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動畫現場 ● ICONIX公司 在破產邊緣實踐創意 Pororo小企鵝要當世界孩子王

2011-8-15  TWm

為了經營熱愛的動畫事業，達到「成功抓住孩子目光」的目標，韓國ICONIX公司執行長崔正義，經歷數次失敗仍不放棄，最後終於創造出了一隻造形可愛俏皮的小企鵝Pororo，不僅一舉獲得國際名聲，還創造出上億商機！ 撰文‧莊 芳 近 幾年，市面上出現了不少成功擄獲小朋友目光的動畫片，像美國有知名卡通「海綿寶寶」，中國則有「喜羊羊與灰太狼」，而在韓國，最具代表性的就非「小企鵝 Pororo」莫屬。這隻戴著眼鏡，走路搖搖擺擺的藍色企鵝，不僅紅遍海外市場，行銷至法國、義大利、美國、日本等一百多國，去年更為動畫公司 ICONIX賺進一百四十億韓元（約三．七億元新台幣）的獲利。 小企鵝除了在歐美國家吃得開，在韓國國內的威力也不同凡響，甚至還有些誇張 地被人稱作是「韓國兒童的總統」。今年三月小企鵝Pororo成為韓國親善大使，推出了三百多萬張限量版郵票，十天內就銷售一空，人氣甚至超越韓國花式溜 冰皇后金允兒的紀念郵票，「兒童總統」的封號可說是當之無愧。 事實上，若非ICONIX公司的執行長崔正義（Jong-Il Choi）一再堅持，韓國很有可能少了這麼一位重要的卡通人物。 拚到破產前一刻 終 於推出風靡全球孩子的小企鵝新聞系畢業的崔正義，原本和動畫界一點也沾不上邊，進入社會後第一份工作是擔任廣告公司企畫，但他漸漸發現自己更喜愛卡通動 畫。於是，一邊工作、一邊學習動畫製作，還向老闆大膽提議要將動畫融入企畫案中；只可惜，陸續嘗試兩個作品都失敗，隨著公司被美國企業收購，崔正義也決定 離開公司去找尋自己的動畫夢。 「因為是自己喜歡的事，我想無論如何都要嘗試一下。」崔正義找了五位股東合資五億韓元（一千三百萬元新台幣），但他坦言剛開始創業時，自知沒有實力和發展成熟的日本動畫技術競爭，所以決定鎖定市場尚未完全開發的學齡前兒童為目標族群。 二○○一年公司成立之後不久，他便推出畫面質感精緻的影像動畫「守護妖精」，卻因內容多數需要深入思考，對於孩子而言過於嚴肅、沉悶，所以收視率奇差，投資的成本幾乎賠個精光。 崔 正義表示，他沒有太多時間與金錢可以揮霍，有天上班時，特地召集所有員工精神喊話。他誠懇地說，假使營運狀況毫無起色，公司將會面臨困難，四個月後就發不 出薪水了。「請大家一起撐到那時為止吧！」崔正義像是請求一樣，希望員工留下打拚到最後一刻。所幸，後來推出的第二項商品，正是風靡全球孩子的小企鵝 Pororo。 拿自己小孩當範本 動畫劇情簡單易懂 孩子不易「變心」崔正義拿出韓國民族的拚勁，非要贏得成功不可。「我當時想，要是小企鵝Pororo也無法受到市場歡迎，公司恐怕關門大吉，我可能要淪為 街友了！」他仔細思考先前失敗的原因，試圖找出能抓住孩童目光的關鍵。「孩子們反應其實很直接，感覺無趣立刻就會轉移注意力，改做其他活動。」因此他決定 要朝簡單易懂的劇情來設計動畫，讓孩子不會輕易「變心」。 崔正義的兩個孩子當時正值學齡前的年紀，可說是最佳範本。他在陪伴孩子時，仔細觀 察他們和同伴之間的童言童語、肢體動作，將生活上的點滴與親身經歷，編成口語化的劇本。當時，他就已經開始思考市場普遍可接受的故事背景，「基本上，全世 界小朋友們的互動與思考方式，幾乎是大同小異。」 用動物拉近距離 打破英雄神話 「牠就像周遭的朋友」崔正義一開始設立的目標並非只有國內市場而已，為了創造出打破國界的卡通人物，他認為比起人物角色，動物的接受度更高，再加上企鵝的走路特徵搖搖晃晃，又像剛在學步的孩子一樣，所以最後決定採用有親近感的企鵝作為動畫主角。 「很多卡通內容，常有英雄、超人或是公主作為主要角色，但小企鵝不一樣，牠的個性就像是周遭會遇見的朋友一樣。」而且，故事內容完全沒有反派角色，特別強調正面積極的生活態度，以及團體之間重要的友誼。 ○ 三年底在韓國教育電視台首播，小企鵝Pororo和牠的幾個好朋友，在每集動畫中一起玩樂，一起取得共識、解決生活中遇到的問題，果然引起廣大回響。崔正 義的孩子與同齡玩伴以往只看迪士尼等國外動畫，後來也成為小企鵝Pororo的忠實粉絲，「連我的孩子和同伴們也愛上Pororo，看得目不轉睛，我才感 覺真的成功了！」崔正義滿意地笑說。 小企鵝Pororo自推出以來，已經發展出上千種周邊商品，相關出版品在國內銷售約四十萬本。「假使一 直採用同一種形式出現，時間久了將會感到沉悶、無趣。」崔正義說，每隔一段時間，公司就會推出不同小企鵝的玩具產品、出版物，甚至還會些微更換主角的服飾 造形，只須「重新包裝」一下，就可創造新鮮的感受，維持角色生命。 不斷重新包裝 周邊商品上千種 迪士尼想高價收購此外，他積極到各地參展，擴展海外市場，在法國電視台播出平均收視率超過四成。法國著名的旅遊度假集團Club Med還在峇里島、普吉島等，設計小企鵝Pororo兒童營，近期美國迪士尼公司更表達想高價收購的意願。 如 今，ICONIX公司員工從最早期只有個位數，成長到現在至少一百二十位的規模。去年公司整體獲利達二百七十億韓元（約七．二億元新台幣），預估今年更成 長至四百億韓元（約十．七億元新台幣）。目前崔正義帶領公司創造出數個動畫人物，其中小企鵝Pororo就占公司一半以上獲利。市場預估今年這隻企鵝的銷 售額可達到五千二百億韓元（約一百三十九億元新台幣），不斷推出創新的商品、重新包裝，是崔正義延續產品壽命的方式。 除了不停推出玩具、周 邊商品，接下來他還將舉辦公演、開設三座室內主題公園，讓更多來自海內外的觀眾，認識小企鵝Pororo。崔正義野心勃勃，他表示未來不只主攻學齡前孩童 的市場，還將朝著提高觀眾年齡層的目標邁進，想辦法掌握不同階段孩童的視線焦點，成為全方位的「孩子王」。 ICONIX動畫公司 成立：2001年 執行長：崔正義 資本額：5億韓元 員工人數：120人 知名作品：小企鵝Pororo，出口至歐美等一百多國 文創心法 1. 深入研究目標族群，模仿真實對話、互動模式。 2. 舊產品新包裝，時時創造新鮮感。 3. 藉由動物可愛特性，打破不同語言與文化界限。

小企鵝再戰電子商務

http://www.nbweekly.com/news/business/201108/27233.aspx

6年後再出手電子商務，騰訊的優勢還是那幾億用戶的行為數據。

記者_ 秦旺

2011年8月，深圳南山區高新技術產業園內，陸陸續續傳出一些消息，說騰訊已投資了民營快遞公司順豐，並獲得了後者的倉儲及快遞服務支持。自去年 以來，騰訊已連續投資了多家公司，順豐是最新傳言中的一個。當眾人都在猜測騰訊的收購意圖時，騰訊卻一直不言語，它在不動聲色地下著一步暗棋。

為了這盤棋，今年5月30日，騰訊對自己的內部組織架構進行了大調整：原有的電子商務部被電子商務業務線所取代。新的電子商務線也被分為電商運營部、電商平台部、虛擬服務電商部、生活服務電商部和電商研發部五個部門。現在，棋局已經明朗，它是電子商務。

這個新業務線的辦公地點，是緊挨著騰訊大廈的大族激光大廈。大廈的2—6層早已粉刷一新，擺放著嶄新的辦公桌和電腦。不過，大部分辦公桌現在還都沒 有主人，因為一些部門如電商平台部，對騰訊而言也是完完全全的新事務，除了來自騰訊內部的幾個「官」，其他的「指揮官」及「士兵」，全都要從外部招聘。

正是這些新招進來的員工，從招聘官口中聽到了騰訊已投資順豐的「消息」。事實上，這也僅是騰訊高層向他們釋放的一個「利好」。更多的利好還在陸續釋 放，比如「騰訊董事會已下達決議，將舉全公司的人力物力來做電子商務，今後電子商務方面的投資將不設限」。據說，僅新設立的電商平台部手裡握有的可投資額 度就高達95億元。

8月19日，騰訊高級執行副總裁吳宵光在派代網年會上更是宣佈，今年年底騰訊將正式推出新的大型B2B2C電商平台，騰訊已投資的B2C企業都將融入這個新平台，而且還會陸續注入新的B2C企業和品牌廠商資源。

「騰訊將電商當做自己未來的轉型，對這一塊的投入將超過以往所有投入，力度等同於二次創業。」正在忙於招兵買馬的騰訊高管們，不斷將公司的決心告訴所有合作夥伴及新員工，6年後，對於電子商務他們不再小打小鬧。

野心

事實上，與順豐的曖昧，也只是證明企鵝野心的一環。

公開資料顯示，作為國內最大民營快遞公司，順豐2010年的銷售額為120億元，擁有8萬名員工、18架貨運飛機。同基本都是網購訂單的「四通一達」（申通、圓通、中通、匯通和韻達）相比，順豐的收入是後者的好幾倍，但其電子商務包裹，卻只佔整體業務量的8%。

