委會主委、福建省長的第二年,兩岸首度的「小三通」金廈直航,就在兩人手上完成。

這是他們隔空的第一次交手,習近平當時是對台的鴿派,蔡英文著眼於兩岸加入WTO(世界貿易組織)後不可避免直航,雙方很快擱置政治爭議、在半年內完成各自的內部法規,開始試點通商、通航,為日後更大幅度的直航打下基礎。

未來,蔡習兩人可能再為兩岸創造同樣的機遇嗎?

明年,蔡英文可能是台灣隊在「國際大聯盟」的「新秀投手」,其實,她過去就參加過國際大賽,只是一直扮演戴著防護面罩、不起眼的「捕手」角色。

她是一九八〇、一九九〇年代,台灣政府參與國際經貿組織談判的顧問。當時的談判業務牽涉許多部會,沒有專責機構,加上不少官員在專業英語溝通、國際法律上非常仰賴蔡英文,使她因而有機會了解各部會的核心業務。

蔡英文的表姊、競選辦公室主任林美珠,當年恰好代表內政部參與中美智慧財產權談判,「她表現很沉穩,各部會業務都摸得很清楚,甚至還會修改談判文件上不夠優雅的英文用詞,」林美珠說,當年蔡英文雖然很年輕,但大家都服她。

由於我方主談人經常在談判當中向她諮詢、確認,她儼然成為低調的主導者。

就像是捕手的別稱——「場上的教練」。

國際棒球總會亞洲特派王雲慶分析,捕手通常是全隊最聰明的人,必須綜觀全局,掌握對手與隊友的動態,並與投手合作。

如今,蔡英文從蹲低姿態的捕手,變身為球場上最聚焦的投手。「雖然現實上不太容易從捕手轉成投手(因訓練須趁早),但捕手的心理素質其實很適合轉投手,」王雲慶說,捕手最須冷靜,投手最須穩定。尤其打國際賽,要有極大的抗壓力,蔡英文的冷靜特質,有助於穩住台灣隊。

習近平則以經驗取勝。他擔任元首近三年,國際外交出擊已好幾回。例如他常見的,帶著鉅額採購承諾出訪,被美、英等大國奉為「財神」;以及去年北京主辦亞太 經合會(APEC),他營造美國總統歐巴馬等國際領袖,逐一出場與他握手的「萬邦來朝」畫面,還刻意對日本首相安倍晉三擺一張臭臉,在「國際表演賽」唱作 俱佳。

近年的國際局勢中,由於中國隊經常威脅到美國隊這支大聯盟常勝軍的地位,使得台灣隊獲美國隊、日本隊協助,壯大聲勢,也有利於掌握中國隊的戰力情報。

中研院歐美所研究員裘兆琳分析,美國在上一次台灣總統大選前,正好醞釀亞太再平衡政策,時任國務卿希拉蕊(Hillary Clinton)首度公開表示「台灣是美國重要的安全與經濟夥伴」,裘兆琳說,「過去從來沒有美國國務卿這樣子說台灣,頂多只有稱讚台彎的民主而已。」

隨著中國與南海周邊國家的爭議加劇,到了今年五月下旬,蔡英文訪美前夕,美

國國務院亞太副助卿董雲裳(SusanThornton)更提出新說法:「台灣是美國在亞太的cital partner夥伴)」。裘兆琳分析,美國將外國夥伴分為一般性」、「最重要」及「極重要」幾個等級,通常「極重要」是指與美國的生存、戰爭有關,顯見台 灣戰略地位的提升。

習近平倉卒拋出十一月的馬習會,許多國際評論也直指,他是因為不久前美國軍艦高調巡弋南海,所以在戰略上拉近台灣,把美國在亞洲的再平衡,「再再平衡」到中國這邊來。

台灣隊在強國夾縫中,如何生存?馬習會前夕,許多人也注意到越南的手腕。

習近平前腳剛踏出越南,日本防衛大臣就到越南國防部拜會,雙方釋出日本軍艦可望停靠越南在南海軍港的訊息。

蔡英文有沒有能夠讓台灣左右逢源的功力?

