張旭豪確認滴滴入股餓了麽 否認與美團緋聞

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一財網 趙陳婷 2015-11-12 23:42:00

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四度換帥與四次轉型 新帥張旭明能否扭轉雅芳中國業績乾坤

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一財網 劉瓊 2016-01-10 12:53:00

過去七年，雅芳公司的北美銷售持續下滑，2014年僅占雅芳集團89億美元收入的14%，規模只有2007年頂峰水平的一半，雅芳目前最大的收入來源區域是拉丁美洲，2014年營收業績為42億美元。

張旭豪：創業第9年，關於5次融資和上百場戰爭的感悟

張旭豪 2017-02-09 09:47

本文系投資人說（微信 ID:touzirenshuo）授權i黑馬發布，作者張旭豪。

1、打敗比自己有錢100倍的對手

餓了麽剛剛開始創業的時候，我還記得有個公司叫小葉子當家，註冊資本100萬，已經把上海周邊所有的高校基本都覆蓋了。而我們只有幾萬塊錢，還是靠套現、靠學費里壓下來的，就這樣開始了跟人家的競爭。

當時進行了很激烈的補貼活動，每次訂餐都要送冰紅茶、荷包蛋，這都是真金白銀自己掏出來的，讓我們感覺到巨大的壓力，如果對方不斷地用這種補貼的方式來跟我們打，我們怎麽辦？

後來我們是怎麽對付的呢？這是一個比較經典的案例：商業模式和技術的創新，一下子就把對手打掉了。

第一，從抽傭制到年費制。最開始我們對商戶收取8%的傭金，但漸漸發現在行業發展的早期，用戶習慣沒有養成、商戶習慣沒有養成的時候，你這種超前的形式，其實是跟商戶對立。很多商戶開始有飛單、跳單這樣的問題，那麽我們是不是能夠在定價的模式上進行一個創新？

我記得當時看了一些案例，講國外當時發展出的SaaS的模式，按年付費。我們想，這個模式是不是能夠用到我們平臺上來？我們後來推出了一個SaaS的賬號，一年付4820元；半年付2750元，三個月付1630元。這個價格我記得清清楚楚。當我們把商戶付費變成一套SaaS的服務，商戶覺得我們是固定收費，這樣非常好，多出來的訂單都是自己的。

第二、我們開發了新的接單系統。當時的外賣都是下單以後，通過平臺、電話和短信傳遞給商家。我們在餐廳里面安裝一個電腦就可以接單，雖然是一個小的問題，但是解決了餐廳里面記單難等一系列小的問題。按一下鼠標單子就能自動打印出來，於是很多商家把所有的訂單都自動往我們平臺上轉。

到3個月以後、6個月以後，我們就從市場份額落後的狀態，到了把競爭對手打出這個市場的狀態。沒有花額外的錢，還收了很多的預付款。而且這些技術上的優化，也奠定了日後和美團競爭的基礎。

從這段經歷，我總結出三種看法：

（1）產品是最重要的，我覺得創始人一定要花很多的心思在自己的產品上面，對很多的痛點需求一定要想明白，一定要解決好。

（2）要有開放的心態，我們不要給自己定標簽說我們只能做輕的模式，不能做重的；只能做傳統的，不能做互聯網的，我覺得今天大家要拋棄這些條條框框，用開放的心態來擁抱變化。

（3）要尊重和發揮團隊DNA中的長處。我們創業者的很多的基因，都是原生態，沒有什麽商業分析，沒有什麽戰略分析，也沒想過賣給誰，這種商業直覺和背後的DNA，可能是我們今後做事的方式。我們現在回過頭看，當時非常註重用戶的需求和體驗，並且希望通過技術、產品、商業模式的創新，才做了一些前人可能沒做過的、行業里面也沒人用過的方式。

回想我們過去，其實餓了麽像打遊戲打怪一樣，以前有很多的競爭對手，然後一路地走來，到現在跟BAT可以正面地較量。雖然有一些人現在已經站到我們的陣營里面來了，有一些可能跟我們分庭抗禮，從戰友變成了敵人。彼此之間，看起來業務模式非常相像像，但是我相信我們的DNA跟對未來事情的看法，其實有很大的不一樣。

2、四點創業心得

雖然每個企業成長起來的經驗是不可複制的，面臨的狀況是不一樣的，但我覺得有些共通的問題你也會遇到，比如這四件事情。

（1）創業一定要有一個可以始於足下的起點。過去我們創業其實想打造一家像矽谷巨頭一樣的公司。我們是因為看了一個電影《矽谷海盜》，講的喬布斯和比爾•蓋茨，兩個人打來打去，最終把PC普及到全世界。

那里面讓我印象很深刻的一個橋段，就是喬布斯到施樂去，看到了一個鼠標，這樣一種交互方式他覺得非常有遠見，認為這就是未來人機交互的方式，因為電腦要普及運用到大眾市場，必須要有一個很好的用戶體驗、一個好的人機交互方式。我覺得好像最終這個偉大的事情背後，其實是一個很小的切入點。

我們在四樓前臺也寫了這句話：要做偉大的事情，都有一個小切入點。

我們創業之初的時候，不是一個網上的平臺，而是四個人就拿了四個電動車開是送外賣了，因為覺得網上外賣是一個切入點，可以切入到整個行業。

我們不是計算機畢業的，也不是互聯網畢業的，更多是通過一個電話本來做這個業務的，我們每天的配送的結算非常的複雜，我記得一天工作完了之後結賬要結到11、12點。

（2）創業一定要是一個包含初心的愉快過程。於我而言，創業也就是想要做一些自己想做的事情，能夠改變周圍的人。就是看到一件事情你看不慣，你能夠通過自己的方式去解決它，你告訴大家有一種新的方式。

在資本很熱的時候，很多人為了一個idea去融一筆錢，然後在怎麽怎麽樣，好象沒有人想創業的初心。所以我們今年我們公司的文化就是不忘初心，我覺得雖然融了很多的錢還是要別忘記自己做的是什麽產品，你服務的是誰，你怎麽去完成它。

創業不是一門考試，你沒上市有可能就是零分，如果你拿不到風投你就不及格，而是一種生活態度，是一種解決問題的一種生活方式，所以過程中你一定要充分的去享受，整個過程也是非常的孤獨的。

（3）創業是一個不斷學習和思索的過程。這包含對內、對外兩個方面。比如，過去我們可能只認為自己是一家互聯網公司，只要解決線上的問題就OK了。但現在我們知道，我們其實是為傳統行業服務的，更多要把傳統行業核心的矛盾放在第一位。

現在我更多的是思考事物的一些本質跟核心。比如，管理應該如何提升，其實是靠你不斷在運營當中獲得的經驗，碰到問題，去研究它的本質，然後將解決本質問題的方法，逐漸形成一套制度，不斷優化完善。

通過這些思考，我發現企業發展有四個階段，一是不看過程不看結果，摸索著前進；二是不看過程只看結果，粗放式發展；三是既看過程又看結果，精細化運營；四是只看過程不看結果，標準化運行。

現在餓了麽是從第二階段往第三階段過渡，所以我現在是花25%時間思考公司戰略，25%時間研究我們的產品，50%時間去與員工交流。

（4）互聯網創業最重要的永遠是團隊共同成長。一家公司最可怕的問題，我認為是團隊沒有鬥誌，整個團隊無法正視自己，或者沒有了發現問題、解決問題的能力。我們這種輕資產公司，如果人出了問題，那就要完蛋了。

而一個團隊真正的形成，要經歷幾波大的挫折以後，才能真正穩固起來，比較有戰鬥力的一個團隊，一般可能需要一到兩年時間。所以對待骨幹員工的時候一定要慢進快出，就是在招他進公司入職之前，一定要慢，盡可能了解這個人的信息，看透以後如果符合要求再招。但如果這個人在工作上有了問題，一定要快刀斬亂麻，速速開掉。