順豐至今沒有回應與騰訊合作的消息。騰訊高級執行副總裁吳宵光也承認，他們今年確實同所有中國出名的快遞企業，包括順豐都進行了洽談，至於雙方是否 合作，他並沒有正面給出答覆，只是意味深長地說：「對新成立的平台，未來我們在考慮提供統一的物流服務，這一塊當然也希望集合社會上的優質資源。」

對電子商務行業，快遞是商品到達消費者的最後一公里，但這一公里卻因為種種原因，成為制約中國網購的短板。所以，今年1月，阿里巴巴的馬云宣佈將投 資100億元，打造一個開放的物流平台，京東商城CEO劉強東也不遺餘力宣稱，去年融到的1.5億美元中的一半都得投放到物流上去。

如果真的與順豐結盟，無疑是騰訊鞏固其電商同盟的興奮劑。據知情人士透露，以順豐的規模和地位，騰訊投資順豐的資金額度，估計是所有投資項目中最大的。

「3Q大戰」之後，作為中國互聯網盈利最多的公司，騰訊也開始反思並表明態度，公開以開放平台戰略改變自身形象。更嚴肅的問題是騰訊發現了自己潛在的最大危機：今年二季度，QQ最高同時在線賬戶數比一季度下降0.4%，這是其2004年上市以來的頭一遭。

投行高盛也適時發表報告稱，騰訊未來營業額增長將放緩，畢竟中國網民人數已經出現了增速放緩的趨勢，並預言QQ遲早會遇到瓶頸。如今QQ用戶已經發展到了拋物線的頂端，騰訊必須提早做好準備，應對變局。

另一份來自中國互聯網數據中心的調查則顯示，中國網絡遊戲的消費支出佔所有互聯網支出的比例，將從2011年的32.9%下降到2013年的23.9%。在目前騰訊的營收來源中，網絡遊戲收入佔比40%以上，一旦未來盈利下降，騰訊的高市值也會跟著下降。

騰訊高級資深副總裁吳宵光早就意識到這個問題的嚴重性，大環境的變化，讓他覺得騰訊必須找到盈利新方向。

目標很快就聚焦到B2C上。大摩近日發佈的報告稱，未來三年中國B2C電子商務市場的年增長率將達到70%至75%。中國互聯網的另兩座大山，已投資了百麗和齊家網的百度，剛剛投資了樂淘網；已分拆淘寶商城為獨立公司的阿里巴巴，早就在深耕這個市場。

從去年年底開始，派代網分析師李成東就感受到了企鵝的焦慮，「早在今年的大投資前，騰訊就經常來與我們溝通，哪一家網站適合投資。」派代網是目前中國電子商務最為有名的交流平台，並對中國多家網購網站的運營及銷售進行過研究。

轉型

對於去年以來騰訊的種種大手筆，包括投資順豐的傳言，李成東絲毫不感到驚訝。今年年初，好樂買正準備第三輪融資時，有數十家風投登門造訪，兩個多月 後，原本一家知名創投已經接近成為好樂買的新股東，然而，就在臨近交易敲定前，一個不速之客突然出現。好樂買總裁李樹斌接到了騰訊總裁劉熾平打來的電話， 後者直率地表達出對好樂買的興趣，並希望能夠進行正式的商業談判。

在隨後的談判中，馬化騰親自出面，他帶來的除了誠意外，還有騰訊在電子商務領域新的構想，這些都打動了李樹斌及好樂買的另一位創始合夥人魯明。他本人後來也毫不諱言，「騰訊有一個亞馬遜的夢想，它把電子商務業務當做是未來最重要的收入來源。」

「所有騰訊投資的這些公司，都是既可以帶來錢又可以帶來流量的。」 李成東盤點騰訊投資的目標，鞋業類的好樂買，IT數碼類的易訊，線上旅遊的藝龍，手機購物的買賣寶，團購網站F團等，「它們不是細分行業的佼佼者，就是很有成長潛質的新勢力」。

事實上，騰訊在2005年起就推出了拍拍網，但拍拍網從來就沒有為騰訊帶來過計劃中的收益。6年後，騰訊的再次發力，卻以開放平台策略為主。吳宵光說騰訊選擇的合作夥伴，必須是雙方能夠業務互補，比如投資藝龍網，就可以作為「QQ旅遊」業務的補充。

再比如投資媽媽網，騰訊並沒有希望這家網站立刻轉型為電商社區，而是讓其保持媒體平台的身份，為小商家提供諮詢服務。投資易訊網也如此，在這塊 B2C成長最快的細分市場上，他們找到的是一家有一定市場規模，資本背景又不太複雜的網站。這樣，騰訊才易將眾多合作資源融入年底推出的新B2B2C平 台。

來自易迅網的統計，也證明了小企鵝的確能給這些夥伴帶來效益。在騰訊注資後，易迅網與去年相比客戶已經增加了30%至40%，其中大部分還都已經使用騰訊的QQ賬號直接登錄易迅網下了訂單，相比騰訊投資之前，網站的訂單量已劇增了10倍之多。

這種局面也是騰訊樂於看到的。吳宵光透露，在電子商務線成立後，騰訊規劃了三個產品，第一個是即將推出的B2B2C大型網購平台，騰訊將在每個垂直 領域都選擇一個投資對象，同時吸引各類優質品牌商加盟，騰訊將對它們給予全力的資金和用戶流量支持；第二個是社區化平台，這有些類似於Facebook上 的網店，騰訊將自身微博和QQ空間上粉絲的分享變成購物；第三個是無線電子商務平台，騰訊將開發智能手機和平板電腦上的購物應用。

三個產品中，第一個平台顯然是重中之重，這一塊由新組建的電商平台部具體負責運營。為了這個新平台能夠初戰告捷，騰訊甚至沒有把運營了6年的拍拍網 納入，而是另起爐灶成立新的品牌形象來運營。目前，這個部門涉及的產品主要有QQ會員、QQ空間、QQ秀等明星產品，這些都是騰訊當初賴以發家的基石。

電商平台部總經理顧思斌，來自騰訊互聯網市場部。此前，顧思斌的頂頭上司也是吳宵光。騰訊成立之前，吳宵光就與馬化騰同是CFido的站友，是公司 的元老級人物。從2005年起，吳就擔任互聯網業務系統執行副總裁，全面負責騰訊最賺錢的互聯網增值業務。現在，騰訊讓這對最會賺錢的老上下級來主政新的 電商業務，也是想給外界傳遞一個信息：「二次創業」做電商的騰訊這次要玩真的了。

挑戰

資深互聯網分析人士謝文卻認為，騰訊以投資來做新平台的做法，代表了一種實用主義，等同於用資金獲「盟友」，並沒有任何互聯網意義上的創新。「騰訊用自己的資金、用戶和流量，確實會賺一些錢，但絕不會給整個市場帶來顛覆性的改變。」謝說。

6年後再出手，吳宵光說騰訊的優勢還是那幾億用戶的行為數據：「這些數據可以深度挖掘，提供給各類合作夥伴和品牌商，讓他們在經營上作出最優選擇。」

然而，他的說法更像是指阿里的淘寶網和淘寶商城：淘寶的在線商品數量多達11億件，去年淘寶開發出數據魔方業務，甚至可以細化到哪些省份和地區的人，最喜歡哪一類的鞋。

相反，騰訊的用戶數據卻偏於社交和聊天，無論是QQ客戶端、QQ空間還是騰訊微博，與網購相關的數據都少之又少。吳宵光也承認，電商平台部還需要解 決很多問題，如何整合現有已投資網站，同時又能吸引更多品牌商，騰訊還得自己摸索。目前，他們比較清晰的是，將會做一個Shopping Mall的模式，類似商業地產租賃，讓各類商家來這裡開店。

這個模式最典型的就是淘寶商城——目前已有5萬多家商舖、數千家品牌商進駐。這意味著騰訊的「copy」，會遇到一個最大的麻煩，一個已經擁有各類資源和同樣不缺資金的淘寶商城，以及其背後做了12年電子商務經驗的阿里巴巴。

淘寶商城總裁張勇曾直言，他們負責各商品品類的員工，大多都來自於傳統的零售行業，因而他們開發的很多消費活動，更易於讓消費者接受。而這些有背景 的人員，騰訊都還要想辦法招攬。人力資源還只是其中一面，對習慣於做軟件和遊戲的騰訊而言，要做好電子商務，騰訊需要改變的思維則更多。作為電商平台的一 把手，顧思斌就曾感慨，「騰訊有點內斂，這和公司文化有關，我們不喜歡向外界描述自己的想法、溝通我們的思路。現在我們要把想法往外講，因為服務的對象需 要瞭解。」

這樣的感慨也基於一個無奈現實，熱衷於工程師文化的騰訊，並不利於應該擁有熱鬧氣質的賣場氛圍。除了不斷投入資金，以整合物流和倉儲的服務商，來幫 助來此開店的商家提升服務水平，騰訊還必須想明白，用戶究竟需要什麼樣的互聯網購物場景，購物的需求是什麼，如何提供一個良好的閉環購物體驗。

這些問題，不僅做了多年的淘寶正在思考，其他的互聯網巨頭百度、盛大也在思考，並虎視眈眈。在這樣一個巨頭四處攻城拔寨做網購的時代， 善於模仿的企鵝帝國的對手真的很強。

【力薦】騰訊帝國十五年商業史解析：如何由“小企鵝”成長為千億”獨角獸“？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0113/57848.html

誕生15年，QQ全球用戶近8億，而面世僅兩年多的微信，卻已在全球招攬了3億多用戶。騰訊這只兇猛的企鵝不僅試圖憑藉微信挑戰運營商和顛覆舊規則，更是獲得了互聯網及移動互聯網領域的更多話語權和產業掌控力。

不「微」的微信的身後，站著的是這樣一隻企鵝：2004年初上市時市值僅數十億美元，迄今市值逾千億美元，在全球互聯網公司中，僅次於谷歌和亞馬遜，而它的同行百度，市值僅為其1/2;以營收數據來看，從2004年的11.4億元到2012年的438.9億元，年複合增長高達158%;2003年，騰訊試水休閒遊戲業務，較國內最早投入遊戲行業的盛大等企業整整晚了兩年，但目前騰訊在遊戲行業的市場份額接近50%，一家獨大，是盛大的六倍有餘。

這一切，騰訊究竟如何做到?

