四十世代 侯建章放棄高薪到澎湖當老師 科技新貴換跑道衝浪人生不必等

2010-6-21  今周刊

有人思考要累積多少存款才能退 休，任教於澎湖科技大學的侯建章，卻是思考﹁要扔掉哪些包袱就能退休﹂？外人看來，他割捨了和財富握手的機會，但他卻認為自己獲得了真正的生活。 撰文‧羅弘旭 「噗！噗！噗！」赤裸著上半身的侯建章，用腳踩踏了幾下打氣筒，眼前那一團黑不溜丟的塑膠布，迅速延展成為一個五公尺寬的大型降落傘。 只見他熟練地把傘上的四條尼龍拉線綁在腰間寬厚的束腹上，一剎那，降落傘吃風鼓脹，帶著整個人往前衝，他雙腳一勾衝浪板，不到二十秒，已經隨著澎湖的海 風，衝上了菓葉海灣最大的浪頭上。 面臨抉擇 想要很多錢，還是自由自在地衝浪？ 很難想像，眼前這位衝浪高手居然是澎湖科技大學的創業育成中心主任，而這就是他過去八年的生活寫照，三十分鐘前還在教職員辦公室談策略規畫與標竿學習，三 十分鐘後，已化身為民宿主人，在沙灘上享受澎湖的風、浪和陽光。如果有人問四十八歲的侯建章：「你會衝浪到幾歲呢？」他總是哈哈大笑地回答：「當然是要玩 到衝不動為止！」頂著德州大學博士光環的侯建章，不論是在竹科應用材料公司繼續工作，或者在醫療器材廠Honeywell打拚，他大可依循著科技新貴的人 生規則：沒日沒夜打拚二十年，累積數千萬元後再退休。 然而，七年前，當同事、同學們還在孜孜計算：「股票選擇權都沒轉換，再忍耐幾年」時，侯建章比較擔心的則是：「會不會等到我能退休的時候，已經衝不動浪了 呢？」於是，侯建章毅然選擇移居澎湖，開始他的半退休生活。 「華人就是這樣子，好像鮭魚一樣，別人怎麼游你就怎麼游，永遠不敢走自己的路。」侯建章不以為然地說。這種反叛性格，讓他取得工程研究所博士之後，硬是不 走研發路線。 一九九二年回台灣，他不論是進入高科技或醫療公司，都選擇走業務領域，但即使他避開與鮭魚群一起洄游，在台北工作的他，也只是像被放養在大魚池裡的鮭魚一 樣，在被局限的空間裡浮游。 「周末假日早上，我會抱起睡夢中的女兒，帶上我全套衝浪器材，全家到白沙灣吃早餐，再開始我的衝浪。」每周二天的野放，是侯建章唯一能讓自己覺得在過生活 的時刻。 但衝浪要看老天臉色，沒風、沒辦法衝，侯建章說：「這就是上班族的悲哀，上班時候就有風，周末就沒風，工作和休閒難兼顧」。 從一九九二年到二○○二年，侯建章掙扎了十年，最後他問自己：「我是想要很多錢，還是能自由自在地衝浪？」答案毋庸置疑，絕對是後者；於是他繼續問自己： 「要享受這樣的生活，需要很多錢嗎？」需要多少錢？這是每個人心中永遠的疑問！也是侯建章當時的疑問！但侯建章很肯定一件事：「等十年後退休再來享受海上 生活，就算那時候身體還能動，也玩不出什麼樂趣了。」 移居澎湖 夫妻差一點鬧到離婚 不忍心看到先生天天叨念著想要搬去澎湖，當侯建章的太太呂秀玫看到澎湖科技大學招聘教職時，立刻把這消息告訴他。但對侯建章而言，離開科技業到澎湖當老 師，這樣的改變並沒有對錯的問題，只有退休金夠不夠的問題！ 夠不夠？侯建章是這樣的計算：「以那時候的積蓄，要在台北退休，是遠遠不夠的，但如果到澎湖，不同的物價水準，有學校的教職薪水加上退休金，應該就不會太 困難！」