何妨太好禮貌 人在中環

http://manincentral.blogspot.com/2011/10/blog-post.html

朋友到我屋企作客，看見我對家裡那位外傭總係唔該前、唔該後感到很驚訝：「CK，對住菲傭，唔駛咁好禮貌下話？」

「有問題咩？」我反問。

「你有出糧俾佢架，佢幫你，應份架喎。」朋友答。

「即使係應份，講多句唔該都冇乜問題遮。」

「唔係咁講架CK，你係佢老闆黎丫嘛…」朋友一本正經咁講：「咁你下下都唔該前唔該後，佢以為幫你做野係『你求緊佢』，佢遲早會有恃無恐，你只會縱壞佢…（下刪一萬字有關應該如何管教菲傭再加一課如何做個有威嚴既老闆…）」

我其實有時覺得搞笑，我自己係一間商業機構既老闆，但係過去既日子裡面，總會有好多從未嘗試過做老闆既朋友，教我應該點樣做老闆。可能我真係太似一隻綿羊，好心腸既朋友們都擔心我會俾d獅子老虎吞左。

然而有關果個「唔該前唔該後」既問題，我其實真係覺得唔係問題喎。事實上，我返工既時候對住自己既下屬，我都習慣係咁。我一樣有出糧俾佢地，收得人工，幫 我做野應該都係理所當然丫，但係咁樣同你講句唔該，有抵觸嗎？你最多話我虛偽丫，但我其實諗極都唔明。我只係覺得，任何人幫你做左野，完成左一件工作，即 使係金錢交易，都應該向人表示謝意。Be thankful。

朋友話，對住菲傭太好禮貌，會縱壞佢地，令佢地有恃無恐。我反而響度諗，同我講呢番話果位朋友都係打工仔。當佢老細響佢完成一件工作後同佢講聲「唔該」，係咪都有縱壞到佢，令到佢返工既時候同樣變得有恃無恐？Please…

其實大家都係打份工，大慨只係性質不同。做人老闆既，可以的話，令大家舒服一d，日子好過一d，對大家都好，何樂而不為？何必下下要執得咁正，無時無刻都要remind大家響階級上既差別？

對上果d諗法，對於階級觀念根深蒂固既果位朋友，我知我唔會講得服佢。不過除左上述呢個原因之外，更大既原因係，我屋企裡面，有個尚在牙牙學語，仲未識得分是非黑白但乜都會照學既toddler響度。

終有一日，佢會認知呢一位同自己膚色唔同既「姐姐」，其實係爸爸媽媽用錢請返黎既家傭。咁家傭幫屋企既少主人做野，少主人應唔應該講「唔該」？如果你覺得 應該的話，咁我更加睇唔到點解我要特登板起面孔，響個菲傭面前敦起個款。要求個仔做一套，自己又做另一套既話，我怕個仔會俾我搞到精神分裂。

Be thankful to the people who help you。我希望我家裡既光頭仔，有天都能夠感受到箇中既意義。

祝大家有個愉快既公眾假期。

基本盤太好賺　意外絆住東京著衣

回顧那些被騰訊投資過的電商：都活得不太好

沒有一家公司的核心競爭力是靠投資併購完成的。騰訊用實踐證明了這個道理，但又不甘心的繼續尋求證明。

昨日正式宣佈投資京東後，騰訊公告中承諾，保證不從事若干電商業務。沒錯，不從事，不代表自己不能投資。細細數來，騰訊近3年來投資的電商企業並不少，但情況好像都很糟糕。本文盤點了幾類頗具代表性的企業，以饗各位。

一 、打入冷宮的好樂買

電商江湖上很少聽到好樂買的名號了。這家國內鞋類B2C電商由紅杉最早注資，C輪成功引入騰訊5000萬美元投資，本以為找到乾爹可以平步青雲了，無奈在大浪淘沙的年代，被無情地淘汰。

好樂買CEO李樹斌本以為，引入騰訊作為戰略投資人後，可以順勢接入騰訊資源，做大好樂買。熟不知，騰訊壓根當一回事。自討沒趣後，好樂買這兩年發展並不順利。從Alexa的數據可以看到，好樂買的流量一路走低，網站排名也越來越後。

作為紅杉資本的一個棋子，好樂買的命運會不會像它的同仁樂蜂網一樣，被紅杉甩手呢。不好說，但絕對有可能。這對騰訊來說，未嘗不是解脫，可以提早套現，5000萬美元也算不是個小數目。

