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為什麼很多投資人不投夫妻店?

http://ask.iheima.com/?/question/306
巴菲特說，他一生中最重要的投資並不是買入哪種股票，而是選擇跟誰結婚。法律對夫妻關係的保護，讓投資者對於創始人婚姻生活非常關注，尤其是夫妻創業公司。被夫妻兩個傷害的投資人比比皆是：如趙丙賢離婚案、鋼鐵大王杜雙華離婚再審案、被稱為史上最貴離婚的藍色光標董事孫陶然（微博）協議離婚案、趕集網總裁楊浩然離婚後財產糾紛案，土豆王微離婚案。

王微因為糟糕的婚姻，喪失上市先機，不得不說，壓倒土豆的最後一根稻草就是土豆創始人王微的婚姻，最後賣給優酷;真功夫更離譜，夫妻兩個爭相把對方送進監獄，這得是有多恨?另外，巨人教育夫妻把公司做上去，然後再把公司搞垮也不失為經典案例。

北京巨人教育集團始於1994年，早期，巨人教育真的是教育界的霸主，僅在北京一個城市，就做到了4個億的份額。但是強勢的妻子，和陰柔的丈夫尹雄在工作上形成對立，夫妻內鬥，兩人輪流執政，誰上就把對方的人洗掉，前前後後，公司換了五六批人。嚴重影響公司的發展，首輪融資，SIG和啟明投資順利入賬，到第二輪6000萬美元的融資計劃，被妻子破壞，並把投資人趕了出去，以至於目前公司運行困難，不過兩人目前沒有離婚。

所以投資人入駐前，考察一下創始人的夫妻關係，非常有必要。

創業者的團隊關係和情商對創業是否能成功有著很大的影響，也是投資者考察項目的重要考慮因素。

投資人在前期調查和盡職調查中，除了關注股權關係是否明晰，還會對企業主的家庭情況「或明或暗」地通過各種渠道進行瞭解，關注夫妻家庭關係是否會帶來「潛在的風險」。

不看好夫妻店跟不看好家族企業是一樣的。

首先是內部管理容易不規範，流程不透明公正，人際關係複雜。容易任人唯親和獎罰不公，這對一個需要激勵和高效管理的成長型團隊來說是很致命的。

第二是集權度高，難以放權和創新，難以讓高素質的人才進來。如果老闆是自己的丈夫的話，女的更容易敏感和固執。另外夫妻雙方更願意選擇與自己親近的人進來，視角和眼界更容易受到限制，害怕「將自己一手創辦的家業讓別人管理」，不願意交出「實權」，從而導致公司管理體制落後，活力不強，而又不願意進行改革。

第三是如果團隊發生糾紛之後，解決問題單憑法律法規是不夠的，還要考慮到感情和倫理，容易將問題複雜化。如果你是男的，你妻子的策略或者執行發生了差錯，你在團隊大會上會同眾人一起批評他還是幫他辯解？如果你是女的，團隊剛進了一個很有能力幹勁又漂亮剛好符合你丈夫審美兩人也聊得來的女員工，你能做到公平公正給她晉陞機會或者將項目將交給她做嗎？如果夫妻倆起了爭執要離婚，離開那方對團隊起核心作用，那麼這個團隊如何運轉下去（「七格格」創始人兼CEO曹青變婚離職將公司將由其前夫負責這事便對七格格整個團隊產生難以避免的影響，企業形象也受到一定衝擊）

綜上所述，夫妻店潛在風險多，投資者很難放心將錢交給他們。如果我是投資人，我也不會投夫妻店T T

680萬家夫妻店會被替代嗎？這可是阿里都眼饞的生意...