「在澎湖，公務員、警察、老師是最受人尊敬的行業，比起觀光業只能做半年生意，這三種職業全年都有收入，比起旅遊業收入更穩定，加上澎湖物價低， 年收入只要超過一百萬元，就可以過很好的生活。」計算過生活上的變化，侯建章立刻決定移居澎湖，但原本靜觀其變的呂秀玫，還是因為先生這任性的決定掀起爭 吵，二人還差一點鬧到離婚；後來侯建章自己一人先來澎湖落腳，妻子和當時念高中、國中的女兒仍留在台灣。 家庭分居，最後侯建章以「我很愛你，我這一輩子只會愛你一個人」的甜蜜攻勢，成功說服太太帶著二個女兒一起遷到澎湖定居，一家四口，終於相聚在澎湖的菓葉 海灘上。 降低物欲 澎湖的淳樸環境改變了全家人說服太太的不只有侯建章的款款情話，其實還有對於女兒教養的憂心，侯建章回憶當時十三歲上國中的女兒，竟曾對家裡提出這樣的要 求：「轉三十萬元到我的帳戶，我要買我喜歡的東西。」未成年子女向父母要個幾十萬元，對一般小康家庭幾乎是不可想像的事情，但在竹科成長的科技新貴第二 代，在同儕的耳濡目染下，卻習以為常。結果，改變女兒這種偏差的物質觀，才是呂秀玫決定遠離都會，出走到澎湖的「重要誘因」。 澎湖的確改變了一家人。「我以前也喜歡買名牌，但是來到這裡之後，我什麼牌子的衣服都可以穿，鞋子穿路邊鞋店的就可以了，因為你穿什麼，別人也認不出來 啊。」「買東西也是一樣，沒百貨公司可以讓你去亂買，你的欲望也就自然降低了。」經過六年澎湖海風的吹拂，侯建章說二個女兒已經不復往日嬌氣，取而代之的 是爽朗的笑聲與自信。 退休，是每個人總會面對的課題。一般人總是思考著如何賺更多的錢才能退休；但侯建章卻是思考著能拋掉哪些東西，以減法來規畫退休。當他扔掉工作、物欲、高 物價、奢侈品，順著海風來到澎湖定居時，也換來了生命的自由和不為物質所拘束的生活。這樣的退休規畫，說難也難，說不難也不難，只看你願不願意扔掉身上的 包袱，讓它隨風而去。 政大風險管理與保險學系主任王儷玲： 退休規畫的投資組合 應按年齡調整 好的退休規畫因人而異，而且因為年齡、職業、社會保險模式（新舊勞退制度、國民年金）的不同，每個人的規畫可以是南轅北轍。 如果以「不出錯」的規畫而言，建議準備20到25年的退休生活所需，而生活與醫療費用加起來，粗估需要準備1000萬元左右。 勞退、勞保年金或國民年金加起來，大約為所得替代率的50％到60%，最低也有45%。我建議，自行規畫的退休準備，至少要有30％到50%的所得替代 率。 退休規畫商品的配置不應時常變更，但投資組合必須按年齡調整。例如30歲的民眾規畫退休時，可以將60％到70%的資金放在股票部位；40歲的民眾可以將 退休規畫資產對半，40%到50%放在股票，其餘放在固定報酬商品；50歲的民眾投資風險承擔能力下降，離退休越來越近，股票部位應該降到20%到 30%。 退休規畫商品也可以組合，例如變額年金、人生週期基金、有最低報酬的年金保險保單，都是不錯的退休產品選擇。另外大盤指數型基金、ETF也可以考慮，不僅 手續費比較低，跟著市場趨勢走，比將錢壓注在單一投資標的上風險低。 侯建章 出生：1962年 現職：澎湖科技大學創業育成中心主任學歷：德州大學材料工程碩士、博士 期望退休金額：夠用就好 計畫退休夢想：天天衝浪

