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外賣O2O三國殺：怎麽燒錢，才能弄死對手?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1018/146902.html

i黑馬註：外賣O2O領域的廝殺，已經愈發激烈。

餓了麽，美團外賣，阿里淘點點，百度外賣，再加上易淘食，到家美食匯.....所有玩家正在把這一次角逐推向巔峰。

業內有人把這場新O2O戰爭和去年的“打車APP戰役”相提並論，但這場戰爭絕對不是如此“小規模沖突”。O2O外賣戰爭將決定了下一個互聯網平臺——像阿里，京東那麽巨大的平臺。

新平臺之戰

據數據顯示，今年我國網絡購物交易額為24200億元。而在本地生活服務行業中，餐飲服務行業的交易額已達到27672億元，餐飲市場的廣闊前景已經超越網絡購物的總額，但目前看來，通過互聯網切入的在線餐飲尚不足623億——新市場即將爆發。

另一方面，對於O2O來說，餐飲是極佳的“入口”。餐飲是人們使用頻次非常高(平均每人3次)的服務，具有極大的入口價值。

在電商大戰，團購大戰之後，中國互聯網迎來新的平臺戰爭——O2O餐飲平臺之戰。而這場大戰也呈現了有趣的生態模式，電商大戰的勝者阿里，團購大戰的勝者美團，以及專註於外賣O2O的餓了麽形成了這場戰爭的最強三方勢力。

一年的生死期

大眾點評的張濤和美團的王興都曾提及，餐飲O2O目前市場非常象淘寶早期的電商市場，充滿想象空間。

淘點點負責人王煜磊曾說：“我對將淘點點打造成下一個淘寶十分有信心，就像參與打造淘寶和天貓的過程一樣。淘寶激活了國內的快遞、電商IT、倉儲等市場，淘點點則有機會激活第三方外賣、第三方IT支持等市場。也就是說，淘點點要打造餐飲服務電商生態，納入阿里‘新商業文明’之中。”

而餓了麽創始人張旭豪預測：“1年內，在線外賣訂餐格局將基本形成，後來者想占領市場將付出10倍以上的成本。”

作為平臺級的外賣O2O，將會像淘寶一樣對商家形成粘性，而且品牌流量建立之後基本上是不可顛覆的，所以各家都在拼速度。

外賣燒錢大戰，效率為上

雷軍的一句話很好的總結了互聯網戰爭“唯快不破”。當年的淘寶用免費策略大戰eBay，最近的快遞與滴滴打車補貼大戰，這些策略的核心都是為了快——快速的圈住用戶，快速的戰略市場，快速的建立品牌。

互聯網很奇特，巨頭們害怕顛覆，但又容易形成馬太效應(強者愈強)。對於互聯網來說，顛覆絕對不是來自同一種創新，而是如凱文凱利所說的“邊緣創新”。面對同一種創新競爭，要做到的就是快，越快越好。

而外賣O2O正迎來它的急速拼殺。而備好糧草的餓了麽，淘點點，美團外賣都在尋找最佳速度——燒錢也是一種技巧。

淘點點：電商式燒錢

燒錢增長能力：★★★☆

富二代淘點點並不缺錢，可惜也繼承了淘寶的地推模式，這局限了它。

淘點點意圖借助線上優勢進行拓展，其主要優勢體現在流量和支付。淘點點的線下業務是打包給第三方代理商，對代理商團隊管理相較自己推廣，這使得推廣缺乏控制力。代理商分成模式主要以按單抽成的方式進行。

淘點點剛剛成立之初，主要做的是提前訂座和提前點菜， 9月份升級為事業部後，淘點點並入了一支阿里內部的外賣團隊。但是阿里的強項在於商務拓展，對於O2O地推，基因和組織能力也有限。淘點點需要新的破局，才能找到自己的速度。

美團:複制團購打法

燒錢增長能力：★★★★☆

美團旗下的外賣業務在2013年底正式上線。團購大戰中“剩”出的美團，無疑是巨頭團隊中最具戰鬥力的一支團隊。經過團購大戰洗禮，美團有快速下沈到三四線城市的豐富經驗。在推動外賣市場的戰場上，美團同樣這種打法。技術方面原來積聚的強大優勢，也幫助美團能夠快速複制餓了麽外賣產品的外賣產品，甚至不斷推出各種小的改進。

