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要想打敗對手 先跟他們多學學吧

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-zhanlve/235152.html

對初入市場的創業者來說，研究你的競爭對手是非常重要的一步。看看他們的營收怎樣，他們的薪資水平怎樣，他們如何和供應商打交道，以此來判斷你的競爭優勢是什麼，你可以避免哪些錯誤。

可是很多小企業卻不做這樣的功課。「創業者們常有過於自信的傾向，總會低估他們可從競爭對手那裡學到的東西。」華盛頓大學的高級講師Clifford Holekamp說，「競爭對手讓我們有了免費學習的機會，得以看看創業想法落實到實際操作中是怎樣的。」

下面就是一些你該從競爭對手那裡做的功課：

競爭對手的銷售情況

ReverbNation.com的總經理及聯合創始人Jed Carlson說，瞭解競爭對手的收入情況非常重要，這不僅可以使你對自己的項目有更好的預估，還可使你更好地理解潛在的機會、合作夥伴、需求及威脅等。

如果找不到公開數據怎麼辦?可以從貿易集團、分析師及諮詢公司那裡瞭解到關於你所在行業的一些信息。比如，你可以從某個渠道瞭解到整個市場規模大概是10億美元，從另一個渠道知道了某個公司的市場份額是20%。你就可以計算出這個公司的收入大概是2億美元。

對手的薪資待遇水平

有些信息你可以在網上找到：比如，競爭對手付給員工的薪水。蔡斯科技公司的總經理及聯合創始人Jared Franklin 說：「薪水這塊很重要，你們的招聘條件要在行業裡有吸引力才行。如果我沒有做好這些人力資本支出的計劃和預算，我就不可能在短期內招到最優秀的人才。」

招聘網站提供了大量信息，他說，搜素某個地區的某個職位(比如曼哈頓的電器工程師)，看看競爭對手的招聘條件。

但那不僅僅是工資，Franklin說，比如說競爭對手提供額外的假期而他們沒有，他們在面試的時候就要跟應聘的人講清楚，為其提供多個選擇。

和業內人士面對面交流

你不能從電腦商得到所有信息，和熟悉行業情況的人士面對面交談很重要。盡你最大可能瞭解競爭對手的信息，不管是從他的客戶那裡、供應商那裡還是僱員那裡。

雖然他們不該和你說太多，但有人在電話裡會有很多話要說，因為他們想獲得認同。他們可能會抱怨或講閒話，比如一個供應商會不喜歡他客戶的做事方式。但要注意的一點是和他們打交道要誠懇，不要說謊。

Arch Painting的老闆Joe Giacalone經常參加行業會議和展會，和供應商們有很多接觸。他說：「如果我知道了某個產品我的對手採購了多少，我就能判斷出他們的銷售額或者是他們的長項是什麼。我可以從供應商這裡問問他們的聲譽怎樣。同樣，如果我拿到了或丟掉了某個項目，我會問問原因，看看我們哪裡做得好，競爭對手哪裡做得好。」

有些創業者說他們在面試的時候也可獲得不少信息，有的面試者曾經在競爭對手那裡工作。但他們警告說，不要為了收集信息而搞假招聘，而是好好利用這些機會來瞭解對手的銷量、收入、指標等。

直面競爭對手

當然如果你和競爭對手直接對話也能瞭解到很多信息。比如，Holekamp成立了手足科門診連鎖，他就直接到競爭對手那裡去看他們是怎樣運營的。有時他會匿名去，有時他會說想進入這個行業。令人吃驚的是效果都非常好。

Holekamp也承認有時情況很糟，比如在處方藥這行，如果你隱瞞身份想獲取一些尚未未公開的信息。

當然，如果你很友好，很多同行會樂意和你分享一些經驗什麼的。有的甚至會成為互惠的合作夥伴。

不要捨本逐末

在你做研究時，要注意一些問題。競爭對手的前員工或供應商可能會別有用心。你從貿易協會和招聘網站那得到的信息可能已經過時了。

總之，不要忘了對你最最重要的事是客戶會不會買你的產品，而不是你在市場中的競爭情況。

Headspring LP公司的創始人兼CEO Wells就曾經吃過這方面的虧。1999年時他曾成立過一家公司，通過攝像頭可以讓家長們瞭解孩子們在幼兒園的一舉一動。他之前幾乎沒做過任何研究，他只是訪問了一兩家有同樣商業模式的公司的官網。他在購買了創業所需的設備後，甚至都沒和潛在的客戶聊過。

Wells說：「我們相信對手所理解的成績，但對手失敗了，我們也是。因為做父母的和幼兒園都不想為那樣的服務掏錢。」 （Via WSJ，原作者：BARBARA HAISLIP，翻譯：匙敏）

創業者你應該學學可轉換債知識，很有用！

http://www.iheima.com/archives/49515.html

如果你留心觀察硅谷2010年以後的融資新聞，會發現不少創業公司的融資歷史中都有一個「Debt」的標籤，最簡單從字面上理解也知道這是和「借債」有關，這和正常的融資有什麼區別和聯繫?

Debt主要是指Convertible Debt，它的中文翻譯是可轉換債務融資。我和硅谷的幾位做過可轉換債務融資的創業者討論過這個問題之後，結合Quora中關於這個問題的問答情況，簡單總結它的原理。

簡單的來說，Convertible Debt是一種解決創業公司早期融資問題的方法。

　　首先我們來看看一個處於早期的創業公司融資會遇到什麼問題。

對創業者來說，早期的融資來源包括自己出錢、獲得天使的投資等幾種形式。這個錢的數量通常不會太多。在一個公司需要看到更長期的發展、也就是要進行種子輪融資甚至A輪融資之前，需要投資人對公司進行估值後再投資，但此時無論是對創業者自己還是對投資人來說，特別是在公司建立合適的商業模式、能讓投資人清楚的看到盈利前景之前，估值都是個又耗時間又困難的事情，因為大家都很難確定公司今後會發展到什麼程度，在這過程中還要進行盡職調查等程序，而早期的創業公司所處的環境很微妙，瞬間就會發生許多改變，許多公司未必等得起，或者說耗得起這個時間。

對投資人來說，他們的問題就是信任和估值，以及更進一步說，以後怎麼退出的問題。投資一個創業公司的結果無非有最簡單的兩種，第一這個公司越做越好，投資人可以跟進投資或者在形勢較好的時候全身而退;第二種是這個公司做的越來越差看不到盈利的希望，投資人當然不希望自己的錢打了水漂。

好了，那麼Convertible Debt是這個問題的解決方案嗎?我們來看看它究竟是什麼。

最簡單的理解就像是你要問銀行借錢，你需要一些資產來保證自己有償還的能力。這個資產就是創業者現在的創業公司，它的操作方式就是創業者用「借債」的形式向投資人借錢，在未來的某一天，公司盈利了或者有了新的投資人進入時償還給現在的投資人，當然，就像向銀行借錢，在這過程中創業者要向投資人支付一定的利息。它不需要估值，文書簡單。

　　那為什麼說是可轉換債務呢?