i黑馬：攜程梁建章復出是被去哪兒逼的！

http://www.iheima.com/archives/33617.html

　　天時：通過分析谷歌(2004年8月上市)營收構成而決定做垂直旅遊搜索的去哪兒，成立於2005年2月，產品真正上線則到了2005年6月，這就借了百度當年8月上市的東風，去哪兒一打出「垂直旅遊搜索」的口號馬上深入人心——哦，原來是旅遊領域的百度，這極有利於其對外傳播和融資。不得不說，去哪兒入行的時間點「不早不晚」。而2006年3月創立的酷訊則晚了半步，不得不從火車票搜索話題切入，後來一直只能做老二。

而2006年後，國際航協要求中國航空公司強制實行機票電子化，航空公司開始直銷機票，機票市場呈現票源複雜、價格參差的局面，電子支付工具(支付寶等)普及……這都讓選擇機票在線搜索比價作為突破口的去哪兒有了良好的外部環境，而且產品技術準備了一年多的去哪兒恰好踩在趨勢(在線機票業務爆發)的點上。

去哪兒確實命好。它在金融危機全面在中國爆發前的2008年3季度順利實現了中小代理商全面點擊付費(之前它一直靠少量的人情品牌廣告維持生計，入不敷出)。這讓它有「餘糧」熬過了最難的2009-2010年。連前酷訊網聯合創始人吳世春在接受《創業家》記者採訪，說到去哪兒為何能成功時都有點酸溜溜：「每次踩中要點唄，熬過了這個冬天」。

這也難怪，擁有比去哪兒更強的搜索技術團隊，曾在2006年底就讓馬云準備用1億美元收購(被想上市的創始人拒絕了)的酷訊，2009年10月卻在投資人的壓力下以8000多萬美元的價格賣給Expedia，創始人陳華和吳世春「含恨」早早地離開戰場。2009年11月開始有規模化營收的去哪兒卻能從容進行第三輪融資，投入1半人力開發TTS系統，並在2010年夏全面上線。如果沒有TTS，就沒有去哪兒收入的突飛猛進，也不能構築起百度都不能忽視的競爭門檻，也就沒有2011年6月百度高達3.06億美元現金+流量的入股(佔62%)，去哪兒的江湖地位也沒那麼快確立。

地利：在去哪兒誕生之前，攜程無疑是機票分銷市場絕對的老大，其龐大的銷量讓它對航空公司和機票代理機構有很大的話語權。但在這個市場，大量的中小分銷機構被攜程看不上，它們也要訂單和活路。去哪兒從標準化程度高的機票業務入手，通過免費帶流量的方式團結了一批中小的機票代理機構(長尾)，以他們為後盾，通過推低價票慢慢吸引在線消費者，聚集流量和人氣，形成向攜程叫板的氣候。而去哪兒陰差陽錯自己開發的TTS系統加強了對中小機票代理機構的控制，讓去哪兒從一個簡單的垂直旅遊搜索平台變為在線機票交易平台，看得到後面流動的信息流、錢流和物流。連淘寶商旅的負責人李鑫都承認，去哪兒是在線商旅公司裡唯一跟淘寶類似的平台。

人和：如果說創辦攜程的是一個牛X死了的團隊恐怕沒人反對：除了CEO范敏、董事長梁建章，其他創始團隊核心高管，按窮游網創始人魏仁超的說法，都是「幹啥成啥的人」：原攜程聯合創始人季琦是兩家美國上市經濟型酒店如家、漢庭的創始人;原攜程聯合創始人沈南鵬是赫赫有名的投資界大佬，是諾亞財富、鄉村基、唯品會等在美上市中概股公司的幕後推手;原攜程副總裁吳海是橘子水晶酒店的創始人，原攜程副總裁鄭南雁是美國上市公司7天連鎖酒店的創始人。

攜程之後，中國的在線旅遊公司中，去哪兒的團隊是公認的黃金團隊：CEO戴福瑞做過網易高級副總裁，市場副總裁戴政曾在老牌電商公司噹噹網負責市場，總裁莊辰超和銷售執行副總裁彭笑玫創辦去哪兒前，都有過大型公司(世界銀行、新聞集團和人民網)的工作經驗，都跟戴一起創辦過垂直體育網站鯊威體壇，並賣給了TOM公司，是連續創業團隊。他們各有所長，互補很強：美國人戴福瑞擅長商務、融資和戰略，莊技術和產品極強，戴則是被業內公認的即便放到整個互聯網圈也是不可多得的市場公關猛將，彭則是去哪兒很好的大管家，是一個好人和二把手。更恐怖的是，這個團隊從創立開始長達7年一直沒有動盪過，直到2011年6月百度控股後，功成名就的戴福瑞才離開，而戴政則一直到2012年才離開。

