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美邦服饰董事长周成建：从裁缝到服装首富，走过多少弯路? 东方愚 私人博客

http://www.zhanghua.org/?p=4492

南方周末记者 张华  发自上海   http://www.infzm.com/content/60172

2011年5月18日，美邦服饰（002269.SZ）股东大会上，46岁的董事长周成建说，公司上半年将实现600%的净利润增长。

不少股东听了这一“利好”消息，并没有特别兴奋。因为，600%固然吓人，但增长的基数并不高——2010年上半年是美邦的一块“洼地”：净利润仅为四千余万元，下降幅度超过八成。

美邦即美特斯邦威，这是一家像耐克一样以“轻资产模式”著称的中国民营服装企业，专注于品牌和营销，将生产外包，依托加盟商和直营店快速扩张，旗下有Meters/bonwe和Me&City等快时尚品牌。

周成建于2008年将美邦送到深交所上市，从而一举以170亿元的资产成为中国服装业首富并蝉联至今。在今年3月美国《福布斯》杂志发布的全球富豪榜上，周的财富为40亿美元（约260亿元人民币），在中国内地富豪中排在第13位。

但美邦近几年业绩大起大落就像坐上了“过山车”。而自1982年创业至今，30年间周成建始终是踉踉跄跄。“我过去犯过很多错误，”周成建接受南方周末记者采访时称，“直到现在还心有余悸。”

失败的创业

周成建出生在浙江青田县黄垟乡石坑岭村，有六个兄弟姐妹，他在家里排行老四；有几个兄妹现在是美邦的代理商；他结过三次婚，现有两个儿子和一个女儿（即登上胡润女富豪榜的胡佳佳）。

他的父亲当年在人民公社工作，相当于现在的基层政府。尽管是计划经济年代，但一个村有一个开商店（代销）的指标，石坑岭村的指标最后落到了周成建家中。如果说这也算是商业启蒙的话，这一杂货店便是周成建最早的商业意识“发动机”。

周成建谈起自己的身世，对父亲的感激之情溢于言表。当被问及最欣赏的国内外的企业家是谁时，他犹豫了一会儿，有些纠结地说：“我最欣赏我父亲，另外我也欣赏毛泽东。”

感激之外更有愧疚。周成建16岁即1981年，因参与倒卖银元赚了30万元人民币，这在当时是一笔巨资。不过，事情很快有变，30万元悉数被没收，周家更是被认定犯了投机倒把罪，周父因此替儿子坐牢一年。

1982年，周成建跑到温州学裁缝手艺，他的一位舅舅给他提供了一定的资源便利。在此之前，周成建曾尝试学过泥瓦匠、木匠等，但最后选择进入服装业而非建筑业。

不久后，周成建从温州回到青田，贷款30万元，创办青田服装钮扣厂，这是美邦的前身。他把方圆几十里所有口碑不错的裁缝集中到一起，当温州有客户下单时，他便组织这些并未受过专业训练的“乡土裁缝”们加班加点赶工。

令人沮丧的是，他满心期待的第一个大单，又以失败告终——客户以产品质量欠佳为由，拒绝支付货款。此时的周成建，30万元的创业资本金耗费殆尽，付完众裁缝们的工资后，剩下不足万元。

这个时候的他有两种选择，一是申请破产，二是从头再来。他走的是第二条路。离开青田县，再上温州，重新扎到服装业的人堆儿里，寻找新的突围机会。

但他在温州商场的二十多年中，始终不善于和形形色色的人打成一片。“我内心拒绝对外交流，”周成建说，“加上我是个自由主义者，不想勉强自己跟不同的人套近乎。”

一位当年跟随周成建创业、现在美邦任职的人士对南方周末记者说，周成建只有跟消费者交流时才变得真正积极，而对和同行或是行业协会诸如此类的交流多是半推半就。

周成建说，当年在温州，很多服装企业拥有驰名商标，以及各种名目的名牌产品等荣誉，“我们公司没有任何荣誉，我的部门去沟通过，他们（评委会）说叫你们老板过去，我不肯去。不去就不给，不给我就不要。”

“战略专家忽悠了我”

周成建于1993年在温州成立美特斯制衣公司，3年后开始决定将生产外包。这源于他一次到广东服装市场做调研，看到不少做外贸代工的服装加工企业，设备精良，工人技术熟悉，但机器闲置率却很高。

也就是说，后来为业界热议的美邦“轻资产模式”，源于周成建当时的“误打误撞”。2001年美邦在上海设立分公司时，全国的销售收入已经由1995年的1000万元提高到了逾8亿元，等于6年增长了80倍。