從一款頗受歡迎的免費產品開始，騰訊積累的核心資源，即「高數量，高活躍度，高互動頻率的用戶」，是其逐步實現「做互聯網的水和電」願景的根基所在。縱觀騰訊的發展歷史，雖然產品形態多樣，但戰略上一直以相關多元化及擴張戰略為主，且頂層設計的邏輯始終一致。各項業務的商業模式雖有著不同的定位、業務系統、盈利模式和現金流結構，但共用的核心資源能力都是流量的聚集和分發，然後再各自以不同的形式實現貨幣化。遊戲、門戶、音樂、博客，再到如今的微信，無不如是。正是因為騰訊在頂層設計上的成功，才使其總是能夠後發先至，並最終實現革命性突破。

微信的商業化已然在路上，而一邊發力移動端，一邊打造「全產業鏈開放平台」的「帝」企鵝日後還將如何驗證其頂層設計的巨大創新力?

2013年9月3日，騰訊(00700.HK)以421.2港元/股收盤，總市值達7799億港元，中國互聯網公司市值首次突破1000億美元。按當天的匯率牌價折算，在全球互聯網公司中，騰訊的市值僅次於谷歌的3000億美元和亞馬遜的1360億美元。並且，就在市值破千億美元的當天，馬化騰又聯手搜狐張朝陽，以4.48億美元外加搜搜等資產購得搜狗36.5%的股權，將同為競購方的360和百度兩位老對手再度擊退。

從8月5日微信5.0版本推出，騰訊的股價就開始了一路飆升，屢創新高。從市值6000億港元到7000億港元，騰訊這只「兇猛」的企鵝，前後只用了50天時間。而2004年6月其在香港聯交所上市時，發行價不過3.7港元/股，市值數十億港元。這家1998年成立、以一款免費的即時通訊軟件起家的小企業，經過14個年頭的發展，已經成為年營收超過70億美元的互聯網巨頭(圖1、2、3)。

微信的出現不僅讓騰訊集投資者和業內人士的萬千矚目於一身，更是肩負起了挑戰運營商和顛覆舊規則的重任。微信的高速成長和高黏性，讓許多行業面臨被挑戰甚至被顛覆的可能。究竟如何理解微信這款產品的發展軌跡，繼而推斷其發展方向?僅從單一產品的角度並不能完全解讀，必須要將微信放在騰訊公司的大背景下，結合其頂層設計的邏輯和整體架構，才能嘗試解答微信何以誕生、在騰訊龐大的產品體系中所處的地位、未來如何商業化以及會給移動互聯網生態帶來哪些變化等一系列問題。

「流量變現」的實踐者

從時間維度來看，騰訊幾乎經歷了中國互聯網發展的每個重要階段，而且和百度、阿里巴巴圍繞各自主業運營的做法不同，騰訊幾乎沒有漏掉任何一個關鍵節點，包括SP服務、門戶、電商、搜索、網絡遊戲、視頻、SNS、移動互聯網????同時，騰訊以「做互聯網的水和電」為口號，提供了近千種互聯網產品和服務，幾乎涉及互聯網的每個領域，而各個業務單元的商業模式也不盡相同。

普通用戶對騰訊的認識或許仍停留在QQ即時聊天工具上，但這個好用的即時通訊工具，絕大部分用戶卻沒有花一分錢來使用它。而且騰訊還提供了眾多其他的產品和內容，例如微信、QQ音樂、QQ門戶等。一個互聯網用戶，完全可以免費利用騰訊的產品來滿足大部分的在線生活需求。而騰訊則依賴超過2萬名員工以及龐大的服務器群，來提供這些產品和服務，運營成本並不低。那麼，騰訊是如何一步步通過這些成本不低的免費工具，來打造一個年營收超過70億美元的互聯網企業?QQ又是如何盈利的呢?

自從互聯網企業的鼻祖雅虎開了服務免費的「好頭」以後，「燒錢賺流量」和「流量變現」就成為了橫亙在所有互聯網企業面前的難題。成功的互聯網企業，無一不是打通了這條通路，找到了一個廣闊的價值空間以及高效率的變現方式。那種想當然的認為只要有了流量就不愁商業模式的觀點，是將複雜問題簡單化了。別忘了Netscape、My Space、開心網、51.com，包括QQ曾經的模仿對象ICQ等無數曾經輝煌的互聯網企業，都一度坐擁巨大流量，卻因為戰略失誤，或沒有商業模式來變現，只能「捧著金飯碗餓死」。

就連Facebook這樣用戶數超過10億、訪問量一度超過谷歌的明星，也因為流量變現效率不高，而在上市後股價連跌不止。如何獲得流量(戰略選擇)和流量的變現效率(商業模式)，能在很大程度上影響互聯網企業的盈利能力和市值表現。回顧騰訊的發展歷程，可以發現它對「流量變現」這個難題，交上了一份相當出色的答卷。

生存之困

在模仿的基礎上結合用戶體驗開展「微創新」，是騰訊在草根時代摸索出的成功經驗，也成為其日後運營產品的哲學觀，即「先求有，再求好」。而早期長達數年「用戶數增長，沒有商業模式」的經歷，也讓之後的騰訊在進入新領域時並不急於商業化，這點在微博和微信的經營上都體現出來。

1998年，軟件工程師馬化騰模仿以色列即時通訊軟件ICQ，開發了中文版的OICQ，並和友人一起創立了騰訊。雖然是模仿，但OICQ還是進行了一些適應中國用戶使用習慣的「微創新」。同時期，中國互聯網用戶人數進入爆發期。內外部因素的結合，使得OICQ的用戶數量增長迅猛。1999年2月首次上線後，兩個月內註冊用戶就達到了20萬，到11月時，用戶數已經突破百萬。

這個成績在讓創業者驚喜的同時，也帶來了煩惱：如何盈利?從產業格局的角度分析，市場上同類型的即時通訊產品有數十款，且本身技術含量不高，准入門檻低;用戶關係網尚未建立，用戶遷移成本低、議價能力強;用戶沒有支付習慣，且支付方式也不成熟。在當時的市場環境下，OICQ根本無法向用戶收費。商業模式的缺位讓企業找不到盈利之門，但猛增的服務器成本、帶寬成本和人力成本卻隨著高速增長的用戶數實實在在地發生。企業何以為繼?

最開始，在沒有實體產品的前提下，騰訊曾嘗試出售虛擬商品，最先想到的是出售靚號。但這種商業模式價值空間有限，無法匹配高速成長所帶來的成本支出。同時過度依賴出售號碼的商業模式會嚴重破壞用戶體驗，使得完全免費的競爭對手更容易吸引用戶，從而動搖即時聊天軟件的價值基礎—用戶數量。這時，創始團隊成員只能靠著替電信運營商做一些短期項目來貼補。

2001年，因為和ICQ知識產權訴訟而更名的QQ，註冊用戶已達5000萬，但仍未找到合適的商業模式。在這種境況下，創業團隊甚至動起了出售公司的念頭。此前，QQ的模仿對象，同樣沒有商業模式的ICQ，被AOL以4億美元收購。考慮到QQ在中國市場的先發優勢，雖然前景不明，但IDG和電訊盈科還是向騰訊提供了220萬美元的風投資金。

這段早期在生死存亡邊緣掙扎的壓力，以及不斷增長的巨大用戶數量所帶來的誘惑，給騰訊種下了不斷戰略擴張和尋找商業模式的基因。

第一桶金：向用戶收費的三種模式

依託龐大的註冊用戶數和活躍用戶數以及用戶之間的網絡效應，通過電信增值服務向用戶收費、虛擬商品銷售以及「Freemium」三種模式，騰訊開始了「流量變現」的嘗試。2004年騰訊稅後淨利潤達到了4.5億元，並成功上市。這大大增強了騰訊的資金和人員實力，讓其有能力進入其他領域。而主營業務的高毛利和強盈利能力則讓騰訊在戰略實施的節奏上更有耐心，並在新領域擴張的早期更多關注用戶體驗和用戶數量。

SP模式

2000年12月，電信運營市場環境發生了巨大變化，剛從中國電信分家出來不久的中國移動，推出了「夢網」創業計劃，正式向SP(增值服務提供商)打開了大門，也迎來了互聯網企業的第一個盈利時代：移動增值服務。

在SP模式中，電信運營商負責提供通道等基礎設施和收費，擅長做服務的SP和CP們則負責提供服務和內容。這種業務系統的分工讓互聯網企業避開了自己向用戶收費的難題，而轉為嫁接在運營商成熟的商業模式土壤上，通過運營商向用戶收錢然後分成。互聯網企業的商業模式第一次有了一個從產品到流量到收費的完整閉環。SP模式救活了包括在退市邊緣掙扎的三大門戶等一批互聯網企業。

騰訊創業團隊的多人曾在電信體系工作，且其同時還在為中國電信做外包項目，在面對外部環境帶來的機會時，突破順理成章。它順應中國人喜歡通過打字聊天而非語音交流的習慣，將PC端上建立的客戶關係延伸到移動端，提供在手機上的即時聊天服務(手機QQ)，獨家服務於移動交流這一需求。在當時這個巨大的藍海市場，騰訊掘得了第一桶金。在騰訊與中移動的合作模式中，中移動每月通過短信通道向手機QQ用戶收取5元資費，騰訊與中移動以2：8分成。

