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【手法定輸贏】獲利和虧損的幅度(magnitude)，才最重要 名人堂

來源: http://investhof.blogspot.hk/2014/12/magnitude.html

執一資本李牧晴：VC永遠是反應遲鈍的，一線的創業者才最具話語權

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1012/159185.shtml

本文系公眾號“投資人說”（ID：touzirenshuo）向i黑馬投稿。

編者按：在閱讀本文之前，你可能不知道

1、在面對資本寒冬時，創業者應該將時間花在什麽地方最為妥當？

2、在開發新產品的時候創業者經常會身陷的誤區是什麽？

3、為什麽你公司的利潤可觀，卻還是拿不到VC的錢？

4、那些在資本寒冬下屢試不爽的生存法則是什麽？

5、針對創業公司擴張的需求，最優的解法是什麽？

今天的微信，投投找來李牧晴先生前段時間在「投資人說」上的演講與你分享。文中李牧晴先生就上述的這些問題展開了詳細的解答，或許他的答案對你並非絕對適用，卻在一定程度上揭示了問題背後的本質，應該值得你一讀。

李牧晴先生，執一資本創始合夥人，擁有十年的互聯網投資經驗，主導投資的案例有鏈家、我愛我家、加油寶、土著遊。在創辦執一資本之前，李牧晴先生曾是鼎暉創投唯一一位80後的合夥人，在鼎暉創投期間他參與了奇虎360、康輝、九陽等公司的成功上市。

1

創業者拿不到投資的原因

通常有這兩個

有不少的創業者會有這樣的疑惑，我公司的利潤可觀，而且每年還在翻番，但為什麽還是拿不到VC的錢？

這類的情況通常有兩個原因：

其一，你公司的差異化不夠，導致VC很難直接下註；其二，你還沒能尋找到這個行業的核心秘密，使得VC眼前一亮。

亞馬遜的創始人傑夫·貝佐斯(Jeff Bezos)曾就一個理想的生意下了一個定義，並告誡大家當找到了這類生意的時候，不要只是把握住它，更要像是人生伴侶一樣把它和你緊緊綁在一起。

在他看來一個理想的生意至少有4個特點：

1）、消費者喜愛它；

2）、它能夠增長到足夠大；

3）、資本的回報率高；

4）、同時它可以經受時間的考驗——有持續數十年的潛力。

其實當我們從決定投資一家公司到最後的退出，這個周期可能會有5年甚至10年。投資人如果投你，不會只因為你這幾年的業績很好，更重要的是看你有沒有差異性，未來你的發展空間有多大，你是否已經掌握了這個行業的秘密（規律）。

拿我們投資過的鏈家來舉例。從數據上來講，鏈家這家公司通過15年的努力，今年將超過京東、滴滴、攜程等公司成為第二個交易額過萬億的公司，第一個過萬億的公司是阿里巴巴。

那鏈家為什麽能獲得成功？

我問過很多的創業者，你覺得鏈家的客戶是誰？這是一個看似非常簡單但實際上卻很難回答的問題。有人回答，當然是付錢的人了，實際給錢的人自然是客戶；有的創業者回答，當然是賣家，沒有房子，沒有供給怎麽產生交易，京東之所以能那麽厲害，就是因為人家有供應鏈，有貨在手；還有的人說，其實買家、賣家都是鏈家的客戶。

大家看似都說得很正確，但這里面有一個問題，一家創業公司通常沒有太多的資源可供同時多線作戰，這個時候你只能選擇從一端切入。對於鏈家的客戶是誰這個問題，我的答案既不是買家也不是賣家，而是經紀人。

如果你想做成一個較大的組織，你的客戶不應該是買家或賣家，因為一個組織的老大是不可能親自去接待所有的買家或賣家的。鏈家有十萬經紀人，公司靠的就是這十萬名同事去服務買家和賣家。

公司CEO的任務是制定一個好的規則，讓平庸的人變優秀，讓優秀的人更優秀。當鏈家讓這些經紀人在這個平臺上能過得非常好的時候，才會有好的買家與賣家，所以鏈家的真正客戶就是這些經紀人，他們才是鏈家制勝的關鍵。