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0608/163500.shtml

來源 | 商業模式觀察家（ID：moshiguancha）

 口述 | 梁爽

全國的夫妻店都長著一張差不多的臉：店鋪開在街頭巷尾社區門口、店面從幾平米到幾十平米、老板坐在沒有POS機的收銀臺，收錢找零，只需要低頭拉開抽屜。店里都裝上了電視機，從《甄嬛傳》看到《人民的名義》，晚上七點準時響起《新聞聯播》。

有的店會在門口放一兩臺遊戲機，或者是給小孩子坐的玩具車，造型大多是已經變形到迪士尼都不想追究版權的米老鼠唐老鴨。這樣的夫妻店，中國有大約680萬家，一年的銷售額在10萬億元左右，他們是螞蟻雄兵，也是沈默的大多數。

從有了這條街，這個社區開始，這些小店大多已經存在。他們和街道、社區一樣，變化微乎其微。無外乎是換了門頭、換了冰櫃，有時貨架上多出一些新品，其中一些又很快消失了。時間流轉的速度在這里，都夫妻店都變慢了。十幾年來，店里最明顯的變化，可能是那個新貼在墻上的收費二維碼。

已經大步邁向物聯網時代的互聯網，終於給這680萬家小店帶去變化，一個不用找零錢的二維碼。

1

在互聯網看來，這只是開始

在重慶一條不過50米長的斜坡兩旁，有夫妻店三家。這個密度遠高於便利店的開店標準，羅森的標準是每50米一家，7-11的標準是步行距離15分鐘。

羅森在重慶有132家門店，7-11有32家，門店數量最多的是本地便利店可購，有超過400家。僅僅是這不到600家便利店所在的重慶主城區，夫妻店就有約1萬家。加上周邊區縣，整個重慶範圍內的夫妻店數量在4萬-5萬家。

對於品牌商來說，這就是4萬-5萬個必須上貨的貨架。商品要走到這4萬-5萬個貨架上，需要經過盤根錯節的分銷體系。有一半以上的品牌在自己分銷通路中，分布了超過200個分銷商。

已經被登康集團收購的重慶本土品牌冷酸靈牙膏，在全國有超過1000個分銷商。從時間的速度慢於市場的夫妻店貨架，到一直不停轉動的生產流水線，人始終是其中的主導。也即是說，行業的信息化程度仍然偏低，尤其是像在夫妻店這樣的終端，僅有的信息化技術就是那張二維碼。

低信息化帶來的是，信息反饋延遲。那50米斜坡的三家夫妻店中，最大的一家門店有大概30平方米。老板娘年近50，認為自己的年齡已經不能出去打工，只能守著小店，從早上九點到晚上十二點。她每天要跟很多業務員打交道，有一個賣椰奶的業務員，說服她進貨之後，銷路還頗令人滿意。等到老板娘打電話要再進貨的時候，業務員卻遲遲沒有把貨送來，一拖再拖。

“賣得再好，這樣的貨我也不想進了。”盡管有業務員送貨，老板娘還是需要自己到批發市場進一部分貨，其中就包括大蒜。在被羅森認為是動銷效果最好的收銀臺位子，始終放著一盒大蒜：口香糖、核桃奶、巧克力、大蒜。令人意外的是，大蒜的動銷效果十分好。這恐怕是只有夫妻店才會想得到的商品。

2013年開始，“互聯網+快消品B2B”逐步興起。這基本上是互聯網習慣的事情，“顛覆傳統行業”。阿里巴巴零售通、掌合天下、中商惠民、51訂貨網……這些企業基本上是想通過連接小店和經銷商、品牌商，可能再有自己的物流體系，解決所有夫妻店的供應鏈需求。除了那盒大蒜。

根據凱度咨詢發布的報告，截至2016年11月，市場上共有70多家快消B2B平臺，這些平臺在2016年獲得了總計超過50億元的投資。單中商惠民一家，在2016年就獲得13億元的B輪投資。

