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[轉載]高崖水庫：巴菲特的精髓/復盤上輪牛市 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102dy1i.html
 在李馳的博客上，看到了「sw」的留言，關於巴菲特、價值投資、長期投資的，我認為很有見地，遂整理了一下，放在這兒與大家共享。

   我不是說學習巴菲特的理念有什麼問題，巴菲特確實值得學習，問題在於我們該學習巴菲特什麼。大部分人僅僅是學習了點巴菲特的皮毛，對於精髓部分根本就沒悟到，或者說曲解了巴菲特的投資理念。

   假如僅僅是把巴菲特的理念倒背如流就可以在證券市場生存，炒股票是不是太簡單了點兒？我們更重要的是學習他的心態與分析、發現、判斷能力，這個可不是容易學到的。

   巴菲特的精髓是內在價值與市場價格的比較結果，而不是大多數人所認為的長期投資。也就是說，巴菲特的精髓是「價值」投資，而不是「長期」投資。價值投資不等於長期投資，長期投資不等於價值投資。說起來很簡單的理念，就那麼給搞錯了，我只能一聲嘆息。

   巴菲特的精髓在於瞭解經濟的運行，瞭解企業的內在價值，假如你沒能力進行企業內在價值的分析，談什麼價值投資？

   巴菲特的精髓在於拒絕噪音，拒絕所謂的內幕消息。尋找未來的成長股，尋找被市場錯殺的未來的好公司，而不是市場公認的好公司，因為被市場公認的好公司就不會有好價格。

   巴菲特的精髓在於本金的重要性，所以在初始投資的時候就該慎之又慎，所以就有了「你不想持有十年的股票五分鐘也不要持有」的話題。

   巴菲特的精髓在於當投資標的物的市場價格超過了內在價值、出現了一定的泡沫以後就應該毫不猶豫的賣出，而不是繼續持有。如沒有、或者說找不到標的物，那麼就等待，等待也是一種投資方式。巴菲特的賬面上經常有著幾百個億的資金在等待機會。

   巴 菲特長期持有的那幾個股票，嚴格說是不得已，而不是巴菲特的本意。有人喋喋不休地說巴菲特長期持有的股票賺了多少多少錢，實際上根本沒去計算這些股票的複 合增長率。其實，巴菲特長期持有的幾個股票的複合增長率是低於他的全部資本的複合增長率的。它持有的90％以上的股票，不到一二年就賣了。你怎麼解釋這個 結果？

   當然，巴菲特創造的高額複合增長率裡面還有一個很重要的原因，就是巴菲特的運用資金大大高於自己的本金。也就是說巴菲特的增長率是負債經營的結果，而不是全部本金的投資效益。奇怪的是關於這個運用資金與本金的關係卻沒人說起過。

   巴菲特的精髓是以長期投資的態度去選擇價值低估、在下跌之中的股票，不求買在最低，安全就好；在價格上漲、不值得長期投資以後賣出，不求賣在最高，賺錢就好。比如他最近賣出的中石油。

   巴菲特的精髓，用一句話來表達就是：因為市場是非理性的，我就利用市場的非理性，尋找價值低估的公司買進，在價值相對高估的時候賣出，然後耐心等待另一個價值低估目標的出現。

   理論是理論，實踐是實踐。我們儘可能的不要成為理論上的巨人，實踐中的侏儒。我們需要的是靈活與悟性，需要拿來主義，需要學習別人的經驗與教訓，但應該儘可能的不要拘泥於某一種理論，需要尋找一個適合於自己的操作模式。

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    李馳為數不多的博客首頁鏈接中有個叫高崖水庫的博客,據李馳說他是同威許多忠實客戶中的一個,甚至是相當熟悉的一個，也是朋友（成功的投資者都相似，失敗 的投資者各有各的失敗(2007-11-10 15:15:15)：本次深圳之行的最大收穫是見到了深圳市同威資產管理有限公司的李馳總經理，通過交流，看到了差距，看到了希望。）.他的中短線判斷回 頭看確實是對的。清明節假期把高崖水庫的博客從頭到尾大概看了一遍，確實是高人啊，復盤一下高崖水庫對上輪牛市的主要判斷：
    再次空倉(2007-10-12 15:15:15)：今天將持有的股票全部賣出了。這是本人自2005年以來第二次空倉。上次空倉的時間是2007年5月23日。其後滿倉銀行股（銀行雙馬(2007-06-12 15:05:05)：招商銀行，超級白馬。興業銀行，超級黑馬。一白一黑，相得益彰，逐鹿中原，笑傲江湖！）。上漲100％後減倉50％。本次空倉的理由：沒有了安全感。飯要一口口吃，錢要一把把賺。
    別再有任何幻想(2007-10-25 15:15:15)：割了莊稼現出狼。今日暴跌，徹底宣佈大牛市的第一波行情已結束。應把2005年6月6日998點－－2007年10月16日6124 點的上漲看作一波完整的行情。該漲的都漲了，該賺的都賺了。看看股票，哪個不是在天上，哪個不是估值高的嚇人？現在就是防禦的時候、修心養性的時候。

復盤+新的預言----Squash--iphone5/很是八卦 slamnow

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a01014ls2.html
Squash--iphone5/很是八卦
Squash--iphone5 Squash和iphone5是風牛馬不相關的兩個事情。但是作為投資者確能在兩者間找到關聯。 Squash即壁球。 有一個很有名的壁球牌的牌子叫HEAD也生產網球牌。 06年出過一款 Liquid Metal 120 Squash Racquet 我就用的是這款。 革命性的用了Liquid Metal的這中液體金屬 我們來看下Liquid Metal Liquidmetal Technologies, Inc. (Public, OTC:LQMT) http://www.liquidmetal.com/  這是一種特別的液體金屬彈性特別好。包括omega也用過他做表圈。當然公司一塌糊塗。 2010年8月。Apple和他簽約拿到了他的使用權。一次性付了幾千萬買斷。 那麼Apple為何買入者個呢？ 很有意思。因為Apple 的iphone 5上NFC是肯定的。 但是NFC的射頻信號無法穿透金屬因為是13.56M 但是如果手機背板不是金屬的那麼必須是塑料的。那麼會有磨花的問題。 正如他的機殼表面用了garila有機玻璃康寧的產品。號稱是直升飛機的玻璃。 一個道理。核心是防磨花。 所以最理想的動作是在機殼背板的塑料上塗上耐磨的 liquidmetal，這樣又可以支持NFC又耐磨！答案揭曉。這就是壁球和iphone5的關係哈吃飯遛狗去了!

A Revolutionary Class of Materials
Liquidmetal alloys are a revolutionary class of materials that redefine performance, process, and design paradigms. Liquidmetal alloys represent the first enabling materials technology since the creation of thermoplastics and possess characteristics that make them superior in many ways to other popular high performance materials. First, they have an "amorphous" atomic structure, which is unprecedented for bulk structural metals. Second, they include a multi-component chemical compositions, which are optimized for various properties and processes. Finally, our metal alloys are the first commericially available metals with process technologies similar to plastics.

The technology of Liquidmetal alloys provides for the optimization of properties for specific applications by tailoring the combination of process, chemistry and atomic structure. The technology of Liquidmetal alloys is proprietary and covered by numerous existing or pending patents.
Unique Material Properties

This amorphous atomic structure leads to a unique set of characteristic properties for the family of Liquidmetal alloys.

These performance advantages include:

High Yield Strength
High Hardness
Superior Strength/Weight Ratio
Superior Elastic Limit
High Corrosion Resistance
High Wear-Resistance
Unique Acoustical Properties
Low shrinkage rate

創始人復盤易迅網出售始末：險與富士康結親

http://www.iheima.com/archives/42793.html

【導讀】在眾多的收購案例中，易迅算是個異類：不僅創始團隊鮮有離職，而且如今已成為騰訊電商的中堅力量。在易迅創始人卜廣齊看來，如果說帶領一個創業團隊從創業走上市是一種堅持，那麼帶領一個團隊從創業公司融入一個大公司則需要智慧。正如一段完美的婚姻，首先是要選對人，其次是要懂得妥協。

來源：中國經營報 作者：姜蓉 （文章經i黑馬節選、編輯）

回顧易迅被騰訊收購的前前後後，卜廣齊有過掙扎和糾結，但是很快被理性取代。作為一個創業者，他始終堅持著一個原點：究竟要把企業帶向何方？一旦目標清晰，抉擇就變得容易。在他看來，創始人的價值不是控制一家公司，而是體現在對一家公司柔性的影響力。

融資：從VC到傳統企業

問題是要實現這樣的目標，光靠自有資金顯然是不夠的。京東的融資過程也給了卜廣齊一些啟發，於是卜廣齊開始找VC聊。然而，聊了幾輪下來，他發現了一個問題：當時中國B2C的網站都在虧損，所以估值的模式都是採用的是市銷率(PS值)的方法，所以在市銷率一致的情況下，營業額的差異代表著公司的估值差異。當時，京東的營業額已經是易迅的十倍。

「另外，VC投資時除了看一個企業成長速度、內部的精細化指標、未來發展空間，很重要一點，是要看其在行業中的地位。」卜廣齊表示，2008年，京東已經超過新蛋，除了這兩家，亞馬遜、甚至綠森數碼都排在易迅之前。

「要讓企業成長，驅動力是來自於資本，而資本的多少又是根據你的公司估值來確定，你的估值又是和你的營業額相關，而你的營業額又是和別人差十倍。這個時候，想通過拿VC的錢去與競爭對手競爭，還是很難的。」卜廣齊表示。此路不通，卜廣齊又在考慮其他的可能性。「融資的本質是拿錢。拿錢的核心的本質是獲取更多的資源，比如人才、流量、貨源等。」卜廣齊發現，當時行業裡面有資源的企業挺多的，恰巧2008年開始，許多有資源的傳統企業躍躍欲試想要進入電商行業。審時度勢之下，易迅決定放棄風險投資，轉而尋找戰略投資。

對於3C類電商網站來說，供應鏈資源直接決定了銷售額和利潤率。轉向戰略投資的卜廣齊希望在產業鏈裡尋找合適的「婆家」。最早來找易迅的是富士康，郭台銘親自帶團隊來上海約了易迅的三個股東一起吃飯。卜廣齊至今還記得：當時他們信誓旦旦地講易迅與富士康合作是「給老虎插上一對翅膀」，而這也是後來富士康做飛虎樂購的概念之一。

然而，與富士康談了幾個回合後，卜廣齊越來越覺得這並不是一個合適的投資方，關鍵的原因在於企業文化。「製造業是非常強調控制的一個產業，在他們的文化中，要把一件事情做好，一定要有很強的控制力，在某種意義上有些軍隊文化的感覺，軍隊文化最主要的就是流程和服從，這樣的公司一旦控股，就肯定會全盤控制我們，而互聯網公司的文化一般都是要保持一定的靈活性和創新力的。」卜廣齊認為，如果富士康只是資本進來，讓易迅獨立發展，未來可能會更好，但是用戰略控股的方式進入，恐怕不會有好的結果。因此，在控股問題上，卜廣齊及其團隊沒有讓步。

賣身：與騰訊各取所需

當行業處於拼貨源的時代，基本不用做推廣都能賣貨。到了2009年前後，大量的電商開始湧入，流量變得越來越貴。原先獲取一個新用戶才幾分錢，後來變幾毛錢，再後來變成一塊錢……用戶的獲取成本翻著倍地往上漲。卜廣齊在當時對行業的判斷是，在未來獲取流量將是企業經營中開銷的大頭，要更加重視這方面的資源而不是貨源的資源。因此，融資的方向也就變成了手握流量BAT。目標明確後，卜廣齊把投資人排了序：最佳投資人是騰訊，其次是百度，最後是阿里。當時，阿里還沒有將京東放在眼裡，阿里與易迅接觸更希望易迅來幫助阿里做物流體系，而不是B2C，而這又非易迅所願。