其實每一位成功創業者都有著自身成功的秘密，有些聰明的創業者，會掩藏這個秘密，就像鏈家從沒有對外講過他們的核心競爭力是什麽，而是選擇等待懂行的人發現並投資他們。

我曾遇到一位創業者，他本是做招聘的，但他在一段時間內自我感覺很不順，於是他突然想改行去做遊戲，畢竟遊戲行業賺錢很快。我就和他說，你在招聘這個行業已經待了這麽多年了，對於這個行業你至少知道哪里有坑，如果你此時去選擇一個新行業，我猜想你連坑在哪里都不會知道，這對你而言失敗的概率將會顯著提高。

*馬爾科姆·格拉德威爾(Malcolm T.Gladwell)，他的作品《異類》、《引爆點》和《眨眼之間》都創造了書市神話。

馬爾科姆·格拉德威爾(Malcolm T.Gladwell)在《異類》一書中指出：“人們眼中的天才之所以卓越非凡，並非天資超人一等，而是付出了持續不斷的努力。1萬小時的錘煉是任何人從平凡變成超凡的必要條件。"

1萬小時定律對於想要創業成功的人來說是前提，這也是你要想知道這個行業秘密的必然代價。所以我真心建議你，盡量去做自己已經花了1萬個小時的行業，不要輕易換行業。

2

很多創業者在開發產品的時候

往往會忽略這三步

之前有很多的創業者會問我這樣一個問題：“VC看好什麽樣的投資機會？”其實對於這個問題，我作為VC本身是沒有資格來回答的，相反創業者更應該去問問你的用戶到底需要什麽產品。因為VC永遠都是反應遲鈍的，而用戶與奮鬥在一線的創業者們對此應該是最敏感、也是最具話語權的。

每次在資本寒冬的時候，我們總會發現一些好的企業。因為資本寒冬會讓大家更容易遵循創業的常識，主動思考產品如何才能獲得杠桿，如何才能獲得用戶的口碑，如何才能低成本獲取新用戶等。

其實這些東西都算創業的常識，但在市場熱的時候沒有人會去談論它。借用一句查理·芒格（Charlie Thomas Munger）先生的話：“反過來想，總是反過來想。”我想這句話對每一位創業者都是受用的，任何一個言談舉措都是根據當時的語境總結出來的結果，所以反向思考是一個永恒的策略。

過去這兩年里，整個創投圈湧入了許多創業者和投資人。造成了市場虛假繁榮的景象，當那些不按常識辦事的公司到處在做廣告，刷漂亮數據的時候，誰能拒絕短期利益，反向地去思考問題，誰就有更大的可能性贏得最後的勝利。

另外，在資本寒冬的時候，創業者也更能回到他最開始創業的狀態，去聽市場的聲音，而不是自己去做一些判斷。我們看到很多的公司即使是到了B輪、C輪的時候，也還會去做一些自己臆想出來的事情。

比如目前一家公司的規模達到了1個億，但為了要做到某一個估值，需要把收入做到5個億。因此他必須要講一個足夠大的故事，想當然地進行決策，然而這個決策或許僅僅是該公司的一廂情願，不代表用戶的真實需求。

我們觀察創業者在開發一款新產品的時候，經常會發現他們陷入到這樣一個邏輯陷阱，因為自己能幹這個事情，於是公司就開發了這樣一款產品，實際上這樣開發產品的思路還少做了三個思考：

思考一，客戶真的需要這東西嗎？

思考二，客戶願意為此買單嗎？

思考三，客戶為什麽要向你買單而不是別人？

這幾個問題聽起來很簡單，但仍然還有不少的創業者在開發產品時主動忽視它們，導致生產出來的產品既不考慮消費者的真實需求，也不考慮競爭對手的發展，完全是因為我有能力做這件事情的結果。

當你找到用戶的真實需求後，公司在實現從0到1的過程中，要盡量做微創新。因為這樣做不至於消耗公司太多的資源，也有助於加速創業公司的成長速度。現在也有不少人在提顛覆式創新，實際上所謂的顛覆性創新在剛開始的時候基本都屬於微創新。