70家，可能低估了市場的競爭。根據阿里巴巴零售通事業部總經理林小海的說法，行業中有超過100家企業正在參加這輪競爭。2014年5月，原本是阿里巴巴采購批發平臺1688.COM上一個功能的零售通，開始獨立運作；2015年12月16日，京東成立了專門針對中小門店的新通路事業部，各家公司紛紛加入到B2B行業中。

680萬家小店發生了一個小變化，多了一個不用找零錢的二維碼。（圖片來自網絡）

2

流量和技術開始變得豐饒

2017年，B2B持續受到關註。這個在毫厘之間算利潤的傳統行業，突然成了網紅。為什麽是現在？因為流量和技術開始變得豐饒。

阿里巴巴2017財年的GMV達到3.8萬億元，同比增長22%；移動端GMV為3萬億元，增速為49%。京東2017年首季度的GMV增長至1841億元。

線上流量不存在物理上的裝不下，加幾個服務器又能正常運轉。但是流量帶來的訂單如何消化？阿里巴巴3.8萬億元的平臺銷量中，占比最高的依然是服裝、鞋類、美妝、快消等實體商品，每一筆訂單都需要線下交付。四通一達的配送能力已經跟不上訂單增長的速度，但他們的履約成本卻在飛速增長。

這是“人民日益增長的物質文化需要，同落後的社會生產之間的矛盾”在互聯網時代的直接體現。我們總在說線上已經沒有增量，光是消化這上萬億元的訂單，本身就存在許多做增量的機會。

2016年的雙十一，天貓每秒最高可達到17萬單。這17萬單流入線下的結果，就是倒逼“落後的社會生產”升級。

早在2012年，以阿里、騰訊為代表的企業，就開始意識到這個問題，嘗試打通線上線下，也就是“O2O”。當時就有人預測，2011年中國O2O市場規模為562.3億元，2012年將達到986.8億元，增長率為 75.5%。

道理都懂，市場都看到了，但是做起來沒有想象的容易。當時大家思考的最多的是，如何讓線上流量同線下資源匹配。移動互聯網讓平臺可以實時定位用戶和可用的資源，比如滴滴、比如餓了麽。

與其說是O2O，不如說是LBS（位置服務）概念的延伸，在匹配信息的過程中加入了實時位置這一新的維度。基於這樣的邏輯，其實只回答了第一層問題，如何提高信息的匹配效率。它無法回答第二層問題，如何讓線下的效率快起來。

互聯網是嵌套在真實世界之上的數字世界，這一層世界的運行速度，遠高於我們真實存在的物理世界，隨著網速的提升，還在不斷加速。

如何讓兩個世界的速度匹配起來？O2O回答不了這個問題，因為物理世界不可能追上數字世界的光速。線上每秒17萬個訂單，在已知的技術中，物理世界無法趕超。如果簡單把線上流量引入線下，對於還沒有準備好的線下來說，會像泄洪一樣，無力承受。

羅森開店標註是每50米一家。（圖片來自網絡）

3

技術讓線下的效率快起來

如何讓線下的效率快起來。這需要第二個條件的成熟：技術。提高線下效率，技術首先需要解決的是協同問題。商品協同、員工協同、物流協同……一個品牌層層分銷，從市場反饋的消息也是層層截斷，市場指導不了生產。反過來說，一個商品從工廠出貨，層層運輸，再到終端，多一個環節就多一層成本，但商品出了工廠，就離開了品牌商的視線。

在這個信息化低的行業，人在主導流程。每一層人員時間的流速都不一樣。夫妻店十幾年不變，但品牌商恨不能每周上新；業務員朝九晚五，夫妻小店營業到十二點；時間的不匹配，帶來了種種不協同。

推平這種“不協同”的辦法，是依靠提高數字化技術在行業運用中的配比，提高人機比例。換言之，B2B比拼的是誰能為品牌商和小店，帶來更高效的協同，以提高效率。

為什麽要等到現在？五年前，你很難想象一個業務員隨身帶著電腦跑市場，並且隨時向經銷商匯報銷售情況。與其停下來統計數據、制作表格、連接網絡、發送郵件，不如多跑幾個店更實際，反正經銷商也無法做出即時反饋。但今天，每一個業務員手機上的App，已經用近乎於零的成本實現了這一功能。