我們都知道傳統的股權投資是投資人按照公司估值——投資——獲得相應的股份。這個股份意味著投資人對公司的所有權。公司將來發展的更好會按照相應的比例獲得回報，如果公司失敗則投資人的收益為零。

按照可轉換債務融資的流程，在未來的某一天中創業者償還投資人的錢，最壞的結果是公司失敗公司自己承擔經濟結果(創始人可能要自己賣房子賣車)，往好的方向上想，如果這個公司越做越好，創業者在某天可以全款悉數償還，但是多數投資人都不會甘願自己只掙點利息錢。這要求他們在一開始就談好，當公司發展良好時，投資人在什麼時間、以什麼樣的估值形式，把這筆「借債」轉換為現金，再用這些現金去買這個公司的股票。這個時間往往是當有另一個投資人進入對公司進行估值時，這個估值的數字是個相對公平、可以參考的價格。

但進入這個程序時，似乎對接受可轉換債務融資的投資人不是很公平。因為他相當於陪創業者一起冒險，到公司發展還不錯的時刻卻需要根據一個更高的估值來買入股票再投資，此時就出現了可轉換債務融資在「轉換」時的幾個關鍵詞：Discount、Note和Cap。

Discount就是折扣，就是說雙方在一早談好投資人在什麼時間、以什麼樣的估值形式「轉換」時就要確定一個折扣，方便投資人在公司估值提高許多之後以一個較為便宜的價格買入。通常這個數字是公司新估值的10%-30%。Note是指雙方要在一開始把這個問題談好，落實在書面上。但此時這個問題還沒有得到很好的解決，投資人仍然會認為不公平，因為投資人在投資時公司的估值還是個小的數字，如果幾年後它翻了好幾倍，即便投資人有30%的折扣，也仍然要以很高的價格買入股票，此時他們會提出一個叫做Cap的概念，也就是限定一個估值的數字，例如早前公司的估值是200萬美元，後來它的估值變成400萬美元甚至800萬美元，那麼投資人在Discount convertible debt note中限定cap為200萬美元，就意味著無論公司翻倍多高，這個投資人還是以200萬美元的估值為基礎買入股票。

有創業者對我說，從2010年前後硅谷不少新的創業公司在嘗試這種融資方式，因為和傳統的股權投資相比，可轉換債務融資意味著團隊創始人始終掌握公司的所有權，是創業者話語權提高的表現，也避免公司在A輪融資以前的估值過低或者估值困難對今後的融資造成影響。同時流程和手續都比較簡單，也節約僱傭律師的費用(不要小看它)。但風險在於如果創業者一開始就用Convertible Debt的方式來融資，可能投資人為了保證安全還會提出一些其他的要求，Discount、Note和Cap只是最常見的幾種形式而已。換個角度來說，如果創業者一開始找的投資人就因為擔心風險做了這樣或那樣的「Plan B」，雙方的關係多少也會更加微妙，例如假設沒有Cap，很可能投資人會希望在「轉換」的時候公司的估值低一些方便買入，這對創業者來說未必是好消息。

精英錢難賺?別找藉口了，創業者還是學學美食中國吧!