2005年美邦总部迁至上海是周成建自己的主意，一位前美邦高层说，美邦的核心团队当中，当时反对的声音占上风，大家都认为在温州做不了老大，到上海滩就是去送死。“可是周成建坚持己见，”这位人士说，“他虽然不断变得开放，但骨子里还是一个强势、专断之人。”

在中国企业界，总部迁移一直是个敏感话题，特别是对地产及资源类等行业属性中政商关系特殊的一些地方明星企业而言，更是一个比较忌讳的话题。服装属于快销品，加上美邦一直以来在温州的性格温吞，所以他的离开并没在温州服装业引起什么动静。

“如果说初来上海的我有什么诀窍打开局面的话，”周成建说，“那就是因为成了‘芝麻绿豆’（意思指企业引不起太多人关注），我也不用去跟政府部门沟通或寒暄，可以彻底将心思放在开拓市场和打造品牌上了。”

事实上，2005年美邦总部迁至上海前后，周成建经历了他创立美邦以来的第一次大阵痛。代表性事件有二。一是温州总部和上海分公司之间的管辖权之争导致一些业务骨干和高管离职，二是2003年他把一年前新创立的“祺格”品牌给关了。

现在来看这两起事件，对于前者，周成建认为尽管当时有些懊恼，但并不觉得损失有多大，“我认为我的部下因为不认同我的价值观而离开是正常的，作为企业负责人，我只能适应少数人，不可能满足全部的人。”

而对于后者，周成建至今仍然后悔不已，“是所谓的战略专家忽悠了我，”之前躺在椅子上的周成建突然坐正，很严肃地说，“那帮专家说什么不能同时做两个品牌。要知道我当时为‘祺格’已经投入了五千多万元，开了两百多家店了。”他说他最近已经重新启动了这一品牌。

养个新品牌，学费6个亿

周成建到上海后不久，开始对“轻资产模式”进行变革，即降低加盟商的比重，加大直营店的开店速度。国际上知名的休闲服饰零售商中，超过一半的品牌选择了直营店形式，譬如H&M和优衣库（UNIQLO）；ZARA是90%的直营店加10%的加盟店或合资经营形式。

2005年至2008年间，美邦直营店的年复合增长率超过35%，快于加盟店30%的年复合增长率；营收从9亿元增至45亿元，翻了六倍，净利润从734万增至5.88亿元，暴增了80倍。

周成建一时间成为上海滩的风云人物，美邦上市更让他成为了中国商界明星。不过，即便在美邦IPO申请获得中国证监会发审委通过的前一刻，周成建还非常彷徨，原因是美邦的商业模式在A股已上市公司中找不到先例。

“我直接被叫到证监会沟通不下五次，”周成建说，“我要现场答问，可我解释之后，又不知道他们（发审委委员们）是否真的懂了，所以心里仍然很忐忑。”

上市对于周成建来说还是一场“面子工程”。他的一位下属称，如果上市夭折，融不到资或许并不要紧，当时美邦其实并不差钱，要紧的是周成建担心美邦士气受到影响，他本人在圈子内也会感觉“丢面子”。

美邦上市募资额超过13亿元。周成建有了更多的资本后，开始打造一个新品牌——ME&CITY，他想改变美邦在有意无意中给外界留下的“学生装”印象的局面。

可是，他走得太急，步子迈得太大了，从一开始就把两个品牌——ME&CITY和美特斯邦威——分成两个事业部，完全独立运作，甚至在营销上 也各自为阵。在代言人的选择上，ME&CITY首次出手，就是重金签下《越狱》男主角温特沃什·米勒和名模布鲁娜·特诺里奥。

但后来证明，周成建为此付出的代价非常高。美邦公司2009年的销售费用率较上一年上升了6.7个百分点，达到27.8%，这个数字几乎是另一家服 装企业——七匹狼销售费用率的两倍。而由于ME&CITY的门店面积动辄数千平米，使得美邦公司在2009年的租金和装修费用暴增79%和 69%。令投资者最为惊讶的两个数字，是2010年第一季度美邦的净利润同比下滑90%，上半年的净利润同比下降83%，ME&CITY的拖累效 果这个时候暴露无遗。

直到今天，提起ME&CITY，周成建都是一副懊恼不已的样子。他说，最近十年关于走单一品牌还是多元化的路子，他走了两次弯路，第一次即 上文提到的听从专家建议将发展态势良好的祺格品牌匆匆给关了。第二次则是没有听从专家意见，也不进行调研和论证，自己匆匆之间决定上马 ME&CITY品牌。