技術沒有發生顛覆性的進化，但技術產品的豐饒，讓每一個人、每一件物都能連接到數字世界。這種連接是“實時”的，微信不再有隱身功能，釘釘也不會有用戶不在線的灰色頭像，人開始變得24小時“在線”。

在零售通的平臺上，目前有1/3的訂單是晚上8點之後產生的。因為晚上八點之後，夫妻店的生意是最好的，晚上回家的人，順便在樓下買瓶可樂、方便面，抽紙，或者大蒜，夫妻店需要快速補貨。

但是業務員下午五點之後已經下班，不在線了。品牌商向經銷商要銷售信息，經常遇到經銷商和業務員“不在線”，信息反饋延遲，或者找不到人。

以前的邏輯是流量在線、訂單在線、產品在線，不管線下怎麽操作、執行，形象地來說，就是過去那種“只管發貨，不管物流”的賣家。

零售通的邏輯，是先要有人“在線”，他們是品牌商與夫妻店的連接線。這些人就是城市拍檔和零售通的“小二”，城市拍檔把夫妻小店帶到零售通平臺上，讓夫妻店數字化起來。

十幾年來，和互聯網的距離就是多了一個二維碼的夫妻店，速度要加快了。

清風紙巾在全國已經有40多萬個動銷網點，零售通還能給他們帶去每月2萬家的新增門店，這是城市拍檔“在線”的效果，他們能讓清風及時觸及到更多的門店。

另一方面，對品牌商來說，過去經銷商反饋速度慢，找不到人。零售通的“小二”幾乎24小時在線，線下的速度變得快了起來，執行也變得更加高效。正大集團接入零售通平臺，從決定到落地，零售通只用了一周的時間就把產品鋪上了終端貨架，正大自己都不敢相信。

新零售或許正在問答一個問題：如何讓兩個世界的速度匹配起來？（圖片來自網絡）

4

產品實體可以在線化

不只是員工，產品、客戶、管理也可以“在線”。零售通、中商惠民、京東都有自己的倉儲、物流體系，這是一塊重資產，甚至超重資產。

5月下旬才開倉的零售通成都倉，占地1.5萬平方米，每平方米月租在30元左右，以才開倉不到1/3的入庫商品來看，前期很難談盈利。怎麽提高倉庫資產的效率？提高運營效率？

答案是讓產品在線，用無邊際的網絡空間來承載無限的產品，通過經營信息來提高經營效率。天貓超市如果是自營的話，周轉速度可以一年50次，而傳統零售商能周轉5次就很可觀了。

零售通直接接入菜鳥的物流體系，支線倉儲、物流都由菜鳥來完成，在零售通上流動的是一條條信息，而非產品。運營信息，比運營實體商品更加高效。也許信息依然需要層層傳遞，產品卻能直達信息的最終環節，為供應鏈上的各方節約了大量的直接成本、機會成本。

為什麽傳統通路提速很難，因為經銷商沒有平臺、沒有技術把產品在線化，在供應體系中流轉的不是信息，而是產品的實體。從品牌商一直到夫妻店，產品需要層層流轉，成本越來越高，速度越來越慢，效率也就越來越低。

如今的互聯網，不像前兩年，總是喊著“顛覆”、“沒有中間環節”。和傳統共贏，成了這兩年的主流。這是互聯網的技術本質決定的，當提升線上效率的邊際成本越來越高，技術推動著互聯網人走向線下，與其推倒線下重建，不如升級改造。重構供應鏈中信息流、物流、資金流流動的方式。