習近乎願意和馬英九互以「先生」相稱,這種面子降格問題,是他這強國領袖的一大讓步。林中斌解讀,這代表習近平對內權力已穩固。

相對的,蔡英文必須取得台灣內部的充分信賴,才能化解習近平對她的壓力。

林中斌認為,蔡英文對兩岸的說法、姿態,要修正到北京認為可以來往的程度,維持兩岸經貿,才能獲得經濟成績單,以利於四年後連任。亦即她的路線要繼續往中間調整,但因黨內必有反對

聲音,此時她的治理能力就是關鍵。

他舉例,就像陳水扁二〇〇〇年上台時氣勢正旺,對北京釋放「四不一沒有」的善意,黨內縱有反感也不敢說,但後來國內治理出狀況,支持度下滑,就被黨內牽制,無法再走中間路線。「蔡英文也會面臨同樣考驗,」林中斌說。

如果習近平不能接受蔡英文,「他會用不傷及一般台灣選民的方法,對付蔡英文,也就是只打民進黨、不打台灣人民,」他補充,這可能包括拔掉幾個台灣邦交國,因一般台灣人對此沒有切身利害感。或是,選擇性的讓大陸觀光客繞道,讓堅持台獨的綠色執政縣市長,受到經濟的懲罰。

「碰到打擊沒有死角的強打者,投手必須非常精準的控球,」王雲慶說。蔡英文要能運用不同的球路,去混淆、試探習近平的底線,但又要避免讓球落在習近平的打擊區。

就像去年列入大聯盟名人堂的「控球大師」麥道斯(Maddux),身材瘦弱、球速不快,起初不被看好。但他卻能運用智慧投球,不求快,但求讓球準確落入好球帶,是大聯盟知名的長青投手。

兩岸進入如履薄冰的「政治深水區」,一個字句的讓步,可能讓台灣在國際政壇失去任何立足點,但一個字句的固執,卻也可能讓台灣在全球經貿上寸步難行。此時的台灣,最需要冷靜、精準、不暴投的投手。

台灣民意對兩岸關係呈現「政經分離」的兩極發展。一面希望從兩岸經濟交流中獲利,一面希望距離「被統一」越遠越好。在陸委會每年三次的定期民調中,贊成統一的民眾一直只有一〇%左右,而傾獨約二五%、維持現狀近六成。

因此,台灣人民最希望兩岸能拖延政治談判、遠離深水區,永遠維持現狀。

換句話說,下一位中華民國總統,最好能夠拖住善於突擊的習近平,不斷打延長賽。

蔡英文能幫台灣隊爭取到多久的時間?除了個人條件,還要看她的民意後盾有多強、能否控制「豬一般的隊友」。

期待她有智慧、夠精準,當一個能讓台灣隊在國際大聯盟發光發熱、絕不暴投的控球大師。



趣學車劉老木:互聯網駕培很特殊,我們的打法是讓學霸學渣共同戰鬥

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0707/157240.shtml

趣學車劉老木:互聯網駕培很特殊,我們的打法是讓學霸學渣共同戰鬥
王琳 王琳

趣學車劉老木:互聯網駕培很特殊,我們的打法是讓學霸學渣共同戰鬥

堅持以弱小為本,永遠像個創業狗一樣去工作,像遊擊隊一樣去生存、去戰鬥。

翻開趣學車公司內刊《趣看》的第一頁,和logo一樣的橘黃色文字寫著幾個大字——“讓天下沒有難考的駕照,成為馬路殺手的殺手”。這是趣學車的使命,也是創始人劉偉俊(江湖人稱“劉老木”)和他的小夥伴們一直在做的事情。

隨著駕培行業中“自學直考”等政策的開放,越來越多的人看到了紅利,一時間資本和創業者紛紛湧入互聯網駕培行業。不同的是,趣學車在政策來臨之前就已搶占了先機,率先深耕行業。公司成立不到一年的時間里,趣學車目前已在全國23座城市開通駕培服務,預計今年9月份開通50座,到年底前開通80座。