綜上，去哪兒真的不是隨隨便便挑戰攜程成功的。

攜程梁建章X檔案：獨道的“馭人術”

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0117/57998.html

大公司的普遍焦慮是創業公司不斷從各層面對其商業模式進行瓦解，為了對抗這種沖擊，大公司必然要經歷架構調整、人事變革。近兩年，騰訊、華為都經歷了這樣的痛苦過程。i黑馬觀察到，對攜程來說，梁建章的強勢回歸，讓攜程大動作頻頻，從財務上來看似乎已經走出泥沼。作為中國企業家中少有的不為自己公司綁架的人，成功對梁建章來說似乎從來不算難事。關鍵何在?　馭人術：招舊攬新為了趕在競爭對手之前贏回時間，架構和人員的調整不可避免。在任何一家中國公司，這種變化都是敏感話題，而這個過程也不可避免地產生資源無端消耗和浪費。雖然裁撤了部分地面銷售團隊，但總體而言攜程算是實現了平滑過渡。在架構上，除了原有的機票、酒店、商旅以及旅遊度假四大事業部以外，無線單獨成立事業部。除此之外，大事業部下還分散著7個小事業部乃至更多以創業公司方式存在的小團隊。架構調整中，各大事業部負責人基本也隨之做了替換。甚至之前對外宣布的原CEO範敏負責的投資業務，也已經改由新任首席戰略官武文潔協助負責。如此大規模動作，對梁建章的管理能力是個挑戰。但是梁不以為意，盡管他不屑謙遜，還是曾經對外表示過他的管理能力被過分高估了。他雖然是這家公司的絕對權威，也迫切需要引入互聯網人才以及能夠更透徹理解和配合他思路的人，攜程內部每個創業團隊都有他指定的細分領域APP的競爭對手，攜程對待他們的衡量標準也和投資公司相似。有時候，梁建章難免抱怨某些人在內部創新和授權的推進力度。梁建章說，面對這種情況，他只能耐心教育。為了有更強的競爭力，梁建章也開始大力招攬曾經從攜程出走創業的舊部回歸。幾年前，出走創業的楊濤被再度召回，就任旅遊度假事業部高級副總裁，楊的團隊大部分也回到攜程。“James主要是為了這群人，既然要鼓勵內部創業，與其在內部試錯，不如直接找一些有實戰經驗的人回來。”曾經追隨楊濤出走的周舟也是攜程將近10年的老人，出去創業的經歷讓他真正體會到創業的艱辛和殘酷。再次回到攜程的周舟已經成為新成立的攜程地面服務事業部CEO，他的部門主要的競爭對手是同程網，雙方的競爭焦點是景區門票。在攜程內部創業，周舟消化得很好，“做事手段和思考方法論主要是模仿James”。周說這套思考方式讓他無論在內部還是外部創業都受益匪淺。“很少有公司會談到有節制地創新，James有整套的方法論詮釋什麽叫科學地追求完美，哪些追求完美的方式是不科學的。對於創業公司而言，專註能夠帶來效率，大部分創業公司是事情做成之前錢沒有了，或者做成之前被人反超了，這些都是謀生之道。”周舟說自己如今內部創業要“獨立而自由”。他這樣分析攜程的優劣：我必須繼承的有兩點，第一是攜程服務流程和QA流程，因為攜程的服務在旅遊電子商務的流程至今應該是最好，沒有之一。第二因為我是賣門票，所以攜程在酒店和機票業務積累的大訂單量處理能力，那種百萬級或者是千萬級的訂單量，能夠以非常小的差錯率把它處理掉的能力，我是一定要馬上學會，身上帶這種基因呱呱落地，這是最典型的攜程基因。我要的自由也有兩點。