3、五次融資的感悟

2008年到2009年的時候，我們用自有資源和運營的資金維持整個公司發展。我們當時不想過早融資，因為擔心越早融資會越早被稀釋。

在我看來，融資就是賣你的血肉，以此謀求發展。我們當時希望能先把商業模式打造出來，有一定的數據和競爭力後再去融資，這樣會稀釋得更少。

到2011年的時候，“餓了麽”開始第一輪的融資，這個時候我們的商業模式已經比較清晰。但我們當時是初出茅廬的大學生，很多投資人不敢投。畢竟我們沒有工作經驗，投資人質疑我們自己創業到底行不行。所以我們當時要花很長時間去向投資人證明，我可以把這件事情做成。

但反過來想，他們的工作就是找項目，中國好項目不多，只要把你的產品做好，在一個區域內有很好的數據支撐，我覺得很多投資人會來找你。

但是我們自己是有選擇標準的。

（1）“餓了麽”是一個互聯網+項目，未來可能在海外上市，因此我們更偏向於美元的基金。我覺得美元的基金當時專業化，而人民幣更註重於短期的利潤。在美元基金里面要選擇一些在價值觀、戰略、戰術上跟你比較契合的投資人做你的合夥人。每一個投資人的風格都是不同的，你要了解他以前投資的案例。

（2）我們在融資的時候，對整個投資協議的框架，包括核心條款，有一定的認識。融資估值是很重要的，但是除了估值以外，很多條款也是相對來說比較重要的。A輪能否融到很多錢沒有關系，你還有B輪、C輪。很多投資人未來會幫你跟投，重要的是在A輪你的條款要搭建好，要足夠健康而不要太苛刻。如果第一輪融資條款很苛刻，那對後幾輪融資也是不利的。

它是你整個公司未來投資架構的基礎。如果你第一輪融資很多條款不好，未來你要付出很大代價去修正；並且基本上你修正不了，除非你的業務有非常大的變化，或者你有非常強的話語權。

我今天覺得，在第一輪融資的時候，可以請一個律師，幫你把這些東西把好關。這不會花太多錢，而且可以讓你的整個融資過程更加順利，千萬不要省這些錢。

第二輪融資後，你的企業開始進入成長期。除了財務的投資，我們同時有了戰略投資人，比如騰訊、京東、大眾點評。

（3）戰略投資協議要比財務投資協議更花點精力，戰略投資人更看重是戰略資源的合作，你們怎麽能拿到彼此的一些資源，都做了一些綁定。里面有一些條款不必談得太細致，如果很細，整個談判周期會很長。不過如果有一些條款在戰略上會有沖突，還是要細談。

總而言之，所有的戰略投資最終還是在業務上是不是有互補性，光靠一個合同來約束雙方，並不是一個很有利的一個保障。只有當你的業務足夠強勁，彼此確實存在互補性的時候，雙方的合作才會越來越好，分歧也不會那麽大了。

融資的關鍵在於你的業務有成長，資本基本上都是錦上添花，很難有雪中送炭。你發展不夠好，最終會被拋棄；你永遠有增長的話，你就是受人追捧的項目。

（4）不要舍本逐末。對於融資來說，業務還是最核心的。如果你不擅長跟人交道，你可以讓專業的人幫你做，畢竟現在有很多專業機構和律師。你要把更多的精力放在業務上，把你的用戶體驗做紮實，這樣自然而然會獲得融資。

關於融資金額，很多人問我到底融多少錢才最合適，我覺得融多少錢這里有一個比較好的算法：融你未來16個月需要的錢。如果你想要更安全的現金流，你可以從16個月擴大到18到24個月。每輪融資關鍵還是要通過董事會，整個公司的業務不要因為股東的加入而拖慢，你的業務要在未來16個月里面有爆發式的增長才可以。融了錢之後，公司發展要按照你的軌跡來進行。如果不是這兩個目的，任何融資都要更謹慎一點。

融到以後要把重心放在業務本身。如何占領核心資源，壟斷一些核心業務，這是非常重要的。所以融資千萬別說融了錢放在銀行里面很開心，這完全是錯誤的。因為資本要把錢給你，就是因為你錢的效率比資本更高。所以說你融完錢要迅速把錢花掉，花的時候要達到你預期的目標，取得高速的成長。

4、創業者最大的問題

最近的朋友圈里面，有一段話讓我覺得貝索斯的思考深度確實挺深：我們很多人每天都很忙，都在適應社會的變化，但是每個人可能沒有關註未來10年不變的是什麽事情。你今天做產品、做開發可能有這個需求那個需求，有些需求是變來變去的，但是它本質有很多是一樣的。我們反而在本質上沒有花很多時間去思考，這是我創業以來最大的問題。

我從來不在媒體上曝光說我最大的教訓是什麽，好像大家感覺餓了麽一路走來順風順水，其實我是有反思和教訓的。我覺得最大的反思就是，過去我們已經發展了9年，但是最早創業的時候沒有想清楚未來10年整個社會不變的是什麽事情，導致被現在這幫對手追著。如果當年就想清楚了，我們每年都在核心競爭力上不斷地提升不斷地發展，今天有可能就沒有競爭對手什麽事了。

很多人都是第一次創業，我覺得這時候拋開所謂的經驗與恐懼，才能發揮自己的優勢。很多人說大學生創業不靠譜，你沒有經驗沒有背景沒有資金，為什麽能成功？我這樣告訴他，像科比這樣的球員，他沒有打過NCAA，是高中生球員直接進入NBA，他最後會成為偉大的球員，我們如果不斷地努力、不斷地拼搏，也可能成為偉大的公司、偉大的創業者。

還記得在淘點點入場之後，我曾經去找張穎（註：經緯中國合夥人、餓了麽B輪投資者）交流，張穎說：巨頭來了，說明你們已經到風口了。

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張旭豪：創業不是為了打仗，要打就打死

經緯創投 2017-03-20 15:20

本文由經緯創投（微信ID：matrixpartnerschina）授權i黑馬發布。

在今年的早些時候，經緯舉辦了一場內部創享匯（是的，此為經緯系公司專屬福利）。這次的主角是張旭豪，創立於 2009 年的餓了麽，是觀察互聯網發展的一個極佳樣本。

餓了麽無疑是中國最受矚目也最有價值的初創公司之一。有媒體曾指其是時代精神高度凝聚的符號：創業熱潮、O2O 風口、殘酷競爭與補貼大戰、巨頭格局下的合縱連橫、以及一個“成功”的創業故事。

創業之初，張旭豪和合夥人需要吭哧吭哧蹬著車，挽起袖子送外賣。七年後，餓了麽員工高達 15000 人，覆蓋 1400 個城市，日峰值訂單突破 900 萬單（2016 年 12 月數據）。

這些數字的背後是什麽？經驗是什麽？又有哪些“慘烈的故事”？經緯張穎以“打仗”為主題把張旭豪“騙”來，並擔任了此次創享匯的主持人。

我們選取了其中的精華部分分享給大家，比如如何在有巨頭林立的環境里做成手中之事——這是非常難的一件事；又比如，這場對話揭示了一個大家所不知道的張旭豪——他從小跟著爸爸討賬；還比如“為什麽大部分人不看好上海人創業”——但這種地圖炮不一定是對的。以下，Enjoy：