二、動盪不安的珂蘭鑽石

這個應該收受騰訊投資京東影響最直接的一家電商公司。

3月4日，珂蘭鑽石原CEO王雍低調卸任，官方說法學習充電，通俗點說就是離職走人。珂蘭鑽石短短三年內，換了兩任CEO。雖然說公司是鐵打的營盤流水的兵，但是主帥老是變幻莫測，終歸不是什麼好事。

珂蘭鑽石2011年曾拿到騰訊數千萬美元投資(也有說法是3.6億人民幣)，時任公司CEO的郭峰就表示，珂蘭鑽石與騰訊雙反將在下一級段加強優勢資源的整合。騰訊隨後將QQ網購珠寶飾品類頻道的整體業務交由珂蘭負責。

即便如此，珂蘭鑽石並沒有在騰訊的優勢資源上成長起來。騰訊的流量並沒有轉變成有購買慾望的消費用戶。相反，在投資京東後，QQ網購和拍拍網都打包給了京東，未來珂蘭鑽石的命運可想而知。

三、被「算計」的高朋

Groupon高調入華後選擇了騰訊、云峰基金作為合作夥伴，誕下的高朋網一時風光無限，有了這兩家背書，高朋給人無限的想像空間。

但，這也只是停留在想像層面。高朋在隨後的運營中，嚴重的水土不服。團購網站在國外高達40-50%的毛利率，在國內區區6%左右，而在拓展本地商戶的過程中充滿了各種街頭霸王的場景，整個商業環境遠遠超出了Groupon的預想。

在Groupon心灰意冷時候，為了卡位，騰訊不斷增持高朋股份，但卻沒有給實際資源支持，相反不斷壯大旗下團購業務。原高朋某中層說，騰訊入股高朋看起來更像是戰術上消滅對手，而非真正的戰略需要，高朋更像是一個犧牲品。當然，這個話有點言過其實，但是騰訊確實有辣手摧花之嫌。

四、作點評嫁衣的F團

如果說投資高朋，沒有讓騰訊找到安全感，那麼投資F團，讓騰訊在做三手準備，一手扶持高朋，一手扶持QQ團購，還得騰出精力來幫助F團?

時任F團的CEO林寧在得到騰訊投資高朋友，心裡產生過糾結。雖然他嘴巴上說，騰訊投資多投一個，就多一個，同行(團購)這麼多，也不差一個。但是林寧清楚，騰訊能給團購的資源有限，不可能一間小廟裡放兩三個大佛。

不過相比高朋，騰訊對F團要優待很多，隨後將QQ團購交給了F團代理運營。在後來，F團和高朋合併，騰訊的股份增持近50%。千團大戰過後，合併後的F團高朋並沒有殺出血路，反而由於一直虧損，與美團，點評的距離約拉越大，被內部邊緣化。

最終的命運都已經知曉，騰訊投資了大眾點評，這些業務亦成為點評的嫁衣。

五、三姓家奴的易迅

從投資到全資，易迅從乾兒子，變成了親兒子，但在騰訊昨日的一紙文書中，再次變成了棄兒。天堂到地獄，往往只是一步的距離。相信此刻，沒有誰比易迅CEO卜廣齊及其團隊更能體會到新人勝舊人的感慨了。

昔日，「打死天貓，干死京東」的豪言壯語，還在心中蕩氣迴腸，如今被騰訊賣身給了京東，並且毫無商量的餘地。因為業務上和京東極度相似，依賴3C領域，輻射一線城市，這注定不是一場優勢互補的整合 ，而是一場「優酷土豆」式的併購。

易迅的處境，並不是騰訊的流量沒有放到位，也不是微信沒有給入口支持，而這就是騰訊投資上的一個現實，騰訊的流量只對遊戲有幫助，並且幫助騰訊拿到了遊戲霸主的地位和貢獻一半以上營收的功績。這難免微信也會不自然的想到遊戲，想到賺錢。

可以預見的是，易迅會被整編，團隊將大幅流失，但不要緊，劉強東有了馬化騰的支持，京東有驚無險。但和騰訊系的融合剛剛開始，微信、IEG、SNG、MIG…..這些BG下面的BU、產品，肯定夠劉強東折騰了。

六、等待戈多的藝龍

藝龍是OTA裡的老二，僅次於攜程，但市場規模遠遠不及攜程。

2013年，藝龍淨虧損1.68億元，是自2009年實現年度盈利五年來的首次年度虧損。對此，藝龍CEO崔廣福在年度財報會上給出了精闢的分析，一是團購市場競爭的加劇，一是來自百度去哪兒流量份額的下降。換句話說，崔廣福認為藝龍慘淡經營的癥結在於外因，而不在於內。