我要有自己的員工激勵體制，必須要有一種大賞大罰的風險和收益的感覺，因為大公司實在是比較安逸，我的團隊必須克服這一點。第二就是面對競爭對手的價格戰的權限，我要像真正的CEO一樣有這樣的權限，我想虧錢有能虧的錢，我的董事會要能支持我。這是以前的大體系的部門經理不可能做到的。周舟對於如何說服梁建章也有訣竅：在攜程，你必須要有個東西證明你完整的思考過程，在這其中你已經進行過界定、測量、分析和改進。總之這是“James能看懂的流程”。雖然每個事業部最終的權限都一樣，但說服梁建章的過程和效率不同。如今周舟的事業部已經組建了自己的技術開發團隊，配置了專項使用的營銷費用、營銷渠道、營銷通路和接口。周舟要面對的競爭局面也很殘酷，同程網體量已經大過攜程相同業務線七八倍，他希望2014年一年時間內趕超這個競爭對手。葉亞明是梁建章需要的另外一類人。葉來攜程前曾經就職於易趣，在美國兩人見面時，交流的問題很簡單，簡單到葉亞明都不記得。現在葉亞明在攜程就任技術副總裁。空降的他當然會有尷尬時刻。“現在直接向我匯報的人不到20個，其中一半以上是我來之後招聘的，很多都是海歸。”葉亞明說，“一些原來攜程的人會問我，你引進新人，我們這些老人怎麽辦?”有時候，技術部門的這種矛盾中會有人越級直接反映到其他高層領導甚至間接到梁建章處。對於這種局面，“如果我不說，James不會主動問。有時候我和他商量，他也會給出自己的意見。”葉亞明說，在攜程他遵循的評價標準是“先對公司好，後對組織好，再次是個人的發展”。葉很清楚自己，在攜程沒有“根”。所以他會讓自己先學會適應，然後再去用正能量影響它。現在，葉亞明的技術團隊從最初的100人迅速擴張到了1000人。對於用人這件事，梁建章本人似乎從未煩惱過。有員工私下認為他是極端理性派，或許如此，但在他的邏輯里，人永遠不是最緊要的環節。“只要宏觀方向上，做了正確的商業判斷，那十個人中用錯兩個也只是運氣不好。”抓本質穩人心梁建章對攜程的手術，與同等量級的公司比起來要順利得多，這大概可歸於以下兩點原因。一、梁的邏輯訓練讓他能迅速抓住事物本質，所以迄今為止，梁還是公司創新的核心發動機。大到戰略方向，小到KPI指標制定，他都能作出可量化的明確指示，這讓公司的資源流動都保持著高效率，而且量化指標無形也提高團隊的執行力。這讓攜程比同行的戰略動作靈活，反應迅速。二、如果說上一點優秀的企業家大多具備，那這一點對大多數公司來說，顯得遙不可及，即大概不會有第二家互聯網公司的員工穩定度如此之高，在攜程各個層級，工作在這里十年之久的員工比比皆是。他們熟悉梁，並且無條件信任他。梁建章是公司的絕對靈魂。而另一角度，這給梁作人事變動也提供了便利。盡管他離開過，但攜程仍毋庸置疑地貼著他的標簽。僅從財報看，攜程的確是在迅速走出泥沼。在剛剛發布的2013年第三季度財報中，凈營收15億元，同比增長31%，利潤3億元，同比增長58%。凈利潤為人民幣3.73億元，同比增長92%。對此成績以及更遙遠的未來，梁建章一點都不吃驚：國內在線旅遊市場交易規模1729億，占總比不足10%，到2020年這一比例有可能達到50%。市場將爆發性增長。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：秦姍 | 編輯：kongmingming | 責編：韋