張穎：今天他們找我跟旭豪做對話，我會刺激他，讓他回答更細一點的問題，關鍵點的思考以及如何打仗。在我們開始互相 PK 之前，你有沒有什麽話要說？

張旭豪：這次的主題是打仗，等會兒我會多談談打仗方面的東西。

張穎：我是用打仗把你騙來的。

張旭豪：有一個忠告，創業不完全都是打仗。有一些市場可能需要打仗一統江湖，但有的不用。選擇不打仗反而是更好的一件事情，因為打仗非常辛苦。

餓了麽未來是家什麽樣的公司？

張穎：第一個問題，今天你們市場占有率比美團稍微超前一點，基本上（目前市場是）你們兩家再加上百度外賣這三家在撲騰。很多人想到外賣，簡單就想到餓了麽是家外賣公司。能不能總結一下，未來這家公司如果能變成幾百億的規模，會是什麽樣？

張旭豪：我們這家公司，未來是提供“本地生活 30 分鐘上門服務”的平臺，就是 30 分鐘的一個生活圈。

最近做內部分享的時候我們說，對標像亞馬遜。亞馬遜最早是賣書的，通過垂直品牌建龐大的物流網絡，通過物流網絡有更多的品類。這跟我們的初衷很像，我們都是理科生，當時因為黑客精神，看一些矽谷的東西想去創業，想要去打破常規。

同時，我們現在做的業務發展路徑也很相似。我們從餐飲開始，有一個龐大的物流網絡。生鮮、水果、鮮花……各式各樣的生活服務都可以在我們平臺上，未來可以把更多的品類送到你家來，只要 30 分鐘。甚至有急速達的產品可以 15 分鐘內送到，這里還會有很多的創新。

創新在我們團隊，是對於自動化對效率極度的癡迷，如果能用機器做堅決不用人。把這件事做到極致，是我們在內部運營或很多創新方面要做的事情。

張穎：今天打開這個 App，我用餓了麽也會用美團，如果跟美團拉開差距，關鍵點在哪里呢？

張旭豪：今天來說我們平臺，每天的新用戶已經超過新美大集團，不單單是外賣。（這）說明消費者對上門服務的需求越來越旺盛，到店消費反而遇到瓶頸，再往下走，如何抓住機會？

首先，專註是非常重要的。在美團的 App 或其他平臺 App 上面搜索一個東西，可能是上門、到店、到家都有。我們平臺就是 30 分鐘上門的東西，在用戶體驗各方面更加極致、更加簡單。

第二個，在物流上，如何用更高效率、更低成本、更快速度，把東西送到用戶手中是長期的競爭力。只有把這件事做得足夠好，包括利用我們現在合作夥伴的資源，跟我們很多阿里巴巴團隊有深度的合作，怎麽把這些東西做到極致。在物流配送這件事情上，是未來重要的點。

第三個，做一個企業最重要的有所為有所不為。在一個行業發展初期的時候，可能是跑馬圈地任何垂直行業都做，可能有一些流量的紅利。但當行業發展到中期、後期，要深耕下去的時候，只有專註在一個領域，你的發展才可能會更快、更好。我們在上門這個領域每天新增用戶數超過新美大集團，說明只要把一個領域做得更深、更透、更專註，機會是存在的。

我前面說到有所為有所不為，對我們來說不會看金融，但可能跟合作夥伴螞蟻金服做金融合作，同時給出更好的服務體驗。推出給中小商戶提供貸款的服務，螞蟻金服當天就能放款。包括生鮮超市，淘寶、天貓有非常好的資源，只需要嫁接過來，通過物流、流量送到用戶手中，其他平臺要自己做這些東西。有所為有所不為，把自己核心能力想清楚了再做透，是中期和後期發展當中最重要的事情。

怎麽看上海人創業的瓶頸？

張穎：我有個問題，我是上海出生的，小時候在外地長大，但我還是個上海人。張旭豪是地地道道的上海人，在創業圈子里面有這樣一句話——“上海人創業成不了大器”。旭豪現在（做成這樣）證明這句話是錯誤的，我、邵亦波，我們都是上海人，在投資行業廝殺，也證明了我們不是傻子。

我想問問旭豪，你聽到這句話“上海人創業做不大，就算做大了比如攜程、分眾也是服務本質導向的”，怎麽看待這句話？有什麽反應？聽聽你的想法。

張旭豪：最早的上海是最有創業精神的。從我們這一代開始，整個上海包括政府也好、媒體也好，非常關註上海的創業氛圍和環境。最早創業時我們拿了大學生科技創業基金 25 萬，還有大學生創業基金 10 萬。

我之前在網上也說過這句話，我當時說是在鞭策自己。到北京來，包括很多人說北京不好玩，玩的東西和服務業不發達很無聊，上海各式各樣的東西都有，導致人比較安逸。

很多時候我們在不斷地鞭策自己，身在上海，一定要去做一家偉大的公司出來，去證明一些事情。我們要更加地激勵自己，要更努力、更勤勞。

創業初期有一句話——我們是一家大學生創業的公司，沒什麽經驗，要不斷嘗試不斷走更多路，即使走彎路也要比走直路快。這是我們最早的信念，是笨也好、傻也好，是我們的信仰。我們要不斷地勤奮，勤奮是我們最後的動力跟 power，鞭策我們所有人要去行動，特別是上海的創業者。

“戰鬥碗”的故事，勝利的欲望

張穎：今天我們兩個對話，盡量分享一些他在任何場所都沒有說過的細節跟故事——我剛才想來想去想到“戰鬥碗”。在他跟阿里融資的過程中，其實是非常驚心動魄跟有起伏的。經緯是不是幫了很多忙？是不是？不是也要說是。

張旭豪：對。

張穎：跟阿里戰略投資部的交流，起到了很關鍵的基礎性作用。也最後打動了像 Joe 蔡總他們的團隊。本身餓了麽很爭氣業務也很好，我就遊擊隊幫幫忙。記得有一次，我們在香港開董事會，我們兩個人晚上很晚約了出去吃宵夜，具體的地方我忘記了。

張旭豪：地方你定的，好像是個破破爛爛的地方。

張穎：我們去了之後，反正東西很好吃。他們上了一套餐具，餐具外面寫著“戰鬥碗”。

張旭豪：當中寫了一個“贏”。

張穎：我說旭豪這個碗很好，融資結束我們應該過來買一打，旭豪說我今天就想要。後來吃完就回去了，（當時）問了一下他們不肯賣，因為是人家的碗。

（旭豪）回去之後說，我會去想辦法，到時候送你一個碗，我覺得很有意義。過了一段時間，他就寄給了我“戰鬥碗”，花了高價，具體細節我不知道。這個點深深打動了我，因為我跟他都是這種“想盡一切辦法想要贏，然後特別地好勝想要去廝殺”的人。

這個小細節我到現在還記憶猶新，那個碗放在我辦公室最中心的位置，寫著戰鬥碗“贏”。你講講這個故事，我還沒有講到所有細節，有什麽要補充的？

張旭豪：我覺得這也是創業者好玩的地方，無拘無束。那就是一個夜排檔的地方，在二樓，點了一堆菜嘗嘗味道。這個碗跟當時狀態競爭情況也很像。我跟阿里談完融資時，也送給他們一個碗，我說如果我們這場仗打贏就把這個碗砸掉。

張穎：你送了幾個人？我、Joe 蔡，自己留了一個。

張旭豪：自己留一個，差不多了。創業就是這個過程，沒有什麽不可能的，想到馬上就要做。我覺得當時那個碗是非常重要的，讓所有人感覺我們對贏的那種渴望。

張穎：把碗寄給了我，我還是非常感動。

張旭豪：就是這樣的磨煉，每次做任何事都要贏。包括選科比作為我們的代言人也是因為勤奮，科比已經是巨星了，能在 NBA 打球就已代表至高榮譽。拿到總冠軍的就是欲望多一點點，欲望是非常重要的。