且不說，上市後藝龍一直定位不清晰，移動端不給力，用戶體驗上不去外，崔廣福就把責任推給他人了。看看攜程，好歹有一個24小時為您服務的客服呢。

在2011年接受騰訊8440玩美元投資，變成其第二大股東後，藝龍一直被外界看做是騰訊的財務投資，騰訊一直不管不問。更有意思的是，騰訊後來又投資了江蘇的同程旅行網。

崔廣福的最可愛之處，在於他說，「騰訊投資點評後，這個時候我覺得藝龍就很有價值了。現在好多東西還看不太清，不過我們也比較有耐心。」崔的言外之意，微信之前在本地生活涉足不夠，有了點評後，酒店和機票這些遲早會接入進來。

但是，真不知，騰訊是不是藝龍等待的那位戈多。

續集太好賣　兩年內23部排隊上院線

王健林：說足球賺錢的要麽是騙子要麽腦袋不太好

王健林的獨到投資邏輯或許是萬達過去20多年總能提早轉型的重要原因。

文|本刊記者 楊旭然/編輯|孟德陽/圖|本刊記者 孟傑

在這個傳統經濟秩序松動、新興產業湧動的時代，萬達集團自我更新與顛覆的速度，就像萬達廣場的建造速度一樣迅猛。

大風起於青萍之末。萬達集團在資產配置和地產運營策略上的轉型，早有足夠多的征兆。

很多人會記得王健林和馬雲同臺“約賭”，並調侃在2022年，如果電商能夠占據商貿市場份額的50%，就輸給馬雲一個億。

兩年之後的“騰百萬”O2O計劃印證，賭約背後帶給萬達更多的是思考。面對房地產市場增速的放緩，面對互聯網對傳統貿易體系的沖擊，王健林沒提過“焦慮”二字，反而挽起袖口，大幅調整投資方向，同時謀求用互聯網的力量改造集團業務，提升商貿體系效率。

可見看到的是，以往重金投入不動產的萬達集團，近兩年開始著力投資額相對較低、但影響力、附加值較高的文化、體育產業，並在互聯網方面進行了一系列布局。收購西班牙馬德里競技隊股權，買下世界體育營銷龍頭企業盈方，組建“騰百萬”、收購快錢支付，王健林不拖泥帶水的行事風格一如既往。

今年1月14日，萬達商業地產宣布，與光大安石、嘉實基金、四川信托和快錢公司簽署框架協議，四機構將出資240億元人民幣，建設約20座萬達廣場，萬達“機構出資、我建廣場”的輕資產運營模式正式啟動。

“萬達做輕資產模式，不是因為中國房地產賣不出去，也不是我對中國的房地產市場長期不看好。核心的問題是，我想盡快擴大規模，只有通過輕資產的途徑，才能幫助我走的更快。”王健林接受《英才》記者專訪時坦言萬達的輕資產模式，遠非“去房地產化”那般簡單。

109座已建成的萬達廣場、2156.6萬平方米的累計持有物業、6586.2萬平方米的施工面積、5341億總資產——如果說這些龐大的數字代表了重萬達時代的積累，那麽如今萬達已更加註重體育帶來的影響力、文化產品的獨特體驗和O2O消費的線下壟斷式入口。這些難以複制、稀缺的資源，是萬達未來真正看重的投資方向。王健林的獨到投資邏輯或許是萬達過去20多年總能提早轉型的重要原因。

球不好踢  但人盡皆知

投資足球並大獲成功的許家印曾算過一筆賬：恒大橙色的球衣和驕人戰績，給企業換來了巨大的傳播效應和影響力，性價比之高，遠超靠各類廣告燒錢。

而作為中國最早參與足球事業的民營企業家之一，王健林雖然闊別足壇多年，但也從未遠離，即便在中超聯賽最低迷的時期，也給了“裸奔”三年之後的中國足球5億資金支援。現在看來，這些錢似乎不算什麽了。不久前，萬達先以5000萬歐元收購了馬德里競技足球俱樂部20%的股權，又花6.82億歐元收購了和盈方體育68.2%的股權，強勢回歸到這項世界第一大運動的懷抱。

“1992年我就出國考察過足球，還能有比我更早的嗎？回國之後1993年我就搞了第一個俱樂部，那時候甚至還沒有全國的足球聯賽。”王健林對於自己在足球領域的資歷非常自信，他告訴《英才》記者，歐洲的十幾家頂級俱樂部，他都有過實地的參觀和考察，對於俱樂部和聯賽的運營、盈利情況都有深入的了解。