梁建章VS莊辰超：兩個CEO的對比

http://www.iheima.cn/forum.php?mod=viewthread&tid=1369
很難想像，兩個商業理念、性格如此不同的人，能坐在同一個董事會的圓桌上。

最近的一則消息將梁建章和莊辰超推上了風口浪尖。消息稱百度將控股攜程，並與旗下去哪兒網整合，交易已到最後關頭。

梁建章和莊辰超分別是攜程網和去哪兒網的創始人兼CEO。兩位我都有幸採訪過。在這樣的時刻，把兩個人對行業、公司和一些關鍵點的看法列出來對比，應該會對有心的觀察者意義不小。

梁建章大莊辰超7歲。2003年，梁帶領攜程網上市時，莊辰超還是世界銀行一名普通的系統構架工程師。兩人之間有很多共同之處：比如迷戀技術，年少都被人稱為「技術神童」;比如都是兄弟創業，梁建章與季琦 、 沈南鵬 、范敏共同創建攜程，被稱為「攜程四君子」，之後又帶領如家上市，/而莊辰超則與戴福瑞、 道格拉斯創辦去哪兒;比如兩人對外表現出的形象都是精英特有的儒雅平靜略帶羞澀……

2006年，梁建章離開攜程，後又在攜程最危機的時候回歸。他的另一個身份是人口專家，在北大光華管理學院做教授，2013年初他在北大結課後，3月1日回歸攜程。雖是功成名就，但今日攜程已非當日他所離開時的樣子，霸主地位遭遇挑戰。

有梁的部下評價他，梁畢生都在追求人生理想，希望為社會和人類做出有價值的事情，所以才會在攜程頂峰時辭職去唸書。即使是他認為創業以來最勤奮和賣力的階段，梁的工作日程安排仍然早上六點多出門，晚上大概七八點鐘回家。

而莊辰超則更多表現出了一名勤奮創業者和一名IT男的特質，百度收購去哪兒後，另外兩名合夥人和多位公司元老都紛紛套現離開公司，但是莊則毅然接下了首席執行官一職，並在之後多次對公司的股份進行增持。

性格、人生軌跡大不相同，如今卻在同一個戰場對壘。2013年11月1日去哪兒上市時，我曾寫過一篇文章《去哪兒開始新徵途》，判斷說攜程和去哪兒2014年必有一戰。

從當時對梁建章和莊辰超的採訪來看，前者認為「一味燒錢的企業肯定是不能持久的」，並堅決要把價值戰打下去;後者認為「守舊的行業老大總會被取代的」，並堅持要虧損以擴大規模。

兩人都持有「必勝」的信念，非常堅定。但是彼此的理念、對商業和公司的看法都截然不同。很難想像，他們會坐在同一個談判桌上，或是在一個董事會裡。

下面列出的，大多是我之前的採訪記錄，在別的地方是看不到的，也有少數整理自其他媒體的訪談記錄。

他們如何看待對方

梁：公司成敗的主要標準還是看盈利能力。競爭者是越來越多，但賺錢的對手並沒怎麼增多。作為行業第二如果都不盈利，就沒有人願意進來了。短期來說新的競爭者與價格戰確實會對旅遊業的生態有一定影響，但是長期看來，我相信一味燒錢的企業持久不了多久。

莊：攜程的梁建章回來之後做的幾件事情基本上是對的，我當然希望梁建章可以回歸得晚一點，晚幾年攜程就回不去了。假如有一天，我來運營攜程，最簡單的方法就是把呼叫中心砍掉。從長期來講，呼叫中心是沒價值的。還不如把這個精力拿過來招工程師。

對於模式問題，他們怎麼看?

梁：攜程以OTA(在線旅遊代理)起家，之後誕生了去哪兒的平台搜索模式。但是在整個在線旅遊市場中，我不知道除了傳統的佣金模式外，還會有什麼更好的模式。這是整個旅遊行業最主流的模式，美國也是如此。

部分的商業模式可能起因於OTA在產品、價格上發展還不夠快。就像比價搜索這類商業模式，其實是有一定特殊形成條件的，這個條件也許不一定會長期存在，這些公司有存在的價值，但不會有OTA這麼大的價值，要依盈利能力而定。

莊：去哪兒何時盈利根本不是關鍵。去哪兒代表著入口模式，而攜程則代表一體化服務模式，上市之後，其實模式如何並不重要。因為在線旅遊公司最終比拚的是品牌、技術和團隊。而這正是去哪兒的三大核心競爭力。

關於要收購什麼樣的公司，他們怎麼看?

梁：我只能說，中國在線旅遊市場潛力巨大，休閒旅遊快速增長，移動平台的發展正帶動另一波浪潮。這是攜程進行投資，進一步加強市場領導地位的良機。通過戰略投資與併購交易，業務發展能得到更好的支持，使得我們的競爭優勢更為明顯。

我們對於旅遊領域的無線創業也維持比較大的關注，無線部門會提供必要的信息。旅遊細分領域有很多很好的創業團隊，我們非常願意幫助這些創業團隊獲得成功。以前攜程是控股，現在也可以參股做戰略投資。

莊：我覺得首先一點，這也是我覺得市場上有很多誤解，什麼叫戰略投資，那個小股東是起不到戰略作用的。所以攜程應該是做了很多財務投資，他沒有收購大宗的企業對吧?他收購了一些小的公司，我們也在看。比如說國際，我們會看得比較多吧，跟國際有關。

如何管理公司?