從0到1,學霸學渣共同戰鬥

2012年9月從加拿大完成學業回國後,劉老木開始了人生真正意義上的第一次創業,面向駕校做IC卡計時系統。彼時,他的這套系統管理了江西省幾乎所有(114個)駕校,3500個教練,每年培訓的學員約25萬人左右。

雖然一直在做2B的生意,但能夠接觸到C端的機會讓他深切體會到學員的痛點。他發現,尤其在二三線城市,等待時間長、教練服務態度差、收費不透明等成了傳統駕校最明顯的詬病。“我們原來是給駕校提供服務的,記得那時有位員工為了上駕校,請了一個月的假,這是很糟糕的,對於像我們這樣的互聯網公司來說,離開一個月基本就不用再回來了。”

後來,劉老木決定投身互聯網駕培行業。

當下,互聯網駕校出現兩極分化的模式,一種是發展速度很快但缺乏深度和粘性的平臺型公司,另一種則剛好相反,重資產、重垂直但發展速度過慢。所以,要麽太輕,要麽太重。

劉老木意識到,不能一開始就投入重資產做直營駕校,這樣會讓創業公司起步跑得很慢,但也不能僅僅做導流平臺,那樣無法真正解決駕培行業的痛點,於是,趣學車在這兩者之間十分巧妙地找到了一個平衡,也就是校中校模式。“可以理解為大駕校中的小駕校,比如駕校的50臺車里面有一部分車是我們的教學點,我們提供專業的教練,整套的駕培服務。這樣,成本和速度都只有重資產的幾十分之一,但是發展速度也提升了幾十倍。”

如今,成立不到一年的時間,趣學車目前已在全國23座城市開通駕培服務,城市的鋪張速度很快。而從組建團隊開始,趣學車的打法就很獨特——讓學霸和學渣在同一個戰壕里戰鬥。

劉老木認為,駕校行業的特殊性在於,很多問題單靠學霸精英解決不了,單靠有豐富線下經驗的學渣也不行,必須將兩種人放在一起,高度互補,高度融合,相互欣賞,彼此成就,才能形成一個擁抱變化的接地氣打硬仗的團隊。

在趣學車的團隊中,有獨角獸公司創始團隊的成員、BAT出來的技術和市場大咖、餓了麽和達達的90後創業老炮、國家部委離職官員、國內資深記者,同時也有三本大學都沒畢業,但從大學開始就連續創業的眾多線下城市負責人。“把這些學霸和學渣組合在一起,形成一種特殊的文化,尊重知識,但絕不迷信學歷,而我們每一個趣夥伴必須在在學霸和學渣兩種文化里自由切換。”劉老木介紹。

最開始的趣學車還是個只有七八人的“小團夥”,到現在已經是200多人的“大團隊”,北京總部的辦公地點已經快要坐不下,劉老木說:“年底我們線下會擴張到1000人。”

制敵法寶有三件:理想、省錢、憂患意識

當大部分互聯網學車平臺還處於拿天使投資的階段,趣學車在今年1月份已經完成了數千萬人民幣的A輪融資。而在2015年7月的成立當月,趣學車就拿到了來自梅花創投和安芙蘭資本的500萬天使投資。

“為理想而奮鬥”這話說出來很簡單,聽起來很虛無,但在趣學車卻有這樣一群人,“拿很少的工資,每天工作16-20個小時,每周工作7天。”

在說這些的時候,能看出劉老木是驕傲的,“我們真的是在為理想而奮鬥。”

就像我們在第一次接觸一個新事物時,總會難免抵觸和抗拒一樣,傳統駕校在面對突然興起的“互聯網+駕校”時,也經歷了一個從最初“看不起”到後來“看不懂”,最後到“怕來不及”,“主動擁抱”的過程。許多時候,這個融合的過程並不容易,而在劉老木這里,這些並不是難題,實現這種“融合”的正是“理想”。

這也是為什麽每次劉老木跟傳統駕校校長談合作時,雙方總會彼此尊重和欣賞。“我經常跟傳統駕校校長開玩笑說,我其實是一名地下黨員,因為我只拿一塊錢工資長期在敵後工作,我們公司有一大批這樣的地下黨,大家為了我們的讓天下沒有難考的駕照,成為馬路殺手的殺手而努力奮鬥著。”