2009年3月，騰訊的電商負責人、也是如今騰訊電商平台部總經理、易迅網的CMO顧思斌來上海找電商同行做交流，那時的騰訊還是想做一個模式更輕，未來包容性更大的一種開放性平台，顧思斌此行的目的也是尋找合作商家。

正想找騰訊融資，結果他們自己送上門來，已經有所「預謀」的卜廣齊在發言時，單刀直入地表示，自己並不太看好這種簡單的業務層面合作，B2C進入大平台其實不靠譜，原因是大家同床異夢。要合作，那就是更深入的在資本層面的合作。

卜廣齊送出的「秋波」，給騰訊留下了很好的印象。卜廣齊在講起自己與騰訊的第一次接觸時表示：「就像男女之間的一見鍾情。」雖然彼此有意，但戀愛還是要談的。騰訊很快組織了由吳宵光(騰訊電商控股公司CEO)帶隊的團隊去上海參觀了易迅的倉庫。彼時，易迅的倉庫只有8000多平方米，而且還空了一大塊，條件簡陋。不過，易迅團隊給自己未來的「婆家」展示出的是創業精神以及對行業的瞭解。

吳宵光很坦率，他表示騰訊電商發展其實還沒有那麼清晰，方向上還需要更多的去探索。騰訊如果未來要真的投入到電商這個行業，不會用簡單的風險投資的模式進來，最終還是希望易迅成為騰訊電商大平台的一部分。卜廣齊也坦陳，那個時候自己也很猶豫，易迅就像自己的孩子一樣，如果真的與騰訊合作了，就像孩子送給別人，門戶都要變了，甚至連姓名都可能改了。猶豫的同時，他也覺得這是個好機會。卜廣齊一直相信一點：要想取之必先予之，要想得到騰訊資源的支持，還是要付出一定的代價。

然而，當時騰迅電商自身的發展戰略還不是十分明晰，斷斷續續談了一年，真到2009年底才決定投資易迅。首筆資金到賬已經是2010年初了，第一筆投資騰訊並未控股，只是保留了後續投資的權利。如果說第一筆投資是「試婚」的話，那麼騰迅於2010年後不斷加大對易迅的投入，直至完成控股也是緣於彼此磨合的比較成功。

復盤，馬云和孫正義是如何下出收購PPTV這步棋的

http://www.iheima.com/archives/48000.html

馬云的思路

第一、客廳戰略需要PPTV作為戰略補充

阿里資本董事總經理張鴻平曾在某個私下聚會中透露，阿里目前的投資一是看重與阿里生態的整合性、互補性;二是在移動領域的優勢。具備這些特點的企業或產品都可能成為阿里收購、參股或合作的對象。

為佔據移動入口，阿里已在無線端展開較為密集的投資。那PPTV呢?艾瑞的數據：2013年6月，PPTV當月在移動智能終端的覆蓋人數為740.1萬人，位列優酷、奇藝之後居國內視頻第三位。對於PPTV來說，電商類廣告也佔據整體廣告收入的較大份額，與阿里雙方的資源較為契合。

上述說的是移動端。但如果說收購PPTV主要考慮的是移動端入口，那還真是太小看阿里了。

我的觀點是：阿里要打通的是：「湖南衛視 PPTV 華數阿里云OS 電視終端廠商支付寶」的互聯網電視產業鏈，要從移動領域瞄準到以家庭為單元的整個客廳戰略。

第二、牽手湖南衛視，只為卡位整合資源。

2010年，淘寶與湖南衛視共出資1億元人民幣成立合資公司「快樂淘寶」，並推出電商網站嗨淘網。其中，湖南衛視持股51%，淘寶持有49%。而湖南衛視欄目「越淘越開心」也成為嗨淘網面向電視的推廣渠道之一。2012年，淘寶方面又增持股份，成為控股方。

同年6月，阿里巴巴與華數傳媒成立合資公司華數淘寶，註冊資金達1億元人民幣，並上線華數淘寶電視商城和淘花網兩大平台，輸出視頻內容。而後，阿里又將華數淘寶收購。

2013年7月，阿里云與華數、海信等合作，打造裝載有阿里云OS的互聯網電視。如果說，阿里2010年干的兩件事，主要是為了拿到有牌照，有版權的內容源，那麼與華數、海信等合作，則是要推出終端來打開渠道。

而一旦收購PPTV，PPTV的視頻內容是否也將在阿里云OS的視頻應用中呈現，通過阿里云電視進行渠道推廣?這想必也是PPTV極為渴望的。此外，牽手湖南衛視，也將豐富PPTV的內容源。

孫正義的思路

如果說，入股PPTV，是阿里在為自身移動、客廳戰略謀局的話，那麼對於阿里與PPTV共同的股東軟銀來說，則是資本的嵌套籌謀。

第一、PPTV突圍乏力，市場空間狹小，再不賣，要貶值。

明眼人都看得明白，在優酷、土豆，百度、PPS併購整合後，留給PPTV的市場機會已經不多，如果PPTV不借「勢」趕緊採取動作，一年後可能無法賣出再高的價格。

這裡的「勢」包括兩個，一個來自於視頻行業，另一個則是阿里巴巴;一個是百度已對PPS定價的「勢」，另一個是阿里巴巴要上市的「勢」，以及阿里上市前可能有求於軟銀的「勢」。百度對PPS的定價為3.7億美元，此外還未計算其遊戲業務收入。而PPTV的營收為PPS的145%(陶闖曾表示，PPTV自2012年第四季度已實現盈虧平衡，去年全年營收達8億元人民幣)，如果按照相同的市銷比，PPTV的估值應在5-6億美元左右。

而在此前一輪融資中，軟銀以2.5億美元收購PPTV 35%股權，對PPTV的估值為7.14億美元。但也有聲音說，軟銀到賬的錢很有可能並沒有2.5億美元。此外，PPTV還有些債務沒有還清。資料查證，PPTV去年向多家銀行尋求貸款，總金額近2億元人民幣，其中包括向招商銀行借貸的3000萬元、交通銀行的2000萬元等，貸款利率在6.76%-11%不等。

考慮到此前一輪較高的估值，如果按照百度對PPS的定價去賣，相當於折價了，被馬云形容「蚊子腿上找肉吃」的孫正義會不爽;但如果按照此前一輪估值的類似價值去賣，再考慮到債務問題，一般的買家就會不爽。而價格問題也是搜狐、蘇寧打退堂鼓的主要原因。

第二、對於馬云來說，PPTV是奇貨可居。

一是，阿里巴巴即將啟動上市，按照阿里巴巴與雅虎、軟銀的三方條約，上市前阿里巴巴的估值不會少於735億美元，而注入PPTV的阿里巴巴體量將更為龐大，軟銀有望從阿里上市中獲得更多收益。

二是，阿里巴巴在上市前，有望先解決阿里小微金融服務的產權問題。除支付寶已私有化外，阿里小貸、「三馬公司」均由阿里巴巴集團控股。而來自阿里內部的消息是，馬云渴望在阿里巴巴集團整體上市前將阿里金融業務徹底私有化。

而一旦阿里要解決阿里小貸和「三馬公司」的「私有化」，那麼馬云必將有求於雅虎、軟銀，馬云要想得到孫正義的支持，必會作出一定的妥協，而這也為孫正義增加了談判籌碼。

孫正義可以將左口袋的東西放到右口袋時，找馬云多要些錢，給PPTV開個「好價」。

如此一來，孫正義的棋就活了。

許朝軍復盤創業路：產品不光要「有趣」，還要「有用」

http://new.iheima.com/detail/2013/1115/56391.html

【導讀】創業是艱難跋涉之旅，如能提前預知前進路上可能出現的陷阱和岔路，成功概率更高。因此，相比那些包裝得近乎完美成功典範，創業者同樣渴求從與己類似的創業困境中獲得鏡鑑。在此黑馬哥分享這篇騰訊科技（雷建平）的文章，點點的遺憾：早期太高調引發巨頭跟進，創業初期也不能太高調，引發對手追趕，如果點點當時低調，並借勢新浪微博或許會發展得更好。點點受挫也並無壞處，使自己意識到哪些人是跟著自己創業的，創業是商業行為，成功不一定是靠做互聯網，更不僅是只做輕博客。如此前所言，「你不應該問我啪啪能走多遠，而是我能走多遠，我的團隊能走多遠。即使啪啪失敗了，我們還可以做別的。」

靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：在語音社交應用啪啪位於北京798藝術園區的辦公室，外人一進門就看到很大一面牆壁，正面是啪啪公司名稱及介紹，背面是一段蘋果公司《Designed by Apple California》的中文廣告，蘋果宣傳其設計理念的用心讓啪啪每個員工走出辦公區都可以看到：

「當你開始想像，它可能帶來的體驗，你退一步，再想想看，這會幫到誰?能讓生活更美好嗎?有沒有存在的意義?每天你都忙著做，哪天你又能做到最好?」

這是喬布斯設計蘋果產品過程中總結出的產品理念，如今已成為啪啪創始人許朝軍(微博)個人和團隊都推崇的信條：產品不光要「有趣」，還要「有用」。

啪啪正沿著這一軌跡前進。今年8月底，啪啪宣佈用戶規模超2000萬，許朝軍對媒體公開了三大戰略：發力長音頻鎖定用戶的「被動時間」;加強大眾文化娛樂內容的UGC和PGC模式構建;在移動端試水原生廣告營銷價值。為此，啪啪普通用戶錄音時長從90秒變為6分鐘，網頁版音頻上傳甚至是128M的音頻文件。

據許朝軍介紹，啪啪目前與院線電影、熱播電視劇、演唱會、音樂節、全國衛視欄目、電台、視頻網站、報紙和雜誌展開合作，內容生產、引入和傳播機制逐漸形成。海信、周大福、海航集團、可口可樂、加多寶、玉蘭油等傳統品牌廠商已經在啪啪上試水營銷。

今年是許朝軍創業的第三個年頭，作為其第二個創業項目的啪啪勢頭不錯，但首個項目點點卻不太順利。當輕博客鼻祖Tumblr被雅虎11億美元併購時，點點不僅未獲得巨頭垂青，還基本處於維護狀態。目前，許朝軍個人重心已轉移到啪啪。

點點不是一款成功產品。儘管，點點成立之初曾被大家寄予厚望，此後相繼有新浪輕博客qing、網易lofter、盛大推他、鳳凰「快博」、人人網旗下「人人小站」跟進，但如今多半已陷入沉寂，無論是用戶量還是流量都沒有像Tumblr一樣獲得爆發性增長。

談及點點，許朝軍反思稱做產品最重要的是把握大勢，輕博客本質是PC產品，2011年更應該圍繞移動互聯網做產品，而不是PC產品，創業者在創業初期也不能太高調，引發對手追趕，如果點點當時低調，並借勢新浪微博或許會發展得更好。

點點的遺憾：早期太高調引發巨頭跟進

許朝軍很喜歡學禪宗，他在微博上有兩個賬號，一個是與科技相關的大號，另一個是只關注禪宗的小號，每個月許朝軍還專門學習禪宗。平日裡許朝軍每天無論多麼忙，也都會抽出時間，讓自己冷靜下來，體會佛經故事寓意、品位哲學，並將自己的感悟融入到工作。