“做ME&CITY是非常有价值的，时机也还好，可惜我们的方法错了，”美邦品牌营销总监周龙对南方周末记者称，“我们为此交的学费高达六个亿。”

一位不愿意具名的浙江服装企业负责人说，周成建从来都是一个内心有些自卑的人，正是这种自卑促使他不断超越自己，并造就了一个“服装首富”，但有的时候，这种自卑又会使他急于冒进以证明自己，这等于害了他。

“新国货”，一个新错误？

2011年4月26日，美邦发布的2010年财报显示，全年实现营业收入75亿元，净利润7.5亿元，分别比上年增长44%和25%。这意味着，尽管上半年的业绩大幅下滑让股东瞠目结舌，但下半年的爆发式的恢复增长，宣告美邦正走出旋涡；4天后，周成建46岁生日。

周成建再一次令业界吃惊的举措是，他在不久前提出“我是新国货”的口号和推广活动，“虽然是全球性品牌，但ZARA收入的六成来自于西班牙本土，优 衣库收入的八成也来自日本本土，”他说，“基于这一考虑，我想回源于‘国货’这一概念上，它不关乎具体的品牌，而更多的是对国民意识的唤醒，让他们知道， 我们是真正了解和适合中国人的本土品牌。”

周成建和他的团队选择了8位在不同领域的知名人士成为“新国货”标杆，“带头大哥”是周成建自己，其余7人为“流行天王”周杰伦、知名出版人邵忠、艺评人陆蓉之、创意设计师包益民、造型师陈星如、跨界艺术家邓卓越、新锐摄影师陈曼等。

但问题是，消费者看到这一口号时，不可能不与品牌及产品产生联想：Meters/bonwe和ME&CITY走的都是给人以“洋品牌”感觉的路线，现在突然提“我是新国货”，这是否会显得突兀甚至适得其反呢？

而美邦现在虽然一季度净利润暴涨，但仍然如履薄冰。一季度其财务费用较去年同期增加303%，达到4400多万元；库存继续攀升，一季度末的存货超 过30亿元，较2010年年底增加了6亿元；现金流依然不容乐观。2009年经营活动产生的现金流量净额是8.56亿元，到了2010年底则急速恶化至 -10.53亿元，截至今年一季度末虽然有很大改善，但这一数字仍为负值（-718万元）；另一方面，ME&CITY仍然没有走出亏损的局面。

这也不难理解，为什么美邦在3月发行规模为5亿元的2011年第一期短期融资融券后，不到两个月的时间发行第二期短期融资券，再次募资5亿元。

在5月18日的股东大会上，周成建称，存货较多主要是因为气候反常造成的，而ME&CITY今年预计减亏至5000万元，明年开始实现盈利。但是这些解释显然不能消除所有股东们的担心。

國家食藥監局長作序推薦的書，講些什麼？ 「構建食藥安全系統，中國可少走美國彎路」

http://www.infzm.com/content/88768

我認為對FDA的監督最重要的是透明的機制：他們開會是公開的，投票是公開的，決策是公開並公佈給民眾的，沒有一個公開透明的機制，我不能想像FDA這樣一個組織可以正常運作很久。

一百年後的今天，中國將目光瞄準了美國，試圖打造中國的FDA（美國食品藥品管理局簡稱）。

近日，南方週末採訪了美國FDA研究學者菲利普·希爾茨（PhilipJ.Hilts）。

菲利普·希爾茨曾就FDA百年監管史著有《保護公眾健康——美國食品藥品百年監管歷程》一書。該書的中文版由國家食品藥品監督管理局原局長邵明立作序，同時亦被邵明立在體系內推薦過，邵稱應「擇其善者而從之，其不善者而改之」。

一次次災難，一次次變革

南方週末：作為FDA的研究學者，在您看來，FDA發展歷程中有哪些重要歷史轉折點？

菲利普·希爾茨：在我看來有三個時間點是最重要的。

第一次是1906年，之前的一百年裡，美國面臨各種各樣的食品藥物安全問題，1906年以後，FDA作為一個統一的負責部門對此問題進行監管，甚至對食品的成分進行明確規定。那時政府認識到了在這個領域應該讓科學，而不是商業和政治力量來主導。

第二次是1938年。為了讓一種口服但是味道非常苦的抗生素更加容易服用，一家藥品廠使用了一種液體來勾兌這種抗生素，釀成107名兒童在數週內死亡的悲劇。那次災難前，我們更依賴於事後追究責任。但那次災難後，國會同年通過《聯邦食品、藥品和化妝品法》，要求新藥上市前必須證明其安全性，這是FDA一個重要的立法里程碑。