http://www.iheima.com/archives/51586.html

外資報告不給散戶看？學學美國吧

2014-07-21  TCW

散戶們注意，以後沒有外資報告可看了！ 金管會主委曾銘宗宣佈，為了不讓股市散戶隨外資報告起舞，近日將推出外資報告管理辦法，嚴禁外資券商把報告提供給客戶以外的對象。此舉被視為是F-再生被狙擊、巴克萊報告看空台灣電子業等事件之後，金管會所祭出最強力的反擊。但此舉到底是保護散戶，還是加重散戶、法人的資訊不對稱？ 打從四月底美國作空機構格勞克斯（Glaucus）發佈報告，將F-再生目標價定為零之後，金管會對外資報告的管理，越來越嚴格。當時，金管會主委曾銘宗在記者會上強硬宣示，將對發佈報告的格勞克斯提出民、刑事告訴。而近來外資券商巴克萊證券連兩篇報告引起市場譁然，觸發金管會祭出新管理辦法的決心。 根據證交所統計，今年一到六月外資法人佔台股成交比重達二二．四％，六月底外資持股市值佔台股比重高達三七％。外資對台股的影響力越來越大，已逼近「喊水會結凍」的程度。這也難怪，金管會這麼急著對外資「喊」股市的做法進行限制了。 金管會設限，不是頭一回 面對外界詢問，金管會主委曾銘宗說明，新辦法的管理方向，是希望外資報告只限提供給客戶，不能透過媒體對不特定散戶傳播，進而出現影響股市、操縱股價的情況。 其實，金管會對外資報告設限已不是頭一回。券商公會秘書長莊太平解釋，早在二○○九年二月，券商公會就在金管會授意下建立網路申報平台，以公會自律方式，要求外資券商一旦研究報告被媒體引用並影響股市時，必須上網說明。而金管會即將出爐的新辦法，儼然就是將自律變成官方罰則。 還記得當年券商公會自律平台啟用後，適用的第一個案例，是里昂證券將二○○九年台灣經濟成長率估為衰退一一％的唱衰報告，引發外資只能報喜不能報憂之譏。國際知名財經雜誌《經濟學人》（The Economist）為此寫了篇專文調侃金管會，竟然用這種手法鼓勵券商發佈正面報告，還狡猾的暗示外資去打官司控告引述報告內容的媒體，以避免報告流傳。 這也難怪，被問到對金管會即將出爐的新政策看法，好幾位美系、歐系外資分析師怕惹毛金管會不願具名，卻都異口同聲指出，台灣限制外資報告不可給媒體的做法，可說是「獨步全球」。一位擔任過外資券商台灣區最高主管人士，更反譏財政部部長張盛和、金管會主委曾銘宗，才是最常對媒體放話影響股市的幕後黑手。 加上F-再生事件發生時，金管會首創先例大動作告官，形同為特定個股背書。沒想到F-再生之後接連出現調降股利、庫藏股買回執行率僅三%等口水護盤利空，從金管會為F-再生財報背書至今，股價已下跌逾兩成，讓被套牢的散戶在網路論壇嚷著要申請國賠。金管會對近來外資報告事件的應對，顯然已出現進退失據的窘況。 美管制三招，禁得更高明 美國證管會（SEC）處理「看空大戶」的做法，或可做為金管會參考。最近最知名的例子，就是對沖基金負責人艾克曼（William Ackman）對上直銷公司賀寶芙的案例。 艾克曼藉由自家對沖基金放空賀寶芙後，於二○一二年底發佈報告指控賀寶芙違法，並將目標價定為「○」，同時檢附相關資料向證管會檢舉。沒想到，賀寶芙股價並未大跌，因為有一群看多賀寶芙的對沖基金經理人，聯手在市場上砸銀彈與艾克曼對作。艾克曼也不是省油的燈，他不滿證管會遲遲未進一步查地雷，竟然找上國會議員遊說，要求向證管會施壓。 這件事最新發展是，證管會的調查對象既不是艾克曼也不是賀寶芙，而是那群作多的對沖基金經理人，懷疑他們在一場聚會後合謀炒作賀寶芙股價。而艾克曼找國會議員施壓雖引發爭議，卻也引來美國耶魯大學法學教授聲援，公開撰文表示「遊說」是公民應享權利，此舉完全沒問題。 由這齣美股肥皂劇可觀察到，美國證管會對於券商報告的管理方式，不是細究傳播管道，而歸結為三大原則。第一，不能「心口不一」，不能對內說一套、發佈報告又是另一套。第二，不能有利益衝突與內線交易，個人持股可與報告內容同向操作，但不能反向對作或私下與他人聯合炒作。第三，須充分揭露自己的持股與關聯性，例如艾克曼在發佈看空報告時擺明了早已布建放空部位，就不涉刑責。 外資炒作啥，散戶將更無知 「外資報告是否有價值，寫得好不好自有公評。」前外資分析師、睿騰管理顧問總經理王安亞分析，期待政府的保護方式，是藉由懲罰讓發佈不實消息、造成不公平競爭的人離開市場，但對於有憑有據的評論與預估，就不應限制過多，給予資本市場發揮的空間。 台灣散戶佔股市成交比重達六成，金管會為保護散戶推新政，苦心可體會。但外資影響股市甚巨，外資的客戶則大多是法人，限制報告只限客戶閱讀，只怕會導致法人與散戶資訊更不對稱，信不信外資報告該由散戶決定，至少知道外資在炒些什麼個股，不是嗎？ 【延伸閱讀】台股連2個月被「空襲」，惹火曾銘宗——近年金融主管機關槓外資事件簿 ●2014年6月對象：巴克萊事由：報告直指台灣電子供應鏈將被中國取代主管機關反應：研擬具體規範外資發佈報告 ●2014年5月對象：巴克萊事由：出具力旺最新報告，目標價比市價高出2倍以上主管機關反應：櫃買中心發函券商公會要巴克萊提出說明 ●2014年5月對象：格勞克斯事由：放空並發布報告給予F-再生目標價0元主管機關反應：由投保中心受理小股東登記提告求償 ●2011年12月對象：所有外資事由：總統大選前，外資對台股、選情預測被媒體放大解讀主管機關反應：報告被媒體揭露3日內，下單若與報告反向須提說明 ●2009年2月對象：所有外資事由：里昂證券看衰台灣經濟成長率-11%，適用網路申報首例主管機關反應：報告被媒體引用引發波動者，須上券商公會網站澄清 ●2008年7月對象：花旗事由：預估台股指數下看6,500點主管機關反應：金管會前主委陳樹要求外資發言應該有所依據 ●2008年3月對象：高盛事由：大選前預測藍營勝選台股上萬點，綠營連任下修6,600點主管機關反應：證交所突然非例行性稽查外資券商 整理：蔡靚萱

三星該學學！亞馬遜：購買的Note7專用配件能退貨

10月13日消息，據美國科技新聞網站The Verge報道，最近社交新聞網站Reddit上的用戶報告稱，他們曾經在亞馬遜網站購買過Note 7手機的專用配件，如今都已經獲得了退款，其中的一些商品已經過了三十天的退貨有效期。

亞馬遜的一名發言人對美國媒體表示，在絕大多數案例中，亞馬遜對於Note 7智能手機的退貨退款政策同樣適用於Note 7的配件。目前美國消費者可以直接聯系亞馬遜網站客服，單獨報告Note 7配件的退款申請。

目前還不清楚亞馬遜內部是統一出臺了有關Note 7手機配件的退貨政策，還是針對消費者的個別請求案例單獨進行處理。

另外，亞馬遜早已進入中國市場，目前亞馬遜中國網站是否同樣支持Note 7手機配件的退款，還無法證實。

在進行全球召回時，三星電子的Note 7手機已經在全世界銷售了250萬部，在美國銷售100萬部，此外全球的零配件廠商也推出了Note 7專用的產品，其中包括手機保護套、無線充電座等等。

三星電子在官網就Note7爆炸事件發布公告稱，要求持有Note 7原始手機和置換機的用戶關機，並停止使用。同時將要求全球所有運營商和零售合作夥伴停止Galaxy Note 7銷售和置換。隨後又發布公告，正式確認Galaxy Note 7中斷生產。

而與Note7配套的這些配件是否也將停產停售，尚不得而知。

要開店沒人才？學學優衣庫如何用7年培養4000店長！

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0206/161069.shtml

本文由餐飲老板內參（微信 ID:cylbnc）授權i黑馬發布。

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柳井正的店長論：店長重要性堪比CEO

截至2016年，優衣庫已在全球範圍開店約1800家（海外門店超1000家，日本門店800家左右）。早在2013年，其創始人柳井正就提出，計劃在2020年實現5萬億日元的年銷售額，那麽其中一項任務，就是在7年內培養出至少4000名店長，每位現任店長，培養出3-4位與自己水平相當的新人。