張旭豪最想要的是什麽？

張穎：融資過程中經歷了很多事情，我記得很清楚我們的一次聊天。我是早期投資人，賬面回報已經不知道多少了，我們比較從容，另外我們在其他項目也賺了很多錢。

我記得那天問旭豪，因為他那時候在考慮融資獨立發展，也在考慮很多其他的事情。很多其他事情不用跟你們說，你們也知道是什麽。我問旭豪，最終你想要什麽，他說老子就想著獨立發展，最終有一天能去敲鐘、能去上市，能把這個事情做到中國第一。

我記得很清楚，我說我們全力以赴支持你，你要我們幹什麽，做牛做馬。把目標想清楚大家都動起來，這件事情旭豪跟他團隊占 95%，這個對我來說是很深刻的。

張旭豪：其他分享會我不樂意參加，經緯分享會還是要來，經緯是非常尊重創業者的投資機構。很多時候能夠碰到好的投資人，也是非常幸福的事情。

跟“巨頭”相處的故事

張穎：謝謝旭豪。我沒讓他說這句話，但是這句話就是我們的毒藥，這句話深深刺激著我們想要做得更好，像旭豪、唐巖（陌陌創始人）、程維（滴滴出行創始人）、呂傳偉（快的創始人）……這樣的創始人，用他們的業績跟輝煌帶著我們一路奔走，深深地刺激著我，這也是我今天為什麽那麽癡迷自己的工作想贏。

另外一個話題，我記得很多年前，旭豪他們還比較弱小的時候，阿里找他談過一次，最後沒有談成。你要不要講一下那段經歷？

張旭豪：那段時候其實是要拿一輪融資。

張穎：B 輪吧，估值應該在 1 億美金以下？

張旭豪：5000 萬美金。

張穎：看完他們決定自己幹。

張旭豪：當時我們也有交流。當時我們說了一句什麽話？有時候並不是他們（巨頭）幹了，我們就沒有生存的空間。創業者活著就是戰鬥，最終成為偉大公司當中肯定有非常重要的戰役，如果沒有這些戰役未來成不了很大的公司。

在必然性下，正面地面對競爭是非常重要，沒有什麽可以害怕的。創業者需要通過自己的能力解決問題，而不是完全都靠資本。當時沒有跟阿里合作，反倒讓我們在這段過程中不斷磨煉自己，野蠻地成長才能活到現在。

怎麽看競爭對手？

張旭豪：創業，我們一定要看到對方的優點，同時要看到自己的缺點。

很多時候跟很多創業者交流，說你的對手有好東西，（對方回答說）說這個東西不行這個東西我行。這個沒有必要，要不斷研究對手好的地方，把對手好的東西學過來，然後把自己缺點不斷完善改進，所有創業者要這樣才能走得更遠、更高。

張穎：這個說得非常好。所以這句話我完全認同旭豪對創業者來說，不要輕易地去否定你們的競爭對手，一提到就有很多的創始人，包括經緯系很多創始人心胸都不夠大，一講到競爭對手，這個競爭對手絕對不行，我根本看不上他們——這是完全錯誤的，要的是旭豪這種心態——互相學習、貼近、成長。

張旭豪：要研究得非常非常透，不要認為別人是傻子，永遠沒有傻子，能活到現在都是非常優秀的創業者，要抱著學習的心態走下去。

張穎：我說差不多了，你可以問我一些問題。

張旭豪：經緯應該也算不斷在做差異化，包括最早開始。你們團隊最早建立了非常龐大的投後團隊。這個你是怎麽想的呢？

張穎：我想怎麽可以更好地服務創業者，這是核心。因為我們投後有政府公關、招聘、PR、數據、法務、財務，有資本、醫療。我們旭豪同學睡覺打呼，安排了專門醫療小組，因為他是明星公司，給他掛各種各樣的線和儀器，想辦法降低他的呼聲。

有了行業里面最一流的投後，如果不能持續地做好投資、找到明星企業，那簡直就是一個笑話。我每天都有不停地反思很焦慮，想不停地抓住下一個餓了麽、下一個阿里、下一個騰訊，這個東西要看天。

第一次見張穎，張旭豪說了什麽？

張旭豪：我問一個問題，我們第一次碰到在張江那里。

張穎：我記得。

張旭豪：感覺我當時怎麽樣？

張穎：記憶最深刻的是旭豪跟我說，他從小就幫他老爸去討賬。因為他老爸人很好借了很多人錢做事情，弄不回來。所以他很年輕時，就去討賬。

我記得我們見時在一個公開的環境，一個大廳。我覺得這個人挺奇怪的，一上來跟我說我很成熟，我有豐富的社會經驗，我幫我老爸討賬。反正記憶很深刻，因為是個 A 輪項目，最後很快就投了。我覺得還是蠻有意思的，討賬很成功嗎？

張旭豪：討賬有成功，也有失敗。

張穎：學會了什麽。

張旭豪：要恩威並重，不能使用暴力。

現場Q＆A：

怎麽對待跟不上速度的老員工？

張旭豪：我們現在一直保留著“老人院”這樣一個機制。我們發現老員工起到的作用越來越大，跟我當時的認知不一樣。今天我們團隊有很多需要文化、需要組織，處理人方面的事情。

反而這個時候，老員工在這方面發揮的作用更大，因為他們對過去餓了麽發展的經歷、歷程、文化，包括處理事情的方式非常了解，同時（他們）在公司德高望重。很多時候新人不容易調動資源，老人容易調動。

如何把老人用好？是在公司成長過程中需要面對、解決的事。老人一定不是負擔，如何用好他要靠你的智慧，這是非常重要的。當公司達到一定規模時，更註重的是文化、組織、架構，這件事老人做更適合，如何把這些力量用好，是非常有意思的一件事情。

怎麽看打仗，以及怎麽打？

張旭豪：打仗，第一個創業不是為了打仗。（就像）我前面說的，創業是為了給社會給用戶創造價值這是最核心的。打仗已經不是最優的一個選擇，很激烈的東西，不提倡大家打仗。

第二個，如果打仗怎麽辦？一定要把他打死。要麽不打，要打就打死。這是讓我印象最深刻的，我們整個打仗過程中都是以小搏大。

兩個打仗是我印象最深刻的。第一個打仗，是在大學的時候，我們幾個人只湊了幾萬塊錢要創業。當時也有一個訂餐網在上海交大，我查了工商資料註冊資本 100 萬，查工商資料是討債時學的，註冊資本已經 100 萬了，我們才幾萬塊錢怎麽打？

到商戶那里看一看，他已經覆蓋很多商戶了。他談餐廳是開著轎車談的，我們還開著電動車，這個速率效率慢很多，這個仗怎麽打？最早的時候他也做營銷，當時配一個餐送一個荷包蛋、或送一杯可樂，一塊錢、兩塊錢補貼。我們當時就幾萬塊，怎麽補？

很尷尬，不補的話市場份額被人搶掉，補的話這個錢又承受不了。那時核心的仍然是差異化，如何找到商戶痛點解決它，然後從另外一個方向去走。

我前頭說四個字“守正出奇”，他在補貼時我們要硬著頭皮，這是首陣它不是制勝之道，出奇在什麽地方？

我跟商戶訪談，陪他聊到很晚，陪他去洗腳。我第一次洗腳，是陪我商戶去洗腳，了解他很多需求，後來發現商戶的接單是個問題。過去商戶是通過電話、短信形式報給他，有時會漏單，很不方便記下來。

那我們覺得接單是個問題，把這個切入點做透，迅速地幫商戶組裝電腦，幫助商戶接單，讓他自己管理自己的定單。同時定價策略上發生改變，最早是抽 8% 的信息服務費。當時是沒有在線支付的，所有交易是線下，每個月要去結賬，拿一張報表結賬很累。

8% 的抽成模式，這樣的一個過程很累，我們跟商戶是對立起來的。我們要跟商戶在那個時候要一起打競爭對手，要跟他緊密結合起來。我提出固定收費，半年收 2750，一年收 4820。