此時，騰訊已經擁有相當大的用戶基數，在PC端的即時通訊市場遙遙領先，同時已基本建立「用戶關係網」。具備了相當高的「護城河」，騰訊在手機QQ這段戰略發展時期才能以較低的資本投入獲得較強的盈利能力。

此後，騰訊推出了自己的門戶網站，開始涉足門戶型SP服務。2002年，移動增值業務給騰訊帶來了2億元的收入，佔其總收入的76%。到2004年騰訊上市當年，其移動增值業務的總收入上升到6億元，毛利率更是超過60%。獨家壟斷的專項型SP商業模式不僅為騰訊賺到了真金白銀，還為其日後的發展和擴張積累了雄厚的資本基礎(圖4)。

令人驚奇的是，騰訊手機QQ這種SP服務的生命力之長久。2004年開始，移動逐步加強對SP的監管力度，移動增值業務的市場不可避免呈現萎縮勢頭，眾多依靠SP業務上市的公司紛紛式微，三大門戶也開始準備轉型，時至今日，SP收入在三大門戶的收入比重已非常之低。但騰訊的SP服務卻一直推陳出新，延續至今。到2012年，移動增值業務收入仍然高達37億元(圖5)。甚至於僅騰訊手機QQ一項服務就佔據了廣東移動40%的流量。

儘管騰訊靠SP模式賺到了第一桶金，但在這種高度依賴外部利益相關者的商業模式中，流量結算、計費、支付等關鍵環節都掌握在中國移動一家手中。高度依賴單一客戶的商業模式，雖然在當下還有相當強的盈利能力，但要誕生一家高成長、高市值的公司絕非易事。如果騰訊的商業模式停留在SP時代止步不前，其企業價值也會相當有限。這點也被日後資本市場對單純依賴SP業務互聯網企業的評價所證實。

虛擬商品銷售模式

2004年4月，Facebook還是一個在哈佛校園內剛剛上線的照片評分網站，騰訊的用戶數量則已突破3億。坐擁「億級用戶」這座金礦的騰訊，當然不滿足於僅僅通過與電信運營商分成這種模式來變現。那麼，是否能直接向3億用戶銷售物品?「一手交錢，一手交貨」的商品銷售模式，是否能在代表「新經濟」的互聯網行業裡運行?

QQ原本是一款交流工具，和內容運營並不相關。它與安全、播放器等客戶端應用最大的不同在於帶有一定的社交屬性。有社交的場合，就有「提升形象」和「彰顯個性」的需求存在。通過向韓國互聯網企業學習，並精確把握中國用戶的心理，騰訊創設出了「網絡虛擬形象」，並為滿足這種用戶價值提供產品和服務：QQ秀和衍生產品。虛擬的QQ秀，邊際成本同樣無限趨近於零，但邊際收益卻並不和音樂、視頻等數字內容一樣同樣無限趨近於零。

這種「虛擬商品銷售」的商業模式要能運行，需要有幾項關鍵資源能力。首先，數量龐大的用戶基數。沒有龐大而活躍的用戶群，單個用戶的平均成本高，可轉化的用戶基數低，盈利能力有限，從而進入「產品數量少-吸引力低-用戶數少」的惡性循環。其次，「網絡虛擬形象」服務需要基礎產品具有相當強的社交屬性，才能存在用戶價值的空間。這也就是為什麼同樣用戶數量不少的360、迅雷、暴風影音以及門戶網站等，不可能通過銷售虛擬商品盈利，而Facebook、人人網、YY音樂等則紛紛採用「虛擬商品銷售」模式的原因。

通過銷售虛擬商品商業模式大獲成功的互聯網企業，目前中國僅有騰訊一家，除了運營能力的差距外，商業模式運行效率上的差距也是重要原因。這種商業模式中的業務系統和盈利模式並不複雜，但在「擁有龐大客戶群，產品具有網絡效應」及「產品具有社交屬性」這兩項關鍵資源上，騰訊卻遙遙領先(圖6)。

「Freemium」模式

在「虛擬商品銷售」模式獲得成功的前提下，基礎產品QQ即時通訊軟件收費是否可行?

在QQ試圖推出收費會員服務的同時，淘寶通過免費服務打敗易趣收費服務，在易趣佔據逾90%市場份額的情況下反敗為勝。而彼時有微軟撐腰的MSN正在進入中國市場，已晉陞為全球第一大電信運營商的中國移動也推出了飛信。在激烈的競爭環境下，騰訊民營企業靈活的機制、超強的產品能力和運營能力在成功推行「多數人免費，少數人收費」的「Freemium」(Free + Premium)收費服務上，起到了關鍵作用。

首先，騰訊一步步擴充免費服務的內容，包括QQ群服務、網絡硬盤、QQ秀、QQ靚號、皮膚、上線鈴聲、表情漫遊等，產品在功能和體驗上的領先優勢不斷擴大。其後，它開始了多元化的嘗試，圍繞用戶在線生活的需求，依靠QQ品牌以及低成本、高到達率的推廣渠道，不斷推出各種產品：QQ遊戲、QQ音樂、QQ瀏覽器、QQ旋風下載工具、QQ寵物……

待這些免費服務在各自領域佔據前三的位置時，騰訊已經擁有了龐大的產品特性類型和衍生服務種類，為推行「Freemium」模式奠定了堅實的基礎。從而，它得以在「不傷害大眾用戶體驗的基礎上，增強對付費用戶的吸引力」這項核心商業邏輯上把競爭對手甩得更遠—即精確地區分1%客戶和99%客戶在需求上的差異，在不傷害99%用戶使用體驗的基礎上，推出對1%客戶有吸引力的付費服務;並通過會員等級等保持付費用戶的黏性，逐步擴大付費用戶的數量。

「Freemium」模式並非騰訊獨創，而其會員增值服務卻是中國互聯網企業裡運營得最為成功的。龐大的用戶數和數量龐大的產品和服務種類是其「Freemium」模式得以成功的關鍵資源能力。MSN、飛信和QQ相比，無論是產品特性和衍生服務種類都要少得多，這種情況下一刀切推行「Freemium」模式，要麼嚴重傷害免費用戶體驗，使得用戶大量流失，要麼對付費用戶吸引力有限，付費用戶轉化率低且盈利能力差。遲遲無法找到商業模式運營的竅門，使得MSN和飛信始終是個虧損的成本中心;加上微軟和中國移動的KPI考核機制，公司資源自然不再向這些業務單元傾斜，產品能力開始下降，和QQ在產品上的差距越拉越大，二者日漸衰落的命運也就無可避免了。

而與迅雷、暴風影音、PPS等其他採用「Freemium」模式的互聯網企業相比，服務種類數量眾多以及各產品在流量、品牌和服務細分方面的互相支持，是騰訊能運營得更為出色的原因所在。前者由於服務種類有限，沒有包圍用戶的多種客戶端，只能採取在免費版插入廣告、付費取消廣告這種人為設置、破壞體驗的方式，來區分免費用戶和付費用戶—QQ即時通訊軟件也有廣告，但並不依賴於廣告，數量也少得多。相較之下，迅雷的免費用戶則要忍受大量的廣告和捆綁服務，並在「高速下載」及「離線下載」等核心功能上受到嚴重限制。

同時，「Freemium」模式要運轉起來的關鍵資源能力—「服務種類的數量」，也為騰訊日後的戰略擴張種下了基因。它迫使騰訊不斷進入新領域，以鞏固其細分基礎，擴大運營優勢，甚至包括音樂、博客等這些難以獨自盈利的產品領域：綠鑽服務使得騰訊音樂成為全國唯一一個運營正版音樂而能獨立盈利的音樂播放器;黃鑽服務讓QQ空間成為全球第一大博客的同時實現獨立盈利，而黃鑽的特權之一虛擬形象，本是基於QQ即時通訊軟件的一項服務;藍鑽服務讓QQ休閒遊戲在打敗聯眾之餘，還成為公司的盈利來源之一。

產品線之間的特權交叉滲透，使得騰訊在設計「Freemium」模式時遊刃有餘。而產品間的交叉推薦，又讓新產品的用戶數很快能達到「關鍵數量」。這讓騰訊在進入很多新領域的時候，能很快度過「燒錢階段」，避免了它們在集團中長期處於「成本中心」的尷尬地位。而百度、新浪等互聯網企業在推行新的戰略行為時，通常商業模式並不會迅速跟進。

至此，在「億級用戶」的基礎上，騰訊通過合作分成模式、銷售虛擬商品模式以及「多數人免費，少數人收費」的「Freemium」模式三朵金花，將向用戶直接收費的「流量-變現」思路切實落地。

依靠這三類逐漸成型的商業模式，2004年騰訊稅後淨利潤達到了4.5億元，並成功在香港聯交所上市。此時，從內部看，騰訊用戶數已突破3億並仍在加速成長;上市融資加上多年盈利積累，騰訊擁有了雄厚的資金實力。而從外部看，網絡用戶人數仍在高速成長，寬帶正在普及，互聯網對傳統產業的改造程度逐步深入。上市後不久，馬化騰提出了打造「一站式在線生活」的戰略目標，嘗試將用戶的線下時間和行為搬上網，並推出更多的服務，儘可能地佔據用戶的在線時間。

佈局門戶、遊戲、博客

在「做互聯網的水和電」的願景之下，騰訊實施了清晰的戰略擴張，以自有產品進入互聯網一切可以進入的領域，再通過強勢的渠道資源、品牌效應和良好的用戶體驗來迅速擴大市場份額。業務多元化雖激進，但並未輕易「跨界」。門戶、遊戲、博客……多個業務版塊不僅實現獨立盈利，且產品矩陣各司其職，包括佔據入口、流量引導、貨幣化、加強品牌、探索業務等，產品間的交叉支持效應突出。到2009年，QQ即時通訊軟件活躍用戶突破6億，騰訊也成長為市值中國第一、全球第三的互聯網巨頭企業。

