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二○一○年美國的耶誕購物季買氣暢旺，據估計總金額將超過四千五百億美元（約合新台幣十三兆五千億元），創下金融海嘯以來的最高紀錄，總算讓市場對美國經濟恢復一些信心。 彭 博新聞社（Bloomberg News）在耶誕前夕，引述知情人士說法，披露全球最大網路書店亞馬遜（Amazon.com）全年售出逾八百萬台電子閱讀器Kindle，不僅比前一年 的二百四十萬台成長二．三倍，也較分析師的預期高出六○％，暫且打消原先市場預期可能出現替代效應的疑慮。 不過，抽絲剝繭亞馬遜銷售揚眉吐氣的原因，恐怕未來還不能太樂觀。 自 二○○七年亞馬遜推出第一款Kindle以來，連續三年都榮登公司口中的熱賣商品之一。不過，那是蘋果公司（Apple）在二○一○年四月推出平板電腦 iPad之前的事。當iPad推出兩個月內賣破兩百萬台，直逼Kindle單年銷售量時，讓許多預測機構都悲觀的預期，長江後浪將推倒前浪。 挑戰一：業者削價競爭 銷量雖增，獲利不如預期 光是六月以來，從美國最大實體連鎖書店邦諾（Barnes & Noble）調降旗下電子書Nook售價，從二百五十九美元降至一百九十九美元，降幅達二三％；隨後是亞馬遜被迫四十天內連降兩回價錢，硬是一口氣把單價砍到當時業界最低的一百三十九美元。 雙雄低價搶市，換來銷售量三倍跳，但獲利不如分析師預期，亞馬遜的股價應聲大跌；原先還靜觀其變的三星（Samsung）八月宣布退出電子書市場，轉向開發平板電腦。 像是賠本賣產品還不夠痛似的，第二大實體連鎖書店疆界（Borders）在第四季中還傳出將推業界首款僅九十九美元的電子書，讓原是一步冠軍保衛戰的降價策略，轉眼成為血流見骨的割喉戰。 更值得憂心的發展還在二○一一年第一季，因為內建開放系統Android的平板電腦大舉出籠，不僅尺寸、風格和品牌有更多選擇，價錢而言，比起現在由蘋果主導的賣方市場，消費者發言權大提升，預計將會更「親民」。屆時，功能單一的Kindle還有什麼搞頭？ 挑戰二：iPad高調推出 功能豐富，吸走嘗鮮玩家 行銷大師高汀（Seth Godin）直指，無論從價格或體積看Kindle，它還是停留在與iPad一較長短的「精裝本」電子書思維，但配備陽春的小客車現在應該認清時勢，想要與保時捷（Porsche）並駕齊驅恐怕只是異想天開，推出「平裝本」電子書才可能找到活路。 那什麼價位才夠「平」？高汀建議，五十美元（約合新台幣一千五百元）！難道不會太夢幻？簡直不切實際到極點？他坦言：「或許有這個可能，但也許Kindle或任何電子書閱讀器市場的玩家都沒有第二選擇。」 論外觀，Kindle的黑白色調比不上iPad的彩色炫目；論功能，Kindle只能下載數位文體，比不上iPad的多媒體影音豐富；論性能，螢幕已經夠小，為了劃出鍵盤區，只能嵌置六吋螢幕，讀者無法享受舒適的閱讀品質，比iPad的九吋全螢幕多點觸控更顯單調許多。 高汀甚至向亞馬遜喊話，別再一心想裝配觸控式螢幕、內建3G連線等時髦的技術了，把握住超低價的關鍵原則，再加上功能更簡單明確、更易於攜帶，這樣「亞馬遜才有機會把這樣一個小玩意兒送到每個識字的讀者口袋裡。」 這個夢幻價格其實不是第一次出現，早在去年九月，市場研究機構Forrester Research的調查報告就說出四千七百多位消費者的心聲：五十美元至九十九美元才是電子書合理的價位，僅一四％表示願意考慮買一百九十九美元的產品。 解方：破除硬體思維 加強軟體，結合手機搶市 只不過，分析師愛普絲（Sarah Rotman Epps）說，電子書螢幕成本高達六十美元，Kindle成為市場最好的倖存者唯一方法就是強力售出兩千萬台，然後靠數位內容收費獲利。