零售通的做法，是在引入品牌時，選擇與品牌指定經銷商合作，讓渠道運轉更加高效而不是替代原有渠道。讓品牌商進入零售通體系容易，但如何讓供應鏈末端的夫妻店也在線起來？夫妻店在線的難原因，不是數字化技術離他們太遠，而是數字化技術從來沒有關註到這一群體，讓他們能更好地融入技術時代。

零售通做了很多設計，比如App上的按鍵比較大，因為夫妻店的老板們大多年齡比較大。App內頁的設計，是根據門店的陳列進行分布，有專門推薦在收銀臺位置的產品，根據節日提前進行的促銷互動，比如“六一兒童節”。到年底時候，夫妻店進貨量大，零售通可以提供賒銷，幫助進貨，這些服務的目的就是保證夫妻店在線，讓供應鏈始終暢通、高效。

為了服務這些夫妻店，零售通把城市拍檔分為三種：動銷型—服務型—顧問型。動銷型拍檔要把門店帶到平臺上，當門店每月訂單累計在3000元以上時，夫妻店基本形成了黏性，可以自主使用平臺。這個階段，城市拍檔的作用（也就是零售通的作用）就是幫助夫妻店管理門店、優化產品結構，這就是管理在線。

零售通在杭州一家便利店試點了做熟食。在羅森這樣的便利店，熟食是高毛利但難管理的商品，配送的頻次比百貨、快消更加頻繁，零售通基本需要每天配送2次。

同時，熟食的制作、清潔也是難題。如何用技術手段提高夫妻店的效率？以各家便利店都有的“關東煮”為例。物聯網在未來的可實踐性，正好在於感應器的大規模應用，通過感應器就可以將熟食的管理量化、進行實時監控，比方水低於多少會提醒，用數字化手段讓管理更加高效。

零售通覆蓋的一個夫妻店。（圖片來自網絡）

5

夫妻店不會被替代

林小海很註重效率。和品牌商開會，會先梳理清楚流程，不重複、不拖沓，每一個環節目的明確。2016年赴阿里巴巴履職之前，林小海在寶潔公司做了21年。這讓他養成了到門店看看的習慣，至少每兩周要去門店，“不然會不舒服”，這也是這個行業從業者的基本工作。

和許多傳統行業一樣，這是一個過去高度依靠人的行業。人機配比、大數據讓人的行為可量化、可預測、可管理，以此帶來高效。

7-11是一家傳統便利店，但人效堪比阿里巴巴，這是人和數據化共同作用的結果。這不是一個誰替代誰的問題，兩端都在往中間走。

如今的阿里巴巴已經不是單純的電商，比起開屏廣告位，更有價值的是阿里巴巴的用戶數據。它比夫妻店還要了解，住在旁邊的社區里業主需要什麽。

夫妻店會被替代嗎？不會。用林小海的話說，並不是要讓夫妻店變成零售通的門店，零售通會幫助夫妻店信息化，這是夫妻店老板沒辦法獨立完成的事情。零售通、品牌商和夫妻店在一個鏈條上，信息從這頭傳到那頭，卡在任何一個位置，都會影響這個鏈條的效率。對於另100多家B2B企業，這是相同的邏輯。我們即將看的景象，是技術的滲透，帶來的行業提速。

和人一樣，數字化不是萬能的。總有數字化無法完成的事情，總有大數據無法預測的需求。那個不願意再進椰奶的老板娘，習慣自己進一些大蒜，擺在收銀臺賣。在被羅森認為是動銷效果最好的收銀臺位子，始終放著一盒大蒜：口香糖、核桃奶、巧克力、大蒜……令人意外的是，大蒜的動銷效果十分好，每天都會賣出去一些。

這一盒大蒜，就是數字化到不了的地方。

一起盯上680萬家“夫妻店”，馬雲和劉強東圖個啥？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1113/165979.shtml

文 | 王巧愛

編輯 | 劉建強

到線下去，到鄉下去，改造“夫妻老婆店”，這是馬雲和劉強東不約而同的舉措。他們的“葫蘆”里分別都裝了什麽“藥”？這“藥”又會有什麽“療效”？創業家&i黑馬帶你一探究竟。