從其業績來看，這一目標的實現似乎並不難。因為，“超級明星店長制”計劃的啟動，使這個看似“冒進”的目標有了落地的可行性。在迫切現實需求的背後，這一計劃還得到了創始人柳井正的“店長論”作為頂層理論支撐。

在柳井正看來，連鎖只是零售業的一種表現形式，每個店鋪都是分散經營，適合於某些部門的機制未必適合於整體。可連鎖店追求的就是標準化，所以門店經理的權力往往比較有限。

柳井正沒有把“店長”簡單定位於“門店經理”，他認為店長應該是知識型的勞動者，眼界開闊能獨立思考並采取行動，追求安定的人是不能勝任店長職位的。

店長本質是依靠自己的獨立判斷快速采取行動的商人，可很多企業卻要求店長像公司職員一樣按照本部的指示行動。

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“以店鋪為核心”的運營模式

1999年，優衣庫開始實行“超級明星店長制”，首批“超級明星店長”由柳井正親自面試，共選拔出16位。

組織架構與流程方面：

● 總部不再單方面發號施令，而是與店鋪形成對等關系；

● 在經營上：店鋪是主角，總部是處於支持地位的配角；

● 在組織架構上：將日本劃分為14個大區，每個大區設一個區域經理，大區之下的每個地區設區域主管，負責這個地區的幾個門店，形成對門店的全力支持。

● 店長是最高職位，最有話語權，只有門店是賺錢的，其他部門就算是總部也只是花錢。

權利與責任方面：

● 超級明星店長可以根據門店的地理位置、客源層次，自行調整和決定訂貨量；可以自主決定商品陳列、店鋪運營模式、廣告宣傳單的印制等。

● 而“超級明星店長”的獎金與業績完全掛鉤，標準從零到1000萬日元（一般店長的年收入只有300—600萬日元）。柳井正對他們的要求是：只要遵守最低限度的公司經營原則，其他均由自己裁決。像一個“獨立而自尊的生意人”。

從店長做到優衣庫臺灣CEO的高阪武史，這樣解讀“超級明星店長”：當我升上店長，就感覺“這家店是我的”，無論發生任何事，我就是最後一道關卡。

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如何培養“超級明星店長”？

優衣庫的店長有三個級別：一般店長、明星店長、超級明星店長。新入職員工最快可以半年取得一般店長資格。在2009年入職的167名新員工中，有19人半年後成為店長。

▲ 優衣庫員工成為店經理儲備幹部後的成長軌跡圖。

① 新職員在進入公司以後立刻分派到各個連鎖店，首先作為銷售員開始實際工作。同時要接受大量培訓，包括新手強化訓練（URC）、在崗培訓（OJT）、集中培訓（OFFJT），這幾項往往同時進行；

② 集中培訓（OFFJT項目）會在半年內舉行三次，每次一周。第一次學習優衣庫理念和價值觀，第二次學習培養新人和營銷，第三次學習銷售額及利潤的創造、庫存管理、賣場安排等。培訓後進行考試，通過考試就獲得了店長資格。

③ 店長的升級主要取決於三項考核結果：銷售額、利潤貢獻、人員培養。

④ 成為“超級明星店長”還有一項重要考評指標：“帶動其它門店”的能力。只管理好自己門店利潤貢獻是有限的，“超級明星店長”必須能夠帶動其它門店，讓效能成倍增長。

▲ 現場教育（OJT）、集中教育（OFFJT）和自我啟發同時進行，形成持續進步力。

很多“超級明星店長”是優衣庫的開路先鋒，承擔著在新市場開店並培養店長的職責。這樣的店長已經是合格的經營者，對於這樣“獨立而自尊的生意人”，1000萬日元的年薪並不算多，（國內部分餐企正在嘗試的店長級合夥人計劃類似於此。）其店長薪資常常是普通員工的10倍。

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總部如何支持門店？

優衣庫所處的“快時尚”行業，其核心競爭力是對潮流的快速響應。當店長觀察到本地顧客對某款服裝的需求旺盛，總部必須盡快提供相應貨品，同時，為了降低庫存風險，總部對IT系統投入巨資，準確預測和實時監控各類貨品的產銷情況。

柳井正認為，總部是培養經營者和專家的地方。站在經營者角度，總部需要準確迅速地為門店提供適銷貨品；站在專家角度，總部應該提供資訊與指導，幫助店長提升經營能力。

盡管“超級明星店長”有自主訂貨的權力，事實上大部分店長在訂貨時仍會與上級充分溝通。這種溝通不是請示，而是尋求專業支持。這時總部的“專家”職能就凸現出來：優衣庫總部每月要接聽3000個顧客打來的電話，邀請300位顧客到總部洽談，深入分析顧客的消費行為，像智囊團那樣為店長提供詳實的經營參考。

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店長的升遷與降格

▲ 每一位優衣庫店長的成長，都有強大的培訓體系作支撐。

柳井正經常說，店長也是經營者，如果沒有經營者的意識就不能做店長，首要結果是要創造利潤。隨著經營業績的變化，有的店長升高了級別。在日本，用銷售額、利潤貢獻、後備人員培養等作為評價標準，優衣庫的店長有三個級別，一般店長，一星店長（S）和雙星店長（SS），後兩者也是明星店長和超級明星店長的另一種表達。

一星店長（S）是督導（SV）或同等資格以上的從業人員，雙星店長（SS）很多有督導（SV）或主事（BL）的經歷。要取得雙星店長（SS）的資格，前提是具備一星店長（S）的資格或實力。滿足這個前提後公司的人事部門每年進行兩次業績考察，然後通過社長面試後才可通過。

雙星店長（SS）可以負責所有種類商品的訂購和店鋪運營。雖然取得了這個權限，事實雙星店長（SS）針對上述事項會和本部及上級充分溝通之後才開始實施。他們要根據自己店鋪的各項數據、環境、計劃，在自己店鋪的運營、進貨、管理等工作上有著本部所認可的能力，才可以做雙星店長（SS）。