一個佛教裡兔子、雄鷹和獵狗的故事是許朝軍常掛在嘴邊的案例。故事的大意是，草原上有只奔跑的兔子受到雄鷹和獵狗追逐。雄鷹在天上飛翔，看到兔子就直接以最快速度抓走，同樣追捕兔子的獵狗則在不知情的情況下，繼續聞著氣味追擊兔子。

兔子早已成了雄鷹的美味，獵狗還在苦苦追尋。獵狗直到最後都無法明白為何依靠靈敏的嗅覺、順著專業判斷和推理卻始終沒有抓到心儀的兔子。

「雄鷹在天上飛的時候，它不考慮靠邏輯推導，憑直覺就抓住兔子。如果靠推理，肯定為時已晚。」許朝軍說，這跟互聯網行業很類似，互聯網行業，直覺在於智慧，智慧靠思考。在競爭中大公司靠的是直覺，創業者靠的是嗅覺，創業者需要更聰明的辦法才能捕獲到獵物。

回顧點點的創業歷程，許朝軍是第一個將Tumblr模式引入中國的人。2010年底，頭頂校內網(人人網前身)負責人、盛大在線COO、盛大邊鋒總裁頭銜，許朝軍受創新工場董事長李開復(微博)邀請，投身創業浪潮，2011年初項目成立之初就獲得上千萬美元的融資。

彼時，許朝軍頻頻高調亮相，在媒體上不斷宣傳產品。這些給自己帶來榮光的同時，也為點點後來的發展埋下隱患。

在那個瘋狂的年代，Facebook勢頭如日中天、人人剛剛上市、新浪微博已成長為國民級產品，痛感失落的巨頭們順著邏輯推理，潛意識中認為，文字過後就是圖片，輕博客很有可能就是下一個未來，不惜投入巨大精力進軍輕博客領域。

很快，點點就遭遇新浪、盛大、網易、鳳凰等強敵的壓力。這其中，最讓許朝軍趕到緊張的還是新浪，氣勢如虹的新浪憑藉新浪微博殺入輕博客的領地，不僅動搖點點增長的根基，還直接瓦解了點點第一批最核心的用戶人群。

為搶佔市場高地，點點最初半年不斷進行市場推廣、人員擴張，對移動互聯網佈局，1個月送冰淇淋券就花費100多萬元，導致公司資金完全淨流出。

好在這場輕博客的戰爭並未持續太久，2011年下半年資本市場情況快速惡化，點點也快速砍掉市場投入，部分人員離開。

「有時候你都能把自己忽悠進去，像獵狗一樣聞著氣味追兔子，很危險的。」許朝軍說，人都會犯錯誤，自己同樣如此，當初從盛大在線、人人出來後，以為憑藉著經驗豐富，戰略分析、策略分析，然後定位，就可以成功，卻不成想將事情複雜化，把自己也搞暈了。

點點高調之後直接讓新浪微博成為競爭對手，失去了重要的推廣渠道。

事後，許朝軍對騰訊科技表示，點點最大教訓是當初太高調，如果能冷靜下來，像優酷、美麗說一樣，成微博合作夥伴，借助這些社交平台發展，點點可能很快就能獲得2000萬用戶。

許朝軍說，2011年更多的是想成功，慾望讓自己不太去關注用戶體驗本身，總容易把自己給忽悠了——喜歡用一個概念和慾望來思考，慾望反過來能把自己定格，思維始終跳不出去。

過去兩年的發展也證明，輕博客在中國並非是大市場。

許朝軍說，Tumblr能起來、中國輕博客卻不溫不火很大原因在於中美經濟差距。儘管Tumblr是小眾文化，但美國人生活水平很高、有車有房，假期特別多，工作時間短，Tumblr前景很大。Tumblr還有國際市場做支撐。這些條件國內的點點們都不存在。

點點的受挫也讓許朝軍不無遺憾：「我們失去了無可挽回的18個月，還使你再次創業時消耗了體力和現金。」許朝軍甚至想，如果一開始創業就擁有啪啪這樣的產品，依託移動互聯網而生，啪啪用戶肯定早已過億，如今將會是另一番天地。

清空點點逆境負能量 逆向思維催生啪啪

從當初大公司知名的職業經理人到知名的創業者，轉型初期的日子並不好過。這一年輕博客市場過山車式的變化讓他最大的感受是睡眠不好。

許朝軍對騰訊科技表示，點點初期發展得好時，每天總很亢奮，睡不著覺，發展遇到挫折時則更難入睡，整整一年，「睡眠質量都很差」。點點這種發展經歷跟開心網類似，開心網早期發展紅火，後續陷入低迷，許朝軍與開心網CEO程炳皓頗有些「同病相憐」，而「惺惺相惜」。

有趣的是，當初「真假開心網之爭」中，許朝軍是「假開心網」負責人，與程炳皓曾直接「幹過仗」，兩人可謂是「職場冤家」。不過，創業後創業許程二人已「相逢一笑泯恩仇」。

許朝軍一度找程炳皓吃飯，程炳皓也講述了自身感觸，稱開始同樣壓力很大，睡不著覺，一年後慢慢就習慣。程炳皓說，現在每天晚上十點多睡覺，沒有什麼事能讓自己很心煩。兩人關係好到甚至許朝軍後來還在開心網親自講過課，分享移動創業故事。

必須承認，啪啪的誕生跟點點受挫有很緊密的關係，許朝軍一直抱怨點點不是真正的移動互聯網產品。點點發展低迷的時候，許朝軍開始思考如何辦公不再使用電腦，強迫著通過手機來解決所有辦公中遇到的困難，這讓他有了不一樣的思維。

於是，這種逆向思維催生出啪啪，很長一段時間啪啪都只有iOS版。

許朝軍說，「只做移動互聯網後你才會思考啪啪這樣的產品，不然你老想PC怎麼辦?比如啪啪出現時，肯定有人會說PC上怎麼錄音啊?很麻煩，這個創意馬上會被否掉。」如同微信的做法一樣，根本不考慮PC，反過來PC甚至只是手機上的延伸。

不要和巨頭對著干，而是更聰明的依託巨頭成長。如今許朝軍多次對外強調，啪啪和微信、微博的關係，像北京高速公路和度假村關係。度假村一定要開高速公路旁邊，啪啪要做符合市場規律事情，再建一個高速公路一定會受到市場經濟的懲罰。

實際上，啪啪這塊產品一開始就放棄了平台夢想，忘記社交關係和賬號夢想，直接基於微博和微信的關係鏈。如今啪啪2000萬用戶很多都是從各個平台而來。

而過去「真假開心網之爭」的經歷讓許朝軍記憶猶新。所以啪啪誕生之初就是獨立於點點品牌，這跟當初人人公司推開心網(假開心網)如出一轍。

「人人當年做學生市場就很好。開心網(假開心網)做白領市場也特別好。後來人人出牌也是個教訓，人人和開心網(人人推的山寨開心網)合併，應該先別合併，各打各的。」許朝軍說。

開心網事後也對騰訊科技坦言，人人推出的假開心網當初捲走了開心網001數千萬的用戶，沒有及時處理真假開心網糾紛讓程炳皓團隊在發展初期遭遇一次重大影響。

許朝軍對點點和啪啪兩個產品有類似邏輯。如果啪啪在點點基礎上延伸，可能得罪點點老用戶，如果將點點改成啪啪的樣子，同樣可能損失老用戶。此外，在老業務基礎上延伸，面臨的包袱很重，總要顧及點點體驗，包括如何綁定用戶數據、賬號，還不如另起爐灶。

啪啪要生根：「小眾」到「大眾」

創業這3年，許朝軍經歷團購大戰、輕博客大戰等浪潮。所謂大戰之後，很多當初的互聯網熱點已成塵煙。許朝軍意識到，任何一個浪潮都有退潮的時候。

許朝軍說，大公司背景只是使自己槓桿更長，撬動得好，籌集的資金更多，但如果沒有支點同樣也撬不起來。實際上，360董事長周鴻禕(微博)現在做搜索、多玩遊戲公司CEO李學凌(微博)做YY都是經歷多次摸索，甚至是迂迴戰術。

創業者在創業道路上需要有敬畏之心。美團CEO王興是許朝軍眼中的創業範本之一。王興很早即認為團購是馬拉松，是本地生活服務，很少燒錢，很少做實物團購，每一步都很穩。但其他一些團購從業者，在創業過程中一直沒有敬畏之心，最終遭遇失敗或發展遇挫。

啪啪經過近一年的發展，在用戶中有一定的口碑，並吸引了包括小S、李冰冰、黃渤、楊坤、陳喬恩、李嘉欣，以及李開復、潘石屹等各界名人入駐。

不過，如今的許朝軍依然有很深的憂患意識，經歷輕博客高峰和低谷的許朝軍深深知道，啪啪還僅僅停留在有趣階段，「有趣」的產品無法維持長久生命力。啪啪要具有長久生命力，就必須變得有用，如同iTouch只有少數數碼愛好者使用，iPhone卻風靡全球。

這使得啪啪必須變成一個工具，用戶通過啪啪產生內容，甚至做很多意想不到的事。如有用戶在啪啪上吹口琴，講笑話、甚至老師可以給小學生在啪啪上佈置作業。

老年人都喜歡聽戲劇或者聽評書。「我前年回老家，爸媽花80塊錢，買了個像收音機的設備，插卡就能聽地方戲劇，他們聽了半個月後再騎車到鎮上去換新的卡。我馬上豁然開朗。」許朝軍說，啪啪為什麼不能變成一款老年人也能用的產品，只需提供相應的內容就可以了。

啪啪提出了被動時間的概念。許朝軍說，「啪啪要做人們在『被動時間』裡『伴隨式』產品，堵車時你可以聽歌、聽脫口秀節目，聽喜歡的段子，聽小說，啪啪伴隨著人們的生活而存在。」

當然，許朝軍團隊已經更加精明，除啪啪和點點外，許朝軍還在嘗試一些新項目，包括遊戲，甚至遊戲早在2011年就醞釀開發。過去幾年經驗使許朝軍意識到，一個團隊要有大的夢想，也必須活在當下，遊戲無疑是移動互聯網公司最好的現金流來源。

不要問啪啪能走多遠 更要問團隊能走多遠

創業幾年時間，從最早的創新工場辦公室、到中關村圖書城附近的辦公室、再到如今798的辦公室，許朝軍團隊已三度改變其辦公地址，與其他創業的互聯網公司一樣，這個團隊成員也「換血」不少，不少騰訊科技熟悉的面孔已經離開。

許朝軍坦言，現在依然對當初的老闆、盛大董事長陳天橋心存感激，在自己離開時陳天橋做到了公正公平。許朝軍說，大家分分合合很正常，在自己當CEO時，對員工同樣最重要的是要做到公平、公正，問心無愧。

員工能同心同德一起創業最為難得，有公司上市前夜還有人要離職。曾經有一個故事，一個員工不相信，在創始人辦公室裡喊著要去創業，把創始人給他的股權信撕掉，結果公司上市當年，他真哭了一夜，一億人民幣沒了。這個員工後來反思：這筆股票放到現在該值多少錢?