她斷言：「面對iPad，成功的唯一方法就是價錢壓得極低，讓人們不得不使用它。」 還有一個可以充分利用亞馬遜優勢的替代方案，那就是徹底根除Kindle只當硬體賣的做法。分析師說，有一種科技產品已售出遠超過兩千萬台，而且年年消費者都升級更新，那就是手機。 如果亞馬遜採取病毒式傳播，為越來越多的手機與其他連線裝置提供Kindle應用，電子書有機會出現「爆炸式成長」。雖然這並不意味著新模式終將成功，贏面還是很大。 回顧電子書發展歷程，二○○四年，索尼（Sony）與松下（Panasonic）首開市場先河，最後招致「雷聲大雨點小」的譏評，黯然退出市場。三年後Kindle卻讓亞馬遜一戰成名，成敗的關鍵都出在對硬體性能與內容含量的理解截然不同。 當初亞馬遜成功移轉典範，卻在另一個三年後的今天，面臨強敵壓境，也陷入之前索尼與松下競逐高階硬體性能的迷思，執行長貝佐斯（Jeff Bezos）想要藉由Kindle點燃「新閱讀運動」的火花（編按：Kindle意指燃燒），未來難保不會淪為燃燒一瞬間的過眼傳奇。 |
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二○○八年那場金融海嘯，沒把百 年歷史的通用汽車（General Motors）擊倒，反倒是剛上路的台灣裕隆通用，因此熄火停擺。 《華爾街日報》報導，通用去年淨利年增近一倍，估計達八十億美元，改造成果令人刮目相看，也打敗福斯、豐田等競爭對手，重回全球汽車業龍頭寶座，揮別自金 融海嘯以來，深陷破產重整的泥淖。 不過，這則外電對國內的通用車主來說，卻高興不起來。 走進新北市新店區中興路的裕隆汽車城，招牌是通用旗下凱迪拉克、別克、歐寶品牌的展示間，裡頭卻停放裕隆自主品牌納智捷待交新車，「去年底賣完最後一批 （指通用新車），就撤掉了。」現場人員表示。 銷售失利：美系車國產化，不被埋單 現在這個場景，並非裕隆集團執行長嚴凱泰所樂見的。 時間回到二○○五年七月一日，同樣是在新店汽車城，當天和嚴凱泰攜手的，是通用中國區總裁瓦勒（Kevin E. Wale），兩人共同宣布，由裕隆與通用合資成立的裕隆通用（簡稱裕通），將首度在台組裝別克國產車款，並訂出四年內擠進國內車市前五大品牌的目標。這宗 全球汽車業龍頭與台灣汽車業一哥的「強強聯姻」，成為當年業界最受矚目的大事。 隔年裕通隨即推出Lacrosse、Excelle等別克國產車，打造面寬百米的經銷據點，展現大軍壓境的強烈企圖。然而，新車上市蜜月期一過，國產別克 竟被國內消費者打入冷宮，成為每個月平均僅售出不到百輛的冷門車種。 其中，又以由裕隆慶齡研發中心操刀改款的Excelle，因一年賣不到五百輛，讓裕隆原本希望藉此兩岸造車模式，打進通用零件供應鏈的計畫觸礁，種下雙方 合作停擺敗因。 通用抽腿：一元賣出持股，形同撤資 二○○八年金融海嘯前後，裕通兩度增資，期盼靠第三款新車翻身，但通用方面不但無意擴大投資，更宣布以新台幣一元的象徵性價格，將持股讓售給裕隆，形同撤 資，嚴凱泰也悄悄卸下裕通董事長一職，由裕隆汽車總經理陳國榮接任。 陳國榮坦言，由於國產別克銷售，沒有達到預期的目標，兩年前，內部即決定暫緩通用品牌後續的新車導入計畫，「別克一推出就遭遇金融海嘯，裕隆決定保留現金 縮小經營規模，這是很正常的事。」 然而，生不逢時，並不足以說明，全球車市龍頭通用，在台全軍覆沒的原因。 回顧通用來台成立分公司，這二十年來，一開始合作對象是授權國產汽車，在新莊廠組裝德系歐寶Astra與Vectra國產車，但雙方合作不到七年，國產就 爆發張朝翔、張朝喨兄弟掏空公司資產事件，通用換來一批滯銷的庫存車，重創金字招牌。 隨後，通用也曾將品牌代理權，交給太子集團旗下的永美汽車，因太子許家財務狀況欠佳，品牌經營每下愈況。 