有的店長在經營中被降格了。降格原因要麽是出現了門店無償加班（乍一看無償加班是在為公司做貢獻，但它往往有損公司信用、造成效率低下和士氣低落），要麽是替公司補充零錢（有時候收款差10日元零錢，店長從自己的口袋里拿出來補上。這絕對不可以，作為商人必須公私分明）。

柳井正設想未來的理想狀態是，雙星店長（SS）能夠在日本以外的國家或地區作為經營者來開展商業活動，也就是說他們擁有著和總經理同樣的權限。這跟大多數連鎖企業的店長僅僅處於“被使用”的狀態有著天壤之別。

別追無人便利店了，先學學怎麽開店

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0711/164068.shtml

來源 | 創業家

作者 | 蔣德嵩

這是一篇舊文，原載於創業家2013年第一期。作者蔣德嵩（現長江商學院全球化研究中心副主任）對開店的學問做了深入的思考，其當時對移動支付興起的預言可謂料事如神，而對消費者拆解和最後一公里等問題的探討更是切中肯綮。願身處繁蕪信息世界的你，能在這篇舊文吸取到新營養；願正在追無人便利店概念的你，能理解開店的精髓。

店鋪是一門古老的生意，是人們購買商品或服務的場所或渠道。直到今天，這個本質屬性未曾改變。即使在電商崛起的今天，互聯網或移動互聯網都只是促成交易達成的一個新“介質”，而不是改變了消費者與店鋪之間的買賣關系(供求關系)。

千百年來，店家總是在思考兩大類問題：其一，要不要開店，在哪里開?其二，開什麽樣的店，怎樣賺錢？消費者則追求性價比、便捷和滿足感。二者之間(創業家&i黑馬註：供求矛盾)的契合點，是為開店的學問。

第一步：拆解消費者

一個好的店家，首先要非常了解消費者，準確洞悉消費需求和各種變化。多數情況下，消費者需求包含三個層次：基本需求、便捷需求和體驗需求。

基本需求指人們為了生存或生活而賴以為系的物質或服務要求，比如吃飯、穿衣等。對於店家，基本需求是“利基市場”(創業家&i黑馬註：Niche Market)—只要是賣吃的或穿的，就存在天然的消費者群體。因為基本需求屬性，這類市場的供給能力往往非常豐富，競爭也較為激烈。

便捷需求指消費者希望便利、快捷地達成交易，這往往與人們的社會屬性有關，居住的社區、工作的場所、經常出沒的地方乃至電商配送能力等，都可能成為消費者追求便捷性的要求。

通常條件下，以消費者為中心的方圓500米是最佳便捷消費半徑，而方圓3公里可能是最大消費半徑。當然，這個判斷還要依據產品或服務的屬性、交通便利、社區規模或電商的效率等情況分別看待。

體驗需求指消費者在交易過程中能夠產生的意外感覺，或為了追求某種獨特性而產生的消費意外。體驗需求往往受消費者心理因素驅動，供需關系達成具有不確定性和臆斷性。廣告、品牌、口碑、試用或互聯網等因素，都可能有助增加消費者的體驗需求。

由於人是一種社會化動物，而且隨著社會流動性增強、社交手段愈加豐富及移動互聯網技術的廣泛應用，當消費者身處不同環境時，他們的需求層次是有明顯不同的。準確洞悉不同社會環境或市場特征，讀懂需求層次疊加，是開店的一大學問。

例如在居住的社區，基於生活保障的需求相對較高，其基本需求會更多指向超市、便利店、理發、小吃店、社區醫院等，便捷需求會起到相對重要的決定性作用。

我們經常看到，生活社區中大型超市往往寄生了很多生活保障類小店鋪、小區內的便利店等，都是基本需求和便捷需求疊加後所產生的市場效應。相反，如果一個賣驢肉火燒的小店鋪開在了社區內較為偏僻的場所，則可能因為便捷性問題而缺少獲利條件。

再如一線城市中的中央商務區，消費者的基本需求或指向工作餐、便利店、咖啡店等，對便捷性的要求或更高。CBD一族或有很強烈的體驗需求，或可能因此產生對美容塑身、健身、高端購物、格調餐廳等消費欲望。因此講，商務區的需求更加多樣化。

店家應對消費疊加的能力構成了其戰略定位、經營策略、競爭策略和應變能力等。而在電商崛起、移動互聯網日漸普及的今天，店家的選擇更加多樣化了。例如京東商城，最初在一線城市以銷售3C產品起家。

這類產品通常不屬於基本需求，便捷性要求也不高，消費者受互聯網上的產品評測、廣告、促銷、品牌吸引、免費配送等因素影響，會產生很明顯的體驗需求。但在三線以下城鄉，受條件所限，消費者通過互聯網購買3C產品的便捷性和體驗性都不強。

第二步：打造複合供給能力

當店家要進入一個目標市場區域時，首先要搞清楚那里的消費者需求層次和特點，進而設定自身的產品或服務的供給方式、經營策略和競爭手段。按照店家提供的產品或服務的固有屬性，可將其供給能力劃分為高中低三個層次。

初級：緊抓剛需，搶占地段

如果店家提供的產品或服務只能滿足消費者基本需求，經營上要能夠緊緊抓住“利基市場”中的剛性需求。同時，應能在經營策略方面不斷提升消費者的剛需依賴性。一些常見的營銷手段，如客戶激勵(創業家&i黑馬註：如會員計劃)、特別促銷、客戶懇談等或有助益。

優勢經營地段形成的便捷消費優勢對於初級供給層次十分重要，龐大且固定流量的客戶群體，總能幫助店鋪獲得消費者關註與青睞。店家還可以采取免費送貨等手段增加便捷性和與客戶交流的機會。換句話說，初級供給的競爭策略是，在滿足消費者基本需求的基礎上努力疊加便捷性。

初級供給面對著人們的基本生活需求，這里通常不是電商的天下。從競爭和財務角度看，這類市場通常準入門檻不高，競爭激烈，現金流而非單品毛利率往往成為店家競爭的關鍵，現金流也是店家的生命線。這就意味著，對於那些只提供初級供給而又缺乏足夠客流量和現金流支撐的店鋪而言，可能被團購、折扣卡等電子商務網站綁架。事實上，對於這類店鋪，二者皆有風險。