付完以後就可以用我那套系統了，當時用了一個概念國外的叫做 SaaS。你的用戶都在上面，按一下鼠標定單就能自動打印出來，非常方便。這個時候，他把所有商品和定單都轉到我們平臺上來了。當時補貼沒有效果了，補貼要抽 8%，我們是固定的定價，技術上又有創新，通過價格的創新、定價的創新，通過技術的創新一下子解決他的需求，迅速把市場做起來，這是非常好的一個以小搏大的例子，最後花幾萬塊錢把整個市場打跑了，這是第一個。

第二個，在那個時間段我們只有 200 個人，覆蓋 20 個城市。當時我最後悔做 PR，說單位日訂單突破 10 萬單。那時所有領域關註說 O2O 領域有一個平臺能單一定單突破 10 萬單，很多競爭對手就進來了，包括美團、淘點點很多的都進來了。

美團很有意思，他經歷過團購，也有打仗的經驗。在全國又覆蓋了一千個城市，都有布局都有落地。但他對業務是不了解的，業務是新的，他在這個時間段可能要去了解業務。

對我們來說，那個時候業務很熟，做了很多年，我們只覆蓋到二線城市，沒有全國性地複制。對於我們來說如何管理 1000 個城市，管理問題是我們的難題，他覺得他有機會，我覺得我也不服，就幹下來。

在那個時候有一個點是最重要的，當你覺得踩油門了以後，千萬不能剎車。這是最最重要的，一旦剎車可能前功盡棄了。分析好你的優勢他的優勢，你的劣勢他的劣勢以後，迅速彌補這個問題。

20 個城市覆蓋到 200 個城市，從 200 個城市到 1000 個城市，從 200 個人到 6000 個人到 10000 人，不斷地招人。在那段時間在各個區域，拼命地打電話。

我打電話有一套話術——先把你資料看一下，跟你套套近乎；第二表揚表揚業績；然後指出一些缺點；最後給你一些鼓勵的話。

我大概一天打八個小時的電話，然後把打電話的方式告訴所有高管，用最原始、最粗暴、最簡單的方式把我們理念傳達下去。這種是頑強，接下來還是要不斷學習人家在打仗過程中的經驗、教訓，包括用科學的方式去管理，科學的方式組建團隊，這是接下來要做的事情。

第一個，從精神層次來講，電影說得很好——亮劍先講精神，打仗的過程必須要頑強、必須打到底，這是最重要的；第二個，找科學的方法，有效的方法提高效率；最後守正出奇，在正面戰場上打完以後要有小道，形成獨特的核心的競爭力，這樣打仗可能事半功倍。

張穎：跟我們做的，有很多相同的地方。

張旭豪：投資人也是充分的競爭。十塊錢放在這里，你的十塊錢跟他的十塊錢沒什麽差別，要想很多奇招、妙招，長期的核心競爭力這是很重要的。

張穎：我在這里補一句話，很多人私下會問我，有些人也會問旭豪，為什麽要打仗？英國有一個著名的登山家叫喬治·馬洛里，1924 年登珠峰的時候沒有成功後來逝世。

有人問過他同樣的問題，你為什麽爬那麽多山，他回答很簡單，因為山在那里。對我們來說，今天這個選擇已經不是我跟旭豪能選擇的了，他是創業我是投資。因為各種各樣的因素，團隊、我們自己的給力、天時、地利，我們被推到舞臺中心。

為了實現更好的夢想，影響更多的人，服務更多的創業者，得到更多的成就感，得到更多的籌碼。自己的影響力去做更多有意義的事情，我們必須持續打仗，必須持續地打贏，就這麽簡單。

張旭豪：這些偉大的想法我們都是很清楚。回到最樸實的想法，每個人都要有責任心跟使命感，這就是我們是創業者跟社會上其他職業，社會上有很多不同的分工，有科學家、有政府的人員、有白領或者有很多的不同人群。我們之所以成為創業者，我們必須要有責任感跟使命感。這幾個字聽著老土，一定要有這樣的精神才可以走得更遠，才能真正地生存下去。

張穎：這個分享還是很棒的，這句話我也很喜歡。

張旭豪怎麽做複盤？

張旭豪：我不斷在想，我不覺得我過去做的哪些決定是特別正確，也不覺得哪些決定是特別錯誤。當然創業者有時確實比較弱勢，我們在慢慢往上走，有一首歌《蝸牛》。我們的風格可能是不斷地在糾正，相當於在完善自己，我們不斷地發現自己的問題不斷地完善。更多是我們過去一周，有哪些事情做得不好，雙周例會提出來要解決。

在長期戰略上面，可能我們有更高的要求，包括前面說的交通安全、食品安全，我們怎麽做得更加優秀？內部不斷反思。

“3·15”帶給我們不是重視這件事，更多是我們重塑自己的價值觀。更多人做 O2O、做互聯網+，很多工程師、產品經理很關註 on line 的用戶體驗，對 off line 行業本質反而不關註了。

食品安全怎麽解決好？如何通過技術、通過大數據做到事後、事中的監管，我相信證照問題也不是食品安全最本質的問題。中國分散在各地的商戶，過去方式是沒有效率的，如何通過互聯網方式、產品的方式解決它？這都是我們產品經理要思考的，這些事情我們不斷地反思，不斷地推他，告訴他你應該這樣走這樣做，同時對科技的創新我們要有自己的主張。

對於創新，像我們這樣的平臺公司，在座大多數可能會用到運營，用運營推動業務。在運營推動業務的過程中，真正的創新是對自動化、對效率的極度癡迷。你能夠用兩個人三個人能運營的事情，就不能用兩百人三百人來做。這件事要落地文化，產品經理要深度地思考這些問題去解決它，這些都是我們不斷完善要做的事情。

第三個，是人跟組織。我們在過去確實是要結果要結果要結果，我們要結果的方式是非常嚴厲，如果不行就去跳河。但是對於過程如何去跟同事溝通，今天對於每個創業者來說時間都很珍貴，今天真的值得反思的是說，花在外面溝通的時間，跟我們真正同事溝通的時間、跟戰友溝通的時間比例是多少？

很多創業者是自嗨的創業者，外面侃侃而談很開心，說了自己不相信的話；反而跟自己戰友、團隊溝通時間很少。這是需要反思的，老老實實把東西做好這是最重要的。

創業我們要自信，不要自大，千萬不能自嗨——更多地要為你的商戶、你的員工、你的投資人，把他們服務好，這樣才能有機會，才能最後生存下去。

張穎：旭豪對騎手安全非常重視。分享一個真實事件——有一天我下樓準備上班，看到一個餓了麽的騎手，在我們家門口被一個車子碰了一下。他躺在地上，我不認識餓了麽其他人，只認識旭豪。我就直接聯系旭豪，說在這個地點發生這個事情，他馬上調動公司職員去處理這個事件。

對他來說，每天成百上千件事情發生，（其實）這件事情（也許）沒有那麽重要，他可以找另外一個人去做。但他的反應幾乎是神速的，對騎手的安全是很重視的。我經常點外賣，騎手戴頭盔的越來越多了，安全意識越來越強，（這是）對他們的最大幫助。更快的是用大數據跟技術處理他們的路線，讓他們在路上不要花太多時間，盡可能用這個東西解決。

我補充一句反思，你說在年末反思，我每天反思，當我們做得很好的時候我會更加恐懼，然後極度地居安思危。我一向都覺得，自己不是一個站得很高望得很遠的人。（但我）可以充分的在戰壕里廝殺，就像旭豪這樣，做快速的調整，調動公司所有的資源，做未來三個月、六個月正確的事情，用執行力超過在外面自嗨。

每天反思，創始人是一個特殊的群體，必須加大自己反思的頻率，必須對自己誠實。夜深人靜時你是什麽樣的人？適合做什麽樣的事情？能不能把這件事情做好？怎麽把這些事情做好？這些點都要想得很清楚。