第三次是1962年。緩解孕婦噁心嘔吐的藥物Thalidomide（薩立多胺）在歐洲導致數以千計的出生兒畸形，該藥被FDA官員擱置審查。在那次之後，FDA又進一步完善了規定，要求廠商在產品進入市場前，用嚴格的科學程序證明他們的產品有效並且安全。

南方週末：為什麼幾次災難主要是藥品而不是食品？這跟中國有哪些異同？

菲利普·希爾茨：災難主要在藥品是因為受歷史條件限制，我們在食品安全方面的科學還不夠發達。

食品安全領域分為三種問題：故意投放有害物質導致污染，無意識受到有害物質污染，細菌與病毒污染。在1906年之前，美國與現在的中國很像，有很多食品安全的問題。第一種問題在1906年之後就很少了，因為有明確法律的禁止。但在那之後，主要問題是在藥品方面。

南方週末：FDA的變革中，最大的挑戰來自哪裡？

菲利普·希爾茨：最大的挑戰是政治、商業對科學的挑戰。為了真正保障人民的食品藥物安全，科學原理必須在FDA的決策中佔有主導地位。然而，事實上FDA會受到來自政治、商業的挑戰，最典型的就是食品、藥品領域的遊說組織。

為了儘量減少約束從而減少成本，遊說組織會通過國會議員給FDA施壓，希望削弱FDA的力量。此外，一些議員就算沒有受到遊說力量的影響，也可能會希望削弱FDA。最典型的就是「自由市場」理論的堅持者：他們認為應該削弱政府對經濟領域的干預。不過，很多阻撓都失敗了。

FDA如何運作

南方週末：FDA是如何保證食品、藥物安全的？

菲利普·希爾茨：主要分為事前監督和事後監督。對於藥品而言，生產廠家需要提供充分的科學證明來證明該藥物有效且無害，即便藥品進入了市場，FDA仍會對藥品保持一段時間的監測，並進行追蹤研究。在食品領域，因為很多食品是自然產品，我們不可能對漢堡包進行「認證」。因而，我們會對食品的提供端進行監測，比方說監察農場條件，比方說超市裡檢查農藥殘餘。

南方週末：FDA的「召回」制度備受外界讚譽，其具體如何施行？

菲利普·希爾茨：一旦在事後監督中發現問題，FDA可能會有三種舉措：一是要求對出售過程中產生的問題進行修正，二是要求進行後續科學實驗來排除風險，第三就是「召回」。一般，企業會主動、積極地去完成「召回」任務。這因為企業若積極響應「召回」，實際上提高了其在消費者心中的聲譽；一旦企業不配合，很容易受到重大懲罰。更重要的是，如果企業知道產品風險而隱瞞不報，甚至會被以犯罪起訴。相反，如果主動匯報，他們並不會受到額外處罰。

南方週末：FDA還有一支強有力的監督隊伍，其獨立性是如何保證的？

菲利普·希爾茨：涉及監督檢查，FDA主要有兩方面舉措：一是確保檢查人員是FDA僱員而不是企業自己雇的；二是由企業僱用獨立並且有執照的第三方審批人員進行檢查，FDA對該第三方進行監督。這兩種都依然是有風險的，前者檢查人員可能會受賄；後者由於審批者是企業僱用的，也帶來了一定風險。

南方週末：那麼，誰來監督龐大的FDA呢？

菲利普·希爾茨：FDA的監督來自三個方面：衛生部的監督；委員會和國會定期會對其召開聽證會或進行調查；公民社會的監督。當FDA出現失職時，消費者組織、市民組織會把FDA告上法庭。

我認為對FDA的監督最重要的是透明的機制：他們開會是公開的，投票是公開的，決策是公開並公佈給民眾的，他們的活動會一直通過媒體發佈會發佈給大眾。沒有一個公開透明的機制，我不能想像FDA這樣一個組織可以正常運作很久。

中國FDA草圖

南方週末：您怎麼看待中國的食品、藥品安全問題？

菲利普·希爾茨：在社會發展的初期，我們並不會遇到這麼多食品安全的挑戰。然而，隨著大規模工業化生產和商業化，生產者和消費者的距離被拉遠了，為了追求經濟利益，生產者可能會無視消費者的身心健康。中國現在正在進入這樣一個時期，而這也是美國經歷過的。

南方週末：中國食品藥品監管與美國有什麼不同？

菲利普·希爾茨：中國人口多，地域遼闊，要進行監督可能會更難，不過由於中國良好的經濟發展形式，中國有足夠的資源來規範好這個系統。當然，在中國的部分地方，法制系統可能還不完善，這可能會是一個挑戰。