對於現金流型業務，直營是一個良好的連鎖擴張策略。

中級：註重體驗，便捷制勝

對於缺乏“利基市場”效應但又具有一定需求的體驗消費型產品或服務，如美容院(創業家&i黑馬註：非美發)、電影院、咖啡廳、品牌時裝店、中高檔飯店、眼鏡店、租車等，豐富消費者體驗水平進而培育出自己的“利基市場”，應成為其經營策略和差異化競爭手段。

例如租車行業，在消費者認知度不高、信用評價體系不健全、車輛交付體系不完善等市場條件下，大量投放媒體廣告或借助互聯網平臺營銷的結果或許是低效的。

這個階段，在潛在市場開設店鋪，通過營銷吸引消費者，逐步在該區域市場培育出大量、穩定的消費者群體，待屬於自己的“利基市場”形成後再將線下業務搬至線上，或許是更為恰當的戰略選擇。

中級供給的兩個關鍵競爭要素是，不斷深化且觸手可及的消費體驗，便捷靈活的交付能力。如果店家無法讓消費者產生親近你的感覺或想法，無法在消費者不確定的需求產生時及時交付產品或服務，則可能面臨艱難的市場壓力。因此，品牌、商譽、客戶關系等應成為店家的長期發展目標。

中級供給適合兩條腿走路，線下業務相當於革命根據地，是與區域內消費者接觸、互動、交易甚至品牌傳播的場所。店家還應關註線上，網絡營銷、移動互聯網乃至開設網店等技術或手段，都可以增強與消費者的互動，從而增加消費者對店家的認知。

由於並不存在天然的“利基市場”或剛需，中級供給的收入並不不確定，成本控制和毛利率水平則更為重要。要實現連鎖拓展，加盟或許是更好的選擇。

高級：剛柔相濟

如今，市場整體供大於求的狀況大大增強了買方力量。而事實上消費者又日漸受到媒介多元化(創業家&i黑馬註：特別是互聯網)的影響，處於非理想選擇狀態。換句話說，廠商都無法借助壟斷優勢綁架消費者，但消費者的抉擇可能又依賴公共評價，形成主動消費與被動選擇的雙重境地。例如，人們在網上購物時，往往十分關註賣家的信用評級，或關註其他消費者的評價，也會參考一些專業的產品評測報告或媒介推薦。

在一個消費者行為日漸“童話”般的年代，商家其實擁有了更為多樣化的產品與服務、商業模式、運營管理等方面的創新空間。其中，通過資源整合實現軟硬嫁接、剛柔相濟，是創新的有效路徑之一。例如，紀錄片《舌尖上的中國》介紹了很多地方特色小吃，這些傳統店鋪久藏深巷，不為大眾所知。

但透過《舌尖上的中國》，許多老店鋪一夜之間成為了全國性的品牌店，在很多消費者心理萌生了體驗消費的欲望。這樣，一個原本只為基本需求服務的店鋪，形成了需求疊加。

所謂剛柔相濟，強調利用並整合現代媒介、移動互聯網技術及各類營銷渠道和平臺，一方面深度挖掘“利基市場”所在，使自身提供的產品和服務能夠廣泛影響人們的基礎消費。另一方面，有效擴展消費者體驗需求的範圍和層次，在文化、社交、情感、品牌等層面與消費者建立核心利益關系。例如，霍華德•舒爾茨(Howard Schultz)在1987年買下星巴克(Starbucks)時，它只是位於西雅圖的一家小咖啡公司，只賣咖啡豆，不賣飲料。那時，美國人對咖啡沒有特別鐘愛。

舒爾茨希望把星巴克改造為“第三空間”，而不僅僅是一家咖啡店。他解釋說，“第一空間是家，第二空間是辦公地點。星巴克位於這兩者之間，是讓大家感到放松、安全的地方，是讓你有歸屬感的地方。”舒爾茨在試圖創造美國從來沒有真正擁有過的東西：咖啡生活。

一方面，星巴克豐富了咖啡飲品種類，這迎合了喝慣了可口可樂、吃慣了麥當勞的美國人的飲食文化習慣。在星巴克，消費者得到了可根據自己要求而配制的咖啡飲料(沒幾家零售商能忍受以下這樣的要求：“我要一個大杯的白巧克力摩卡，要低脂的、三份濃縮的、咖啡因含量中等的，要超辣的，少放點奶油。要快，我還有事呢”)。

另一方面，星巴克咖啡店加入了家和辦公室的許多元素，使消費者來到這里可以根據自身喜好自由選擇一種適合自己的氛圍，人們享受到了星巴克的 環境，音樂、柔軟舒適的座椅、咖啡的香味和嘶嘶的蒸汽。

舒爾茨說：“我們不是提供服務的咖啡公司，我們是提供咖啡的服務公司。”星巴克將這種氛圍最終演化為一種主流咖啡文化。公司元老奧林•史密斯(Orin Smith)說，“我們改變了人們生活的方式，改變了人們早上起床後的習慣，改變了人們享受的方法和約會的地點，這對我來說要比單純打造一家公司更重要。”

最後一公里的對決

電商崛起對傳統商業社會產生很大影響，但並未改變商業的基本交易規則——買賣依然存在，方式略有不同。現在探討明日世界鹿死誰手還為時過早。因為，電商自身還不成熟，行業整體還未找到合理持續的盈利模式。

傳統店鋪式零售業在積極尋求轉型，有些已增加電商業務，有些則在品牌、客戶關系、供應鏈、運營、本地化服務等方面加大投入，以進一步增強自身在特定區域市場中的賣方勢力。

事實上，對於一個成熟的商業社會而言，參與競爭的任何一方都必須不斷創新求變，以求贏得未來的競爭。這意味著，在從原材料到工廠再到商家的這條路上(創業家&i黑馬註：B2B層面)，如果是單純的商品或服務買賣關系，將不會有太多秘密可言。