張旭豪：可能會反思很多問題，要跟你真正的願景使命都要是一致的，自上而下的東西是不是一致的，這個非常重要。我們內部的文化要用戶第一，包括商戶第一。很多時候在管理過程中有一個方法、技巧——小題大作，大題也要大作，這樣能把文化價值觀傳遞下去，這樣讓大家高度感知到認同，這個是非常重要的。

去年“3·15”以後第二天參加《波士堂》，《波士堂》制片認為我可能不會來了，我去了因為都安排好了。這是常規性的東西去處理，雖然有很大的壓力。

我們作為創始人，內部是反思我們的價值觀，使命是不是出了什麽問題？我們是第一次感受到我們平臺發展到這麽大了，已經能影響那麽多人了，我們反思的這個。

短期地處理不是創始人應該做的事情，要看根子上到底出現什麽問題：哪些事情是影響我們未來的發展長期的發展，這是最核心的。回到前面說的，最重要的我們所有做互聯網+的創業者，除了關註線上的東西，更重要的是研究行業線下的本質，把這些本質通過互聯網的方式解決好、提高效率、創造價值是最最重要的。

文化、價值觀落地深刻的感知。並不是那麽難，所有創始人更多花一點心思，研究流程本質上的問題，這些問題能迎刃而解。

張穎：一分耕耘，一分收獲。

張旭豪：勞心勞累，管事同時管人，小朋友做事不對了，要告訴他哪里不對，怎麽做才是對的，世界的價值觀在什麽地方。只不過作為一個企業來說，怎麽把這些東西複制出來，讓更多人知道。

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張旭豪駁王興：格局高的人不應該那樣談論自己的股東

曹珂 2017-06-26 11:39

今天中國的互聯網商業會形成兩派，一派，是美團跟樂視為代表的多元化的，另一派是垂直縱深的，做用戶價值的，像滴滴、餓了麽、攜程。我們看到世界上偉大的公司都是專業化，最終是走專業化。

6月23日，牛文文的“重度垂直實驗室”走進上海餓了麽總部。餓了麽創始人張旭豪為“實驗室”的學員們講課。他講述了對於“未來餐廳”和“新零售”的思考，認為重模式的公司“更能夠從底層變革性地提升對消費者的價值”。

圍繞核心發展多元化

現在，餓了麽整個體系分為4大事業部：交易平臺事業部、物流事業部、新零售事業部、新餐飲事業部。總結下來，我們做的這幾大塊業務核心只有一件事：Make Everything 30’。

有人會問我們要不要做團購、POS機，這跟我們沒有關系，我們的核心是最快速度讓消費者拿到產品。物流、倉儲、線下零售渠道是我們的核心，也是我們會完全聚焦的事情。

核心價值很重要：你的創業過程是不是圍繞你的核心能力？你是不是在核心能力上長期投入？核心能力足夠強，有很強的延展性，這樣建立的多元化才更有價值。為了多元化而多元化沒有意義，我們不認為旅遊、外賣，包括電影，有很強的協同性，它們各自的核心能力之間沒有關系。我們認為這樣的多元化利益並不大。公司定位是為用戶提供服務，但也不能什麽服務都做。

過去，我們定位自己是一家外賣平臺，後來覺得平臺上不只有餐飲——我們的非餐飲門類增長非常快，去年12月份占到了8-10%。不過，如果這些能提升核心能力，可以做；如果僅僅為了變現，我們不會做。重度垂直一定是圍繞自己的核心競爭力，延展出來的多元化。

圍繞3公里做延伸服務

餓了麽提供的價值就是用戶和商戶之間的連接。正是由於我們與淘寶和京東的本質區別是30分鐘內送上門，所以我們圍繞一個用戶周邊3公里以內的商戶來做，把兩者聯結在一起，然後通過“毛細血管”的物流實現即時上門服務。

這件事為什麽很累？因為它沒有很強的網絡協同效應，每一個3公里都是獨立的，在這個3公里做得好並不意味著在那個3公里做得好。那我們是如何對這三公里進行優化的？

1、在3公里內不斷完善商戶，包括餐飲商戶、便利店商戶、水果店、生鮮店、藥店；

2、在3公里內，開始建立我們自己的廚房、未來餐廳、新餐飲事業部。

3、在每個3公里內建一個便利店一樣的零售事業部，把消費者喜歡的日常日用品擺在這里給用戶提供服務。

因此，我們圍繞一個3公里不斷匹配供給優化供給的事，未來還會圍繞供給側向上遊延伸出來各種服務，這種延展極具規模效應和網絡效應。

現在整個行業進入到下半場，因此不能簡單追求量，而是要追求質，這需要在供給側做更高效率和質量的匹配，滿足消費者的消費升級需求。假設一個3公里內有100家蘭州拉面館，消費者只想選擇其中的一兩家能夠提供高品質的蘭州拉面館。

所以，我們不追求有多少數量的商戶，而是追求商戶的質量。百度外賣就讓我們認識到品質的重要性。當初我們還在做低端市場、做量的時候，百度外賣從品質這個切入點打進來，給我們提供了新思路。也正是這個原因，我們有未來餐廳、新零售，上遊有“有菜”，建立了更多的供應鏈。

所以，餐飲業商戶的經營理念需要改變，過去開更多店是為了有更強的連鎖能力，現在餓了麽幫它搭建這些基礎設施能力，讓它的成本降到最低，商家最重要的是提升消費者真正需要的產品能力即可。

圍繞供給側做新零售和新餐飲

我們一直在反思，與競爭對手相比，餓了麽在服務質量和品質上並沒有形成差異化的質變，但只有從供給的底層做深度的變革，才能夠走得長遠。

圍繞著供給，我們現在做了新零售和新餐飲。新零售需要到上遊找到好的合作夥伴，然後匹配用戶需求；新餐飲是在每個3公里，建立未來餐廳。

在經營模式上，我們會采用50%自營，50%合營的模式；在品類上，我們仍然以吃為主；在城市部署上，我們發現店開到二三線城市的需求量更大，因為二三線城市當地人都在，但優質的供給是缺乏的。

現在，我們交易匹配平臺和物流已做得比較成熟，關鍵是線下網絡，也就是新零售和新餐飲，等這個做成熟以後，我們會在供應鏈做乘數。

過去，餓了麽有一個線上網，這個線上網是獨立的，我們給商戶解決接單問題，很多商戶說沒法規模化；後來我們覺得如果把線下落地做起來，再加上線上的規模效應，就能夠幫助商戶專註做產品。而未來餐廳新零售和新餐飲就是地下網，地下網通過供應鏈以後，平臺的網絡效應就會加乘，會形成巨大的規模效應。

另外，我們現在一邊對商戶供應鏈改造，一邊對品牌做升級，拓展用戶心理需求定位，讓大家知道餓了麽不只是送餐。

1、創始人角色的變化。

過去幾年中，餓了麽從4個人發展到現在的15000人，作為創始人，我覺得關鍵變化有兩個：

1）一開始關註結果，現在則是希望找到最強的人拿到結果。在過去，找人並沒有提到那麽高的位置。但現在，我對組織建設、架構等思考得更多一些；

2）創業本身分為三階段：

第一階段：核心是抽象出核心問題，然後解決核心問題，拿到結果；

第二階段：從一個小的創業公司發展成一家更具規模的公司，除了要關註如何拿到結果，還要關註拿結果的過程，這其中涉及到文化價值觀、有所為有所不為等等，需要把這些理念傳遞給公司每個人。

過去，我們註重KPI、市場份額，但後來下面的人為了KPI而KPI，忽略了商戶價值和用戶價值，KPI不是份額，只是冷冰冰的指標，商戶和消費者的滿意度才是份額。所以，我們現在更關註用戶價值和用戶體驗。