當年周鴻祎想全面做安全服務，但苦於沒有足夠的能力和資源，於是他就想出做一個360衛士，通過一個很小的點去切入。在滿足了用戶的需求贏得了幾千萬的用戶後，他又開始做免費殺毒。有一天大家猛然發現原來整個市場已經被他慢慢「蠶食」了，所以360也不是一夜之間就顛覆了整個市場的。

創業者不要老想著一下子就創立一個大品牌，弄一個大專利，發明出一招制敵的方法，微創新就是點點滴滴地，從很多細微的地方去改進，讓用戶用起來更方便、簡單。對於早期創業公司而言，微創新算得上是一把利器。

3

資本寒冬下的生存法則

總結起來有這四點

我從2005年入行至今，一共經歷了三波資本寒冬 。在這過程中我有一個感悟，那就是無論是創業還是投資，最好是往人少的地方去，因為人多的地方你將有更大的概率被「擠死 」。

同時在每一次資本寒冬的時候，我從創業者身上都看到了這樣一個問題——大多數的創業者在面臨資本寒冬時，都不知道應該將時間花在融資上還是具體的業務上。

因為當你去融資的時候，可能會察覺到投資人的態度都變得冷淡了，甚至有些投資人幹脆都去休假了；而當你去做業務的時候，又會發現想再從客戶手里賺錢也變得非常困難了。

當創業者在面對這樣兩難的選擇時，又該如何確保自己繼續生存下去？對此我有四點思考。

第一、增加與投資人溝通的頻次；

通常創業者更關註自己的融資情況，很難看到整個市場的融資狀況，而投資人卻能看到這個行業里有多少家公司正在融資，並較為清楚為何有些公司可以拿到投資而有些則拿不到投資。

我們發現那些之所以能在資本寒冬中融到錢的公司，除了媒體所描述的一些原因外，還有一個非常簡單但又很關鍵的原因，那就是他們在資本寒冬的時候，提高了與投資人溝通的頻次，定期地給投資人反饋公司的情況，尤其是在細節方面做得非常到位。

我在去年就遇到過這樣一位創業者，他幾乎每周更新一次他的周報給我，即使我當時並沒有向他表明投資意向。最後當他的公司達到可投資標準時，他又將他每個月的月度總結，包括他們內部開季度會的PPT發郵件給我。可別小看這些不起眼的舉措，對於處在資本寒冬下想要融資的公司來說，它很可能會帶來一些意想不到的效果。

第二、調整與投資人的溝通方向；

國內很多的投資人一般都不會正面回絕創業者，而是會選擇一些較為客氣的方式來拒絕。因此有時候創業者需要根據投資人的言行舉止來判斷，你當時給投資人所提供的信息是否是他目前所關註的，如果不是，你是否可以再換一種方式繼續溝通。

另外在市場較為低迷的階段，當創業者去見投資人時，團隊里幾個合夥人一起去可能會是一個比較好的選擇。如果你和這個投資人的風格不搭，或許你的合夥人跟他就很聊得來。作為早期投資人，我們很多時候不是在看一家公司，而是在看這家公司中的核心力量，可能也就是那兩三個人給我們的感覺，讓我們有了投資的信心。

第三、 公司內部要開源節流；

CEO要適當接受 down-round（估值打折）的融資，或許還要接受自己的股份被大量稀釋，從而支撐整個公司存活下來。同時CEO也需要學習大量的財務知識，推進公司精細化運營，真正做到「一分錢掰成八份花」。

資本寒冬時期CEO必須要學會踩剎車，把公司的損耗控制住，重新保守評估你的賬面資金，因為這個時期你想在少於三個月的時間內拿到錢幾乎是不可能的，所以你還需要關註以下三點：

1）、有營收的企業需要評估自己的賬期，最好能夠做成正向現金流 ，即業務還沒有開展或正在開展的時候就已經拿到了錢。否則業務做得越大，現金缺口就越大，生意就做得越痛苦。