梁：在攜程，僅呼叫中心成員就超過2萬，內部分工明確，層級清晰。

梁回歸之後的第一件事，就是對辦公室進行改造，將原先高層的獨立辦公室的隔斷打掉，一起坐在員工席裡，像創業公司一樣。同時，鼓勵創新，將公司重心全面轉向無線端，同時，內部提出「一切以量化數據為標準來進行考核和獎勵」。其稱為CEO貢獻獎，去年將這160萬美金悉數獎勵給了酒店團隊。

一位員工稱，在范敏時代的攜程，員工開會是「帶著問題來，帶這問題走」，而梁建章時代的攜程，員工是「帶著問題來，絕對要當場解決」。

莊：去哪兒是一家技術驅動型公司，1700名員工一半以上是產品和研發人員，老闆就坐在員工席的最後一排。在內部鼓勵「拍磚文化」和「大聲說話」，在去哪兒的郵件組裡，你甚至可以看到多封員工對於CEO的批評和建議郵件。在去哪兒的平台上，有員工看到技術人員和產品人員因為意見不合而直接大打出手。

莊的管理風格是冷靜但極具魄力。上市當日他還反覆強調：這是很平常的一天，雖然事實是他在上市前一晚只睡了兩個小時。上市後的第三天，莊就給全體員工寫了一封信，號召大家忽略外界各種商業模式的分析和資本市場上股價的起起伏伏，專注自身。

誰領導的公司更開放?合作者們更喜歡誰?

梁：曾經攜程是競爭對手眼中的「傲慢壟斷者」，但如今他正儘可能地聚攏生態鏈上的合作者，攜程旅遊業務一直以自營、在線直銷為主，但去年底其大力推出開放平台後，未來攜程的所有旅遊產品都將會平台化，無論是在國內旅遊還是出境業務上，都會大規模引入代理產品、合作產品，預計平台的合作夥伴將達到數千家。

梁稱，攜程在合作方選擇上不會設置禁區，全面對旅行社同行開放，只要符合用戶需求都可以加入，開放合作的方式也不限定，可以是代理、OEM貼牌生產、聯合發團、合作營銷、共同採購等等。2013，攜程已經對多家公司進行入股和戰略合作，比如航空管家、蟬遊記等等。

莊：去哪兒做搜索起身，對大量OTA沒有直接的競爭關係。但在大部分OTA都在去哪兒上架時，去哪兒在逐漸加重自己的OTA屬性，並開始直接和酒店線下籤約。

如今去哪兒自銷、直銷、分銷三種模式並存，遭到了在線旅遊代理商的抵制，因此引發了今年4月藝龍聯合同程網等在線旅遊代理商發起「反去哪兒 聯盟」，它們一致拒絕接入去哪兒的機票在線交易系統。之後，藝龍又因為和去哪兒的庫存分銷合同糾紛而提出訴訟。在經過多番談判之後，藝龍才最終同意重新接入去哪兒的在線交易系統。

如何對待投資者?

梁：重視利潤和增長。回歸之後的八個月，攜程股價上漲190%，淨利同比增長了76%，其市盈率目前高達49倍，比百度、Google、蘋果都高。

莊：現階段虧損是一定，應堅持虧損以擴大規模。去哪兒的虧損是在計劃和把控之中的，而上市之後業務重點之一將是酒店業務。隨著去哪兒酒店佈局的完善，營銷成本佔收入成本比例會逐漸下降，最終去哪兒的盈利將從此產生。

攜程去哪兒合併?梁建章VS莊辰超開展郵件大戰

http://www.iheima.com/thread-1580-1-1.html
假如攜程和百度旗下在線旅遊平台去哪兒合併，將成為中國在線旅遊行業最重要的交易之一，也將改變該市場的競爭版圖，這對兩家公司的投資者也意義重大。而面對最近市場上眾說紛芸的說法，攜程旅行網CEO梁建章於4月15日早上的內部郵件作了回應。