創業就是九死一生。在劉老木看來,真正讓一個創業公司死去的原因並非是外部的競爭激烈以及所謂的資本寒冬,而是來自團隊內部,“創業公司是一個遊擊隊的胚子,每天要面對極其艱難的生存和戰鬥環境,但要是過早的過上了養尊處優的國軍生活一定是不行的。”

所以,與大多數喜歡燒錢的創業公司不同,趣學車將更多的重點放在了“回歸商業本質,創造商業價值”上,在低成本的情況下實現了快速發展。

對於創業公司來說,最缺的就是錢,在資金有限的情況下,如何有效利用有限的資金,創造出價值,這樣就顯得尤為重要了。劉老木認為,蠟燭不能兩頭燒,要麽賭未來,要麽圖現在,“一旦兩個想要,那就會出大問題。”

趣學車的小夥伴告訴i 黑馬,如果公司團建時多點了幾個大菜造成浪費,大家心里都是很難受的,劉老木也說,“我們爭取做到不要浪費一粒米,不要看輕一個人。但真的很難!”

另一方面,在該花錢的地方和時候,他們卻一點都不含糊:“技術開發、產品叠代,品牌建立,市場推廣,團隊打造,企業文化落地,這些都是我們特別願意去花錢的地方。”

在采訪中,劉老木多次提到的一句話就是:“我們時刻保持對美好未來盲目樂觀,對自我短板極度恐慌。”因為他始終覺得,對一個企業來說憂患意識很重要。

“如果創業團隊一開始就呈現出成功者姿態了,放心吧,他們差不多快掛了。而如果一個公司每個人都很緊張,都覺得我們快死了,放心吧,他們一般死不掉。”

商業,始終要回歸本質

任何一種商業模式,都有屬於他自己的特定時期。如果阿里巴巴一直做B2B,也許今天的馬雲就不是“馬雲爸爸”了。

在劉老木眼中,互聯網駕校還處於起步階段,是初期的初期。現階段趣學車的目標十分清晰,回歸商業本質,即產品服務有人用,用戶願意買單,用戶願意讓我們有合理的利潤。

為了堅持“讓創業回歸商業本質”,劉老木在公司成立之初就堅持“三慢一快”政策:在初創階段花錢要慢、在實驗階段發展用戶要慢、在創業之初,股權的分配要慢、而產品叠代速度和業務發展規模要快。

在劉老木看來,燒錢補貼對於互聯網駕校來說用處不大,“和打車不一樣,正常學車如果要三千塊,並不是說你便宜五百塊用戶就願意做決定,學車是建立在有信任,服務好,口碑好基礎上的,這些是無論補貼500還是補貼1000都無法改變的。”

老木說,趣學車並不是完全不認同燒錢燒補貼的快速擴張模式,而是在駕培領域,最大的痛點來自於重塑服務、提升用戶體驗,協調和滿足好學員、教練和駕校三者之間的利益訴求,“燒錢燒補貼的方式至少不適用於這個行業的初創公司。”

為了建立優質高效的教學服務,趣學車專門成立了自己的品控部,它獨立於所有部門的,不需要進行利潤、招生KPI考核,考核標準只有一個——質量監管,劉老木透露:“我們經常開玩笑說它是我們公司的中紀委。”品控部會對教練做嚴格的要求,包括教練的篩選以及培訓、考核等,保證學員的服務質量和學車體驗。

在劉老木看來,現在互聯網行業有一個怪現象,“企業賺點錢或者沒虧錢就覺得很了不起了,這其實是一個大問題,難道企業存在的目的不是為了創造利潤嗎?”老木說,創業者需要有“永遠弱小”,“永遠謙卑”的心態,才能走得更遠。

就像在幾天前,一封名為《貫穿弱小,讓人才密度成為我們的護城河》的創業公司內部信在創業圈、投資圈中廣泛流傳,它的作者正是劉老木,在那封劉老木寫給內部員工的信中,他這樣勉勵自己的小夥伴——