供給鏈愈加透明的趨勢實際上考驗了商家的過程管理績效，大型零售商(無論是電商還是傳統零售商)應該會獲得更為可觀的規模經濟效益。

對於任何種類或形態的零售商，競爭的勝負將在最終交付給消費者的一剎那間決出。而為了達到終點，商家必然會付出很多，特別是要依靠產品或服務創新去取悅消費者。

未來，商家與消費者之間(創業家&i黑馬註：B2C)的利益媾和過程將精彩紛呈，是為店鋪之間、電商之間、店鋪與電商之間競爭的焦點。以下幾個方面，值得我們關註。

第一，客戶關系而非客戶本身更重要。在最後一公里，電商與店鋪之間或各自之間競爭的核心是客戶關系。縱向看，商家要從滿足消費者基本需求向增厚體驗需求升級，追求銷售過程的“1+1”，諸如一人購買帶動一個家庭，一次購買鏈接未來購買，一種購買關系其它購買。

橫向看，商家應關註消費者信息整合，以等質客戶的消費鏈管理為導向，將銷售行為前置到過程中，實現真正意義上的精準營銷。例如，銀行金卡客戶與豪華車銷售，移動互聯網與區域商戶等。客戶關系營銷將打破電商與店鋪之間的利益鴻溝，甚至借助信息技術手段，電商與店鋪、線下與線上的相互合作會成為共贏之舉。

第二，品牌平臺化。由於產業中上遊會愈加扁平化、透明化，價格戰將日漸成為營銷噱頭。快捷且與眾不同的消費體驗會成為競爭的核心要素。品牌店家應具備很強的類聚能力，使線上或線下的各類資源能夠為其所用。

例如，為解決配送問題，電商可能與線下某超市連鎖合作建立自提點。作為回報，電商的電子券或只能在制定線下超市使用。這類思考將我們引入一種境界，基於信息流而非商品流的戰略合作，將會促成越來越多的線上與線下合作，二者之間將為此搭建一個品牌強大的商業或服務交換平臺。

第三，金融創新。縱覽商業五千年，貨幣出現使商品交易真正形成，紙幣流通增強了商品流通速度，信用卡刺激了超前消費意識，在線支付使電商得到發展。迄今為止，零售業的每一次重大革命都與金融創新有關。

今天，我們探討電商與店鋪之間關乎未來的競爭，就不能回避思考金融創新的未來。新的趨勢是，圍繞大數據、客戶關系、平臺整合等理念，商業社會在尋找更加高效的消費關系管理模式。

因此，未來金融創新的方向或旨在打破線下與線下的利益鴻溝。Twitter創始人傑克•多爾西(Jack Dorsey)的Square公司現在（創業家&i黑馬註：2013年1月）就炙手可熱。

的確，移動互聯網支付技術能夠在傳統店鋪與電商之間建立起快速的消費關系切換，但這要輔以高效的客戶關系管理水平和足夠強大的消費信息平臺。可以預見，金融創新將伴隨一系列技術創新和服務創新而展開。

(註：因篇幅所限，創業家對文章略有刪減。)

與其為知乎叫冤 不如學學如何從三個維度打贏內容戰爭

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0831/164918.shtml

來源 | 尹生價值觀（ID：jia-zhi-xian）

文 | 尹生 

在“花大價錢”與“300名知乎大V”簽署排他性的轉平臺協議後，在中國互聯網行業掀起了今日頭條化的今日頭條，終於再次扮演起話題領導者的角色——在它成功成為今日頭條化肇始者後，很久沒有這樣了。

盡管今日頭條仍然是最主要的資訊娛樂入口，但隨著掌握了強大用戶入口地位和商業模式的老牌巨頭（比如BAT、網易等）的發力，以及微博、陌陌、快手這樣的入口重構者憑借小視頻、直播等新的娛樂形式而成為新的入口擁有者，或強化了既有入口地位，其在用戶資訊娛樂入口爭奪戰中的領先優勢已經有所弱化，甚至面臨掉隊的風險。

在之前分析今日頭條化的系列文章中，尹生（微信公號：尹生價值觀）曾提到，作為一個新生的資訊娛樂入口，其地位並不牢固，因為新的娛樂形式還在湧現，而這會提供新的入口化機會，而在其優勢的資訊領域，並沒有什麽護城河。

因為，當一個用戶在消費今日頭條的資訊時，往往是基於娛樂而非專業性，這意味著便利性是首要考慮，即任何擁有某個領域入口地位的網站或應用，都可以通過向用戶提供類似的資訊娛樂，而避免用戶流向今日頭條。

比如，在今日頭條核心的“草根市場”，面臨著同樣發跡自“草根”或者已經掌握了“草根市場”的快手、微博的挑戰，前者最終可能憑借更長的使用時長和較容易發展的關系屬性，後者則憑借其獨有的用戶自創內容和“個人公共名片”的價值，而成為強有力的資訊娛樂入口爭奪者。

對於任何希望在未來打贏內容戰爭的參與者而言，都必須考慮來自三個維度的競爭：用戶價值、變現能力和入口地位。

在知乎的用戶那里，主流的內容生產者本身也在消費，雖然他們的“消費”和其內容的消費者眼中的消費不一樣，至少早期是如此——他們在生產的過程中享受著在該社區中自我認可的提高。這種用戶價值結構的好處是，它的內容生產和獲取成本比單純的內容聚合者要低，其生產者的投入程度也會用戶產生更多的粘性，這有助於形成穩定的入口地位。

但當知乎將其生產者和消費者擴充到一般大眾時，生產者的價值訴求發生了變化——對自我認可的訴求可能會降低，而對經濟實現的訴求可能上升，這時知乎的總體變現能力（包括公開的或灰色的）如果比不上其他競爭者，他們就可能轉移，就像這次300名大V的選擇。

同樣，老的用戶因為新的生產結構而帶來的不滿會增加，而新的用戶可能從一開始就缺乏對知乎獨特性的認可，這時他們的價值訴求也就很容易被其他平臺替代，這又會反過來進一步降低核心內容生產者（那些更在乎自我認可的人）的價值回報。如果這些形成持續的連鎖反應，就可能逐步弱化知乎的入口地位。

在今日頭條那里，三個維度如何發生作用？

作為一個內容的聚合平臺，它的主要生產者看重的是經濟上的價值，就像一個傳統的實物商品生產者與零售商的關系那樣，換句話說，是單純的交易關系，而它的消費者看重的是其娛樂價值——在這方面，它的確比那些綜合性的巨頭的相關服務要純粹，這種純粹性能提供其額外的用戶價值。