南方週末：您覺得中國建立一個類似FDA機構的前景如何？

菲利普·希爾茨：我認為中國有極大的一個優勢。美國在過去的一百年裡，走了很多彎路，也帶來了很多積重難返的問題，比方說遊說力量的干預。而中國現在是從草圖開始構建一個新的系統，完全可以從美國100年的教訓裡吸取經驗，建立一個正確的體系，少走我們的彎路。

南方週末：美國在FDA改革中都有哪些彎路和錯誤？

菲利普·希爾茨：最大的一個錯誤就是組織結構不合理帶來的資金短缺。FDA的資金應該是由國會裡的「健康安全委員會」來撥款的，然而直到現在卻還是由「農業委員會」撥款。農業委員會中的遊說力量非常強大，假如能夠移到健康安全委員會，議員們或能更純粹地從人們的健康角度來做判斷。第二個錯誤是曾經依賴於事後監督。第三個錯誤就是我們曾經讓企業自己檢測自己的產品，這應該由政府部門來檢測。

南方週末：最後，對於中國目前的食品、藥品安全領域的改革，有何建言？

菲利普·希爾茨：在過去一百年的跌倒與爬起來中，美國FDA慢慢懂得了建立成功規範體系的一些原理。然而，面對著人性的貪婪和政治利益的衝突，實踐永遠是困難。希望中國可以從中得以參考：

首先，規範管理者的決定必須單純地基於科學和公共健康，任何政治、商業的利益都不能在他們做出決定前對他們進行干預。同時，即便做出了「不受歡迎」的決定，規範管理者們必須被保護起來。

其次，不要等到事情發生了再行動。良好的規章制度必須保證商業主體在進入市場之前就遵守應當遵守的規則，生產中的程序應該被標準化規範化，並伴隨著經常的、沒有事先通知的審查。

再次，規則必須要讓企業清楚瞭解並且易於執行。而規章制度被設立的過程應該是公開的，細節清楚的，基於數據的。

再者，在食品系統中，化學和生物方面的審查應該是貫穿供應鏈，始於農場，終於餐桌，從而讓問題產生的細節可以被精確地定位。

最後，合理的規章制度將帶來更大的經濟繁榮。讓企業在真正的創新上進行競爭，而不是單純依賴於廣告宣傳和奇技淫巧。

投資六年，走過許多彎路 徐徐樂

http://xueqiu.com/3824756398/23747877
我入市比較晚，是在2007年那波牛市中開始進入股市的，二十年前股市剛興起的時候我也看了關於這些方面的知識和書籍，但總體感覺股市的印象非常不好，覺得它是一個吸試貪婪的黑洞，是權力和金錢的樂園！但後來之所以進入這個股市是緣於兩個原因：一是我對理財有了新的認識，二是中國經濟的騰飛。
 可能很多人說這時候進不對，06年時機最好，但我當時想，認識有早晚，但機會隨時存在，只要肯於研究，在哪都能成功！2007年3月14日開戶,小試了一個多月，我買了許多股（四川長虹，時代科技，明天科技，華電能源，青山紙業，一汽轎車，華電國際，沙隆達A，澄星股份，包鋼股份，首鋼股份，勝利股份，重慶鋼鐵）。我的原則是漲一些就要拋，完全看技術的。那時覺得只要把握的好K線技術，就能掙更多的錢；像我這樣的想法的人應該很多吧！1個多月投資了七千元賺了一萬五，可以說資金翻倍增長，但沒有給我帶來理念的進步！為什麼這麼說呢，因為我剛開始也是隨大家買一些題材股或垃圾股（後來知道的）,而那時正是題材股瘋狂的滿天飛。所以我掙的錢並主要是我技術分析的結果，只是行情太好了。

第一次掙那麼多錢，那麼快！心裡無比興奮，幻想著以後這麼賺下去是多少！那時快一個多月就要結婚了，於是拿出賺的1萬元錢買了電腦，相機，攝像機。並憧憬著五一後再戰股市。

後來530大跌，讓我第一次嘗到了苦果，不但自己的錢套住了，還把朋友放在我這的錢也虧了進去，這時我才清醒認識到自己的股票並不是什麼績優股，並承認錯誤，斬倉出局，把我的錢填補給朋友虧的那部分，還給朋友。自己僅剩四五千元。隨著結婚後的隨禮錢，又拿出五萬元錢換成了當時稱之為業績優良的藍籌股民生銀行，寶鋼股份，中國石化，華能國際，這次的換股給我帶來了意想不到的超額收益，我由原來的五萬多變成了十二萬。那時以為自己的選擇多麼正確！（事後才知道那時正是好股也會瘋狂）