以下是梁建章內部郵件全文：

各位同事：

幾件事和大家溝通一下：

1)我們在最近人事制度上，把季度考核改成了半年度考核。 這不是意味著管理力度要求的減弱，相反是要求日常管理力度的加強，只是減少填表格式的形式化的考評。

2)很高興地告訴大家攜程無線最近的交易量已經超過億元，這是在中國所有電商裡僅次於淘寶的。而且我們的增長速度將會超過淘寶。
3)最近有很多傳言，我相信絕大部分員工應該會把這些當成傳言，專心工作。

攜程去年一年取得了驕人的成績。攜程不僅引領了無線旅遊電子商務的潮流，而且在殘酷的價格競爭形勢下，取得了業績和股價快速提升的好成績。去年，還成功融資8億美元，並且也投資了很多優秀的同行企業。攜程完全有能力長期獨立發展。攜程會獨立發展，還因為攜程有著中國乃至世界一流公司的基因。全球範圍內，美國旅遊電子商務Priceline是市值600億美元的世界500強企業。中國在幾年內將擁有世界上最大的旅遊事業市場，完全有可能培育出萬億級額交易的世界500強的公司。

我回攜程，不是為了名，也不是為了利，就是要和大家一起體驗二次創業的艱辛，激情和成功的快感。

James



之後不足4個小時，去哪兒CEO莊辰超午間也在給去哪兒員工的一封內部郵件中對近日的緋聞做出回應：「我們始終在資本市場展開各種接洽和談判，所有談判都是以去哪兒管理層長期主導未來為前提開展的。」看來，不僅僅是在線旅遊的馬拉松才開始，郵件大戰也才剛剛開了一個好頭。

以下是莊辰超的郵件全文：

目前攜程的市值約70億美元，去哪兒的市值約30億美元，兩家合併之後將於在線旅遊領域形成一家市值100億美元的公司。可以想見百度未來將基於攜程和去哪兒的平台，通過更多的資本等運作方式，拓展在線旅遊市場的份額。這也必將引發整個行業更為激烈的爭奪。

梁建章內部郵件：我回攜程，不為名利，是要二次創業

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=1571
假如攜程和百度旗下在線旅遊平台去哪兒合併，將成為中國在線旅遊行業最重要的交易之一，也將改變該市場的競爭版圖，這對兩家公司的投資者也意義重大。而面對最近市場上眾說紛芸的說法，攜程旅行網CEO梁建章於4月15日早上的內部郵件作了回應：

各位同事：

幾件事和大家溝通一下：

1)我們在最近人事制度上，把季度考核改成了半年度考核。 這不是意味著管理力度要求的減弱，相反是要求日常管理力度的加強，只是減少填表格式的形式化的考評。

2)很高興地告訴大家攜程無線最近的交易量已經超過億元，這是在中國所有電商裡僅次於淘寶的。而且我們的增長速度將會超過淘寶。

3)最近有很多傳言，我相信絕大部分員工應該會把這些當成傳言，專心工作。

攜程去年一年取得了驕人的成績。攜程不僅引領了無線旅遊電子商務的潮流，而且在殘酷的價格競爭形勢下，取得了業績和股價快速提升的好成績。去年，還成功融資8億美元，並且也投資了很多優秀的同行企業。攜程完全有能力長期獨立發展。攜程會獨立發展，還因為攜程有著中國乃至世界一流公司的基因。全球範圍內，美國旅遊電子商務Priceline是市值600億美元的世界500強企業。中國在幾年內將擁有世界上最大的旅遊事業市場，完全有可能培育出萬億級額交易的世界500強的公司。　我回攜程，不是為了名，也不是為了利，就是要和大家一起體驗二次創業的艱辛，激情和成功的快感。

James

梁建章破解創新困局：將大公司變成小公司

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0922/145947.html

9月18-19日，由中國企業家俱樂部主辦的“中國綠公司聯盟圓桌會”第七站在上海舉行，近70位嘉賓探訪了中國綠公司聯盟成員企業攜程。19日，中國綠公司聯盟成員企業負責人、攜程聯合創始人、董事局主席兼CEO梁建章以攜程為例，剖析了大公司的創新困局，並分享了他總結的解決之道。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=166347