或許有人會說，這麽大的團隊不用KPI怎麽管理？其實用戶滿意度和KPI並不矛盾，因為用戶滿意度本身就是KPI，KPI的核心不是冷冰冰的結果，而是看到結果背後的用戶價值，商戶和用戶滿意了，這個結果就自然會出來。

第三階段：因為有使命感，員工會自下而上做事情，在龐大的組織里仍然高效。不過，我們還沒走到這個階段。

2、零售業格局的變化。

現在，零售業都在發生改變，未來2～3年商業格局會出現什麽狀態？

1）未來服務形態會發生變化。比如餐飲業生意的來源結構發生了很大的變化，以前堂吃占90%，現在堂吃占70%，未來可能變成50%……這些變化也導致成本結構發生變化，比如門店更小一點，產品更強一點，新品爆品更多一點等等。

2）商戶如果是依靠規模化優勢，未來在平臺生存空間會越來越小；商戶依靠產品質量優勢，會在平臺生存越來越好。未來的餐飲服務者需要不斷更新產品，餐飲產品的叠代周期和生存周期會越來越短。

3）做特殊人群的小品類會有很多機會，這些小品類占餐飲業的30%，餓了麽會幫助這些小品類為用戶提供更好的服務。

3、認知的變化。

過去大家是從經營者角度，討論輕模式和重模式哪個成本低；現在大家是從消費者的角度，看哪個模式能夠給消費者提供價值。

關於與阿里的關系

就美團CEO王興前不久接受媒體采訪時表達的諸多觀點，張旭豪也回答了牛文文“重度垂直實驗室”的提問：

最近，王興接受采訪時談到自己的股東阿里如何如何。我認為，格局高的人不應該那樣談論自己的股東，不要覺得引經據典格局就高，我們不是書呆子和大學教授，我們創業者和開拓者，不需要把一件事情用古代的方法說一遍。回答問題不是類比，創業不是copy。

餓了麽接受過騰訊的投資，也接受過大眾點評的投資，但我們從來不會說別人有什麽問題——這是商業行為，人家在那麽關鍵的時刻投資我們，給了我們支持，如果沒有這個支持，我們活不到今天。今天阿里持有任何公司的股票，如何處置這些股票是它作為股東的權利，你沒處理好與股東的關系是你自己的問題。

盡管阿里有強勢的一面，但它實質是好的。你說它真是想控制這家公司？控制不控制，其實在於你做得好不好，你做得不好被收購這是宿命，能被收購那還算有你一個退出渠道，對於股東有交代，有些公司死了連退出都沒有。你要不被控制，要有話語權，那你自己就要強，真正創造用戶價值和商業價值。當年雅虎投那麽多錢給阿里，占那麽多股份，最後阿里不還是一家獨立的強大的公司嗎？所以這不在於股份多少，投資人的話語權怎麽樣，還是看你自身有沒有抓住時代的機遇，有沒有創造了價值。

阿里生態上的資源比較豐富，所以像餓了麽輔助的（業務），包括支付、金融、保險一系列的，我們就給螞蟻金服直接做，我們就不想做。因為我們的風格是不想所有業務都做，我們要抓最核心的做，這是商業的價值觀。那王興可能覺得，所有相關的業務都要做，管它是核心業務還是非核心的，我們商業上的想法可能不一樣。重度垂直一定要圍繞自己的核心競爭力，圍繞核心競爭力延展出來的多元化——其實也不能叫多元化，還是重度垂直。沒有核心競爭力的多元化，就沒有意義。

今天中國的互聯網商業會形成兩派，一派，是美團跟樂視為代表的多元化的，另一派是垂直縱深的，做用戶價值的，像滴滴、餓了麽、攜程。到底是多元化好還是專業化好？我們看到世界上偉大的公司都是專業化，最終是走專業化。

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張旭豪站在了三岔口 路標分別是俞永福、古永鏘和王興

首席人物觀 2017-08-29 10:37

來源 | 首席人物觀 （ID：sxrenwuguan）

文 |  江嶽 陸緣

1985年，48歲的上海生意人張誌平中年得子，取名旭豪。妻子很寶貝，吃蝦吃葡萄都要剝好皮送到兒子跟前。

寵溺中成長的張旭豪倒是不嬌氣，行事直接又活泛，弄堂里的鄰居老太太不止一次拉著他媽媽說：“你們家旭豪了不得啊，紅軍白軍都吃得開。”

32年後，張旭豪搞定了外賣O2O的紅軍和藍軍。

8月24日，餓了麽收購百度外賣消息落地，他在公開信里難掩興奮：“百度外賣和我們是一家人啦！”

外賣O2O市場自此告別三國殺，進入雙雄爭霸。32歲的交大生張旭豪，將直接對抗38歲的清華生王興，而他們身後分別站著阿里和騰訊。

高光時刻，一個頗有意味的細節也被媒體曝出——據36氪報道，隨著去年4月、今年6月阿里兩筆總額22.5億美金的融資，張旭豪在餓了麽的股份進一步縮水，有接近高層的人士透露，其個人股份可能只有2個點了。

張旭豪的話語權是否會受到影響？背靠阿里，他的個人命運將如何繼續？

答案尚不可知。但可以確定的是，隨著紅藍合一，張旭豪的事業也進入下半場。此時此地，那些曾經被阿里投資或收購的創業公司前輩，或許是有價值的參考樣本。

壹

俞永福被認為是融入阿里最成功的外臣。

他的事業轉折點出現在2014年6月。隨著UC 優視整體並入阿里，俞永福的身份由此前的UC董事長兼CEO，變成阿里UC移動事業群總裁。

一個月後，阿里收購高德。俞永福成為那個接管高德的人。

圖：俞永福

這是俞永福在阿里真正意義上的第一戰。當時阿里內部其他高管也考察過高德，感覺壓力太大就放棄了——這是馬雲非常重視的業務，坊間流傳，當時阿里報價3億，騰訊報4億，雙方加價跟得很緊，最後馬雲親自打電話，阿里出10億，只給高德半小時考慮時間，這才拿下。但與此同時，高德內部當時問題重重。

俞永福需要證明自己，顧不上挑三揀四，抓住機會就沖上前線了。

“為什麽是俞永福來接管高德？我們做得不夠好嗎？”很多高德老員工起初並不買單。

後來的故事大家就都知道了。高德成為俞永福在阿里晉升的第一塊跳板。2015年12月，俞永福順利通過一年的觀察期，正式成為阿里巴巴合夥人。

一位朋友曾經評價他：“在人生中很多次重要的轉型中，俞永福考慮最多的往往不是他喜歡什麽，討厭什麽，夢想什麽，而是什麽能帶來最大的回報”。

事實上，掌管UC時，俞永福曾經發表過“UC是非賣品”的豪言，但賣給阿里兩年後，他承認那是“班長永福”做出的“正確決定”。

務實或許正是他成功融入阿里的關鍵。

如今，俞永福頭上有阿里文化娛樂集團董事長兼CEO、阿里影業董事長、高德集團總裁等職務，可以說，阿里把電商之外的重要業務全部交給了這位外臣。他擁有高度自由，比如移動事業群被允許有自己的文化、俞永福可以不取花名等等。

整合高手、職業經理人，這是俞永福為人熟知的標簽。

在把UC和高德整合進阿里之前，俞永福曾經成功把自己整合進UC。

他本來在聯想做風險投資，6年間接觸大量創業者。2006年11月，他想幫UC兩位創始人梁捷和何小鵬爭取100萬美金投資，卻在決策會上以一票之差失敗。兩位創始人得到消息後倒是平靜，邀請了俞永福加入——沒要到錢，要個人也是好的。