“弱小是一種美,弱小是一種力量”,但對於大多數公司來說,還有人艱不拆的後半句:壯大了就會失去生命力,壯大了就不再美麗了。牛逼的公司,不是因為小時候走過了多少艱難,而是因為發展壯大的過程中依然能認清自己的發展階段,保持初創時的戰鬥狀態和人才密度。

“堅持以弱小為本,永遠像個創業狗一樣去工作,像遊擊隊一樣去生存、去戰鬥。”

趣學車 互聯網駕校
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海外醫療VC的新打法:從投公司到造公司 | 以色列獨家調研

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1222/160482.shtml

海外醫療VC的新打法:從投公司到造公司 | 以色列獨家調研
楊曙卉 楊曙卉

海外醫療VC的新打法:從投公司到造公司 | 以色列獨家調研

與中國初創公司A輪融資火爆不同,以色列的A輪融資有斷層現象,極少數初創公司能夠拿到A輪融資,當地的風投機構近年來有一種新的打法:自己組建公司並投資,最終出售或上市。

本文由分享投資(微信ID:fxtzvc)授權i黑馬發布,作者楊曙卉。

以色列醫療投資近年來持續火熱,吸引了大量海外資本。分享投資旗下享投就投以色列醫療基金團隊在以色列實地盡調項目的過程中,拜訪了以色列最活躍的醫療風投機構Pontifax和以色列最大的醫療器械投資基金Accelmed,學習投資以色列醫療初創公司的經驗。

與中國初創公司A輪融資火爆不同,以色列的A輪融資有斷層現象,極少數初創公司能夠拿到A輪融資,當地的風投機構近年來有一種新的打法:自己組建公司並投資,最終出售或上市。

分享投資享投就投投資經理楊曙卉通過與以色列頂級醫療風投機構的交流,對當地VC行業進行了深入調研,並結合中國市場現狀,她嘗試回答以下問題:

是什麽原因引發了以色列VC開始“造公司”?

以色列VC們又是如何“創造”公司的?

以色列風投機構的模式對中國投資者有什麽借鑒意義?

/ 以色列A輪融資不夠活躍 /

在以色列做VC很難,Accelmed的合夥人Irit Yaniv告訴享投就投以色列醫療基金團隊。

有幾個數據可以將這個程度量化:

1. 以色列擁有眾多的天使投資人,但本地VC投資生命科學領域的活躍機構卻不到5家,並且海外投資人在B輪前一般很少介入,這意味著只有極少一部分創業公司能夠度過種子輪,征服屈指可數的以色列當地VC拿到A輪。

2. 根據IVC的數據,2014年以色列生命科學領域投資只有13%來自於本土VC機構,其它87%都被非VC機構及境外資本所占據。

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3. 在最活躍VC排行中,只有Pontifax一家本土專註於醫療領域的VC以七筆首次投資上榜,另一個上榜的醫療投資機構為來自美國的OrbiMed。兩家機構均表示,他們很願意和其他機構抱團投資,通過降低單筆投資額控制風險,但發現在醫療領域根本找不到足夠多的投資早期項目的活躍機構。

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▲資料來源:IVC Research Center

以上數據可以反映,如果VC選擇獨自投資A輪,會發現技術風險和天使輪/種子輪相比並沒有明顯下降,一般VC在這一輪大概能占到20上下的股份,即使有一個股東席位,在公司層面也並沒有太多的話語權,無法及時調整公司的研發方向。一旦臨床數據不佳,後期投資人不會再考慮投資,而VC通常由於占有少數股份或資金受限而選擇放棄追加投資,導致大量創業公司在A輪死亡。

/ 標的價格走高,迫使VC朝更早期尋找估值窪地 /

自2011年起,以色列高科技領域持續發熱,海外資本在以色列醫療健康領域的投資從不足1億美金到2012年的2.2億美金,一年間實現了133%的增長,並在2013年海外資本投資額首次超過以色列本土投資者。原來以美國和歐洲機構為主的海外資本格局也在2013後被中國資本力量打破。數據顯示,2015年中國對以色列初創企業的投資達4.67億美元,較2014年的3.02億美元增長54%。