他認為，一般企業參與到足球產業中來，最重要的是提升自身的知名度需求。目前，全世界知名的俱樂部一共有幾十家，歐洲的一些豪門俱樂部更是人盡皆知。這些俱樂部的總資產和世界500強企業相比，可以說是天差地別，但在知名度方面卻絲毫不落下風，具備極大的傳播效應和關註度。

從收購盈方體育的過程，也可以看出足球運動在全球範圍內極高的關註度和傳播力。十億歐元的投資額，還比不上國內一座萬達廣場的投入，但是卻吸引了全世界範圍內9000多家媒體的報道，從平面的到網絡的，“關註度極高，一應俱全”，王健林感嘆。

對這筆10億歐元的投資來說，能夠獲得的價值還遠不止於此。北京體育大學博士、體育BANK創始人安福秀對《英才》記者表示，盈方體育多年來在足球行業的資源積累，以及體育賽事的運營、管理能力都是其重要的投資價值。收購後盈方的四人高管團隊已經完成管理層持股，和公司形成利益綁定。這意味著萬達不僅具備了盈方企業層面的資源儲備，也為今後的體育運營人才體系打下了堅實的基礎；甚至通過這些人才的作用，中國體育賽事的制定、管理、遊戲規則的制定都可以得到完善，這些都是在投資盈方體育中收獲的重要無形資產。

另外，王健林認為足球這項運動具有極強的凝聚社會成員能力。

西班牙前任駐華大使是王健林的好朋友，他告訴王，在2013年初，西班牙經歷了一個多世紀以來最為痛苦的幾年，失業率25%以上，青年失業率更是超過了55%。整個國家經濟一塌糊塗，居民收入嚴重下滑，但是這個國家沒有崩盤。

這個過程中，是足球凝聚了人們，使大家忘記痛苦團結在一起。這位大使問王健林，如果是中國，也像西班牙一樣面臨25%的失業率，情況會一樣嗎？這讓王健林陷入了思考，也獲得了啟示：足球給一個民族帶來的精神力量，是不能用收入、利潤來衡量的。

全球化體育 並非好生意

從盈利的角度上講，足球確實並不是一樁好生意。王健林也坦言，如果有人現在說投資足球可以掙錢，那這人很有可能就是個騙子。

從目前全世界聯賽最火熱的西班牙來看，皇家馬德里和巴塞羅那兩支球隊每年的預算是5億歐元級別，遠超各國其他任何一家，獨占世界俱樂部中的前兩位。西甲的整個電視轉播權收益一年各25%都要切給這兩家俱樂部，剩下的50%給西甲的其余球隊。對於大多數球隊來說，轉播費分成少、贊助便宜，優秀球員流失嚴重，賺錢難度很大。

但王健林表示，即便面對虧損，也要在這個時間點加大對足球產業的投資，因為這和整個產業在政策層面的調整密不可分：如今在中國，足球已經被賦予了一項新的使命，成為政治經濟體制改革的突破口。

中國的職業足球發展道路曲折。相比英超這項全世界運作的最成功的足球聯賽，中國的甲A僅僅晚起步一年而已。但現在英超每年的電視轉播權，全世界要付超過20億英鎊，非常貴，轉播權卻也並不難賣。甚至連日本、韓國的聯賽，也都比甲A聯賽的起步要晚一些。

王健林認為，中國足球出現落後的局面，和體制上沒有理順有很大關系，而這恰恰也是很多其他經濟領域出現問題的關鍵原因。中央這次選擇以足球為突破，通過非常高的頂層設計、明確提出市場化運行，引進電視轉播付費制度等等，實際上已經指明了方向，官僚體制對整個產業的限制有望被打破。

“我覺得這次的改革是抓到了牛鼻子，這個牛鼻子就是一定要政企分離。搞足球的本身就是社會團體，最多就是個行業協會，他不能變成正經的官僚體系。所以我覺得這一次可能真的會成為中國足球的轉折點，甚至可以叫歷史的契機。”

為此，萬達通過各種方式的投資，不遺余力地推動中國足球向高水平聯賽學習。在和馬德里競技等幾家球隊的合作中，萬達已經累計送120多個小球員去西班牙參加訓練，且每年增加30個人。這需要萬達每年花七八百萬歐元，隨著時間的推移，開支還會進一步增加。