兩度「所託非人」慘痛經驗，讓通用旗下品牌，成為國內車市的票房毒藥。事實上，美國車新車品質近年來已見提升，根據業界最具權威的市調公司J.D. Power調查，凱迪拉克、別克等美系品牌，新車可靠度均高於業界平均水準，不遜於德國車。 至於，通用和裕隆攜手再闖台灣車市，是二○○一年，由出任台灣通用總裁的大陸人劉小稚，居間促成的合作案。這回，通用找上的雖是財務健全、專注本業的裕隆 集團，但雙方撥的如意算盤，卻因產品策略失當，通不過市場現實的考驗。 後續影響裕隆品牌代工策略受考驗 《汽車購買指南》總編輯林大維認為，以別克Excelle為例，是以韓國大宇車廠底盤為基礎開發的美、中、韓混血車，這樣的車在大陸雖是暢銷車款，但卻完 全沒對到台灣消費者的口味，「不比尚未成熟的大陸車市，台灣每一吋市場都是一級戰場，裕通收攤結局，是可以預期的。」 另外，裕通發展不到七年就熄火，固然受金融海嘯衝擊，但裕隆評估過度樂觀，亦是原因之一。因為，對於像通用這樣的跨國企業來說，台灣市場胃納量有限，當有 條件佳的合作對象，願意協助開拓市場，等於多伸出一隻觸角，保留未來發展機會，但若無法創造獲利，當母集團進行財務瘦身，卻也是最優先被捨棄的對象。 裕通合資計畫失敗，十餘億元的投資金額泡湯，雖不致動搖裕隆國本，但卻考驗其品牌代工策略。不只通用，裕隆集團與克萊斯勒的在台合資計畫，亦早已停擺，代 工業務連番受挫，是否影響裕隆近來爭取德國福斯，成為在台代工夥伴，值得後續觀察。 對通用和裕隆兩大車廠來說，這場露水姻緣，或許只是一個美麗的錯誤，不過，最無辜的，是以為有富爸爸撐腰，品牌就能永續經營的國內通用車迷們。 【延伸閱讀】全球汽車龍頭在台行不通！——通用集團在台大事紀 1991 來台成立台灣通用傳動機械公司 1993 授權國產汽車，在台組裝通用旗下歐寶 Astra車款 1995 年銷突破2萬輛，創通用在台銷售高峰 2000 因國產汽車爆發財務危機，終止歐寶國產車生產合約 2000 授權太子汽車關係企業永美汽車，銷售凱迪拉克、別克品牌 2001 國內首位大陸總裁劉小稚，出任台灣通用負責人 2005 裕隆通用合資公司成立，持股51%的裕隆執行長嚴凱泰出任董事長 2006 國產別克Lacrosse上市，喊出進軍國內車市前5大品牌的目標 2007 慶齡研發中心操刀設計的國產別克Excelle上市 2008 美商通用撤資，以1元價格將裕隆通用49%持股售給裕隆汽車 2009 裕隆汽車總經理陳國榮，接任裕隆通用董事長 2011 裕隆汽車董事會通過決議，購回通用經銷商股權 2012 裕隆通用停止國產與進口新車銷售業務 資料來源：通用、裕通官網 整理：尤子彥 |
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對手離開戰場，你應該高興還是擔心？對於國內LED照明第一大品牌，億光電子董事長葉寅夫來說，對手的退出，似乎高興不起來。 今年六月，LED兩大品牌之一的台達電，傳出將縮編LED終端消費部門，不再強打自有產品，改將重心轉往工程系統整合，爭取政府標案。LED照明品牌大戰才剛點燃戰火，從台灣打到中國大陸，不到一年時間就硝煙散去，難道這條路真的走不下去？ 去年夏天，億光與台達電靠一顆顆號稱「節能環保」的LED燈泡，搶進便利商店、大賣場，大打價格戰搶市。在中國，億光、台達電分別以「Everlight」、「中達」品牌登陸，前者還在今年三月成立上海照明管理公司，並找來中國雷士照明負責通路布建的吳正喆擔任總經理，誓師成為華人第一LED照明品牌。 過去，億光穩居台灣LED產業龍頭，除了封裝，同時將事業觸角伸往上游，轉投資晶粒製造廠晶圓光電、泰谷光電，三年前，跨足照明品牌，目前國內市占率也已達三成，領先其他業者。