談及選擇員工時，許朝軍說，有時候人也不能太聰明，人要篤實，真正跟老闆能走得很遠的。跟史玉柱(微博)走得很遠的人，巨人CEO劉偉、總裁紀學鋒都不是特別聰明的人，要是腦子特別靈的人耍小聰明，早被其他公司高價挖角走。

敦實，被許朝軍視為是創業夥伴的最大特質之一。他指出，如果所有人都如馬云一樣靈光，阿里巴巴創始團隊中的十八羅漢也不會一直維持到現在。

許朝軍說，點點受挫也並無壞處，使自己意識到哪些人是跟著自己創業的，創業是商業行為，成功不一定是靠做互聯網，更不僅是只做輕博客。如此前所言，「你不應該問我啪啪能走多遠，而是我能走多遠，我的團隊能走多遠。即使啪啪失敗了，我們還可以做別的。」

謝文堅復盤家化權鬥 2goodstudy

http://xueqiu.com/3389585592/30184375
導語：上海家化（600315，SH）董事長謝文堅突然被捲進了公司權鬥的漩渦中心。

經濟觀察報 記者 萬曉曉 上海家化（600315，SH）董事長謝文堅突然被捲進了公司權鬥的漩渦中心。不久前，他被上海家化前董事長葛文耀和前總經理王茁聯名告到證監會稽查部和財政部會計司，指控其「打擊報復，且與普華永道違規交易109萬元」。「他們（指葛王二人）的謾罵和指責對我絲毫沒有影響，我最近不看新聞，該吃吃該工作工作」，他指指食堂餐桌旁的同事說，「我不是一個人在戰鬥」。

7月2日中午，在上海家化的食堂裡，新任董事長謝文堅匆匆吃完午餐準備趕幾場下午的會議，期間，副總經理方驊等高管端著餐盤，前往緊挨著的另一張餐桌坐下，謝文堅抬手打招呼後，又忙著低頭吃飯。

在進行了一上午的採訪後，謝文堅聲音有些嘶啞。「他們說我發聲的部位不對，這樣對聲帶很有損傷。」謝文堅對經濟觀察報記者說，「不過，管理者很重要的一個職能就是溝通，我還要再說一個下午。」此時正值上海潮濕悶熱的黃梅天，他繫著領帶，身著一襲黑西裝。

作為上海家化的空降兵，謝文堅希望能準確地傳遞公司的聲音和大股東的信心，但他的美國國籍、外資企業的從業經歷以及醫療行業的背景使他屢遭質疑。

在外界看來，謝文堅是在上海家化權鬥劍拔弩張矛盾越攪越深時跳了進來，繼而引火上身。7個月之前，謝的職務是強生醫療的大中華區總裁。彼時，家化老帥葛文耀已經在與平安信託的權鬥中謝幕，平安信託急需一名新的董事長來掌控局面。

僅用了半年的時間，謝文堅迅速地調整了公司文化、通過董事會罷免了葛文耀的舊部王茁，並帶著新的管理團隊亮相在投資人面前，詳解新制定的公司戰略。謝的做法似乎收到了成效，在罷免王茁董事職務的股東大會上，中小股東在為王茁憤憤聲討之後，卻投出了高達96%的贊成票。

「我沒帶一個自己的人進公司，我所有的決定都是和家化人一起做出的。」謝文堅說。突然間，上海家化與平安信託懸而未決的矛盾已然翻篇，進而衍變成葛、王二人與謝文堅之間的矛盾。

平安信託董事長童愷表達了對謝文堅的力挺。童愷對經濟觀察報表示，「人事調整的原因屬於公司治理和職業操守的範疇，平安信託和上海家化在經營上並無實質性分歧」。「家化是平安最重要的投資項目之一，我們長期持有家化的初衷沒有改變」，童愷認為平安「恪守了投資契約中的各項約定」。

文化

「得知我要來家化，身邊的朋友和家裡人都非常反對，沒有一個支持我。」謝文堅告訴經濟觀察報，其中一位政府官員朋友更是奉勸，類似的企業情況複雜水很深，讓他不要去蹚渾水。

來到上海家化的第二個禮拜，謝文堅發現這個公司有很多和外企風格不一樣的地方。在他看來，通常大型企業有新任高管到位，會有人事部或第三方諮詢公司出面，幫助其盡快和公司團隊融合，做面對面的溝通以增進瞭解，防止不必要的猜忌。而家化公司完全沒有相應的動作。

於是，謝文堅對人事部提出，希望和家化團隊裡50位總監級高管做溝通，將自己介紹給他們。結果，謝發現會場的佈置非常有意思，50位高管一排排坐在台下，主席台上放了只麥克風。

這和謝文堅之前的外企經歷非常不同。「我不希望造成領導訓話的氛圍，也從不在會場念講稿」。那天，他沒有入座主席台，而是走向高管席位的前列，站著用一個小時的演講，介紹自己的經歷和管理理念，然後鼓勵高管提問，「不管什麼問題，我保證會給大家答案，雖然未必是滿意答案」。

據稱，這場會議給了家化的團隊很大觸動，會議氛圍慢慢從拘謹變得自由放鬆，在座高管的提問，更多關注的是謝文堅的個人風格。這場會議帶來的改變是，不再有人坐在主席台上念稿子。6個月後，謝文堅帶領新組建的上海家化團隊人員首度亮相在公眾面前時，談及新戰略和旗下細分業務的情況及相關數字時均全程脫稿，顯示出對公司業務的熟悉程度。

「演講是管理者非常重要的技能，這是一對多的溝通能力，也是管理者必須要培養的技能。」謝文堅說。

謝文堅著手解決的第二件事情是，團隊裡很多人不願做決定，也不表達自己想法，都把問題往上堆，說是等公司做決定。「誰是公司？公司不是某一個人的，是你我他的，我要求他們自己去做決定，並建立相應的考核制度以支撐」。

謝文堅說，在之前的考核體系裡，家化並沒有對人才培養的體制，這是文化上的欠缺。「50位高管的陞遷考核，都是葛文耀一人說了算，獎金都是保密的，人事部完全不參與。」在謝文堅看來，這就是「一言堂」。

在這期間，謝文堅還撤下了牆壁上原董事長葛文耀與領導人的合影，還有見證上海家化發展歷程的陳列館。外界認為，這是謝文堅的「去葛化」動作。

兩個月前，謝文堅和上海家化50位高管與第三方諮詢機構一起從未來發展角度，討論家化的企業文化，最後總結出6個價值觀：公開透明、獎懲分明、勇於創新、顧客滿意、誠實進取、互助友愛。「這不是我一個人定的，這是家化人自己討論後的決定。」謝文堅說，這裡面包含的不僅是大股東的要求，更是家化人自己的訴求。

人事

謝文堅還表達了對曲建寧的支持。在葛文耀離開家化之後，曲建寧被稱為是代表投資機構，制約平安信託，在董事會中維護機構利益。曲建寧進入家化十年，於2004年任上海家化總經理，2012年12月，上海家化突然宣佈免去曲建寧總經理職務，改由王茁擔任，曲逐漸淡出管理核心。

當時業內有說法是上海家化認為曲建寧不懂銷售。謝文堅則認為，換掉曲建寧改由王茁任總經理，是葛文耀的意思。一位家化內部人士稱：「當時葛文耀和平安矛盾已經爆發，葛文耀覺得平安可能會推舉曲建寧替代自己任董事長，畢竟曲已有8年總經理經驗，而以王茁的能力尚無法替代自己，如果平安這時拿掉自己，管理層就會不穩定。」

「葛文耀以為這樣平安就不會動管理層，他萬萬沒有想到，平安會從外面空降一個，而且是一名背景、風格截然不同的職業經理人。」上述人士表示。

2013年年底，剛上任的謝文堅給做了一年總經理的王茁年終考核是C級。

「當時（普華永道）內部控制審計結果還沒出來，但關聯交易結果已經被查出來了，而且我們已經知道有小金庫的事，但他作為總經理說不知道。」謝文堅說，在負責的範圍內有你不知道的事，我認為就是嚴重失職，所以給了C評級。王茁提出要上董事會覆審，結果考核委員會仍然給了C評級。

在訴上海家化勞動人事仲裁中，王茁及辯護律師認為，公司內控制度的制定與執行，均不是總經理的主要職責，而是董事會、董事會審計委員會、董事長的職責。

而在上海家化的辯護律師看來，董事會是制定內控制度的重要參與者，但董事會不參與日常管理，日常管理是總經理的職責。

謝文堅認為王茁在此事中並不冤枉，「如果董事會有責任，那葛文耀是首個負責，王茁也得負責，何況我給他的考核是針對2013年的」。

據稱，王茁在得知自己得到C評級後找到謝文堅，問為什麼曲建寧和另一高管的分數更高。

「我就跟他分享，作為總經理，他可以和我探討自己得分問題，但怎麼可以去打聽別人的得分，」謝文堅說，「王茁還申訴道，打分會影響到獎金，他作為總經理這個分數隻能拿0.5個月獎金，而一般銷售員還可以拿到3個月。在這一點上，我覺得他不是一個專業的經理人」。

5月，上海家化董事會解除了王茁的總經理職務後，雙方矛盾進一步激化。6月8日，王茁在一封寫給投資者的公開信中，公開指責謝文堅「全面否定前任領導人的做法，實際上採用一種前任贊成就反對、前任反對就支持的不客觀、不適當、不自信做法」。6月24日，王茁訴上海家化違規解聘，指責謝文堅「打擊報復」。在這期間，葛文耀和王茁聯名將謝文堅告到證監會稽查部和財政部會計司，指控其「與普華永道違規交易109萬元」。

在謝文堅進入家化之前，葛文耀與平安的矛盾也已經白熱化，葛在微博上公開指責，「平安進來後，家化集團便名存實亡，只有賣資產」、「自2012年3月開始，便遭遇平安的無理和壓力」在葛文耀離開上海家化集團董事長職務時，亦將此事定義為「政治風波」。

在提議罷免王茁董事職務的中小股東會議上，有股東大聲質問謝文堅，「平安信託究竟是家怎樣的公司，以後還有沒有人願意和平安合作」？「這給平安帶來了非常大的傷害，我們做投資的業務經理非常委屈，要不停跟客戶解釋，內部也提出希望平安能作出回應。」一位平安內部人士告訴經濟觀察報。

童愷認為，平安入股家化，是產業資本與金融資本結合的典型案例，這種結合「必須是建立在規範的經營管理和健全的內控機制的基礎上」。他表示，平安的投資並非是短期行為，「作為家化股份的大股東，平安信託沒有減持家化股票的計劃，而是增持了家化的股票。」

【專訪】

平安信託有限責任公司董事長兼CEO　童愷上海家化集團、上海家化股份有限公司董事長 謝文堅

關於葛文耀

「我們不停地要去應付市場上的負面傳言」。

經濟觀察報：進入家化後，覺得它的複雜程度超出想像嗎？

謝文堅：我接受了這個挑戰，自然也有心理準備，知道很難避開矛盾漩渦。但進入之後，我和50位高管、170位中層管理者溝通後，覺得大部分人心向好，也都希望企業的管理是規範的，員工和投資人都希望不要再去搞鬥爭，而是把精力放在企業發展上。但不可否認的是，我們被迫將大量的時間與精力用於應付市場上的一波又一波的負面傳言。

經濟觀察報：你對葛文耀作什麼評價？

謝文堅：家化共有100多年歷史，在過去20多年裡，從一個國有企業逐漸發展到今天民營化的企業，是由許多家化人作出貢獻，包括員工和管理者。葛文耀作為原來的董事長，對家化的發展毫無疑問是作出了很大貢獻的。

但進入家化後，我瞭解到公司確實很多制度是沒有的，包括違法違規的事，我在之前也有預判。一直到現在，葛文耀還在發短信給我們的管理層，說自己有60%可能性要回來，說平安要把財務部清洗，還在內部挑撥離間搞分裂。這些都是管理層把短信拿給我看的。包括他的公開談論家化的一些言論對一個上市公司來說還是有很大傷害。