只要今日頭條在吸引內容生產者方面處於有利的地位，它就能鞏固和強化對用戶的價值，從而守住入口地位，而入口地位又會對新的內容生產者和消費者產生拉動作用。

但要抓住內容生產者，它就必須使自己的變現能力持續具有競爭力。到目前為止，它在這方面要受益於其龐大的用戶基數、用戶在娛樂消費時通常陷入的沈浸感和興奮感帶來的更多的交易行動刺激、社會化的交易設施，以及手機狹小的屏幕提供的更多註意力鎖定等。

不過，放眼長遠，今日頭條模式的挑戰在於，它在生產者環節可能受到價格上升的不利影響，因為那些綜合化的巨頭比如BAT、網易，它們自身就是某個方面的內容生產者，同時擁有最有效或最便利的變現模式，比如搜索之於百度，電商之於阿里，遊戲之於騰訊。

除此之外，它們的交叉銷售能力會進一步提高其變現能力，而戰略價值的訴求以及擁有的綜合資源，更是會使其對內容的定價模式與今日頭條完全不同，最終這會導致內容成本的居高不下，甚至在某些內容領域出現壟斷，比如騰訊就完全掌握了全球三大唱片公司在中國的獨家版權。

而在微博、快手這樣的競爭者那里，由於消費者同時也是內容的生產者，這不但能降低其內容獲取成本，而且會在生產者/平臺和消費者之間產生一些額外的粘性，這正是強有力的入口地位的粘合劑。

也許，這正是今日頭條挖來這些知乎大V的真正原因——它需要憑借問答、直播、微博化產品來增加其關系屬性，只有這種關系屬性、而非單純的經濟行為（內容分銷商的定位），才能形成護城河。

华谊兄弟生长记：有资格学学华纳兄弟了

1 : GS(14)@2010-10-17 13:04:09

http://www.cb.com.cn/1634427/20101015/156764.html

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【輟學冇前途？】 26歲仔中三停學　靠自學當老闆：覺得返學學唔到嘢！

1 : GS(14)@2017-09-17 12:33:40

一直半工讀的Wilson四年前因無人請而成立IT公司。



「到現在，我仍然覺得時間限制和追課程進度並非藉口，書本未必涵蓋到所有知識，學校可以多做一點，助學生學習―這是教育的責任。」眼前的26歲王梓軒（Wilson）字字鏗鏘。當年中三開學第一個星期，毅然決定停學，他說原因很簡單，就是覺得返學學唔到嘢。中一年度尾時，一個星期有一兩日沒上學，「開頭連自己都以為只是懶惰，但慢慢到中二學期尾，我一星期五天都沒有上學。」



Wilson小學時讀私校，成績優異，畢業後升讀英文中學，「我不是閱讀很多的人，但喜歡學習，喜歡問問題，想了解自己不懂和未聽過的事。」正如不少升中學生，對中學生活充滿期盼，「希望學到更多新事物」，但美夢落空。「我最記得有一次上科學堂，老師教食物包裝袋內的是氮氣，我舉手問為甚麼，但老師只覆述書上的內容，不會解釋得特別多。」老師未能到韓愈《師說》中說「師者，解惑也」，年紀小小的Wilson感到很失望，「越來越覺得上學無意思」。他經常缺課，驚動很多人，「學校訓導主任很緊張，教育局缺課組也曾打電話來，說一定要上學，否則犯法。」最關心的當然是自小和他相依為命的媽媽，「對媽媽是很大壓力，我自小不是讀不到書，成績也不差，她有一段長時間問『為甚麼會這樣』。」上學議題更成為母子間的佛地魔般不可說出口，「當時可以說是無話可說，我們兩個不知道聊甚麼，一開口說上學就會令關係更僵持。當時回家後便各自吃飯、睡覺，純粹住在一起。」Wilson說不讀書對他來說並非很嚴重的事，「當然也不是小事啦，但當時不想上學，不代表我以後都不學習。整件事最差的反而是和媽媽的關係變差。」



升讀band1英文中學的Wilson說明白很多人對自己失望，但個性獨立固執，他中三第一個星期毅然停學。

缺課問題一度成為Wilson和媽媽的禁忌，幸好後來關係緩和。

香港中文大學社工系教授劉玉琼博士表示，如子女有缺課情況，家長先不要一味強迫小朋友上學，而是關心他們面對的處境和問題。

不再返學半年後，對電腦有興趣的Wilson開始報讀IT課程，找到一份相關的工作。對工作有熱誠和認真態度都令媽媽另眼相看，開始接受兒子的決定。這時，Wilson亦慢慢意識到學歷的重要性，邊工作，邊在夜校報讀會考課程。他說讀夜校最大的得着不是得到學歷，而是學會了很多知識和學習的態度，「讀夜校的同學有的是退休人士、有的是學士生，他們只是為了享受學習的樂趣，這才是教育的意義。」慢慢讀上去，Wilson更剛完成了香港公開大學的四年兼讀制學士課程。



根據教育局資料，過去數年每年平均有1,600個小學和初中生輟學，十年前只有約1,300個。香港中文大學社工系教授劉玉琼博士自2003年開展學童輟學研究計劃，她說Wilson的例子很典型，「很奇怪，研究計劃收到的個案都是名校生，來自是相當出名的學校，操行也不差。」劉博士形容這班學生批判能力很強，「他們對制度和課程有疑問，為甚麼一定要集中課程內容？為甚麼不可問課外的問題呢？為甚麼一定要穿打底裙，而不可穿打底褲呢？」學童輟學的原因通常不止一個，例如校園虐凌、跟同學和老師意見不合和成績未如理想等等，「有時他們不開心，漸漸覺得跟學校系統格格不入，加上感到上學無意義。」劉博士利用公餘時間，輔導學生和家長，幫學生建立自信，「讓他們了解自己多點，明白自己的處境，讓他看到自己的努力，放在甚麼地方會較好，否則勉強他們上學一段時間後又會再發生缺課問題。」如子女出現缺課情況，她建議家長要留意缺課的原因，「嘗試了解他們面對甚麼問題，關心子女的實際處境和想法，不要強迫子女上學。」記者：列淑華攝影：許先煜、周芝瑩2017果籽繼續認真知味。識買惜用。行以求知。好事多為。重修舊好。緊貼果籽報道，即like：http://fb.me/AS.AppleDaily




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20170905/20142801

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