2）、這個階段如果公司選擇搬家將是一個非常高風險的舉措，高額的房租加押金，還有裝修費用，很容易拖累整個公司的現金流。另外也容易出現地方大了就擴團隊的情況，所以市場行情不好的時候公司搬家需特別謹慎。

3）、用數字化決策驅動精細化運營。CEO當中可能只有20%的人知道自己的現金流量表是怎麽來的，而實際上創業公司的財務模型及數據分析工作是CEO的職責所在，CEO有必要一項一項地摳財務明細。

每一位創業者都需要想一想，你公司的現金余額是多少，你每個月花多少錢，你的用戶增長和成本是什麽關系。

第四、強調企業文化與現金收入，弱化糾結選項；

1）、是否可以裁掉銷售人員？

裁掉銷售肯定是不行的，因為公司有收入是最重要的事情。

2）、可否接受與主營業務無關的收入？

對於那些錢不多且融資有困難的公司而言，我的建議是不要放棄任何一個賺錢的機會，收入是肯定要做的，畢竟生存是第一位的。

3）、是否應該大力加強內部管理？

這個策略看似最有道理，其實並沒有什麽用。加強內部管理是創始人長期該做的事情，但它也是最難見成效的一項工作。當公司處境較為困難的時候，與其做管理還不如想辦法做收入。

4）、直接裁掉公司的技術人員是否合理？

因為技術人員通常6個月甚至一年內無法直接產生現金回報，雖然招聘一名技術人員的周期也較長，但有時這也是不得不做的決策。甚至有公司還做過這樣的事情，讓技術人員也去做銷售。 

5）、CEO這個時候是否應該重點強調企業文化？

經驗少的創業者可能不會這麽做，但這恰恰是非常的重要。在寒冬的時候，要裁掉一些想在公司賺快錢的人。市場環境不好的時候凝聚團隊的往往不是金錢，反而是企業的文化。

有些創業時間較短的CEO，在面對裁員這個問題時，選擇慢慢回避。先裁一些人看看，如果不行，再裁一些人，但就是這樣一種「蠶食」的策略，反而影響了整個公司的士氣與信心，最終更有可能拖垮整個公司。裁員的決策一旦想清楚了就要一步做到位。

4

創業公司的擴張需走「進化模式」

而它有這兩個特點

當你解決了生存危機之後，接下來的一個大難題就是如何尋求增長，實現彎道超車。但增長其實不是一個現象，而是需要一步一個腳印走出來的，一個CEO核心的職責就是如何把握公司發展的節奏。

每家創業公司的成長都要經歷四個階段：

第一份階段：發現市場的存在、驗證用戶需求的真實性；

第二個階段：確認產品對於解決問題的有效性；

第三個階段：不斷修正商業模式、完善產品、提高獲客效率，真正找到屬於產品與市場的契合點；

第四個階段：快速擴張；

根據 Startup Genome 的調查超過 70%的創業公司死亡原因是由過早擴張引發的，也就是在沒有完善前三個階段的前提下直接進入了擴張階段，最終現金流斷裂導致死亡。

我們其實發現很多創業者做的事情都是對的，但就是當時的節奏把握得不對。什麽時候該踩剎車、什麽時候該踩油門，踩反了可能很快就會被踢出局，踩對了一個就能在市場上繼續生存下去，連續踩對了兩個，那這家公司就很有可能成為這個行業里一家偉大的公司。

許多的創業公司在拿到A輪之後就聘請有經驗的管理者，CEO在上面，下面就設有各種CXO、VP、總監等。如果是這樣，這家公司可能很快就會變成創業公司當中最不想成為的那類公司，臃腫的組織機構，內部之間的信息周轉也非常慢。

我們曾經投過一家公司，2009年到2010年兩年的時間，CEO開始套用一些大公司的機制，最後導致CEO離前線越來越遠。溝通環節多了以後，中間環節的信息損耗極快。等信息傳遞到CEO那里的時候，已經完全變味了，可以想象他基於這類信息所做的決策自然也就好不到哪里去。所以創業公司應該堅持另外一種增長模式，叫做進化模式，它有以下兩個特點：