餓了麽：背水一戰，10倍增長

燒錢增長能力：★★★★★

餓了麽成立於2008年，在實戰中，餓了麽形成了相對成熟的產品和線下推廣模式。在巨頭進入外賣市場前，餓了麽的節奏是逐步增長。

2014年5月餓了麽宣布接受大眾點評領投的8000萬美元，這次融資促動了行業神經，淘點點和美團外賣加強了競爭，這迫使當時團隊人數不過200多人的餓了麽也迅速做出反應，決定半年內把覆蓋城市增至200個，以最快速度覆蓋全國市場。

5個月後的10月份，餓了麽宣布日訂單破100萬單，覆蓋近200個城市。與之相關的2個重要的數據是：原來只占30%的移動端流量直接增長至70%;團隊人數破2000人。——餓了麽上演了半年十倍增速。

在燒錢大戰中，餓了麽獲得了最快的增長速度。除了得益於其良好的內部運營系統，還有就是關鍵的O2O補貼模式。

燒錢大戰重現，O2O如何高效補貼?

O2O速度戰中，免費已經不夠用，補貼成為核武器，而如何用好這個“核武器”，成為O2O戰爭取勝的關鍵。以下就是餓了麽內部人員分享給i黑馬的O2O補貼方式：

補貼大戰最早各方打法各有不同。譬如淘點點最早做的是類似俏江南等中高端餐廳的補貼，餓了麽則采取與中小型餐廳合作補貼的模式。

分級

由於之前5年多的運營，餓了麽對任何一個區域都會進行多級劃分：一線城市、二三線城市、四五線城市作為一級劃分標準;新開區、培養區、成熟區作為二級劃分標準;高校區、白領區、住宅社區作為三級劃分標準，對應都有成熟的數據模型。

不同類別的區域有不同的補貼原則和標準，負責線下部分的市場經理們完成基本的營銷和操作培訓以後，需要在成熟的上級帶領下逐步學會用數據模型(該數據來自餓了麽的商家Napos系統)對補貼推廣進行管理。

數據控制

其中，新客成本、新客獲取量、交易額是餓了麽每個市場經理最關註的3個指標。各個區域的這些數據都會實時出現在管理後臺，通過對體系內數據的比較，餓了麽管理團隊既能對每個區域的補貼投入和產出進行預估，也能進行效果評價，並及時糾正出現的問題。

如何嚴格控制補貼，高效獲取用戶，餓了麽采取了許多靈活的策略。

首先，先發優勢對於新開地區是最重要的選擇。因為大量實戰證明，一個地區如能先進入2周，基本已經能夠控制市場，後來者需要投入的成本會高得多;其次，在對手已經進入的地區，最大的好處是用戶和商戶已經被教育過，此時，餓了麽會選擇出其不意，攻其不備的打法，在競爭對手活躍期間小規模進入，待其活躍度降低後迅速重拳拿下。各種最新的市場打法會以日報形式通過餓了麽的發改委部門迅速沈澱知識，以共享數據的方式成為不同地區市場經理的智庫。

盟友

隨著餓了麽在外賣市場訂單量的不斷增加，它也成為了快消產品的重要通路。以王老吉為例，是其到達高校白領線下用戶的重要通路。除了在20多個城市實現與餓了麽的線下推廣資源互換外，王老吉也願意參與餓了麽的補貼，以培養用戶習慣。類似王老吉這樣的快消品的加入也在不同程度上為餓了麽的補貼大戰增加了籌碼。
 

作者：韋物主義

來源：i黑馬，轉載請註明出處。

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嚇到人家了 這家成立8個月的公司要弄死房屋中介

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1214/148362.html

i黑馬：又一典型的o2o案例——愛屋及烏，幹死傳統房屋中介：建一個在線虛擬中介，沒有租賃成本，用省下的成本一方面補貼經紀人，他們收入高了，一方面去補貼用戶，租房便宜了。愛屋吉屋今年3月成立，現在已突破了1200人。