可以說530大跌確實讓我學到了一點：題材股跌起來非常猛。雖然我比較幸運在後來的藍籌股瘋狂中賺回了錢，但事後我養成了不碰題材股的習慣。

10月藍籌股的瘋狂讓我後來在反思中學會了好股也有瘋狂的時候，也需要賣出。後來看了《時間的玫瑰》後，認識了價值投資理念，並決定開始在投資中做價值投資者。當然如何做價值投資並不是想像的那麼簡單，首先得學會找到有價值的公司。08年那時隨著金融危機的爆發，自己的股票虧損纍纍，但當時並沒有認識到問題的嚴重，還以為只要是有價值的公司，即使跌到50%以上，市場回暖時還會漲回來。但對於跌幅之深，我還是每月定投補倉，希望降低成本。09年市場反彈，並沒有像我想像的那樣，我的股票依然還在虧，也沒有反彈很多。這時我開始真正思考投資的問題。留下了一隻我看好的股票，其餘都賣出。並開始只關注這只股票，公司的狀況，經營方向，未來模式以及財務狀況，有時間我還去公司考察,這些都是不斷通過學習一點一點積累的。後幾年我逐漸豐富了以前的投資知識，變得有實質內容了。結合自己的實際情況選擇適合我的股票投資週期，並專注於公司的發展，而非股價的表現。並在股價低估的過程中敢於不斷買入並持有。2010年我又開始分散資金投資H股，並按我的投資方式選擇二個股票。

2011年上半年，我的A股的這只股票開始贏利，H股股票也都出現浮贏。2012年末實現了我的第一桶金，今年我A股總計三隻，重倉一隻浮贏110%，另一隻二年前開始建倉，一直在持續買入中，目前浮虧13%，還有一隻今年年初開始建倉，目前浮虧7%。H股三隻有二隻都實現接近50%的浮贏，其餘一隻剛剛少量買些，浮贏7%。

通過這六年的實踐，三年的不斷學習，我漸漸地懂得一些投資之道：

1、  投資說簡單也簡單，說難也難。

說簡單是操作起來很簡單，不需要太頻繁。不用總看盤，也無需研究太多手段。只會一種主要的，其它兼顧就好。做價值投資就關注公司的發展，其它什麼技術分析，趨勢理論，我從來不去關注。對於交易買和賣的過程我把它看作種子----發芽----開花---結果過程，其中種子是低估過程，需要買入，發芽是止跌過程，也是買入過程，開花是市場開始認可並逐漸上漲過程，這時是持有過程。結果是大多數人都看好並積極買入的時候是分批賣出的過程。其次是研究簡單化，我研究公司一看經營模式，二看管理，三看價格。抓影響公司重點的地方，著重財務指標和著重公司各個環節都不是我所關心的。因為公司的發展是動態的，不可能百看不厭，總會找到很多問題，重要的是我們要找到影響公司發展的幾個因素和著眼點，而不是所有問題都需要明白。財務指標也只是幾個需要關注，其它不做重點研究。因為財務指標只是反映當年以及短期的狀況，並不能決定未來發展。如果看財務指標就可以做好股票，那些搞財務的都能做好投資了。

說難就難在你對它的把握能力，如何在別人都否定的時候你堅守，如何堅持自己的判斷力。如何反思自己的錯誤。有些是人性的弱點，必須克服。

2、  買股票是買公司。這個不用我說，大家都明白，但要深刻認識需要不斷感悟。

3、 要結合自己的情況來買股票。我認為每個人投資要求不同，期望也不同，那就需要按自己方式衡量選擇股票。很多人說這個股票好，那個股票不好，但對我而言，別人說不好的可能對我來說是最好的。因為我要考慮我的資金，以及投資週期，達到的預期收益。比如茅台股好不好,是好,但是價格比較貴,我可能一次性只能買幾百股,要想多買,就得等很長時間,等到有100股錢的時候,股票可能又漲了.所以不適合我這種持續投資人。但有些週期性股票，雖然在週期弱的時候表現不好，但公司本身沒有受到影響，業績一直保持增長，那週期一旦強的時候就會爆髮式上漲，這時正是買入的好時機，而且有更多的時間去買。

4、 軍事技巧，我投資有時會把一些戰場的用兵之道用於自己投資理念中。比如游擊的資金少就要集中優勢兵力，不可戀戰。集團軍要學會打攻堅戰，軍團級別的隊伍作戰要學會分散合圍。