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根據Geektime的研究,2015年以色列高科技公司的種子輪和A輪創業公司的平均融資額較2014年高出近75萬美金。這也間接說明,整個早期階段創業公司的估值水平和運營成本已大幅上漲,VC需要投入更多的資金去支持早期項目的發展。逐漸走高的標的估值顯然讓以色列VC的投資越發謹慎。

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▲來源:Geektime 

2015年和2014年以色列高科技創業公司早期階段融資數量和規模規模

/ 風投機構比技術發明人更具創立公司的綜合能力 /

為什麽以色列VC有能力創建公司?通過對話我總結了幾個關鍵詞:方向、體制、資源和資金。

首先,創建一個公司需要選擇一個對的方向。本地VC擁有敏銳的嗅覺,能夠捕捉和判斷細分領域未來發展中的創新機會。以色列生命科學領域最成功的風投機構都是由專業背景的投資團隊組成,在學術、臨床和產業上都擁有豐富的經驗,他們通常從判斷臨床需求/痛點著手來確定創業方向。

其次,以色列整個創業體制完善,政府對初創企業的扶持力度極大,大大降低了創設企業的資金成本和風險。

以色列VC與境外投資者相比擁有更為廣泛的當地資源和人脈,與重要合作夥伴包括技術轉化機構、醫院、專家和學者以及產業公司都建立了良好的信任基礎和合作模式。最後也是很重要的一點VC本身能夠為公司提供啟動資金,並且能最大限度的控制成本,按照里程碑付款,從而降低潛在損失。

在以色列,技術發明者,也就是IP的持有者一般不會成為全職的創業者。他們通常是醫生或科學家,專註於技術創新,相對缺乏管理公司的經驗。而在國內,投資人則希望看到創始人是全身心投入到企業日常經驗管理中的。這也是為什麽以色列VC能夠成立公司的另一重要原因,因為技術發明者對企業實際控制欲望較低。

/ 以色列VC 如何造公司? VC+IP+CRO 模式成標配 /

以色列VC參與創設公司主要集中在醫療器械以及生物技術和制藥類兩大領域,這也是以色列在醫療領域創業最集中的兩個領域。

根據IATI 2015年的數據,以色列目前有1380家生命科學公司,醫療器械公司共725家,約占53%;生物科技和制藥類公司約有317家,占比23%。

作為以色列生命科學領域最活躍的機構之一Pontifax 2004年成立至今一共投資了50家公司,其中有15家是參與創設的,絕大部分是生物技術和制藥類企業。另一家投資機構Accelmed則專註於醫療器械項目,為此成立了一個名為Target Innovation的基金,專項用於創辦和投資新型醫療器械公司,目前該基金已發起設立4家企業。以色列VC的打法一般采取輕資產的運營模式,即VC+IP+CRO。整個創設和運營大概分為5個步驟:

1. 確定細分領域和需求

VC根據學術界的最新發現,結合團隊的經驗和戰略合作方的建議,確定創設公司的細分方向。比如藥明康德既是Pontifax的投資者也是戰略合作方,雙方在投資和技術搭建上有較深入的合作。結合產業合作方,特別是這類CRO機構對前言方向的判讀,對VC創建公司的成功與否意義重大。

2. 廣泛尋找IP,打造新的技術

在確定方向後,通常VC會在以色列,甚至全球範圍內尋找圍繞該細分方向的新的技術,也就是IP。以色列擁有世界上最完善的技術轉化機制,一般VC會給予IP持有人約15%-20%的初創公司股權而不采取現金買斷的方式,這也大大降低了創業成本也便於提高公司與技術發明人之間的黏性。

3. 組建公司管理團隊和科學顧問委員會

VC會挑選和派出具有豐富經驗的CEO對公司進行日常管理。同時,VC會主動邀請該初創公司領域的權威專家組建世界級的科學顧問委員會,並給予他們股權激勵,通常采取設立期權池的方式。

4. 制定研發計劃和資金規劃

在技術和團隊基本搭建完成後,VC會和初創公司團隊一起就公司的研發計劃和資金需求進行規劃,按照項目難度和特點確定里程碑及達到各個里程碑需要的預算。大部分的研發都是外包給專業CRO機構的,所以以色列醫療創業團隊一般比較精幹。