關於未來戰略

「日前，我們通過增持家化股份的股票，表達長期持有的決心」。

經濟觀察報：平安是否對家化的承諾前後不一？

謝文堅：平安信託是個投資公司，錢是投資人的錢，要幫助投資人把錢管好，70億投時尚領域仍然承諾，但是前提要有好項目。

比如時尚產業，需要大量的資金投入，需要一流的設計師，更需時時推出新品。而現在的雙妹品牌下的絲巾、包包、項鏈等，設計是外包的，生產也是外包的，這對於公司的資源是很大的損耗。日化產品才是家化的核心競爭力，廣泛撒網很多時候是浪費了資源，我現在要求每個品牌都要至少做5年的規劃，這些以前是沒有的。

經濟觀察報：這次的戰略調整是怎樣的思路？

謝文堅：我們決定聚焦六大品牌，是因為我們在這些領域裡還有很多增長空間沒有被挖掘，如果我們不把資源聚焦，機會稍縱即逝。比如，我們暫停雙妹、玉澤品牌，不是放棄，而是根據實際情況放在第二梯隊裡。現在我們還在洽談併購，未來還會有新品牌加入。

經濟觀察報：平安信託希望家化成為怎樣的公司？這個初衷是否發生改變，是否存在外界質疑的承諾不兌現的狀況？

童愷：我們一直認為，家化是平安最重要的投資項目之一，中國日化產業潛力巨大，平安信託戰略投資家化的初衷沒有改變。

我們會在進一步完善風控體系、合規內控和公司治理的基礎上，幫助上海家化制定可持續發展的戰略。

平安信託PE投資的宗旨是做中國企業的成長夥伴，家化是平安投資了51億的重大項目，我們幫助家化實現持續健康發展的使命感很強烈，為家化及股東貢獻價值的決心同樣堅定。

經濟觀察報：平安信託進入家化之後做了哪些工作？矛盾激化的局面因何而起？

童愷：自投資家化集團以來，平安恪守投資契約中的各項約定。不僅改變了上海家化集團原來的股權結構，建立了富有市場競爭力的激勵機制，還以綜合金融業務給予家化鼎立支持，並嘗試在經營方面提供合理建議。最近，我們通過增持家化股份的股票，表達長期持有的決心。平安和家化方面在公司經營方面並無實質性分歧，人事調整屬於公司治理與職業操守的範疇，是上海家化企業內部管理的行為，代表的是董事會、家化人和股東對企業未來經營管理的思想和意志，平安充分尊重上海家化董事會的集體意志，尊重廣大股東的投票選擇。

經濟觀察報：在日後的併購中，如何避免發生類似的對抗衝突？

童愷：我們認為，家化的問題，並不是金融資本與產業資本融合不暢，而是公司治理與職業操守的範疇，是上海家化企業內部管理的行為。平安充分尊重上海家化董事會的集體意志，尊重廣大股東的投票選擇。

實際上，在國內外不乏產業資本與金融資本成功結合的案例，但這必須是建立在規範的經營管理和健全的內控機制的基礎上。無論是產業資本還是金融資本的代表方，都應該遵守道德準則和職業操守。只有遵守這樣的前提，產業資本與金融資本融合之後，企業才能以廣大股東利益為出發點，專注市場，發揮資本、資源和機制的協同效應
@流水白菜

3年漲10倍！復盤雷軍攜手金山軟件做了什麼 福男讀股票牛市史

來源: http://xueqiu.com/6542524458/33111342


本文為新財富雜誌11月號封面文章，作者文芳

      2010年9月，雷軍回歸金山軟件，帶著對移動互聯網極深的感悟，啟動金山軟件改革。由於騰訊火速入股、確立互聯網和移動互聯網戰略和“3+1”的業務框架、主要子公司相繼MBO，在“雷軍”溢價的不斷催化下，最後以金山軟件股價暴增10倍，以及獵豹移動的分拆上市為完美收官。120%的表現。

　　然而，在2013年以移動互聯網戰略為起點的第二階段改革中，體現在金山軟件身上的“雷軍溢價”似乎正在減弱。金山軟件是否已經淪為小米生態鏈的一顆棋子？獵豹移動雖手握海量用戶，但海外市場移動端貨幣化能力面臨考驗。而金山軟件手中現存的西山居、WPS和金山雲三大業務，誰又能成為下一個“獵豹”？
　　
　　2014年5月8日，金山軟件（03888.HK）分拆獵豹移動（CMCM.NYSE），登陸紐交所，至2014年8月11日，獵豹移動市值高達39.18億美元，標誌其第一階段改革完美落幕。

　　在市場對獵豹移動給予認可的同時，卻也開始對第二階段的改革打上問號。獵豹海外市場的貨幣化進程是否順利？分拆了獵豹移動的金山軟件，還有其他增長引擎嗎 ？2014年10月23日，金山軟件發出盈利預警，因營銷、研發、期權費用大增導致凈利潤大幅下滑，似乎已經印證了市場的懷疑。

雷軍主政 金山華麗轉身
　　2010年9月，雷軍回歸，出任金山軟件董事長。此時的雷軍，涅重生，2007年10月從金山的舞臺淡出、蛻變為天使投資人後，先後投資20多家移動互聯網、電子商務和互聯網社區的公司。2011年7月5日，求伯君退位，雷軍正式接手，開始用自己對移動互聯網的感悟改造金山。同時，火速引入騰訊控股（00700.HK）為金山軟件第一大股東。

奪得控制權
　　2011年7 月6日，金山軟件公告，騰訊控股將透過其附屬公司分別從求伯君、張旋龍手中購買約1.11億和0.67億股股份，各占金山總股本的9.80%和5.88%，總收購價格為8.92億港元，相當於5港元/股的價格，求伯君套現5.55億港元，張旋龍套現3.35億港元。收購於7月7日完成，收購完成之後，騰訊持有金山軟件15.68%的股份，成為第一大機構股東，雷軍持有10.3%，超過求伯君的9.54%和張旋龍的3.05%，成為金山軟件第一大個人股東。

　　不過，公告出來的前一晚，雷軍、求伯君、張旋龍三人訂立協議：求伯君和張旋龍將投票權委托給雷軍。這樣，雷軍擁有的投票權為22.89%，超過了機構股東騰訊。雷軍由此獲得了對金山軟件的控制權。此後雷軍對金山軟件的控制權不斷加強，直至2014年4月，其擁有的投票權為23.93%，而騰訊為12.61%（表1）。

       雷軍接手後，風馳電掣般地對金山軟件進行了大刀闊斧的改革。首先是確立了轉型互聯網和移動互聯網的戰略，組建以張宏江、傅盛等為核心的管理團隊，搭建“3+1”的業務框架，並通過對主要子公司MBO，將管理層和公司利益捆綁合一，推動四大子公司獨立發展、對外融資、分拆上市，最終以獵豹移動的分拆上市，完美收官。

確立移動互聯網戰略和“3+1”業務架構
　　在雷軍的主導之下，金山軟件旗下龐雜的業務部門，最終被整合成“3+1”的架構，“3”指金山辦公（WPS）+金山遊戲（西山居）+金山網絡（KIS，現為獵豹移動），“1”為金山雲。2012年7月，金山WPS辦公子公司緊跟金山網絡和西山居，完成MBO，雷軍欣然宣布“3+1”策略，即三個主要現有業務線加一個戰略性新業務線的格局已經成型。與此同時，四大子公司的管理層也敲定，傅盛掌舵金山網絡，張宏江為金山軟件CEO並負責金山雲，鄒濤出任西山居CEO，葛珂負責WPS（表2）。


猛將傅盛率獵豹移動突圍
　　跟隨周鴻一路走過3721和360的傅盛，曾是“周教主”麾下最出色的產品經理，對互聯網產品有著敏銳的嗅覺和果斷的執行力，與“教主”決裂後投身經緯中國，而後創辦可牛網絡。2010年10月分拆出來的金山安全，以其18.75%的股份換股合並可牛網絡，成立金山網絡。

　　對雷軍而言，金山安全和可牛網絡的合並，最為關鍵的是獲得了傅盛這員猛將。在獵豹的成長中，傅盛抓住機遇，抵禦外敵，起承轉合，精彩紛呈。借助3Q大戰結盟騰訊，而後得到騰訊或明或暗的支持；抓住搜狗與搜搜合並、奇虎（QIHU.NYSE）疲於應對新搜狗的機會,獲得發展的時間窗口；與BAT結盟，關鍵時刻得到巨頭幫襯等。

　　事實證明，“降伏”傅盛是雷軍做得最英明的決定，而任君離去則是人稱“周教主”的周鴻最不應該犯的錯誤。合並可牛時，金山網絡（上市後更名為“獵豹移動”，下稱“獵豹移動”）的估值約為5億元。至2014年10月23日，獵豹移動市值24.3億美元，折算匯率後增值30倍。2014年8月11日，獵豹移動市值創下39.18億美元的峰值，這讓其最高增值幅度達到近50倍。

3Q大戰：金山結盟騰訊
　　2010年，360的免費戰略把金山的安全軟件打得節節敗退。被迫實行免費策略後，獵豹移動當年收入同比減少3000萬元。10月傅盛入主後，金山的老產品線被砍剩兩個：毒霸和衛士，連用戶達到8000萬、被寄望“唯一有望打敗360”的金山網盾也被砍掉。同年11月，金山毒霸個人簡體中文版全面免費，而此時新的盈利模式尚未建立起來。2011年獵豹移動收入降到冰點，僅1.4億元（圖1）。


2010年10月，360推出QQ保鏢，由此引發3Q大戰，騰訊要求用戶在QQ和360之間“二選一”。而要卸360就需要替代性的安全產品。這時，傅盛趕在3Q大戰前1個月主打的兩款核心產品派上了用場，金山與騰訊一拍即合。

　　當時，騰訊的互聯網安全軟件QQ電腦管家在中國網民中的滲透率為12%。加上金山毒霸，二者的滲透率將超過20%，僅次於排名第一的奇虎360。在騰訊提出“二選一”3天後，金山毒霸日活躍用戶從700萬漲到1200萬，衛士的用戶也從200萬漲到1000萬。這一仗，金山死里逃生。後來便有了騰訊的入股，騰訊與金山結成盟軍，騰訊入股金山軟件，成為其第一大股東。

借力GO桌面，清理大師脫穎而出
　　3Q大戰非但沒有讓金山毒霸陷入絕境，反而讓傅盛抓住時機站穩腳跟，將獵豹移動發展壯大。2012年9月，金山網絡推出清理大師，主打海外市場，這款為手機清理內存的App，在此後金山網絡的飛速發展中立下了汗馬功勞，至今在獵豹家族中仍居於頭號位置。而在它之後，電池醫生、獵豹瀏覽器和手機毒霸等核心應用陸續登場，不斷豐滿自身羽翼。

　　久邦數碼（GOMO.NASDAQ）是清理大師和電池醫生在海外最重要的分發渠道，同時也是 Google Play應用市場上僅次於 Facebook和谷歌的第三大應用開發商，收入絕大部分來自海外市場。久邦數碼旗下Go桌面系列產品2014年4月的用戶總數達到了3.64億，其中70%來自海外。在Go桌面的推廣之下，獵豹移動在海外市場接連攻城拔寨。2013年一季度便奪得5400萬月活躍用戶，然後以每個季度新增3000萬-6000萬用戶的速度增長，2014年二季度增長4倍多至2.843億月活躍用戶，而安裝用戶更是暴增到6.622億次（表3）。



      與此同時，獵豹移動與360的角力還在持續，幫助獵豹移動迅速拓展海外市場的久邦數碼，自然也被360瞄上。早在2013年12月久邦數碼IPO時，360和獵豹移動均是其基石投資者，二者分別出資1500萬美元和500萬美元。