這個雙十一，天貓首次開啟線上線下大規模聯動營銷。從北上廣深等52個大核心商圈，到3萬個村淘服務站，以往只在線上售賣的商品，這一次線上線下都能同時買到。而且，線下店內購買的大件，也將有人一小時送貨到家。

有人說，新零售元年，阿里是在借這次雙十一“閱兵”。

在線上獲客成本變高、流量紅利漸失的困擾之下，阿里和京東早已開始爭奪線下陣地。他們規模最大的動作是一起盯上了還屬蠻荒之地的夫妻老婆便利店。

兩大巨頭企圖通過掛牌改造這些小店，重建一套智能、高效的零售供應體系。這意味著新的流量入口，對供應鏈的整體控制——商品批發利潤之外，按需訂購和制造是更遙遠也更動人的藍圖。

更大的價值可能來自各方都不願意詳談的供應鏈金融。這是一個無法想象邊界的市場，巨頭們的資本通過難以數計的“夫妻老婆店”為代表的基層商業組織，在供應鏈中奔流，激發商業活力的同時帶來滾滾利潤。

一

到線下去

阿里和京東正在用掛牌改造便利店的方式，在全國各地插小旗。

宣布改造小店計劃一月後，阿里零售通通過招商會拿到了全國17個城市15000家小店的掛牌改造意向書。

同一時間，他們也在對接分銷商，準備盤活以往利用率不高的存儲倉。至9月中下旬，零售通已經鋪設了20萬平方米的倉儲體系。

阿里巴巴副總裁、零售通事業部總經理林小海告訴創業家&i黑馬，他們準備織一個“天羅地網”，“每家店能在一兩天內拿到最新鮮、最優質的商品”。

另一家巨頭京東，正在貫徹“百萬小店”綱領。2017年4月10日，京東集團CEO劉強東宣布了一項集團戰略性計劃：未來五年，京東將在全國開設超過100萬家京東便利店，其中一半在農村。在京東背書下，有人甚至投入上百萬元掛牌改造自己的店。京東的地勤小哥遍布全國，從首都到市縣鎮村，正在一個一個走訪對接小店，為“百萬小店”添磚加瓦。

京東新通路事業市場營銷部總經理王征告訴創業家&i黑馬，目前，每個地勤小哥對接300-400個小店，而這個隊伍，正在迅速擴張。

這是一場滲入毛細血管的跑馬圈地，是“新零售”的現實操練之一種。

2016年10月，“新零售”概念被首次提出，現在，它已成為2017年電商零售行業的主旋律。

王征說，京東需要傳遞一個概念就是“整個京東都能賣”，含義之一就是線上線下都能賣，打通線上和線下。

就在馬雲的新零售樣板盒馬鮮生落地生根時，8月，阿里啟動了天貓小店掛牌改造計劃，稱2018財年要在全國落地10000家天貓小店。零售通也要對接“100萬”家商店，到2020年占領三分之一的便利店市場。

不同於京東的“自有模式”，阿里更強調“兼容”，從小店到品牌商、經銷商，以往的參與者都在未來的“智能、高效、低成本的智能分銷網絡”之中。

這是一場線下零售業數據化的戰爭。據調查，全國有680多萬夫妻老婆便利店。目前，零售通對接的小店有50萬家，京東掌櫃寶覆蓋了30萬家，加起來也還只是一個零頭。

二

改造

2017年8月1日，杭州西溪路418號的維軍超市正式改頭換面，掛上了一塊帶著天貓logo的LED招牌，鮮亮醒目，總能吸引路過者駐足或者轉頭一瞥。

這個140平米的綜合小超市，最大的改變是增加了天貓專屬貨架和智能裝備。前者優化了商品結構，後者實現了收銀、庫存數據化。

老店主的兒子黃安說，改造一個多月後，新增的貓超貨架雖然不到10%的SKU，卻帶來了20%的銷售額。他打算繼續優化。

經過改造，小店成為平臺的“渠道”，商品和資金流通的種種可能就此展開。

不過，在線上流量成本越來越高的背景下，阿里和京東首先盯上的是流量入口。

8月28日，在零售通戰略發布會上，林小海指出，零售通除了建立分銷渠道外，也將是阿里巴巴新的流量入口：如果一家小店每月有1千個顧客，600萬家小店就能帶來60億流量。