1）、只有內部形成試錯機制才能讓一家公司繼續活下去。在1859年達爾文發表《物種起源》之前，大家都認為生存競爭存在於不同的物種之間，比如蛇和老鼠之間的競爭。但是達爾文通過推演得出了一個新的結論——種群內部也存在激烈的鬥爭。因為資源的有限，每個種群只能存活下極少數最優秀的個體，而這一小部分個體將帶著整個種群最優秀的基因繼續延續下去。

同理讓一個企業真正往前走的，不是你和對手之間的競爭，反而是你在企業內部劃分的小機構之間的競爭，這才是促進自身成長的最主要力量。

作為一名CEO，我們總是求穩，最好是極高的員工滿意度，極低的員工離職率，超級和諧的工作氛圍。但這些真的能帶來整體的穩定性嗎？真實的情況是，只有各個部門的變化才能獲得整體的動態平衡，這是穩定的悖論。所以CEO應該要鼓勵內部競爭，爭取小單元的試錯來成就企業的前進。

2）、精英化的小分隊作戰。如果說傳統企業的組織架構像朝鮮人民解放軍，互聯網時代的組織架構就很像美國特種兵小分隊。當初Uber來華拓展業務的時候，第一步就是先在這個城市招三個人，一個是城市經理，一個是運營經理，另外一個是社群經理。這樣的一個小團隊，不僅省去了中間複雜的管理成本，也能保證團隊的快速靈活，快速響應外界的變化。

有一家做遊戲的公司叫Supercell，公司的CEO永遠在下面，貼近用戶支撐著整個組織運作。公司在取這個名字的時候，就已經將他們的組織特點註入到公司的名字當中，他們自己稱公司為超級細胞。

公司就像一個細胞，不斷裂變重組，一旦某一個細胞長得過大的時候，就會分裂成兩個細胞，裂變進化的方式推動著企業向前發展。這樣的組織管理形式，相信在中國將會越來越多。

以上是我的一些理解和思考，希望能與你多多交流。

流量的本質 ：簡單的東西才最有力量

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1020/159324.shtml

本文由產品瘋人院（ID : byrcpfry）授權i黑馬網發布，作者劉誌宇。

思考

最近有一篇叫做《買不起的流量，創業者每一天都是生死存亡》的文章，作者的核心觀點是資本的充裕導致流量市場供需失衡，所以流量的供方坐地起價，讓創業公司生存維艱。我個人曾有過一些流量購買的經驗，也通過“在行”平臺與幾十位約見者探討過流量購買的問題，在我看來，作者單純從流量采買的單價出發，犯了一些常見的錯誤，我借此機會闡述一下我對這個問題的看法。

KEY什麽是流量？

購買流量本質是購買有效用戶，因為商業模式的不同及種種原因，每個公司對有效用戶的定義不同。不僅是市場（運營）總監們對外向廣告公司或媒體傳達時不同，公司的內部的不同部門，或同一部門在不同階段也經常對有效用戶的定義意見也不一致。有時有效用戶是指完成一次訂閱，有時指APP的激活量，有時指完成註冊流程的用戶，我個人將有效用戶定義為對公司產生一次商業價值的用戶。

打個比方，假如某創業團隊開發了一個工具類軟件，一開始團隊的目標是提升產品的DAU，靠售賣廣告盈利，那麽對有效用戶的定義就以日活躍／周活躍或月度活躍用戶數為佳。當這個工具類軟件用戶基數足夠大，針對某類用戶開始售賣商品，並以電商為主要商業模式，那有效用戶的定義最好為至少產生一次購買的用戶。隨著團隊的擴大，公司派一個人專門負責微信的內容運營，這個人的有效用戶目標應該為微信賬號的訂閱數，因為我們較難跟蹤微信訂閱用戶的後續行為，簡化有效用戶的定義更方便為這個人制定工作目標。