此時，圍繞著QQ這棵「插根扁擔都能開花」的搖錢樹的故事才剛剛開始。稍作觀察便可發現，SP業務、虛擬商品銷售、「Freemium」服務三類商業模式的市場空間相對有限，而娛樂、廣告、電子商務則和網民的基本需求更為貼近，也是真正可能成長出巨頭的領域。如果止步於直接向用戶收費，騰訊很快就會碰到增長的天花板。在2004年上市前後，再度圍繞海量用戶，騰訊布下了幾顆關鍵的戰略棋子。

把持互聯網入口門戶

首先，海量用戶、超長在線時長、頻繁交互和高關注度等元素，自然會讓人聯想到將客戶從交易對象轉變為「注意力資源」，以及以此為基礎的「挾用戶以令廣告主」的媒體模式。但騰訊以QQ為基礎推行這一方式存在明顯的弊端。QQ的客戶端面板界面面積小，若干個聊天窗口，可以放置廣告的位置很少，如強行在小空間放置大量廣告，必然會破壞用戶體驗。

而要運營媒體模式，門戶網站是最佳的展示方式。騰訊在2001年左右開始擁有自己的門戶網站，當時的域名是www.tencent.com，訪問量和推廣力度一直遠遠落後於三大門戶。2003年，騰訊買下域名，並更名為www.qq.com，但起步已明顯較晚。

但後來的發展經歷，又一次體現出了當時互聯網「內容重複、流量稀缺、入口為王」的產業格局特徵。憑藉強大的資金實力，騰訊很快在門戶內容質量和訪問體驗上不亞於三大門戶，並不斷通過旗下客戶端的微首頁、彈窗、聊天窗口提示和新聞推送的方法，來推薦自家門戶網站。在當時的互聯網上，聊天、打遊戲的「低端」用戶數量，遠遠高於看新聞的「精英」用戶數量。而門戶網站的黏性又遠遠比不上聊天工具這樣有社會關係的客戶端，用戶遷移成本非常低。加之門戶網站間的差異性相當弱，從高地攻擊低處的騰訊很快切入了門戶網站行業。2004年，在訪問量上，騰訊和三大門戶並駕齊驅，並在隨後不久超越三大門戶，直至今日，其門戶網站在Alexa上中國網站中排名第二，僅次於百度。門戶業務的成功，奠定了騰訊媒體模式的基礎。

在門戶網站這個最大的媒體資源上取得突破後，騰訊又在地方門戶、垂直門戶、微博、視頻、客戶端廣告、搜索等媒體形式上發力，並開始整合旗下產品的媒體資源。依靠QQ即時通訊軟件的流量引導，騰訊很快讓門戶訪問量突破了「關鍵數量」，得以成功進入「互聯網媒體」。經過多年培養，以門戶為主的「互聯網媒體」已經有了清晰的商業模式，門戶業務很快實現獨立盈利。騰訊不僅又掌握了一種流量變現的方式，更獲得了門戶網站這個重要的互聯網入口。

出擊網絡遊戲

騰訊佈局的第二顆棋子是網絡遊戲(圖7)。網絡遊戲以其廣泛的受眾人群，強付費意願和極高的ARPU，已經成為今日互聯網行業最廣泛使用的變現方法。騰訊當然不會忽視遊戲這個巨大的市場，但擅長客戶端的騰訊還是選擇了一條穩妥的道路。

2003年，騰訊推出QQ遊戲客戶端試水休閒遊戲市場，並很快通過彈窗和門戶推廣的方式，超過了市場份額第一的聯眾。同時結合「Freemium」藍鑽會員和「虛擬商品銷售」的商業模式，在休閒遊戲擴大用戶的基礎上，逐步實現盈利。2004年8月，QQ遊戲同時在線人數就已經達到了62萬人，成為第一大休閒遊戲門戶。

2004-2007年，騰訊陸續推出了「QQ幻想」、「QQ寵物」、「QQ音速」、「QQ三國」等遊戲，逐步從休閒遊戲延伸至大型網絡遊戲和競技遊戲等對抗性更激烈、付費意願更強、價值空間更大的領域。並通過代理、自研、收購的方式進一步推出了大批遊戲，為日後盈利能力的騰飛打下了重要的基礎。

在遊戲這個行業的關鍵競爭要素裡，決定遊戲品質的開發團隊屬於輕資產，變現方式也很容易在用戶量達到一定數量後進行模仿，二者都不是稀缺資源，唯有推廣渠道是需要花重金、用較長時間打造的。尤其是在參與者猛增的市場環境下，推廣渠道的資源就顯得尤為珍貴。

盛大、完美等專業遊戲公司，雖具有先發優勢，但隨著互聯網巨頭的加入，把持互聯網入口的渠道資源開始在競爭中發揮作用。在遊戲品質絲毫不弱、變現方式相同的情況下，擁有低成本推廣渠道的互聯網公司開始超過盛大、完美等。到2012年，市場排名前兩位的公司已經變成了騰訊和網易，而搜狐和盛大幾乎不相上下。排名的變化充分顯示了關鍵資源對於市場格局的影響力(圖8)。

而此時已經擁有客戶端和門戶兩大入口的騰訊，在推廣渠道資源上得天獨厚：客戶端基本實現了對用戶桌面的包圍，門戶網站的中國排名僅次於百度。這些流量入口發揮了重要作用，讓騰訊遊戲的推廣渠道變得無比強大而低成本(甚至負成本，因為相當部分業務自身也能盈利)。加之公司上下對遊戲業務的重視，以及一貫的產品經理文化，讓其在遊戲品質上提升很快。到2007年，騰訊遊戲基本大成。2008年推出的「穿越火線」和「地下城與勇士」兩款遊戲，更是在日後表現出了驚人的盈利能力，在2011年的年報中，這兩款遊戲佔騰訊50億美元總營收的35%(圖9)。極強的盈利能力帶來的資金積累，為騰訊的發展提供了更多的戰略選擇空間(圖10)。

防禦轉進攻的博客

第三顆棋子本是一門防禦性武器，卻無心插柳，在日後變成了一項強有力的戰略性進攻武器。

2005年前後，博客開始流行，其用戶生產內容(UGC)的特性非常符合「去中心化」的互聯網精神，吸引了眾多風投，「博客中國」和「博客大巴」等網站一時風光無二。此時互聯網行業早已不復2000年前後的草莽競爭，而是初現「城邦競爭時代」的端倪，新浪、搜狐，網易等門戶網站迅速跟進。很快，新浪、搜狐等以其更符合中國人階層感閱讀習慣的「名人博客」戰略，取得了階段性勝利，成功守住了自己門戶網站的主業。

此時在流量上已經是中國第一大門戶的騰訊，自然不會輕視博客。它的防禦方式更為簡單粗暴卻非常有效—直接為所有QQ用戶在面板上開通一個QQ空間。QQ海量高交互用戶的資源在此發揮作用，QQ空間的用戶量輕鬆過億，悄然成為全球第一大博客。到2008年3月，QQ空間的單月活躍用戶也已過億，遙遙領先於新浪和校內網(現更名為人人網)等，而日後風光無二的Facebook，此時活躍用戶數才達到6700萬(圖11)。

當然，QQ的用戶結構以低齡用戶為主，QQ空間也僅僅在用戶數上領先，但在內容質量上和新浪博客無法相比。不過，博客作為一項單獨的業務，一直未曾摸索出合適的、價值空間足夠高的商業模式。而在微博等更適合個人發佈信息的平台出現後，更是逐漸走向衰弱，變成一項門戶網站的標配。

但QQ空間卻走出了一條不一樣的發展道路。首先是在人人網、開心網等SNS的衝擊下，它在原本日記、音樂的基礎上，又增加了QQ農場遊戲等其他內容，搖身一變成為了騰訊的SNS。甚至，在很長時間內，其用戶數都一直超過Facebook，成為全球用戶數第一的社交網站。日後，QQ空間與從QQ校友轉型過來的騰訊朋友一起，以其社交屬性及6.8億的活躍用戶量，為日後的開放平台打下了基礎，成為今日重要的盈利來源。2011年，QQ空間的分成收入，已經和「穿越火線」以及「地下城與勇士」一起，成為騰訊前三大利潤來源。

當然，騰訊也絕非戰無不勝，在互聯網的另兩大領域搜索和電商，它的擴張遇到了強有力的阻擊。除了進入的時機晚，戰略上的迷失和執行層面的失誤外，也和這兩個領域的領先者同樣強大有關。阿里巴巴和百度在各自領域的用戶體驗、技術實力、用戶習慣培養、數據積累、產業佈局和生態企業培養等多個方面遙遙領先於騰訊，並且牢牢佔據住了各自領域的流量入口。當然，競爭還在繼續。騰訊仍然在尋找突破的機會，而在這兩個領域所推出的「財付通」和「搜搜」，也為騰訊旗下的其他業務提供了強有力的支持。雖然外界對搜狗今後的發展並不樂觀，但聯手搜狐收購搜狗的行為，足以證明騰訊已經開始了對搜索領域的發力。

活躍用戶突破6億

到2009年，經過十年發展的騰訊，已經從一個小型企業成長為市值中國第一、全球第三的互聯網巨頭。此時，在QQ即時通訊軟件這個已經突破6億活躍用戶的肥沃土壤上，長出了數棵盈利的參天大樹(表1)，而騰訊的核心商業模式也基本成型(圖12)。