那VC在初期的資金投入和時間大概多少?舉個例子:比如醫療器械投資的平均期限在3-5年,Accelmed的策略是在B輪前不會對外融資,基金為參與創設的初創企業提供足夠資金一直做到首例人體實驗,拿到一定數據,到這個階段一般不會投入超過5百萬美金。

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對初創企業而言,VC控制的好處在於能夠讓團隊專註於技術研發,不用擔心因資金問題而倒閉。而對VC而言,確保對早期企業的絕對控制權,可提高決策效率,根據行業動態及時調整研發方向,確保企業的研發成果具有技術創新性和臨床價值。

偏好投資生物技術和制藥的Pontifax的策略則有所不同,由於生物藥研發周期長、資金需求大的特點,VC在公司成立之初偏好和其他投資人或孵化器抱團介入。特別是和孵化器的合作,能夠最大限度的撬動以色列政府不占股權的資金補助,又能夠得到孵化器專業的運營管理支持。運營2-3年結束孵化階段後,會開始尋求和大公司的共同研發合作。

Pontifax的聯合創始人兼CEO Tomer Kariv介紹在過去3-4年他們幫助了5家公司在美國上市,另外還有一家專註於新型癌癥免疫療法發現與開發的被投企業cCAMBiotherapeutics被美國默克公司以6.05億美元收購。

5. 主動型管理直到退出

與國內VC相對被動的投資風格相比,以色列VC的主動管理體現在企業技術研發、日常經營、退出策略等各個方面。Irit告訴我們她會和參與創立的公司CEO每周會面,全面了解整個研發的進度和企業面臨的困難。

除了密切監測企業發展外,VC通常會和戰略合作方,也就是潛在買家,包括美敦力、波科、GE等幾乎所有的跨國企業每年交流2-3次,告知所投公司的研發進展和成果,了解潛在買家的想法,明確其可能收購的企業發展階段。如有需要,及時調整產品研發方向。

要知道目前以色列有250家左右醫療器械公司的產品擁有FDA或者CE認證卻沒有任何收入,可謂名存實亡。VC必須對創設企業的退出有所預期,如果能成功被並購,必然帶來巨額回報,如果企業賣不出去,即使拿到FDA或CE也有可能面臨不小的損失。

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▲資料來源:Accelmed 官網

目前為應對這類情況,Accelmed開啟了一種全新的模式,將以色列的技術公司與美國或者歐洲較為成熟的醫療器械代理商和銷售平臺合並,為合並後的公司提供收入增長階段的資金支持。這種模式目前已經成功了兩例,比如上圖中的Endochoice和Peer Medical,這兩家公司在13年合並後,Endochoice從一個商業銷售公司成功轉化為擁有核心技術的胃腸器械領域的全球領軍企業,並在15年6月份登陸紐約證券交易所,並在今年6月份被波士頓科學收購。

針對以色列這種特有的趨勢,早期財務投資人投資以色列的其中一個投資策略可以考慮積極與本地VC合作,抱團風投機構,抓住“捎帶”機會,進行聯合投資。

/ 中國如何借鑒以色列風投機構的發展模式 /

受制於基礎科研水平、技術商業化動力不足、創新人才稀缺等客觀條件,目前中國創投市場上的創業公司以市場導向型、商業模式創新為主,有價值的技術創新公司往往是稀缺資源,該現狀在短期內很難扭轉,而以色列的高新技術創新氛圍,恰好又能夠和中國本土的大市場相結合,改善國內創業公司以商業模式創新為主導的創業模式。

那麽,在以色列活躍的中國風投公司是否也能夠承擔起技術轉移和創造公司的使命?目前享投就投正在進行類似的嘗試,我們在以色列篩選醫療創業項目的同時,又與中國本土富有行業經驗的醫療市場銷售團隊建立起緊密的合作關系,共同篩選項目,在投資以色列醫療創業公司的同時,將技術引進回國,在國內組建運營團隊並進行投資,將以色列醫療項目的高新技術本土化。我們也非常歡迎對這種模式感興趣的醫療公司與我們取得聯系,探索潛在合作機會。

VC 醫療 以色列
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