KEY為什麽要購買流量？

一，加速增長二，獲取種子用戶三，獲取壟斷地位 楊浩湧告訴《財經》記者，去年9月，合並後新公司第一次開董事會。他向董事會申請2億元的市場預算以作為瓜子二手車的市場推廣費用，瓜子是楊浩湧當時在趕集孵化的一個創業項目。董事會中有人問，“兩億花多久？”楊浩湧回答“兩個月”。“我說完後沒有人說話，所有人都在沈默。”楊浩湧回憶說。

“最後我說，我和58打這麽多年仗，吃得最大的虧就是在前期雙方形成了消耗。所以我現在需要這筆錢，在戰爭一開始就把對方打死。”董事會結束，他如願以償。

KEY先談談LTV

傑克韋爾奇說過：不管你在公司里的職位是什麽 ，是一線銷售 、制造人員還是人力經理 ，做出好的商業決定就是你的職責所在。所以不管你是運營經理，總監，或者是VP，只要負責流量購買，我的建議是先不要談流量購買的價格和渠道等執行問題，我們首先要考慮的是怎麽樣購買流量是對的，也就是說怎樣購買流量才是一個好的商業決定。  首先我介紹一下LTV這個概念，做過電商運營的人對這個概念一般都很熟悉，LTV是LifeTime Value的縮寫，翻譯過來是用戶生命周期價值。一般企業的LTV曲線是這樣的（如圖）。

假設樂淘網1月份投放廣告100萬元，通過廣告帶來5萬個有效用戶，也就是說5萬人通過廣告在樂淘網上產生了一次購買，那麽這里每個有效用戶獲取成本為20元。這個5萬個用戶1月份在樂淘網人均消費了100元的鞋，假定因為市場競爭激烈，樂淘網的毛利為5%，那麽這5萬個用戶每個用戶平均貢獻了1元的毛利，總計5萬元。

2月份，這5萬個用戶只有10%，也就是5000人重新回到樂淘網購買鞋子，畢竟不是每個人每個月都要買鞋，假設客單價依然是100，毛利率也依然是1%，我們可以說1月份獲取的5萬用戶在2月份貢獻了5000元毛利，平均每個用戶貢獻了1毛錢的毛利。以此類推到3-12月份，假定這5萬個用戶以後到每個月依然只有10%來購買鞋，那麽我們把數據填到下面的表格。

KEY再說說CAC和PBP

首先問一個問題：1000元買一個用戶貴嗎？10元買一個用戶便宜嗎？ 其實流量價格與股價類似，單純類比價格沒有意義，不管是1000，還是10000，企業更關註的應該是LTV是否大於CAC 。CAC是 Customer Acquisition Cost 的縮寫，意思是 “用戶獲取成本”。通俗來講就是說如果一個用戶在單位時間內產生的毛利要大於獲取這個用戶的成本，打個比方說如果寶馬的CAC是1萬，這個價格對寶馬顯然是不貴的，它能在用戶身上賺更多的錢。體現在圖形上是這樣的： 

上面的圖表達的意思是有效用戶在t1這個時間內產生了v1金額的價值，如果CAC等於v1，也就是說通過v1的價格購買的有效用戶將在t1這個時間點回本，我們把這個回本周期叫做PBP，PBP 是 Payback Period 的縮寫，意思是 “回收期”。 

 舉個例子，某招聘網站花了100塊錢買了一份簡歷，網站將這份簡歷設定價格為10元，結果三個月內賣了10次，那麽t1就是三個月，v1就是100元，PBP也是三個月，該有效用戶在三個月內產生的LTV是100元，簡單說就是100元購買的一份簡歷三個月回本。

本文寫到這里，我們再回顧一下整個購買流量的邏輯。1，要先弄清企業所處的階段，弄清商業模式；2，要麽利用數據算出LTV，要麽通過推演模擬出LTV；3，根據企業現金儲備，算出公司能夠承受的渠道平均CAC；4，運營總監執行兩件事：1）不斷降低單個渠道CAC，並在平均CAC成本下選擇渠道，這叫新增；2）提升LTV，在PBP不變的情況下可以提升CAC，讓渠道有更多選擇，這叫活躍。