　　據悉，久邦數碼與獵豹移動的合作於2014年5月31日到期，趕在獵豹移動即將赴美籌備路演之前，2014年4月24日，360宣布與久邦數碼達成戰略合作協議。根據協議內容，360將借助於久邦數碼的安卓移動分發平臺，向包括美國在內的主要海外市場推廣360的無線安全產品和其他工具類應用，如系統清理和電池管理等。這個排他協議的簽署，意味著今後獵豹移動將失去Go桌面的推廣。

　  2014年10月，這場博弈再添變數。久邦數碼CEO張向東辭職， Go桌面4億用戶的去向撲朔迷離。跌破發行價的久邦數碼，具有被收購價值。市場紛紛猜測，久邦數碼的新主人會是獵豹、360，還是阿里（BABA.NYSE）、百度（BIDU.NSDQ）？

搜狗、搜搜合並：搶占發展的時間窗口
　　對於清理大師借力Go桌面擴張海外市場，奇虎當然心知肚明，如果奇虎傾其全力，清理大師並不具備快速占據制高點的機會。不過，獵豹移動或者說傅盛的運氣實在不錯。

　　2013年9月16日，搜狐（SOHU.NYSE）、搜狗和騰訊宣布達成戰略合作，搜狐旗下將搜搜業務打包註入子公司搜狗，“新搜狗”同時獲得騰訊4.48億美元註資，並保持獨立運作。搜狗月度用戶超4億，2013年二季度收入達5000萬美元。
　
　　強強聯合，新的競爭對手要從虎口搶食，這讓奇虎如臨大敵。市場調研機構CNZZ的數據顯示，在PC搜索市場，截至2013年8月，搜狗的市場占有率為10.35%，搜搜為3.62%，合計約14%，與占有18%份額的360分庭抗衡。而隨著“新搜狗”的誕生，未來搜索市場或將重新被瓜分：搜狗與百度、360三分天下。為應戰“新搜狗”，奇虎顯然分身乏術，疏於應對即將一飛沖天的金山網絡。

　　在“新搜狗”成立之後的兩個季度，獵豹移動的月活用戶增長開始提速。2013年二、三、四季度分別新增用戶3600萬、4400萬和3400萬，到了2014年一季度，新增量高達近6000萬，2014年二季度繼續加速，新增月活用戶超過6000萬（表1）。

與BAT建立戰略夥伴關系

　　金山的成長歷程中，一直不乏巨頭的支持。早在2005年，被微軟擊敗的金山軟件，獲得聯想的“註血”方才活下來。而後，又一路得到BAT、小米的幫扶。獵豹移動招股書顯示，2013年其營收中的25%、19%和14%分別來自阿里巴巴、百度和騰訊。這與四面樹敵的奇虎形成鮮明對比。作為BAT的戰略合作夥伴，獵豹向BAT提供增值服務，如惡意網站過濾或安全軟件模塊，以此換取轉介流量的優惠，從而提高旗下App的曝光率。

　　2011年，金山軟件共獲得來自騰訊的營銷收入701萬元，2012年前8個月為3803萬元；2012年9月27日，雙方將2012年營銷費用的上限提高為1.2億元，2013年上限為2億元。根據2013年12月27日騰訊與獵豹金山達成的戰略合作協議，騰訊付給獵豹2014年和2015年的推廣費用上限分別為2200萬和3300萬元，這一上限在2014年7月31日的補充協議中得到修改：2014年和2015年的推廣費用上限修訂為1億和1.05億元。

　　騰訊先後入股金山軟件和獵豹移動。2013年6月25日，金山軟件公告，與騰訊共同增持獵豹移動，騰訊斥資4698萬美元，金山斥資522萬美元，收購金山網絡B系列優先股，新增股份占收購後總股本的10%，其中金山軟件占1%，騰訊占9%。至此，騰訊持有獵豹移動普通股1.22%，A系列優先股7.77%，B系列優先股9%，總計17.99%。在騰訊投資獵豹移動之前，金山軟件對獵豹移動的持股比例是72.22%，騰訊投資後，金山軟件的持股比例降低到54.9%。此時，獵豹移動估值超過5億美元。

　　2014年4月，百度、金山軟件、小米與獵豹移動共同簽署股份認購協議；其中金山軟件將最高認購1000萬美元的股份，百度將最高認購2000萬美元的股份，小米旗下投資公司Xiaomi Ventures將最高認購2000萬美元股份，成為金山旗下獨立分拆的獵豹移動IPO的基石投資者，進一步加強了現有的戰略合作夥伴關系。

MBO：奠定未來成長基礎
　　2012年5月，WPS部門完成MBO，標誌著金山網絡、西山居、WPS三大核心子公司的重組完成，MBO完成後，四大子公司管理層均獲得20%的股權激勵，而這部分股權激勵所需要的金額，絕大部分由母公司以很低的利率貸款來支付。隨著四大子公司的一系列融資，管理層持股也被稀釋。至2013年11月26日前，管理層通過WPS Holdings持有金山辦公21.05%股份；至2013年8月13日之前，管理層通過KSC持有金山雲17.57%的股權；至2014年2月14日，管理層通過WestGame持有西山居18.8235%股權；而在2013年12月金山網絡提出分拆上市申請之前，留出8.16%的股權作為激勵保留（圖2）。

      MBO的效果立竿見影。2011-2013年，金山軟件的總收入從10億元增長到21.73億元，年化增長率29%（圖3）。尤其是2012年之後，增速更為明顯，2012年同比增長38.28%，2013年同比增長54.01%，2014年中期同比增長49.59%。同時，遊戲之外的其他部門也開始飛速增長，一度貢獻了總收入70%左右的網絡遊戲，至2014年二季度，占比終於下降到42.24%（圖4）。




提升西山居業績利器
　　2011年4月8日，西山居完成MBO。根據2011年1月24日訂立的協議，包括金山遊戲CEO鄒濤在內的26名核心員工成立了WestGame，以每股1.1834港元的價格認購新“西山居”1.6億股股份，總價值約1.89億港元（約合1.5億元），獲得新“西山居”20%的股份，金山集團則享有剩余的80%。其中，1.51億港元（1.2億元）由西山居母公司KES Holding墊付貸款撥付，並以貸款首年香港銀行同業拆息（HIBOR）加1.3%計息。

　　MBO帶來的激勵效果立竿見影，網絡遊戲收入劇增，2009-2011年，收入均為6.6億元左右，在MBO之後的第一年即2012年增長23.48%至逾8.5億元，2013年繼續增長28.79%，跨越10億元大關，至10.96億元。2014年中期網絡遊戲收入6億元，幾乎接近於2010年全年的水平（圖5），相當於再造了一個2010年的金山遊戲。


       按季度收入來觀察，結論更加明顯。2013年三季度貢獻網絡遊戲收入高達46%的《劍網3》，2009年9月就已推出，但直到2011年三季度才開始持續發力。關鍵的時間點2011年三季度正好是西山居MBO後的第一個季度。至2014年二季度，西山居運營的《劍網3》實現連續12個季度的環比增長（圖6）。


      無獨有偶，金山下屬另一個子公司大連鯨彩工作室2013年2月MBO，工作室主打遊戲《反恐行動》2013年同比增長43%，年收入接近9000萬元，《反恐行動》2008年1月就推出了，但直到2013年才實現增長。

　　收入快速增長的同時，MBO對西山居的估值同樣提升作用顯著。2011年4月8日MBO後，金山遊戲26名核心員工持有西山居1.6億股股份，總價值約1.89344億港元（約合1.50301億元），相當於西山居估值9.45億港元。2011年西山居收入2.0295億元，稅後及非經常項目後的凈利潤為9102萬元，2012年收入2.5043億元，稅後及非經常項目後的凈利潤1.0744億元。2014年2月14日，小米以2000萬美元投資入股金山旗下遊戲研發工作室西山居，獲取約4000萬股股份，占比4.71%，此時西山居的估值約4.25億美元，即26.35億元，不到3年時間增值2.3倍。

WPS移動端月活躍用戶暴增


       2012年5月22日，金山軟件發布公告，旗下辦公軟件業務WPS已完成MBO。金山軟件旗下全資子公司Kingsoft office將以每股0.03美元的價格，向WPS Holdings發行及出售2億股股份，總價600萬美元（3691.7萬元，據此計算，估值為2850萬美元，合1.75億元），而WPS Holdings為100%員工持股。同時，金山軟件與WPS Holdings訂立貸款協議，將按相當於香港銀行同業拆借利率加1.3%的年利率，向WPS Holdings提供450萬美元貸款用以收購Kingsoft Office股份。MBO後，WPS公司員工持股比例達21.05%。

　　不妨以WPS移動端的月活躍用戶量來評估金山辦公MBO後的移動化戰略的成效。安卓版WPS於2011年5月推出，積累第一個300萬月活躍用戶花了1年時間。MBO後，WPS在安卓平臺上的推廣立竿見影，用戶數量急劇攀升。至2012年5月，月活躍量增加了1400萬；MBO後的第二年則增加了2800萬。按照這樣的速度，到2015年底，預計月活躍用戶能夠破億（表4）。


正在減弱的“雷軍溢價”
　　雷軍在“主席報告書”中寫道：“2013年是金山變革之關鍵年，是我們開始把核心業務轉移至移動業務之首年。”在2014年中期報告中，雷軍如是評述：“2014年上半年，我們於移動互聯網業務錄得重大增長。在接下來的幾個季度，我們將繼續增強我們的核心競爭力、擴大我們的手機用戶基礎、堅定我們在移動安全、移動辦公及手機遊戲方面的立場，並加快全球滲透的步伐。”概而言之，移動化和全球化是金山第二階段改革的兩個關鍵詞。

獵豹移動：海外市場移動端貨幣化能力考驗
　　對於獵豹移動而言，雖然其在移動端已經攫取6.622億手機安裝用戶和2.843億手機月活躍用戶，活躍用戶中有67%位於海外，並且還在持續增長；然而，擺在獵豹移動面前的任務是，如何將這部分用戶變現。無論是清理大師，還是金山毒霸，抑或電池醫生，都不能直接變現，需要依賴於瀏覽器、網站導航和網絡遊戲來變現。

　　2012年6月19日，獵豹瀏覽器推出，用戶開始變現的征途正式開啟，當年四季度開始，獵豹移動的收入明顯提速（表5）。2013年其年報對盈利模式這樣總結：2013年獵豹移動收入7億元，主要由於Duba.com個人起始頁、獵豹瀏覽器流量的快速增長，以及遊戲平臺的巨大增長所支持。2013年底，獵豹移動的遊戲平臺上已有超過400款遊戲。


       不過，雖然2014年中報顯示，上半年獵豹移動收入中約18%來自移動業務，而上年同期的該比例僅為3%。然而，這樣的表述顯然掩蓋了海外市場移動端貨幣化進程的真實情況。

　在確立移動化的首年即2013年，獵豹移動的移動戰略實施得非常順利，用戶數量暴增的同時，移動端收入也猛增，2013年三季度移動業務占比8%，到2013年四季度便增加到11%，2014年一季度，移動端更是貢獻了17%的收入。

　　隨著海外市場移動端的推進，到了2014年中期，移動端只帶來18%的收入（表6）。這意味著，與二季度18.83%的移動業務比例相比，增速明顯減慢，一個季度只增加0.83%。由於獵豹移動2/3的移動端在海外，這也從側面印證了海外市場貨幣化能力的難度。