同時，騰訊也在開展新業務上有了清晰的步驟思路。一旦新業務被其他公司證明是有用戶價值的，其立馬會組織優秀的產品經理和研發人員，集中力量開發出高質量的產品。然後通過騰訊產品之間的交叉推薦，迅速在用戶數上超過對手。等產品在垂直領域站穩腳跟後，根據產品的特性分配其在產品網絡中的作用(表2)。

「開放」+「改革」

「3Q大戰」的觸發，再加上增長需要、用戶需求、競爭三大因素的促使，此時按市值計算已經是中國第一大、全球第三大互聯網企業的騰訊，在原有的資源稟賦和商業模式上，展開了一場中國互聯網行業最龐大、最複雜的轉型—由產品組合型公司向平台型公司轉型。為了配合開放平台的商業模式，騰訊此階段的戰略由上一階段的強勢擴張轉變為有節制的擴張和部分領域的收縮，轉為投資、收購或合作。

「3Q大戰」的啟示

就在騰訊在互聯網世界裡攻城略地的同時，隨著iPhone的面市、Facebook的誕生以及App Store開放開發模式的成功，整個互聯網產業的經營環境在悄悄發生著改變。而在中國的互聯網世界裡，騰訊已經榮登互聯網企業市值第一寶座。與此同時，因為其超強的競爭力，更因為「觀察-模仿-趕超」產品戰術、無孔不入的擴張舉動，以及「自己來做一切」，「走別人的路，讓別人無路可走」的企業哲學，騰訊被視為破壞了互聯網行業的創新環境，惹來眾多抱怨和非議。就是在這樣的背景下，「3Q大戰」爆發。

「3Q大戰」最終以工信部介入調停，360停止運營「扣扣保鏢」，QQ兼容360為結果而告終。對騰訊來說，儘管措辭十分小心，但「逼」用戶二選一的做法，從本質上說還是在干涉用戶的自由選擇的權利，有綁架用戶之嫌。用戶流失、企業形象受損、競爭對手趁機得利是直接的損失。騰訊的管理層開始了反思。

雖然產品眾多，但騰訊仍然過度依賴QQ即時通訊軟件的推廣渠道，而一旦QQ活躍用戶數量下降，或推廣之路以某種形式被阻斷，建立在其基礎之上的商業模式都會被動搖。「3Q大戰」的發生，首次讓這種潛在的威脅有了變成現實危機的可能。加之可以感受到的移動化、社交化的互聯網產業變革正在開始，為了適應用戶習慣和互聯網競爭方式的變化，騰訊在2011年前後，開始了一場由產品組合型公司向平台型公司轉型的變革。

打造「全產業鏈開放平台」

開放平台的實質，是平台的基礎資源和應用企業創新力相互激勵的正向循環過程。無論是「Wintel」聯盟，還是IBM、思科、谷歌都最終演變成了平台型企業。蘋果把開放平台模式發揮得淋漓盡致，而互聯網新秀Facebook和Twitter更是依靠開放平台模式得以迅速成長。

騰訊在發展早期所依賴的「移動夢網」SP模式，實質也是一種開放平台。只是當時平台是「移動夢網」，而騰訊是平台上的服務提供方。時至今日，騰訊仍是中國移動平台上最大的SP。

騰訊走向開放平台之路是必然選擇，原因之一是增長的要求。騰訊是一家消費者需求驅動的公司，需要靠自身不斷推出新產品來滿足新需求，實現增長。這樣的增長方式在發展到一定體量之後，就會遇到成長極限。

一是不斷推出新產品的增長方式，必然會擠壓同行企業的生存空間，尤其是中小型創業企業。這必然要求企業轉換至一種和環境更融洽的成長方式。二是用戶的需求正在逐步走向多樣化和個性化，無法以內部產品的方式完全滿足。只有以開放平台的形式和外部的利益相關者結合，才能更好地覆蓋長尾需求。三是競爭逼迫的結果，騰訊的競爭對手阿里巴巴、百度、360、新浪、盛大和人人網等紛紛走向開放，利用自身在強勢領域的資源，吸引應用企業加入，增強生態系統的競爭力。因此，走向開放是不可避免的戰略選擇。

在開放轉型開始之前，騰訊已經擁有了數百種產品。因此，騰訊的開放平台和Facebook、360等開放方式相比具有顯著的特點，即多平台開放。2011年6月，騰訊公佈了騰訊朋友、QQ空間、騰訊微博、財付通、電子商務、騰訊搜搜、彩貝以及QQ八大開放平台，隨後平台的數量不斷增加，目前已經有大到包括SNS形態的QQ空間，小到QQ電影票這樣的細分市場，大大小小近30個開放平台。

在這些平台上，由騰訊負責基礎建設和吸引流量，開發商負責提供應用和內容，然後就收入進行分成。此外，騰訊還根據中國市場特點及自身資源能力，為開放平台開發商提供了賬號、推廣資源、計費方式、數據分析等一站式服務。

多平台開放的戰略雖然會帶來一定管理協同上的難度，但卻會在入口層面發揮很強的協同效應。例如，遊戲開放者可以一次性開發就將遊戲發佈到騰訊朋友、QQ空間、騰訊微博、騰訊遊戲、3366等API相同的多個平台，大大增強了遊戲和用戶的接觸面。而中小網商也可以一次註冊，將商品發佈至騰訊拍拍、QQ網購、彩貝、QQ團購和財付通等多個電商開放平台。

多平台的戰略更讓騰訊可以介入產業鏈的各個環節。在開放之前，騰訊的產品服務多為自有，而轉為開放之後，其多個開放平台覆蓋了互聯網應用的各個環節，騰訊便採取了全產業鏈的開放平台戰略(圖13)。

一個典型的中國開發者可以用「騰訊云」平台來做云服務器;在QQ空間、騰訊朋友、騰訊微博、Q+平台、QQ遊戲、騰訊應用中心等應用平台發佈應用;用QQ即時通訊軟件、QQ空間、騰訊朋友、騰訊微博等社交工具開展「召喚老朋友、提醒、邀請、挑戰、炫耀、好友請求」等社交營銷方式;也可以用騰訊推出的廣告系統「廣點通」在社交平台的廣告位上高效率地發佈廣告，或者在平台上的應用之間開展交叉推廣;「黃鑽系統」為開放者提供了增值服務盈利模式的工具;用財付通來進行收賬和支付;用數據分析工具「騰訊羅盤」來分析用戶屬性和行為以提高應用品質。在騰訊一家的平台上,開發者完全可以完成以上所有行為，只管專心做好應用和內容即可。

騰訊還進一步成立了中國互聯網公司規模最大的「互聯網共贏產業基金」，規模已達100億元。這為平台上的應用企業提供了資金的支持，達到了培育優秀內容、「佔據源頭」的目標。效仿當年大獲成功的IBM CVC，騰訊在自組產業資本的同時，還作為LP，對創新工場、俄羅斯投資巨頭DST旗下的基金進行了出資，並且和Gree、DCM、KDDI等共同建立A-fund基金。和這些優秀VC的合作，保證了騰訊能利用其投資能力和資源，提高自身的投資成功率。更能加強和這些VC的被投企業之間的產業合作，拓展自身的投資範圍。

多個開放平台涵蓋互聯網應用產業鏈的各個環節，對於提升整體生態體系的競爭力，有著積極的作用。一是多平台入口的聚合，聚攏各平台的流量，讓應用發佈者一次開發、多平台發佈。二是產業鏈的完善，中國開放平台產業的發展完善程度遠不如美國市場，在云服務、統一賬號、營銷推廣、支付平台等多個環節都沒有出現高質量的第三方服務者，這限制了開放平台的發展，而騰訊利用已有資源的二次開發，在自身的開放體系內補齊了這些環節的缺失，使其開放體系的競爭力較其它僅提供流量的開放平台更強。和新浪微博、人人網等開放平台相比，騰訊在入口的豐富性和全面性上要遠遠勝出;而和360、百度、盛大等相比，騰訊的賬號體系和背後的社交關係讓它可以提供一站式登錄和社會化營銷推廣，更豐富的產品線讓它可以提供更強的支付手段和地圖、音樂等API。正如馬化騰所說：「開放不僅是一種姿態，更是一種能力。」

從「全面自有」到「培養生態」

為了配合開放平台的商業模式，「依靠自有產品進行擴張而非投資或收購」的指導方針也隨之發生轉向，逐漸向「對應用開發者開放，幫開發者賺錢」和「培養生態」轉變，目前尚在轉型過程中。原先的「模仿先行者」和「微創新趕超」等也部分受到了抑制，而轉為「做好基礎服務」和「鼓勵開發商創新」。

在電商B2C領域，由收購易迅取代自有的QQ商城。在團購領域的體現尤為明顯，分別為自有的QQ團購、投資的F團以及和Groupon合作的高朋網三種擴張方式。在垂直電商領域更是採取投資方式來擴張。而在基礎平台領域，如SNS、微博等，則仍是以自有產品擴張為主。戰略的擴張與收縮明顯受到了開放平台商業模式的影響。

佈局移動端

騰訊在移動端的產品佈局依然延續了其在傳統互聯網上的「孵化」和「賽馬」戰略。除了將PC端、Web端上的優勢應用，如QQ、QQ遊戲、QQ音樂、騰訊新聞向移動終端平移，以統一賬號和云服務加強用戶黏性和體驗外,還開發了數量眾多的移動終端特有產品，如應用寶、騰訊手機管家、QQ通訊錄、QQ閱讀以及各種移動終端遊戲等。

雖然已經在各種移動終端和操作系統上推出上百種產品，但目前其對騰訊營收的貢獻非常之小。它們的存在除了佔據移動端上流量入口外，騰訊更是希望以「賽馬而不相馬」的方式培養出新的平台級應用。而其中最為引人矚目，而又出乎意料的，當屬微信。