俞永福應下了。他出任了CEO，還找到了400萬的天使投資，其中200萬來自雷軍。離開金山後，雷軍還擔任過一段時間UC董事長，直接帶動了UC在2007年Q2月均30%的用戶增長，以及8月1000萬美金的A輪融資。

俞永福口才好，又深受柳傳誌管理三要素的影響：搭班子、定戰略、帶隊伍。

他善於把自己融入新集體。剛加入UC時，公司為他在附近租了房，方便走路上下班，他很快就買了車，以表紮根決心。空降高德後，他上任第一天就宣布個人出資做員工激勵政策，釋放信號：我只是來把產品做好的，沒什麽別的想法。

他思路清晰，有職業經理人的果敢。接手高德後，他做減法，去掉O2O相關業務，三年內只立一個目標：做好用戶產品，不設商業目標。

他勇於配合阿里一點一點拓展自己的能力極限。2015年接下占據阿里60%收入的阿里媽媽後，他一度覺得吃不消，“再也接不動了”，當時，他只有5%的時間和精力能分配給一手帶大的UC，為此遭到UC同學“爭寵”投訴。

但顯然，投訴沒有管什麽用。隨著屬於阿里的title越來越多，俞永福身上的UC標簽越來越弱，阿里內部甚至有調侃的說法：永福是塊磚，哪里需要往哪搬。

貳

相比俞永福在阿里的扶搖直上，古永鏘融入的方式是軟著陸。

被阿里巴巴收購 1 年後，2016年10月，古永鏘卸任優酷土豆董事長兼 CEO 職務，轉而擔任阿里大文娛戰略和投資委員會主席，負責籌建大文娛產業基金，計劃募集規模約 15 億美元的生態基金。

對於51歲的古永鏘來說，這倒不失為一個好選擇。

圖：古永鏘

他早年做投資出身，1998年，他32歲，以高級副總裁兼CFO身份成為搜狐第一位高管，面試過應聘COO職位的杭州佬馬雲。後者剛剛經歷了北京創業失敗，打算打道回府。在面試間里，兩人聊了一個多小時關於互聯網創業的話題，最後馬雲說：

“我聽說過搜狐，也聽說過你，我其實沒打算來，就是想過來和你聊聊天。我想創辦一家公司叫阿里巴巴，我不可以告訴你是做什麽的。”

這是兩人人生軌跡的第一個交叉點。2006年，古永鏘創辦的優酷正式上線，4年後在納斯達克上市；2012年，優酷吞下土豆；2016年，古永鏘攜優酷土豆賣身阿里。

如今，古永鏘顯然有點累了。

去年9月，他最後一次代表合一集團（優酷土豆）公開露面時表示，自己屬“馬”，馬跑久了就想要歇一歇，“我應該可以休休假。”

類似的話，13年前他向張朝陽請辭時也講過：長期工作太累，身體吃不消，需要休息一下；想陪太太去美國讀書；再重新找找創業的環境。

去年10月，靴子落地。有媒體形容古永鏘的卸任是“黯然離場”，也有人評價： “說Vkoo（古永鏘）是被趕走的肯定不對，其實按照他的性格，哪有公司被全資收購還留在這里給人打工的道理”。

但不管怎樣，告別自己一手創立的公司，從情感上都是割舍。他經歷過互聯網視頻行業群雄逐鹿的時代，2012年吃下土豆讓王微出局時更是風光無二，但顯然，那個時代已經結束了。

王微當年的命運，成為古永鏘加入阿里後變動的伏筆。如今，古永鏘鮮有露面，曾經意氣風發的“創業經理人”，進入了低調的知天命年紀。

叁

俞永福和古永鏘畢竟是少數。多數創始人在公司被阿里投資或收購後，要麽是保持獨立運營，要麽是公司業務融入阿里，創始人出局。

王興算是另類——他拿過阿里投資，如今成為阿里扶持的餓了麽的最大競爭對手。

王興和阿里曾有過短暫的“蜜月期”。

2011年，成立不到一年的美團遭遇“千團大戰”，阿里投資5000萬美元助其突圍——這是一場門當戶對的生意，美團當時處於團購第二梯隊，符合當時阿里的投資需求。

那一年，王興頻繁飛杭州，參加阿里活動，為馬雲捧場。他還順手挖走了阿里67號員工幹嘉偉，正是在後者幫助下，美團在2012年實現了彎道超車。美團的C輪和D輪融資，阿里也都進行了跟投。

但王興不是俞永福。

圖：王興

這位多次創業的清華畢業生不甘為臣，他提防著阿里，努力引入其他資本來制衡，“阿里不是戰略投資者，而是財務投資人”。

他有野心，覬覦的位置是排在BAT之後的第四陣營，對此他也毫不掩飾，“美團會成為下一個巨頭。

可以說，美團跟阿里彼此都無法信任對方。2015年6月，阿里聯合螞蟻金服上線口碑網，業務與美團高度重合。此外，雙方在電影票等多條業務線也存在類似情況。

蜜月在2015年正式宣告結束。

年底，當初與阿里一起投資美團的紅杉資本，牽線搭橋讓美團和騰訊系的大眾點評完成了合並。

合並之後，王興專門跑到杭州拜訪了馬雲和逍遙子。他希望複制滴滴和快的的模式，讓騰訊和阿里同時成為新公司的股東。

阿里拒絕了。

“你完全搞錯了，我們認為滴滴合並快的對阿里來說是一個失敗的例子，我們不會讓這種錯誤再次發生。”

阿里態度很堅定：我們可以投錢給你，你要10億美元可以，20億美元也可以，我們都可以投，但是你不能再要騰訊的錢。

王興鎩羽而歸。他選擇了緊抱騰訊大腿。

2016年，美團與阿里的矛盾全面爆發。

阿里一度在資本市場為美團制造壓力。蔡崇信公開表示要拋售美團，同時不看好美團。

“對美團的財務投資非常成功，但是基於更好配置資本的目的，我們會增加對口碑的資源投入，退出美團也就是時間上的問題。” 蔡崇信在2016年1月剛剛發布“分手”宣言，3月，阿里就宣布，12.5億美元入股餓了麽。

直到今年6月，王興才正面回應了當初的恩怨情仇：

“從戰鬥力來說，阿里非常強，但如果他們各方面做得更有底線一點，我會更尊敬他們。”

“阿里為了給我們制造麻煩，不惜代價扶持餓了麽，他們一年花了十億美元。”

“騰訊是朋友，也是很重要的股東。”“騰訊不管是創始人的個性、整個團隊的氣質，還是業務戰略，它是能更好和別人結盟的”。

如今，戰役還在升級。

餓了麽收購百度外賣後，成為阿里在O2O領域狙擊美團的武器。據悉，美團已經成立專門與阿里對決的作戰小組。

肆

所有聯姻故事的開頭總是美好而充滿希望的。

眼下，有阿里真槍實彈的助力，年輕的張旭豪顯得意氣風發。他在此前與美團的正面作戰中迅速成長，習慣將全國城市分為戰區、戰團、戰營，為地推培訓的最後一堂課是拳擊——在業內，美團地推的狼性文化眾所周知，他們只能比“狠”。

有媒體用了幾個詞語形容作戰模式下的張旭豪：

蠻狠、好鬥、急躁、尖銳。

服務器崩潰時，他會沖著高管大聲吼叫，拍桌子仍杯子，在高層會議上自嘲“我們幹脆叫一盤散沙得了”。

他對獨立掌控公司也表現得很有信心。當2016年阿里那筆12.5億美元的投資到賬時，他表示：

“我們在董事會上占多數席位，很多事項上都有一票否決權，我們還是獨立的。”

但故事會如何發展誰也不知道——據《財經》報道，此次餓了麽收購百度外賣，背後重要推手就是阿里，這筆10億美元的收購金，算是阿里對餓了麽的G1輪融資。

張旭豪在餓了麽的命運，由此變成未知數。

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