總之，投資對我來說就是一個不斷修正，不斷提高的過程，但有一條不變，就是價值。這幾年我走過很多彎路，跟很多初進投資的人一樣，貪婪過，恐懼過，傷心過，折磨過，但從我認識了價值投資，開始走上價值投資之路後，我就再沒有像以前那樣，漸漸改掉了很多散戶投資的不良習慣，對於市場即有敬畏之心，又充滿希望。股市越不好，我越反而興奮不已，我認為有價值的股票，越跌我越放心去買，沒有以前的擔心。我相信隨著時間的變化，我一定會實現財富自由化，將投資變成我一生重要的事業！

K12、題庫，這些年我走過的彎路

http://new.iheima.com/detail/2013/1111/56281.html

【i黑馬導語】：近來有不少知名網站開始發力建設K12題庫，日前某論壇更是把2013年稱為「在線教育元年」。而元年之前，本文作者已經走在這條路上了，迄今嘗試了不少方向，也走了不少彎路，在此做個小結。有人說「看1000個成功案例不如看1個失敗的例子」，那就謹以此文和正在創業路上的各位兄弟姐妹們共勉……

(一)初次試水就嗆水

本人本科就是師範專業的，後至華東師大讀研。在讀研期間，導師受教育部指派負責2000年開始的初、高中學科《課程標準》制定，所以也有幸跟著導師參與了蘇教版高中教材的編寫及比較教育研究等方面的工作，從此就和教育、出版行業結緣至今。

畢業後在一家公司擔任教輔圖書編輯，後擔任編輯部主任，負責面向全國的中小學教輔圖書策劃編輯工作。2007年，受到數字出版浪潮的影響，公司決定從教育出版轉向為出版。因為公司的團隊主要人員、內容資源和人脈都是教育行業的，所以綜合考慮下來，題庫是個比較合適的切入點。當時題庫的營銷目標主要是定位給老師使用，學校付費。

大方向確定後，接下來就是產品生產了，我們為了保證質量，每道題目都是請的一線老師打標籤，並聘請國內第一的排版公司進按照新聞出版規範的格式要求進行錄入排版，再審讀、校對、入庫，總共接近20個流程，每題成本30多塊錢。第一期題庫的題量約20萬題，直接消耗的資金連帶其他成本近1000萬元。

題庫前台功能可以滿足教師對考卷中每題難度、考點(可同時考查兩三個)、測量目標、題型等參數，命題完成後可以查看對應的雙向細目表，還能進行成績統計分析。應該說是基本上滿足了教師在命題考試方面的專業要求。

題庫建設完成後，我們組建了一個十幾人的銷售團隊，準備宣傳材料，進行話術培訓和考試。然後他們就開始跑學校了，然而兩個月跑下來，結果讓我們很失望：只有1個銷售員成功開單了，其他銷售員都沒有開單，銷售員根本見不到校長，準備的話術和資料根本就沒有用武之地!

當時作為一個產品生產人員，覺得沒法理解這個情況。這個產品對提升教學效率很有幫助，他們怎麼就沒啥興趣呢?後來跟校長老師打交道多了，才逐漸意識到學校是使用公費採購軟件，一般是校長拍板，老師使用。也就是說，用戶體驗的好壞對付費者的影響比較小，甚至根本就沒有辦法影響付費購買者。而校長購買此類產品首先還是看關係熟不熟，產品體驗倒是其次了。深層次原因就不多說了，相信大家也懂的。

最終這個項目靠創始人之前做教輔書時積累的人脈在銷售，每年有些利潤。但是這種模式已經完全沒有市場化的可能，更談不上複製性和爆發性了。第一次試水就以嗆水而告終。

(二)想借力老師?難

　　2009年，受朋友所邀我加入了一個新團隊，初期負責題庫建設並逐漸介入運營工作。新團隊對產品的營銷定位有所改變，大家認為既然學校市場不好做，那就把題庫免費提供給老師使用。讓老師能方便地在網上佈置作業，分析班級或學生個體的薄弱點;還能進行自動批閱客觀題進行質量分析和在線答疑;家長也可以登錄查看孩子的學習情況，三方還能進行交流溝通。產品之所以免費讓老師用，就是想通過老師的教學關係網進行輻射，把孩子和家長黏到網絡上來，然後他們付費試用增值服務。

接下來我們通過一些熟悉的學校向家長發放傳單，在教輔書上印製網址，當然重點是向老師進行推薦，我個人也通過師範大學的同學資源進行拓展推廣，讓他們進行試用。然而「理想是豐滿的，現實是骨感的」，老師們沒啥興趣。