對於當下以門店為核心的租房中介，也許我們都會認同存在著這樣的問題：

1.用戶沒少花錢，但對服務並不滿意；

2.中介沒少收錢，但能賺著錢的公司少之又少。

在移動互聯網的力量不斷觸及和改造著傳統行業之時，鐵板一塊的傳統租房中介領域也有新玩家入局。

“傳統中介公司服務模型不能讓用戶滿意，成本結構錯誤，”我們要“重新定義和設計房地產中介到底是什麽樣子”，愛屋吉屋聯合創始人鄧薇在接受搜狐IT專訪時並不掩飾自己的野心。在她看來，互聯網模式的基礎思維是讓買賣雙方在信息通暢、透明的市場情況下進行理性的選擇，而非制造信息不對稱的壁壘靠倒賣差價賺錢，後者正是當前傳統租房中介的邏輯。

自今年3月正式成立，到如今業務落地京滬，半年多的時間愛屋吉屋的規模已急劇膨脹到了1500多人，其中一線的經紀人約1200人。對比大多數互聯網初創十位數的團隊而言，這貌似是一家很重的公司；而相較傳統租房中介動輒過萬的員工規模來說，似乎又很輕。

實際上，相比於傳統租房中介，愛屋吉屋的確給我們帶來了一些新的東西：

1.無門店：鄧薇並不認為門店的有無和多寡是租房中介獲取用戶信任的基礎——用戶用最少的精力租到房子，出租方用最快的速度租出房子，經紀人用最短的時間撮合交易才是關鍵。盡管愛屋吉屋也在分公司向用戶提供簽約場所，但其明確自己的主要目標用戶是23歲至30歲之間的北漂和海漂群體，“我們認為他們是絕對的互聯網一代，他們租房的第一步一定從互聯網開始。”

2.單一經紀人：傳統的租房中介是“劃片而治”的，分支機構僅負責自己所在小小片區內的房源，相互之前也存在著競爭關系。而鄧薇則試圖打破這種規則，向用戶提供一對一的經紀人服務。不過，盡管愛屋吉屋在宣傳中將“全城帶看”作為廣告語，但鄧薇也坦言由於用戶的行為是理性的——大多數人的找房區域是4站地鐵輻射範圍內，由此為用戶服務的經紀人實際上需要負責的是這一範圍內的房源。換句話說，愛屋吉屋所做的是大幅擴大並根據用戶實際需求重新劃分了片區，從而提高了供求雙方的效率。

3.數據更新：鄧薇表示，愛屋吉屋有一支約200人的出租委托服務團隊負責信息的更新，以確保用戶看到的房源是有效的和準確的。“平均1.8次帶看完成簽約，一周之內就可以將租房出租，絕大多數房源在10天內就會完成更新。”

4.後續服務：對於出租後潛在的糾紛風險，鄧薇稱將通過合約來規定雙方的權利和義務，也會提供有限的幫助。同時，在短期內，愛屋吉屋並不會進軍類似自如客的租房托管市場和利潤更為豐厚的租房買賣市場。

5.經紀人的收入構成變化：相比於傳統租房中介經紀人最高不到4000元的底薪，愛屋吉屋給出的數字是6000元，而這一數字也得到了一線員工的證實。同時，經紀人的獎金也不再采用傭金抽成，而是依據用戶的滿意度。“經紀人沒有必要騙用戶，他需要做的就是服務好這個用戶，”鄧薇正嘗試打破一些潛規則。

對於愛屋吉屋的出現，傳統租房中介表現出了兩種截然不同的態度，以鏈家為代表的企業更多地選擇了“學習”，包括對於互聯網的改良；而另一些較為依賴於租房業務的企業則表現出了一定的“對抗性”。針對這些明面上或潛在的“反擊”，鄧薇表示自己並不怕打仗，而即便是大家都有了網站、有了APP，但由於其運營模式和成本結構並沒有發生變化，所以愛屋吉屋在模型架構上還是有自己的優勢的。

面對如此之重的模式和龐大的人力及營銷成本，作為前土豆副總裁和滬上打車應用大黃蜂的創始人，剛剛拿到B輪融資、在“燒錢領域”闖蕩10余年的鄧薇並不“在意”，並表示沒有盈利的壓力。而對於未來的規劃，鄧薇透露今後半年內將在京滬兩地繼續深耕，員工數量可能還會有3倍到4倍的增長，但不會擴展到新的城市。