但是，雖在台灣累積一定知名度，前進中國打品牌，葉寅夫承認，「我們現在還在幼稚園階段。」 七月下旬，葉寅夫在自家舉辦的「LED照明燈泡易讀標示」活動上，面對媒體詢問，目前億光品牌在中國的表現時，卻格外低調，一點數字都不透露，只說，台灣LED產值已是全球第二，又有整合產業上、下游的能力，億光身為老大，「不做品牌對不起大家」，連接下來計畫要到哪幾省開拓經銷據點，也一律不敢保證，不見以往的企圖心。 市場能見度低技術優勢不敵通路多寡 有台灣LED教父之稱的他，會如此保守看待中國市場，全因為這是一塊外來者看得到，但難吃到的大餅，而通路正是其中關鍵。 「做通路最辛苦，你（品牌）想被大家認識，即使打一堆廣告，消費者買不到也沒用。」工研院產業經濟與趨勢研究中心能源研究組組長林志勳說，過去台灣跨足LED照明，因為有技術優勢，大多幫國際大廠代工，但，現在想做品牌打入中國市場，技術不再是重點，最大的難題反而是通路。 在中國，照明是百年產業，不管白熾、節能燈泡，還是新興的LED，都得透過水電行、量販店或賣場販售，唯有打通其任督二脈，才能把產品賣到市面上。因此，許多LED業者都搶著和中國前幾大傳統照明廠雷士、亞明等合作，有技術加上通路，要搶食這塊商機，比自己打天下容易得多。 兩岸品牌聯誼本土業者難脫離代工命運 去年底，中國LED晶片廠德豪潤達為了找出海口，入股雷士二○％股權，得以從它遍布全中國兩千餘座城市的三千二百家專賣店，銷售產品，雷士也因此轉型，成為中國最大的LED照明廠，去年LED營收達人民幣二億五千萬元（約合新台幣十二億二千萬元），將近是第二大、從封裝轉做照明的國星光電的兩倍。 正因如此，目前台廠除了億光，其他像東貝、艾笛森等，都是與中國業者合作，提供LED技術支援、代工，再包裝成中國品牌銷售，「我們也評估很久，合作成功機率比較高，風險低很多。」東貝財務處處長翁聰智分析，如果像億光從零開始，自己深入各地建立經銷據點，砸行銷預算，三、五年下來，花個新台幣上百億元跑不掉，還可能血本無歸。況且，「照明在每個市場都是local king（指本土業者稱王），中國更重視政商關係，很多檯面下的交易行為，台灣業者如果只憑正當手段，根本打不進去。」一位LED業界人士說。 雖然有雜音，二○○九年就出資人民幣一千萬元（約合新台幣四千八百八十萬元），與上海亞明合資成立上海亞明固態照明公司的葉寅夫卻有不同見解，回憶那樁「並不順利」的合作案，他認為，「之前（雙方）思維還是有差異，他們是傳統照明公司，有很多、很多的庫存，光要處理那些，就是一件很難的事，你究竟是要先推LED呢？還是傳統照明？合作反而會讓進步的速度慢下來，勉強結為親家，一加一還可能小於一。」 中國市場卡位至少再撐五年賠本生意 無法盡全力衝刺LED事業，是葉寅夫獨排眾議，堅持品牌之路的原因。但，他也表示，這樣做的成本確實難以估計，「每打進一個地方，就是拿一筆錢去燒，可能燒完也把自己燒死了。」何時能轉虧為盈？他停頓了幾秒，說至少要五年才能看到初步成果。 林志勳則表示，對葉寅夫而言，LED是唯一本業，長遠來看，一定得從代工走向品牌，才有機會擺脫毛利率不到一○％的宿命，但對台達電來說，「就只是一個事業部，一直花錢看不到成果，當然收掉，」畢竟「連飛利浦在中國花了十年，市占率也不到五％。」 根據LEDinside（全球市場研究機構Trend Force旗下綠能事業處）統計，截至今年六月，全球取代傳統四十瓦燈泡的LED燈泡均價，較上個月下滑二．七％，來到十五．六美元，中國更跌了七．九％，僅剩十．二美元，逼近十美元「甜蜜點」（編按：指LED產品價格降到傳統節能燈泡的兩倍，可望刺激市場需求），許多業者更推出低於人民幣二十元的廉價品搶市。中國LED照明起飛，似乎指日可待，億光能否乘勝追擊，恐怕不只比技術，而是一場看口袋深度的持久戰。 | ||||||