為什麼?一是老師普遍還停留在購買教輔書或者網上下載試卷略作修改的階段，根本沒有精選試題然後組卷的動力;有這個精力的老師還不如下班後帶幾個補課的學生來錢快，又省事;二是涉及教輔行業潛規則，這裡不多說了;三是其實大部分老師還是把教書當成了職業，並不是一份事業。我們做產品時聘請的教師顧問多是名師，這些老師無疑是有事業追求的，但是他們不是廣大老師的典型代表。前期的市場調研對象「抽樣不夠隨機」。

那麼學生喜歡嗎?很遺憾，學生也不喜歡。記得在上海書展上，當學生聽說我們展位上的是題庫時，嚇得掉頭就跑。可能有的機構想，把題庫做成APP，方便學生碎片時間使用，應該不錯吧?但是我個人不看好，首先沒見過這麼好學的學生，其次碎片化時間讓學生一邊用手機一邊在草稿紙上計算也不太現實。既然沒法借力老師渠道，而學生又沒興趣，那這種模式也很難走通了。

(三)銷售增長，忍痛中斷

既然老師這個渠道走不通，那就乾脆不走，團隊決定直接打通到學生和家長的通道。怎麼打通?一是就在教輔書上打廣告;二是用電話銷售的模式向家長狂轟濫炸，再以免費講座的形式邀請他們參加，再推銷產品，基本上就是線下輔導班招生的那套。當然，什麼DM、DEM、單頁啥的都嘗試了下。

為了節省成本，大家都赤膊上陣了，這段時間裡我把文案、推廣、發傳單、講座講師、諮詢師、客服、管理運營等各種活兒都幹了一遍，雖然很累，但是和家長接觸多了，對於營銷的理解也加深了不少。

這種模式下，銷售額倒是增長比較快的，因為基礎低，差不多每月銷售額的增長率是100%，如果按照這種趨勢保持下去的話，從幾萬元的月銷售額到突破百萬元的月銷售額預計一年內可以實現(平均客單價5000元)。

然而，由於這種營銷模式的前期投入成本是大於營銷收入的(這一點做過線下輔導班的同行們都瞭解的)，再加上創始人之前資金消耗過多，在堅持了4個月後實在沒法持續投入了，只有眼睜睜地停下了。記得後來某VC還對我說過：「你們這個線下模式應該堅持下去的，等你們月銷售破百萬的時候，我們就進了。」但是我只能心裡苦笑，現金流是企業的血液，為了生存，只能緩一緩再想別的模式吧。

從另一方面說，我們也確實沒有特別看好這種模式，畢竟被線下輔導班玩爛了，將來的複製性和爆發性應該不是太好。

不過這次嘗試的收穫也是有的，雖然只有短短3個多月的營銷推廣，從家長的反饋和當時我們的現場成交率來看，已經比較接近線下班的數據了。這說明家長對於線上課程是接受的，而且有的家長是購買了4年的課程，折後總價接近2萬元，這說明價格也不是問題。這些數據也給了我們繼續堅持下去的力量。

(四)B2C漸有起色

痛定思痛，既然資金缺乏，其他燒錢模式都不好走，我們決定冒險嘗試網絡營銷的路子，直接把課程通過網絡推給客戶，即B2C電商模式。我們的想法是，也許這樣能找到一個低成本的爆發點，至少資金投入方面的可控性比較強。不像會議營銷那樣，前期的人員工資、電話費、場地費等固定開支是不可避免的。

由於擔心家長不太願意在網上支付大額費用，我們對課程進行了切片和微小化處理，並加強了營銷元素在產品中的融合。新產品終於在2013年下半年上線了。

既然採取電商模式，那怎麼找到C並讓C來?一般無非是搜索引擎、廣告聯盟、各類媒體等等。但是，對於我們的資金狀況和客單價來說，我們沒法做到想別的機構那樣每個月幾十萬上百萬的投入。我們只能不停的嘗試各種低成本途徑來降低運營成本，提高流量精準度。這段時間再次赤膊上陣，把SEM、媒介、站外優化、渠道拓展、營銷策劃等等能幹的都幹了。辛苦是有的，收穫也是有的，從目前數據來看，流量和轉化開始有起色了，只是增長還不夠快。正如91外教的龔海燕所說，缺乏資金的支持下，新網站的創業壓力還是很大的。

據統計，現在每天平均2.6家新的在線教育網站誕生，眾多大佬也在發力K12和題庫，各種商業模式都在試水，在線K12競爭越發激烈了。競爭激烈是壞事也是好事，至少商家多了也是一種造勢，我覺得在線K12的春天應該不遠了。

美啦創始人張博：美妝創業走過的彎路

來源: http://www.yicai.com/news/2014/08/4012402.html

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