       2013年，獵豹移動的海外業務約貢獻了總收入的1.5%，市場估計2014和2015年，這一比例將分別達到11%和 28%，其中60%來自於網絡營銷業務。盡管預期樂觀，但海外業務貨幣化仍處於早期階段，過往也沒有成功先例，獵豹移動的未來存在很大的不確定性。

　　無論是360還是獵豹，PC端的賺錢路線均依賴瀏覽器和網絡遊戲分銷。而獵豹移動的陣地在海外移動端，能否在移動端複制PC端的盈利模式，尚未有定數，或許只能等待時間來解答。如能在海外移動端成功複制，那麽獵豹移動在格局未定的手機瀏覽器領域獲勝，是有可能的。如此，獵豹移動仍然值得期待。傅盛將如何再次帶領獵豹移動突圍呢？拭目以待。
　
金山軟件股價“腰斬”背後
　　金山軟件股價創下歷史最高點33.5港元/股，是在2014年4月2日，這一天恰好是獵豹移動第一次公告分拆上市的前一天。2014年10月14日，金山軟件股價下探17.74港元/股，緊接著10月23日其發布盈利預警，股價再下探16.88港元/股。股價腰斬，市場對金山軟件第二輪改革的質疑卷土重來。

　　首先，移動化戰略如火如荼，投入期拖累凈利潤率。2011-2013年，金山軟件的凈利潤率均維持在32%以上，而到2014年中期，其凈利潤率下降到26.62%。與此同時，研發費用和營銷費用猛增。尤其是營銷費用占總收入的比例一路飆升，從2011年的12.33%升至2014年中期的22.69%。研發費用占比一直穩定在將近30%（圖7）。西山居副總鄭可表示，2014年單單在手遊研發上資金投入就將過億元。在10月23日發布的盈利預警中，金山軟件表示，因研發成本、營銷費用、期權費用大幅增加，凈利潤大幅下降。第二天，金山軟件股價下挫11.92%，資本市場總是對EPS降低者用腳投票。


        其次，自然是獵豹移動的分拆上市影響。獵豹移動分拆上市後，金山軟件對獵豹移動仍然有控制權，只是持股比例從54%降到47%，仍然是合並報表。表面上，從收入和利潤來看，金山軟件沒有受到分拆的任何不利影響，反而因此獲得了發展資金並提升了市值。但是從市盈率的角度，或許有不同的解讀。金山軟件將上升勢頭最好的獵豹移動分拆上市，相當於把高PE業務分拆出去，而留下低PE業務，那麽母公司的PE也會拉低。反映在股價上，自然是獵豹移動股價上漲，而金山軟件股價下跌（圖8）。尤為明顯的是，在關於獵豹移動分拆上市的首個公告出來的前一天，即2014年4月2日，金山軟件創下歷史新高33.5港元/股，此後則一路下跌。


       一言以蔽之，報表合並的是獵豹移動的收入和凈利潤，而不是其市盈率。獵豹移動的年增長率超過100%，而網絡遊戲和WPS平穩增長，增長率不到40%，那麽分拆前後，對金山軟件的估值，或許是50倍PE和20倍PE的區別，除非在金山軟件現有部門中，又培育出一個新的“獵豹”脫穎而出，金山的股價才能重拾增長勢頭（表7）。


誰是下一個“獵豹”
　　獵豹移動分拆上市之後，金山軟件手中尚有西山居、WPS和金山雲三大業務。被證明有能力出好作品的西山居，擁有小米、獵豹和迅雷三大推廣渠道，然而“12款手遊均告失敗”的擔心揮之不去。WPS依靠政府訂單和免費策略占領移動端，側面撼動微軟壟斷地位，但iOS版上的決策性失誤，導致錯過了最佳的發展時期。金山雲剝離金山快盤個人版，專註企業市場，2014年切入的遊戲雲表現耀眼，不過，金山雲仍屬於燒錢階段，未來格局有待觀察。

　　最最關鍵的爭議，在於掌舵者。如果說金山軟件的華麗轉身在於雷軍魅力，獵豹移動的突圍則由傅盛色彩推動，而沿著既定的移動互聯網戰略前進的WPS、西山居、金山雲，似乎尚缺乏一位旗幟更加鮮明的領導者。

西山居攬獲三大推廣渠道
　　跟隨母公司的移動互聯網戰略，西山居也將重點全面轉向移動業務。2014年二季度，大型端遊《劍網3》貢獻54%的收入，未來仍然有增長潛力。雖然目前的手遊並沒有為金山貢獻收入，公測的4款手遊也未能證明成功，但手遊是西山居未來的發展重點。2014年的ChinaJoy上，西山居攜12款手遊亮相，而端遊系列產品並未展出，西山居副總鄭可向媒體表示，到年底，移動遊戲研發團隊將首次超過端遊，“手遊成為西山居接下來的重點”。“手遊代表未來，市場規模一定會超過PC端遊。我們正在到處找團隊，看新項目，在往前走。”張宏江認為，“今天，端遊市場還是遠遠超過手遊，但端遊用戶數已經比手遊要少。未來遊戲是手遊的天下。”

　　手遊格局將會如何演變，西山居能否進入第一梯隊，誰也無法精確預見，甚至很多投資者對鄒濤投了不信任票。但是隨著股權激勵的推進和渠道的布局，西山居成功的概率的確在不斷增強。

　　首先是股權激勵。在小米入股西山居之前，西山居26名管理層持股20%，在小米入股後，管理層持股比例稀釋到18.8235%。但這一部分股份的價值，也從1.50301億元水漲船高至4.96億元，這意味著每位管理人員平均獲得的股權激勵從578萬元增加至1908萬元，且由公司貸款支付。而隨著西山居的收入和估值不斷攀升，股權激勵的價值也會不斷提升。如果未來西山居能夠實現分拆上市，類似獵豹移動CEO傅盛的勵誌故事有望在西山居重演。如果西山居收入達到10億元，10倍PE，估值100億元，26名管理層的平均激勵是7240萬元，如西山居收入達到20億元，10倍PE，西山居便能誕生26個億萬富翁。
　　
　　其次是“雷軍系”的協同作用。在雷軍的布局之下，獵豹移動是其生態系統中的其中一顆重要棋子。2014年二季度，獵豹移動坐擁6.622億手機安裝用戶和2.843億月活躍用戶，而且還在快速增長中。2014年10月15日，金山軟件與獵豹移動訂立遊戲共同經營框架協議。按照協議規定，網絡遊戲用戶支付費用所產生的收入，獵豹移動將按20%-50%的比例向金山軟件支付。此外，獵豹移動還需向金山軟件支付許可費，其將根據遊戲的質量、許可領域方位和許可的移動平臺而制定，約在200萬-1500萬元之間。協議還規定，獵豹在協議截至日期2015年12月31日前，兩個財年的應付款項的上限4200萬元和7800萬元。

　　除了獵豹移動，“雷軍系”中更有小米和迅雷。香港市場調查公司Counterpoint Technology Market Research近日公布了2014年2月的全球手機市場銷量報告，紅米和小米3均進入全球銷量榜前10。小米2014年一季度共售出了1100萬手機，上半年銷量2611萬臺，年度銷售預期從雷軍此前提出的4000萬臺提高到了6000萬臺。截至2014年6月，小米累計銷量5230萬臺，2015年的目標則是突破1億臺，2016年則突破1.5億臺，那麽至2016年小米預計累計銷量將高達3.3619億-4.0619億臺。以1人消費2臺小米/紅米手機保守計算，屆時積累的用戶量至少能上1.68-2億（表8）。2014年3月，迅雷的月獨立訪問用戶達到了1.36億。


        而獵豹移動、小米和迅雷這三者，構成西山居遊戲的三大渠道。2014年二季度，金山的網絡遊戲日均最高同步用戶數不過57.24萬，月平均付費賬戶數225.54萬，賬戶的每月平均收益43元（圖9）。從2006年一季度開始的數據表明，金山的網遊仍然由端遊驅動，在於《劍網3》等主打遊戲的縱深耕耘。



       手遊推廣渠道的強悍，遠超一般的網絡遊戲公司，而未來西山居進入到第一梯隊的概率也在增強。目前金山的網絡遊戲2013年收入11億元，187萬人付費，反映的是收入占比約50%的端遊《劍網3》和其他端遊及頁遊，並沒有兌現脫胎換骨的渠道所能帶來的提升。張宏江表示，盡管《劍網3》用戶數、PCU和收入都達到歷史水平，但金山不再投入資源做任何新的端遊，未來全部精力都放在手遊和頁遊上。而獵豹和小米都是推廣手遊的好渠道。目前獵豹月活躍用戶約3億、小米約7000萬，迅雷約1.4億，加總約5億，未來還能持續增長。

　　2014年二季度，騰訊QQ月活躍用戶8.29億，微信和Wechat月活躍用戶4.38億，收費增值服務註冊賬戶8800萬，有10%的轉換效率，手遊收入達到30億元。雖然金山遊戲的渠道不能和騰訊相比，在線時間和使用頻率也不在一個量級，轉換效率也會低很多，但金山遊戲三大渠道的轉換能力只要能達到騰訊的1/10，對於目前的金山遊戲來說，也是巨大的潛力。要知道2002年騰訊收入才2.63億元，2006年騰訊包括網絡遊戲的互聯網增值業務收入18.25億元。然而透過強大的渠道，2013年網遊收入319.66億元，貢獻了騰訊總收入的53%。

　　但是，如果“黑天鵝”真的出現，即金山開發的所有手遊全部折戟，《劍網3》也停滯不前，再無新的賣力作出現，那就只能另當別論了。

WPS布局移動端：與微軟來一場豪賭
　　2011年，雷軍曾拋出豪言壯語：“希望自己能夠成為像喬布斯一樣的人物，我要用未來十年和微軟來一場豪賭。”而事實是，微軟office在PC端居於絕對壟斷地位，占據90%以上的市場份額。作為微軟最大的搖錢樹，其office部門最近3年收入不斷創新高，2012-2014年財年（截至當年6月30日），收入分別為222.99億美元、229.95億美元和243.23億美元，為微軟的總收入貢獻了約3成。

占領移動端，“打碎了巨人壟斷的瓶子”
　　憑什麽撼動微軟多年的壟斷地位？金山辦公有兩張牌，政府采購和占領移動端。首先是政府采購。受益於保證安全和打擊盜版的政策，WPS在政府機構辦公市場占有率超過50%，WPS在2013年政府采購中的中標數量是微軟的兩倍，價格僅為微軟的1/3。不過，PC端格局已定，暫時無法撼動。因為政府辦公市場畢竟比企業辦公市場小很多，而後者恰是微軟的大本營。隨著政府推行正版化，WPS從政府辦公市場擴大到央企，再擴大到其他企業的路徑也有很大的可能性。如果能抓住政策機遇，提升在企業辦公市場的占有率，WPS收入會有很大的成長空間。然而，這需要假以時日。

　　其次，WPS比競爭對手微軟率先布局移動端。金山辦公CEO葛珂在2014年5月30日給員工發出的內部郵件中，重申了WPS的移動化戰略。2014年5月，安卓版WPS的月活躍用戶數量約為4200萬，iOS版的WPS月活躍用戶數量約為300萬，移動端產品僅上線3年活躍用戶數量已經達到了PC版WPS的用戶數的2/3（表9）。2014年6月已經擁有5000萬月活躍用戶，截至2014年8月，WPS Office移動版的全球用戶量超過2億，月活躍用戶數超越6000萬。9月18日，金山辦公軟件攜手亞馬遜，為Kindle設備開發定制版WPS，WPS成為Kindle上的唯一辦公軟件商。照這樣的速度，2014年底WPS移動端的月活躍用戶預計達到8000萬，2015年預計將達到1.3億。用葛珂的話說，“移動互聯網打碎了巨人壟斷的瓶子”。未來，WPS的首要任務是占據市場，對市場形成壟斷地位後，盈利自然滾滾而來。但是，WPS果真能保持目前的優勢，如願占據移動端嗎？