【小企鵝×果籽】你有我無

1 : GS(14)@2016-02-15 02:20:48

新年回溫哥華探親，初二陽光普照，在這個冬雨連綿的城市，殊不容易，中午走到西百老匯大街的童書店Kidsbook逛，在店內當眼位置見到繪本《Last Stop On Market Street》，記得這書去年在新聞報道中出現過，它獲得美國繪本界兩大重要獎項；包括以插畫為評審重點的Randolph Caldecott Medal銀獎及以文字作審核標準的The Newbery Medal金獎，給我一再遇上，一定要介紹一下。


故事關於小男孩CJ與阿嫲一起坐巴士回家的經過，他們一早到教堂參加彌撒後，遇上下雨天，二人一起走路到巴士站，CJ在路上不斷向老人家問這問那，等巴士的時候見到朋友Colby坐在私家車裏經過，還跟他揮手打招呼，他問阿嫲為何自己沒有私家車，老人說：「我們有會噴火的巴士及懂戲法的司機Dennis先生，更好喔！」巴士來了，司機Dennis對男孩說：「看我手裏拿着甚麼？」說時從CJ耳邊變出一個銀幣來，就交到男孩手裏。他與阿嫲走入車廂中間，老少同向乘客打招呼，這時兩個戴耳機聽音樂的年輕人上車，CJ轉頭向老人說：「如果我也有一部iPod就好了。」阿嫲指一下坐在對面拿結他的年輕人說：「為何不請他給大家唱首歌呢？」抱着結他的年輕人開始自彈自唱，鄰座的盲人說如果想好好感受音樂，不妨閉上眼睛。CJ有樣學樣閉上眼睛靜心聽着，隨着節奏拍子男孩覺得心神都飛出巴士了，煩囂的城市景象更變得安靜。


故事關於小男孩CJ與阿嫲一起坐巴士回家的經過。

從其他角度看待差異

一曲唱畢，全車人拍掌叫好，阿嫲示意CJ將司機變出的銀幣放到結他手的帽子裏。到站下車，四周環境烏煙瘴氣，CJ又抬頭問為何這地方總是一團糟，阿嫲說當我們置身塵土飛揚環境，更會認識美麗整潔的可愛！果然男孩舉頭一看，就見到大廈背後出現的一道彩虹。這是一個關於貧窮、關於人與人之間差異的故事，CJ及阿嫲是居住在貧民區的少數族裔，作者Matt De La Pena在訪談中表示，作品的精神並非想聚焦於種族或階級差異，而是借老人的智慧，鼓舞在「成長過程中欠缺物資」的孩子。CJ總愛與別人比較，認為人家擁有一切，偏偏自己缺這欠那，阿嫲每次都沒有正面回應孩子的提問，反而引導他從其他角度去看待自己與別人的不同，不用只羨慕別人擁有一切，在匱乏中也可找到美麗的一面。坐巴士大夥兒有說有笑，聽真人表演比聽MP3音樂更具現場感，破落的社區更能展現七色彩虹的美。畫家Christian Robinson透過油彩與拼貼技巧，表達出一種具拉丁美洲特色的壁畫風格，讀者不難發現當中的「差異」，插畫與文字內容雙方高度配合，難怪此書獲得兩項殊榮。今天不少人處身貧富懸殊的社會，貧窮帶來的差異感特別大，《Last Stop On Market Street》說明了快樂來自感激的心情，學習接受眼前的生活，快樂就是學懂主宰自己的心，擁有一個積極而崇高的人生觀，自然會活得開心。



面書：http://www.facebook.com/Books4you



撰文：鄺穎萱編輯：李寶筠美術：吳子豪





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20160214/19488790

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【小企鵝×果籽】樹屋情意結

1 : GS(14)@2016-07-17 15:44:40

大家小時候可有想過擁有自己的樹屋，將古靈精怪玩意藏起來，不讓父母發現，也可以邀請志同道合的朋友，來樹屋玩樂、吃零食、飲汽水，商量鬼主意，「樹屋」是孩子的瘋狂實驗室，鬼主意的孵化器。澳洲童書作者Andy Griffiths創作一書五冊的「樹屋系列」，全球大受歡迎，在紐西蘭受歡迎程度甚至超越羅琳的《哈利波特》小說。Andy Griffiths正正擊中了我們的「樹屋」情意結，建立一個不受大人約束的、實現瘋狂意念、呼朋引類的小天地。第一本樹屋只有十三層，書名叫《The13-Storey Treehouse》，之後每出一本就加多十三層，最新第五本已去到六十五層，這個越蓋越高的「樹屋系列」，主角就是作者Andy及插畫師Terry Denton。此書表達手法十分獨特，每集的開場都是二人組正在趕稿，故事到中段兩人開始遇到危機，然後想辦法去解決，結尾則是兩人將這些瘋狂冒險歷程記下，交到大鼻子先生手上。「樹屋系列」讀者讀到的冒險經歷，就是二人組現實上新書的創作歷程。兩人從頭到尾都在對讀者說話，他們訴說天馬行空的經歷，同時不斷召喚讀者參與他們的瘋狂冒險。樹屋中各層都加入作者各式各樣的古怪瘋狂意念，打破童書必定說教的框框。



保留童心　得閒要做無謂嘢

上月我代表《讀書好》雜誌訪問Andy，談起創作童書的心得，他認為不應直接教訓讀者，因為今天的讀者很聰明，一看到作者說教，他們立即跑掉。童書作者要傳達的訊息，是要通過戲劇元素的運用，以故事帶動，而當中娛樂性是首要。我問他書本的瘋狂主意及創意從何而來，他說心內仍存在一個十歲時的自己，可以隨時打開門接觸這個小童Andy，創作時就任由這個十歲的Andy自由發揮，之後大人Andy就會執手尾，將這些意念整理，按照出版市場的規範作修整。他認為每個人都要保留這份童心，即使成年人平時也要撥出時間，容許自己做「無謂嘢」。今天香港怪獸家長剛剛相反，將孩子所有時間填得滿滿，用來學習實用知識及技能，所有DSE狀元志願不是醫生就是律師，他們究竟有沒有童年，有沒有童真呢？孩童時代起已按大人的期望而生活，失去自我、也失去自己的小天地。「樹屋系列」是喚起孩子的童心，我相信與子女一齊閱讀，可能對父母有更多啟發。



撰文：鄺穎萱編輯：黃仲兒美術：吳子豪





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20160716/19696463

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【小企鵝×果籽】小圈子派對　揭示假平等

1 : GS(14)@2016-08-13 15:00:23

男孩辦寵物派對，真正「All are welcome」。

從前，有個男孩飼養了一頭小象，視牠為寵物。有天他帶着小象參加寵物派對，卻在派對門口發現一張告示寫着「Strictly No Elephants」（嚴禁大象內進），男孩沒選擇參加派對，反之，他決定跟這位「朋友」到公園逛逛，而小象也勇敢地走在平時不敢行的行人道，齊走向公園。於公園內，他們遇上另一位同樣被拒於派對門外養臭鼬的女孩，兩人決定辦一場寵物派對。最後揀選在樹屋，「歡迎所有人」包括飼養各種奇怪寵物的人和動物到來，甚至連當初拒他倆於門外的女孩都在樹屋外頭探頭觀望。表面上，這是個簡單的友情故事，男孩與小象互雙扶持，故事裏頭不斷重複「朋友就是要這樣啊！」的字句，道出朋友之間有福同享、有難同當，相濡以沫的感情，而男孩與小象的友誼在「被排拒」的當下更加彰顯。這個故事是在情義以外，其實同時在說明道理，讓我們從新考量「歡迎」的定義。先從字面意義來說，當餐廳侍應說「歡迎光臨」時，其實是歡迎誰？食肆歡迎具消費能力的顧客，甚至是衣着光鮮的客人。而故事的主人翁以為是「大家都可以參加」的寵物派對，事實上也只歡迎特定的寵物。所以當我們說「歡迎」，好客（hospitality）內隱含着某種條件。換句話說，餐廳是「不歡迎沒錢的人」。「不歡迎大象」這個告示只是寫出「歡迎」中附帶排斥的潛規則。若能把歡迎與不歡迎視為一體的兩面，「歡迎」及「不歡迎」就是相對的。最後的「All are welcome」當然是完美結局，即便做得到，一切都是發生在樹屋裏，這不期然產生另外一個議題，樹屋是以圍牆圍起來的一個空間，那樹屋以外的地方，又會是一個怎樣的光景？在這繪本裏面，有個叫人不為意的鏡頭，就是作者加插那位原本拒絕男孩的小女孩先在樹屋外探頭張望。男孩沒有拒絕對方，而小女孩她亦嘗試走上樹屋，造就兩人對話的開始。就邏輯而言，「絕對的歡迎」不是目標，而是思考和實踐的過程，讓我們看到歡迎背後的意義與（不）可能。我們經常說生活離不開政治，如果我們將「不歡迎大象」這個故事引申到今日的選舉制度，不難看到所謂合資格的公民都有平等的權利成為候選人，並在平等的環境和機制下角逐，大家都有選舉權及被選舉權的說法，與現實是存在矛盾，否則某些人被拒參選又是什麼一回事呢？電郵：mailto:[email protected]