大流量意味著平臺將對接更多流量需求者——從傳統零售到互聯網金融，後者也因此將被納入平臺的數據網絡中。

目前可見的成果是，小店已開始提供收發快遞、代購、保險銷售等增值服務，收入增加明顯。

“這些小店就像微信平臺上的各種公號，運營起來有很多賺錢方式。”獵科新零售研究院聯合創始人陳歡告訴創業家&i黑馬，小店作為節點可挖掘的價值很寬泛，其核心是把消費者聚攏起來，創新消費體驗，體驗頻次越高，價值也就越大。

以小店為連接，線下零售的每個環節都來到了智能分銷平臺上，每個環節的參與者都能從中找到新的價值。

比如，最末端的便利店主除了賣出更多商品、對接增值服務外，接入智能供應鏈系統，讓他們享受到低庫存高周轉的經營收益。

再比如品牌商。在對接智能體系前，品牌商更像是個盲人，它的銷售體系和第三方機構的調研數據是兩條線。對接後，品牌商可以直接觸達消費者，通過終端消費數據實現精準營銷和推廣，還可以節省與各級省代、市代的博弈成本。

四川白家陳記是個很好的例子。據其電商主管張琢玉介紹，白家陳記主要做方便面粉絲，17年來一直集中在川渝和東三省售賣，依靠傳統的分銷渠道，貨品通常需要走3至4周才能到店。對接平臺後，除了貨物抵達快之外，他們終於了解到這17年來一直生產的東西到底賣給了誰。7月數據顯示，白家陳記增加了11050家售賣的店，而且原先主動放棄的華東地區，現在能為它們貢獻30%的銷售額。

對於上遊，平臺可以利用數據孵化自有品牌或生產商，做柔性生產及定制化生產，直接切割生產制造價值。這已經不是想象，7－11以及羅森便利店就是靠關東煮、奶昔蛋糕等自有商品帶來品牌影響。

“這是一個存量市場和增量市場的關系，當存量市場完善做到1，後面的可能性也就無窮大了。”現為一家區域性B2B平臺總裁的羊永祥認為，阿里、京東在布局的這場收編戰，更像是修路，“路一旦通了，所有都通了”。

三

更大的野心

2017年，京東開啟金融小站計劃，京東金融依托京東全產業鏈資源，在全國範圍內的縣城、鄉鎮、村屯建立便民金融服務渠道，集金融理財、手機充值、便民繳費及取款轉賬四大業務為一體。

根據京東的規劃，今年要在全國建設2萬家金融小站。針對個體店主的貸款業務中，店主不需擔保和抵押，以掌櫃寶的進貨流水為參考標準即可獲取一定額度的貸款。

大連京東便利店店主王慶剛告訴創業家&i黑馬，自從2016年9月掛牌以來，他的店已有4.9萬元的信用貸款額度。這種方式正在被一些店主接受並使用。

耐人尋味的是，很多金融小站的站主也是京東便利店的店主。金融小站利用便利店的渠道和體系，及其現金周轉較快等特點，面向個人發展信貸和理財業務。

阿里顯然也不會放過這塊肥肉。據阿里零售通工作人員介紹，零售通平臺也開通了金融服務選項，其中最受歡迎的是賒購服務。店主（會員）每完成一筆訂單，就會獲得平臺制定的信用積分，積分等級不同，賒購的額度也不同。