       雖然安卓版WPS進展迅猛，已經領先微軟office365、谷歌的QuickOffice、Documents to Go和OfficeSuite等競爭對手，然而其在iOS平臺上的推廣卻被人詬病。從推廣效果看，iOS版的WPS花了1年零3個月收獲第一個300萬月活躍用戶，從2013年2月推出至2014年5月，而這還是發生在WPS部門MBO之後，推廣效果比早兩年的安卓版要差很多。

　　更為關鍵的是，iOS的推出時間被推遲了近2年，眼睜睜看著競爭對手慢慢崛起。退回2011年，笨象微軟在移動端連影都沒有，WPS白白錯失了發展的黃金時期。

　　“周教主”在其自述《我的互聯網方法論》中提到：“無論俞永福做UC，胡澤民做91，還是我在做360，能夠發展到今天，是因為行業的巨頭看不清、看不懂，給了我們三五年成長的時間。如果你做的事情行業巨頭一看立馬就反應過來了，那就算你把三個周鴻綁在一起兒也做不成”；“Netscape本來能做成一個與微軟匹敵的偉大公司的，但它犯了一個致命錯誤，是在Netscape瀏覽器還沒有打下根基的時候就開始於微軟公開叫板，驚醒了沈睡的微軟。微軟利用壟斷地位在操作系統中捆綁IE瀏覽器，就把Netscape趕出了市場。”

　　進一步看看2011年5月安卓版推出至2013年2月iOS版推出之間的這段時間，巨頭們做了什麽？2012年6月，谷歌收購Quickoffice後，很快補足了幻燈片的短板，將Quickoffice的很多功能都將整合入三款移動辦公應用Docs、Sheets以及Slides中，全面推出谷歌文檔、表格和幻燈片系列，而且全部免費，Quickoffice的任務由此告一段落。2014年6月，谷歌關閉了Quickoffice業務。而蘋果的辦公軟件iWork早在2009年就已發布，幫助用戶同步和分享Pages、Numbers和Keynote文檔，為和谷歌競爭，已經對普通用戶免費。顯然，谷歌和蘋果都鉚足了勁，企圖占領移動端。

　　笨象微軟對移動端反應遲鈍，船大難轉身，不過也放下身段，在2013年6月推出了iOS版，同年7月發布安卓版，2014年3月推出iPad版，並且和 iPhone 版一樣，同為免費下載，但如果用戶想要在上面進行編輯文檔等操作，將需要付費註冊 Office 365 服務。

　　蘋果和微軟的優勢都在iOS，從iOS版WPS 的推廣速度看，很難補齊這麽巨大的缺口，這也讓人對WPS的未來多了一點疑慮。
　　
全球化：能否複制日本經驗？

　　日本金山2005年3月成立，註冊資金1億日元，由金山控股。2007年3月7日引入外部資金，日本金山獲得日本最大VC集富（JAFCO）投資25億日元（約2200萬美元），但仍由金山控股。目前金山軟件持有日本金山51%股權，2014年3月將其中20%以3734.3096萬元（6.1404億日元，折合1.867億元人民幣）轉讓給獵豹移動。

　　日本金山業務的開啟以2005年9月金山毒霸正式進入日本市場為標誌，2007年9月以後，“金山毒霸”進入徹底免費時代，收益完全來自網絡廣告。日本金山的重頭戲—第二款產品WPS日文版Kingsoft Office（2007）於2006年9月21日正式入市，試圖從日本20億美元的辦公軟件市場中奪得10%的份額。當時，微軟office占領日本84%的市場份額，日本本土品牌一太郎有13%的市場份額，StarSuite、OpenOffice.org等占有3%的份額。

　　通過與當地人合作，並充分利用互聯網直銷，日本金山用低價策略撬開了日本市場的口子。Kingsoft Office定價4980日元，售價不及微軟的1/10（5萬日元），也不及“一太郎”的1/5（2.5萬日元）。日本金山的低價策略，雖然難以撼動微軟的根據地—日本企業，以及一太郎在日本政府機構中的優勢，然而日本市場高達92%的正版率，使得Kingsoft Office對價格敏感型的普通個人用戶具有吸引力。日本金山進入學校和培訓市場，並對PC廠商倒貼錢提供預裝產品，很快占據了日本近九成的二手電腦市場和兩成的網吧電腦。

　　2009年，WPS在日本市場打敗本土老大“一太郎”，僅次於微軟office之後位居第二，日本金山也已實現盈利。時任金山軟件高級副總裁的葛珂表示：金山WPS Office在日本的銷售額已與中國的銷售額持平。據報道，截至2012年12月底，Kingsoft Office 的市場占有率已經達到35%左右，成為微軟的強勁對手。2013年來自日本的收入1.12億元，占總收入的5.14%（表10）。


       2013年11月，晨興資本、紀源資本和順為中國互聯網基金聯合向金山辦公投資5000萬元，開拓美國市場，並在加州帕洛阿爾托成立了北美總部，晨興資本和紀源資本將加入該公司董事會，協助其制定全球戰略。金山辦公PC端全球擁有1.2億用戶，而安卓版的註冊用戶數已突破1億。據悉，金山辦公在美國的關註重點是為移動設備提供免費軟件，而在新興市場將同時專註於PC和移動辦公軟件。並對其iOS版進行重大升級，增加類似安卓版軟件的功能。不過蘋果和微軟的本部都在美國，且優勢都在iOS，目前看這一仗勝出的可能性並不高。不過，金山辦公在日本市場的策略倒是有可能複制到新興市場，值得觀察。

金山雲，何去何從？

　　2012年1月，金山軟件拆分金山快盤業務，成立獨立子公司金山雲。金山快盤自2010年推出至今己滿3年，官方數據顯示，截至2014年4月，金山快盤個人版用戶已突破4500萬，日活躍用戶數達到數百萬。此時，金山雲包括兩部分：金山雲存儲平臺和金山快盤。

　　在金山內部，金山雲也被當做創業公司，對外融資。2012年11月30日，金山軟件與小米科技達成一項股權出售協議，金山旗下子公司金山雲，將以182萬美元的價格將9.87%的股份出售給小米（以每股0.02美元向小米發行及出售9100萬股股份，2012年估值1843.97萬美元），完成交易後，金山、小米以及金山雲管理層，分別持有金山雲72.56%、9.87%和17.57%的股份。

　　2013年8月13日，金山雲宣布完成2000萬美元A輪融資，由尤里·米爾納（Yuri Milner）旗下基金領投。米爾納為俄羅斯著名投資人，掌管DST及另外一家基金。其中DST註重晚期投資，曾三次投資Facebook，也投資過小米科技；而後者更關註早期投資，曾投資京東商城，金山雲也是由這家基金投資。不過這家基金的持股比例並沒有被披露，金山雲股權結構不會發生根本性的變化，金山軟件依然保持著金山雲的股權控制。

　　目前，金山雲仍處於燒錢階段。2012年前三季度，金山雲凈虧1800萬元左右，2013年虧損6100萬元。2013年初接任金山雲總裁的王育林分析，金山雲存儲平臺是金山雲盈利周期最短的業務，金山快盤企業版次之，而金山快盤個人版需要的盈利時間最長。

　　金山快盤個人版的營收來自兩部分：付費用戶和廣告。金山快盤向個人版提供15GB的免費空間，超過這一容量需要購買空間券，10GB一年的費用在40元左右。王育林在2013年初預計，當金山快盤個人版的用戶數達到1億，而付費用戶比例超過1%後就能實現盈利。按照平均每用戶40元的消費，金山快盤個人版營收大概達到4000萬元才能夠抵消投入成本。然而，現在的個人雲動輒100G的存儲空間，金山快盤個人版顯然沒有優勢。2013年8月，金山雲宣布金山快盤個人版推出“100G空間永久免費”計劃。很顯然，王育林先前計算的4000萬元收入的盈虧平衡點也無法達到。

　在重新確定平臺服務基礎提供商的定位後，金山雲開始剝除最難盈利的2C業務。2014年9月，金山快盤個人版以3300萬美元售予迅雷，當時快盤用戶數已超1.2億。

　　另一方面，2014年初切入的遊戲雲，表現耀眼。2014年上半年，中國手遊市場規模達117.8 億元，手遊用戶4.48億，預計2014年市場規模在280億到300億元左右；到2017年上半年，手遊市場份額有可能達到1000億元。王育林在2014年10月10日GiTC大會的演講中指出雲架構對遊戲的重要性，他舉例說，一款DAU（日活躍用戶）達到20萬的遊戲，能有一個月上千萬的流水，通常過了15天仍沒看頭就要回爐。但是，為實現這20萬DAU需要自建服務器，投入至少300萬元，而且時間也要至少3個月，而3個月後，遊戲的生命周期都已經過了。而國內目前真正能給遊戲研發團隊提供專業底層雲架構的服務商不超過5家。金山遊戲雲借助於小米和7k7k等“雷軍系”的遊戲分發商，勝算較高。若將快速增長的小米用戶導入雲服務，金山雲也能實現用戶的快速增長，不過，尚未有盈利時間表。除了遊戲雲，WPS快速增長的移動端月活躍用戶也能快速導入金山雲。

　　小米與金山雲之間頻密的互動往來，令小米加強了對金山雲的控制力，未來也不排除金山雲與小米雲合二為一。2014年8月21日，小米通過Apoletto Limited收購金山雲1.61688億股優先股，收購完成後，小米將持有金山雲約20.76%股權，金山軟件持股63.83%。金山雲公司同意授予金山軟件和小米公司認股權證，允許這兩家公司以0.0742美元/股的行使價分別認購不超過2494.8萬股（總代價約200萬美元）和約1.62億股（總代價1200萬美元）金山雲優先股。認股權證的有效期是自2014年8月21日起的18個月內。

　　未來，小米公司有望最多持有金山雲集團30.06%股權，而金山軟件對金山雲的持股比例將下降至56.34%。而如果雙方都行使認股權，屆時對金山雲公司的持股比例將變成：金山軟件持有57.18%，小米公司持有29.48%。若僅金山軟件行使認股權利，屆時金山軟件的持股比例上升為64.61%，而小米公司的持股比例下降為20.31%。

【附文】金山軟件會成為雷軍棄子嗎？
　　答案自然是否定的。金山軟件作為雷軍的“四駕馬車”之一，其位置不可撼動。

　　其一，金山軟件是雷軍用情最深的地方。1992-2007年，雷軍一直奮戰在金山，由於無法真正施展抱負而選擇“退隱”3年。2010年4月，他帶著對移動互聯網的深刻感悟，創立了移動互聯網最重要的總入口——智能手機，即小米，而後又在求伯君和張旋龍的說服下，回歸金山以移動互聯網的基因改造金山軟件。

　　其二，從股權和業務的相互滲透來看，小米和金山軟件的聯系更加緊密。小米已經入股金山軟件旗下子公司金山雲、金山辦公和獵豹移動，未來小米與金山各大主要業務部門的整合將進一步深化。金山個人雲售予小米也入股的迅雷，同樣是雙贏。有“很深的商業考慮”，“周教主”如是評價。

　　其三，獵豹移動的清理大師、電池醫生和仍在金山軟件內部的WPS，都有入口的價值。放著已經積累大量用戶的移動端丟棄不用，似乎實在沒有任何理由解釋得通。

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