撰文：鄺穎萱編輯：劉曉丹美術：孔文彬




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20160813/19733624

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【小企鵝×果籽】總會有理由

1 : GS(14)@2016-09-17 17:53:36

父母在教導子女時，多用心聆聽，或許會有意想不到效果。

父母管教孩子，一直是個頭痛問題，在飯桌上就是一場角力，香港父母總愛邊吃飯邊「教仔」，由餐桌禮儀到待人處事，但求孩子不要走歪路，發言當然是一種溝通的方式，但是如果只有你說而不給對方解釋的機會，很可能會帶來反效果。今天介紹的作品是日本知名繪本家吉竹伸介的《我有理由》，故事由一對母子的對話開始，兒子的某些行為總被媽媽視為「舉止不雅觀」，由挖鼻孔、抖腳、咬指甲，到用飲筒吹波波等，但孩子總會有各種理由為其所作所為辯解。而無論孩子說出如何稀奇古怪的理由，媽媽都是回以「啊，是這樣啊！」讓孩子過關。母子的對話輕鬆有趣，小男孩自辯的理由，層出不窮，叫人啼笑皆非。對於抖腳，小鬼說：「抖腳是在向鼴鼠打密碼，要告訴他們今天發生的所有事情」、他用吸管在飲料裏吹泡泡則是一種神通暗號。挖鼻孔其實是因為鼻子裏藏有開關，如果不停的按動開關掣，腦袋就會發射讓每個人都感到愉快的「開心光束」。至於咬指甲也不是真的咬，而是因為只要含着手指甲，就會發出大人聽不到的音效，而這段音節就會把垃圾場上的烏鴉趕跑！如果是港媽，早已氣得七孔生煙，大喝一聲：「亂噏！快給我停下來！」但故事裏的母親，對於小男孩古怪的理由，即使心裏覺得他完全是「瞎搗蛋」，她還是耐着性子說：「好吧，知道了，但是請你盡量少做好嗎？」最後小男孩反問：「大人也會有不知不覺的習慣動作吧？像媽媽就很愛玩頭髮……」作者告訴我們，單靠權威施壓，容易造成反效果，在訓斥之前，不妨先聽一下他們的理由，縱然荒誕古怪，不妨退後一步，嘗試耐心欣賞一下他們的「搞鬼」想像力，你自會發現當中可愛之處！試想想如果你每次張嘴都被駡，你還會與對方說心底話嗎？駡不是辦法，除非你喜歡一個謊話連篇的小鬼頭！父母對小孩的一些負面習慣，總會感到不舒服。與小孩共讀這繪本，可以讓你放開心懷，大家一起面對「壞習慣」，嘗試換個角度看待孩子行為，按步改正會有效呢！終日暴跳如雷，徒然增加免費皺紋，問題也沒有解決！試試改變策略用心聆聽，擔保會有意想不到效果！



電郵：mailto:[email protected]



撰文：鄺穎萱編輯：梁浩維美術：孔文彬




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20160917/19772631

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【小企鵝×果籽】甚麼是孩子

1 : GS(14)@2016-10-29 13:23:24

很多讀者到我們的書店來都會有同一個問題，究竟怎樣為孩子選擇童書繪本，在書海裏花多眼亂，東看西看，每本都很吸引，挑哪幾本呢？其實童書在歐美台韓日都擁有相當大的出版市場，既專業又成熟，每年都會評選最佳童書，然後是國際性比賽，如意大利波隆那國際童書獎等。這情況猶如歐美的電影工業，都有行內專業評論，每年的國際電影大獎，如美國奧斯卡、德國柏林及法國康城三大影展競賽，得獎的作品，都有一定的專業水平。最簡單的方法是選有名的作者，每個作者都有特定的訊息、風格及表達手法。繪本作者成名後，多不會改變風格，而選擇知名作者的書看，有一定質素保證。今次介紹的作者碧翠絲．阿雷馬娜（Beatrice Alemagna），是歐洲知名的繪本家，作品先後得到法國兒童文學獎Prix Octogones、瑞士童書獎Prix Chonos等歐洲重要獎項，也獲法國巴歐巴童書獎Prix Baobab、意大利BolognaRagazzi Award的提名推薦，作品已繙譯成英、德、意、中等12種語言。她在意大利修讀藝術，創作風格是將現代藝術中常用的混合媒介手法引入童書創作中，一張插圖中有拼貼、刻印、鉛筆刷和粉彩等不同表現手法，色彩多變且充滿質感，活潑又有動感。《What is a Child？》是她首先引起我興趣的作品，因為那些孩子的插畫，根本就是一張又一張的藝術品。但當台灣出版中譯本後，看了內容，才知道作者真正用心。


讓小孩長大　尋找自己路向

曾幾何時，我們痛錫的搗蛋鬼，為何會成了責罵、訓誨、甚至埋怨的對象呢？是我們忘記了他們仍是孩子，還是成年人早已遺忘了自己也曾經歷的孩童回憶，小孩終會長大、離去，尋找自己的路向，為甚麼年長的還是如斯着急，總急不及待催促他們長大獨當一面，小小年紀已變成老氣橫秋的小老頭，儘管討好大人？《What is a Child？》其實是一本叫成年人反思的童書。「孩子想要得到最奇怪的東西，想要有會發光的鞋子，想吃棒棒糖當早餐，每天晚上還想聽同樣的故事。他們喜歡閉起眼睛摸草，喜歡大聲追趕鴿子，喜歡聆聽貝殼裏遙遠的聲音，也喜歡在鏡子前面皺鼻子。曾經，我們也如此生活過。只是，我們忘了。想想自己小時候的模樣，會討人厭嗎？再想想孩子的行為舉止，是不是和自己小時候有許多相似之處？原來，孩子就只是孩子。孩子出生的時候，每人都各有不同，隨着大人揑塑的方式和力度，他們變得越來越相像，慢慢大家仍同走進一樣的軌道。孩子能夠控制的事物越來越少，而孩子就在瞬間長大了。《What is a Child？》，絕對適合家長們一看再看。



《What is a Child？》讓家長明白自己小時候也有頑皮的時候，體諒自己的孩子。

插畫精美，就像是一張又一張的藝術品。

電郵：[email protected]



撰文：鄺穎萱編輯：梁浩維美術：孔文彬




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20161029/19815271

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返屋企要冒險過馬路新西蘭小企鵝有專用隧道

1 : GS(14)@2016-11-23 07:53:16

新西蘭南島海邊城鎮奧瑪魯（Oamaru）的小藍企鵝（blue penguin）每天要?過繁忙馬路來往海邊和巢穴，危險重重，當局為牠們的安全起見，特意在地下興建首條「企鵝隧道」讓牠們穿越馬路，聰明的企鵝們一發現有安全秘道，也立即使用呢。小藍企鵝會到海邊捉魚，日落後帶着魚穫回巢穴餵哺小企鵝，但牠們每天要走過一條繁忙馬路來往海邊和巢穴，除汽車車頭燈令牠們看不到前方外，牠們也是遊客拍照的目標，閃光燈亦會對牠們造成滋擾。研究藍企鵝棲息地的科學家阿格紐(Philippa Agnew)表示︰「在夏季的每個晚上，企鵝要面對大批嘗試接近牠們的人群，又要跟車輛使用同一條路道，這是都市生活的不幸寫照」。幸好在市政府、旅遊當局以及土木工程公司的合作下，為企鵝們興建了一條地下隧道，裝有鏡頭和有光源引路，讓企鵝們不必再受騷擾地安全過馬路。科學家每晚帶一部份企鵝去過隧道，當牠們發現這條道路安全可靠之後，就慢慢學懂並變成習慣。牠們搖頭晃腦地踱步過隧道，樣子可愛萬分，也叫人安心了。英國《獨立報》/美國有線新聞網絡




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20161123/19843215

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【小企鵝×果籽】叮噹是兒童科學先驅

1 : GS(14)@2016-12-03 04:43:36

我們孩子時代對普及科學的興趣，主要來自卡通片。超人系列、鐵甲萬能俠、幪面超人，這些男孩的玩意，令他們開始迷上機械、合體、變身等東西，但我最愛看的是《叮噹》，那年代還未改名叫《哆啦A夢》。叮噹故事的主角們，很具代表性，如愛逃避責任又膽小的大雄、自大幼稚的技安、富二代牙擦仔等，但最令我迷上的是叮噹，因為他身上可以有各式各樣的法寶，幫助大雄解決生活上、學習上及社交上各種問題，試問那個孩子不喜歡坐「時光機」，出入「隨意門」，不用溫書做功課。亦因為叮噹故事的啟發，自己初中時代已思考時光機怎樣可能？回到未來改變了之後，今天的一切又是否不再存在？漫畫是啟動孩子科學興趣的好方法，最近我看到由叮噹漫畫作者藤子．F．不二雄所著一套共十冊的叮噹科普作品《哆啦A夢科學任意門》系列中文版，系列一共五冊是以地球科學為主題，包括認識恐龍與滅絕動物、宇宙與太空、動物與植物的奧秘、地球科學相關知識及最後一本解釋叮噹眾多神奇道具原理。系列二共六至十冊，主題包括：光與聲音的奧秘、身體與生命的秘密、機器人世界、天氣與氣候及科學探索的歷史。這套書是為中小學生度身訂做，用有趣的卡通人物配合科學知識，引導學生一步步走入科學世界。例如第七冊《人體工廠探測燈》，便將生命科學用深入淺出的方式介紹給學生，讀者很容易可以透過漫畫人物靜宜（現時改稱靜香）和大雄來探索人體構造、感官、腦、心、DNA等生老病死相關的科學知識。書內有趣的是勇闖靜宜身體，研究為何糞便的重量比吃下去的食物輕？食物進入她體內要花多少天旅行，又靜宜體內是有切割食物的刀子等。香港的科學教育十分失敗，科學知識在很多人眼中是硬知識，枯燥乏味，離開了科學發現的核心：「好奇」。教科書及課程之所以令人失望，是扼殺了孩子對知識的興趣，編排乏味，死記硬背，於是中學的理科教育令學生早早失去了對科學知識的興趣。至於家長卻不問情由，不理是否合適，盲目希望孩子選讀理科，以為這樣將來就可以成為專業人士。這套以叮噹人物作包裝的十冊科普書籍，將漫畫的知識性提升至另一個層面。趣味及知識並重，可以啟發孩子對科學知識的興趣。



《人體工廠探測燈》

《百變天氣放映機》

《光與聲音魔法帽》

電郵：mailto:[email protected]



撰文：鄺穎萱編輯：梁浩維美術：楊永昌




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20161203/19853009

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