KEY如何選擇推廣渠道

選擇推廣渠道本質上是找目標用戶，用戶的行為是在不斷變化的，所以推廣渠道也在變化，我在這個段落中不想說哪一個渠道好或者哪一個渠道不好，我說一些關於推廣渠道的幾個規律。

1，大公司與小公司選擇渠道的策略是不同的。2，在任何一個特定的方法和特定的渠道內你能獲取的總流量是有限的，而且你想獲取的越多，它的單價越貴，成本越高。3，任何流量的做法都不是長期有效，都有時間不長的窗口期，衰退期，而最早發現某個流量的最好挖掘方法的人受益最多。4，隨著中國經濟的增長，理論上來說，單個用戶的價值是越來越高的，與之相對應的采購成本也必然會提升。5，除了搜索引擎，不要迷信所謂的精準流量和線上推廣。

KEY如何降低CAC

很多人對下面這個漏鬥很熟悉，我隨便在網上找了一張圖片，圖片中的文字已經把各種轉化寫的很清晰。作為運營人員，要降低CAC，也就是在投放金額不變的情況下增加有效用戶數量，需要註意兩點：1，不斷優化各個環節的轉化率。2，各個環節的轉化率不是一次性的，要想辦法留住用戶的數據，根據數據在未來引導用戶轉化。

KEY如何提升LTV

我們前文提過一個LTV較另外一個高的圖形表示，如下：那麽如何讓那條實線朝虛線去提升呢？首先我們來看一個公式：  LTV＝消費頻次＊單次毛利  所以很多人說運營的一項主要工作是活躍，那麽活躍的目的是什麽呢？歸根結底就是活躍可以提升LTV。

前文舉了樂淘的例子，這家網站的老板後來寫了一篇《電子商務是個騙局》的文章，其實它這類垂直電商的倒閉歸根結底是因為頻次太低，導致LTV太低，導致可付出的CAC太低，當時移動互聯網時代還沒有來臨，大家一起競爭同一個廣告位，它怎麽可能打的過京東呢？ 

關於推廣有一個誤區，我認識不少產品出身的創始人，相信只要產品本身做好了，接下來推廣就很簡單了。買流量實際上就是產品如何到達用戶，和如何跟用戶發生關系，這和產品本身是一樣重要的，本身也是個產品問題。比如團購火的時候，你做一個婚紗的團購是沒有意義的，因為餐飲的頻度更高，婚紗看似是藍海，但等大佬在高頻領域站住腳，回過頭來分分鐘就給你滅掉，方向錯了，產品體驗做的再好，運營再努力也沒有用。

還有一個誤區是對品牌的忽視。品牌效應帶來的Organic用戶公司是不需要付出推廣費的，這是公司最寶貴的資產，因為它的CAC接近零。同時優秀的品牌會讓推廣各個環節的轉化率提升，會更容易聚焦目標人群，所以品牌不能等公司大了以後再做，清晰的品牌策略對小公司也非常重要。

結語

不是每一個創業項目都值得贊美，低效的項目如果也能獲取流量，那麽優秀項目的壁壘在哪里？就跟路邊的飯館一樣，都說生意難做，為何有的還要排隊，為何有的能通過外賣獲得新的增長點，那些不好吃的餐館應該被市場淘汰掉。我的觀點是與其哀嘆流量價格高，不如去反思自己的商業模式是否成立，去找投資人融更多的資金。 

今天運營能力已經成為創業團隊的核心能力之一，市面上也有很多高深的理論和複雜的方法，我所說的也許不一定適合每個團隊，也可能我的方法論也存在一些硬傷，但我堅信簡單的東西才是最有力量的，複雜的表面背後一定有簡單的邏輯，仔細的分析數據必有所得，所以在這上面多花些功夫是值得的。