阿里零售通工作人員告訴創業家&i黑馬，隨著深入接觸，不少店主選擇了賒購業務，最高賒購額度可達10萬元，基本能確保有資金壓力的小店正常運轉。

以小店為紐帶，平臺資本將滲透整個供應鏈：上遊可以直接投資品牌商和制造商，中遊可以收購分銷商和小的B2B平臺，而上述針對小店的借貸理財均可在此展開，甚至消費者也不例外。

事實上，阿里、京東近年來已通過戰略入股、收購等手段快速滲透至線下。2015年以來，阿里巴巴相繼入股銀泰商業、蘇寧雲商、聯華超市、三江購物，京東則戰略入股永輝超市。

據阿里的公開數據顯示，自2010年開放小額貸款以來，阿里先後對整個供應鏈中的參與者提供貸款和融資服務，累計為超過500萬小微企業發放了8000多億元貸款。

夫妻老婆店，不過是換了名字的舊戰場。

困難不過，邏輯通和可操作還有距離。

眼下，互聯網金融發展迅猛，資金需求者有了更多的選擇。

陳歡認為，面對這些聚焦的互聯網金融企業，京東和阿里作為平臺方，未見得有競爭優勢。在整個供應鏈體系中，後者更順理成章的核心角色是服務，“為一些金融公司做征信信息和資料的提供者，以及品牌背書”。

事實也證明供應鏈金融的滲透並非易事。一些下沈到四五六線城市的金融信貸業務逐漸在收回。凡普信CEO劉琦告訴創業家&i黑馬，早在2014年，凡普信針對各種個體商戶的信貸業務占收入的20％－30%，但時隔兩年多以後，凡普信基本放棄了純信貸業務，目前更傾向於通過汽車抵押來為個體商戶提供信貸服務，以此降低風險。不過，在劉琦看來，這些“毛細血管”一定是下一輪競爭的端口。撇開金融不說，就收編便利店而言，這也是一場攻堅戰。

壓力首先來自於利益受損最大的部分——分銷商。盡管平臺號稱“兼容”，但供應鏈壓縮是趨勢。現在，一些分銷商被迫去跟物流公司競爭，也有一些被阿里收攬，以利用他們的物流倉儲體系。分銷商的價值短期內很難被全部替代。一件商品在到達消費者手中之前，總有必要的停放（流動），分銷商知道這些商品最高效的停放（流動）點在哪里。

其次，兩大電商要面對的還有無處不在的分食者。凱度咨詢報告顯示，截至2016年11月，市場上共有70多家快消B2B平臺，這些平臺在2016年獲得了13億元投資。競爭者遠不止於此，2017年，又有便利蜂等新玩家湧入。

而且，在阿里京東這兩大電商平臺進入以前，區域性的連鎖便利店已經在線下打得如火如荼了。

一直在關註便利店領域的春曉資本投資副總裁潘金菊認為，阿里和京東的改造模式，“從邏輯上看，都是通的，就看接下來如何做了”。

但是她更看好區域性的連鎖便利店，“它們具備B2B業務能力，同時也有完善的倉儲物流體系，在區域內有自身的品牌效應，相對滲透率也更高，而且，在一定區域內已經形成了物理壁壘。”

參與者不得不考慮的還有對價格敏感的小店主們。如果一旦不能建立足夠的黏性，他們就很容易流失到其它平臺，就像買菜的大爺大媽們在支付寶和微信錢包之間切換一樣。

除此之外，物流、配送、倉儲以及對接人力、管理、小店主的意願，推進的速度和節奏等，每一個環節都面臨挑戰。

在潘金菊看來，便利店是個十足性感的業態，“它更像一座冰山，你能看到的難點都露在外面，但冰下面還有更多的是你是看不到的。那些概念化的東西，需要你深入到毛孔去挖掘和體會，拼的是魔鬼的細節。”