盧艷萍：大病來時沒保障 才最蝕底

1 : GS(14)@2016-01-22 17:02:11

http://www.mpfinance.com/htm/finance/20160122/news/ec_ech1.htm


【明報專訊】筆者有一位40歲的朋友Andy，他從事會計工作，月入10萬元左右。因為他是家庭支柱，筆者一直都有勸他要購買保險，但他卻對此很有保留。可是他近來突然因為看到身邊有不少人因患病而要負擔龐大的醫療開支，令經濟生活相當吃力，因而考慮購買醫療住院保險以保障自己。在我們傾談的過程中，筆者了解到他一直不買保險背後的原因，希望藉此專欄跟大家分享，解釋一些大眾對保險的誤會和疑惑。

醫保實報實銷 沒有儲蓄

Andy的第一個問題是，醫療住院保險抵不抵買？

首先，醫療住院保險的性質是實報實銷的，一般沒有儲蓄成分，所以當受保人在受保年間有保障範圍內的開支時，才有機會向保險公司索償。換句話說，如果受保人根本沒有相關的醫療開支，他所繳付的保費是不能取回的。Andy所謂的「抵」，應該是指用最少的保費取得最大的索償，因此如果他買了保險後一直沒有機會申請索償，豈不是連保費也蝕了？可是，我們會為了「抵」而希望自己生病嗎？這是個相當矛盾的問題。

不過，退一步想，疾病並不是我們所能控制的，正因為這樣，所以我們才需要購買保險來保障自己。解答Andy的問題，最物有所值的保險大概是在你病倒時已經買了的保險；相反，最不划算的並不是沒有索償的保險，而是你沒買保險，卻患了大病，因為這些才是使你花掉最多錢的。

以Andy的年齡為例，假如他購買市面上某個每年索償限額1000萬元的亞洲醫療保險，年度保費是13,680元；如果他也願意接受25,000元的年度墊底費的話，保費就會減少至5,600元。如果沒有患病，可以省下的5,600元可能會讓人覺得抵，但一旦有大病而要入住私家醫院的話，所費一定不菲。因此，為了省下5,600元而失去1,000萬元的醫療保障，又可能會得不償失，筆者覺得「好唔抵」。

大部分醫療保險為終生續保，從統計數字來看，人年紀愈大，患病機會也愈高，需住院日數也愈長。不過保險公司只會接受較健康的人士投保，若果年輕及健康時不買，將來保險公司可能不再受保，到時所有健康風險只有由自己承擔；若不幸患上大病，更有機會一鋪清袋，耗盡所有積蓄。

留意保險公司不保事項

Andy繼而表示，他聽過一些索償不果的個案，如此就等於保費繳付了，但醫療開支也要自己承擔，「最唔抵」。但我們要明白，保險公司為什麼拒絕賠償呢？以下筆者列出了幾個可能性：

一、醫療保險一般有一些不保項目，保險公司有權拒絕為不保項目作出賠償。而大部分醫療保險中的「不保項目」都包括於保單生效前的已存在的病患、先天性病患、等候期內不受保的項目等；

二、一般規定，受保人需於出院後的指定時間內(約30天至90天)向保險公司提出索償，除非有特殊理由，或保險公司已認可有關索償，否則保險公司有權不受理過期的索償；

三、醫療保險索償一般需要提供由主診醫生填寫及簽署的索償申請表，醫院的帳單及收據等；有時保險公司也會要求受保人另外提供詳細的醫療報告。假若受保人不能交出所需文件而沒有合理解釋，保險公司也可能拒絕賠償。

不滿賠償可上訴 須要了解合約細節

當然我們也有很多保護受保人的機制，若果受保人對保險賠償結果不滿，他們可以循4個上訴機制投訴：

一、再次向相關的保險公司上訴，要求重新審理賠償決定；

二、向保險索償投訴局投訴，但該局只會處理香港居民的個人保單索償，而總索償金額少於80萬元，並需於收到賠償結果後6個月內提出投訴；

三、經小額錢債審裁處上訴，該處主要處理消費者提出5萬港元以下的申索；

四、其他法律途徑如自行聘用律師處理或訴諸於法庭。

其實購買醫療保險是想為自己或摯愛提供保障，所以筆者提醒大家購買保險前必須了解清楚保單條款和其他索償細節。

康宏理財服務有限公司助理聯席董事

[盧艷萍 理財信箱]

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