改革的預期，給了王健林強大的動力。他正在通過投資來支持中國足球事業的發展，以實現雙贏。安福秀認為，足球在全球體育產業中的影響力，是其他運動所無法比擬的，其市場之大無人能及，且規則、競賽模式天生就是國際化的。想在體育產業中進行投資，足球可以說是最佳選擇之一。從這一點上來說，萬達的全球化體育投資布局非常值得期待。

造夢機器 資本熱捧

“文體不分家”的說法，用在萬達集團的身上顯得非常貼切。和體育產業相比，萬達在文化產業上的投資數額更高、時間更長、品類更多且更加深入。

早在2011年十七屆六中全會上，“把文化產業做成支柱產業”和“文化強國”兩個口號，就讓很多人看到了這個產業的真實價值和廣闊的市場空間。而在這之前，王健林就已經開始對文旅產業進行大規模的投資。在當時的中國500強企業中，敢於向這個產業發力的企業並不多。

2012年，萬達在武漢投資建設了中央文化區，僅漢秀和電影樂園的投入就達到80億元，成為了新中國成立以來最大的單個文化產業項目。此前一年，萬達和全球知名的弗蘭克·德貢公司合資成立由萬達控股的演藝公司，投資100億元在中國打造五臺大型舞臺秀，位於武漢的“漢秀”便是其中首先上演的一場。

對於漢秀，王健林抱著很高的希望，他認為這樣的創意文化產業“很讓人興奮”，面對記者也顯得興致勃勃：“你看過我們的漢秀沒有？現在改得越來越好，大概到6月的時候，可以到達我理想值的90%。我看到那麽多水下機器設備，還有天上的幾十臺設備，都會想，這麽先進的東西居然是我們造出來的？這種感覺，精神層面的滿足感是很不一樣的。”

王健林顯然希望自己的造夢機器更大一些。他做到了——萬達院線上市後的確受到了國內資本市場的熱烈追捧，連續拉出12個漲停，並在隨後保持了強勢，至今(2015年4月17日收盤)總市值達到約700億元，位列兩市文化傳媒板塊前列。截至發稿前，其市值甚至比2013年在美國上市的AMC院線市值的兩倍還多。

面對萬達院線受到的熱捧，王健林認為，文化和體育產業一樣，都屬於稀缺資源，所以會有高估值的現象出現。如美國的動漫企業夢工廠，業績從來都是虧損，但凈估值最高的時候有40多億美元。包括美國的很多電影企業，按凈利潤來說都屬於虧損企業，但市值超過100億美元的大有人在。

在中國，文化產業的大企業目前仍然不多，且多數為國企，因此在資本市場上更屬稀缺。這也從另外一個層面證明了文化產業在中國所擁有的巨大潛力。

王健林表示，在影視行業中，萬達除院線之外，內容的制作和發行業務也將在今年開始出現更多跨越式的發展。在未來三年的規劃中，利用萬達院線、AMC的屏幕優勢，萬達將在制作、發行方面沖擊國內冠軍寶座，並達到世界級水平。

有評論認為萬達做影視、文化、旅遊、跨國發展，實際上是在給企業挖一條“護城河”，就是要在競爭者面前建立起新的競爭優勢。這些大投入的文旅項目，不僅投資數額巨大，且對於戰略眼光、科技、人才素質的要求更高。對於其他習慣了以資金和土地為核心的商業地產公司來說，想在這些業務領域要挑戰萬達實屬不易。

全國“掃地”  輕資產運營

與很多人的第一印象不同，萬達借力機構資金做輕資產化運營，並非因為看淡房地產市場，反而是希望能夠靈活運用社會資金，用更快的速度，完成對三、四線城市的廣場布局。

這種類似“借雞生蛋”的運作，實際是一種準金融投資行為，在整個地產項目投資的過程中，萬達改變了先前拿地、投資、建設廣場、配建公寓、寫字樓和商鋪的固定模式，轉而靠與投資方的凈租金收益中分成盈利。

從租金收益的角度來說，這些建在三、四線城市的萬達廣場和大城市看起來相差甚遠。但如果從回報率方面來看，這些廣場拿地成本較低、投資額相對較少，與大城市相比不一定差的太多。據悉，北京通州的萬達廣場開業租金回報率就達到了10%，而在王府井這樣寸土寸金的地塊，由於項目建成之後的成本極高(每平米七萬元左右)，回報率和通州的項目差的很遠。

而資本最看重的，恰恰就是回報率，雙方一拍即合。

方圓地產首席市場分析師鄧浩誌對《英才》記者表示，萬達在選擇地段方面有獨到的眼光，之前曾經在一、二線城市里相對偏遠的地區進行布局獲得成功，但如今在三、四線、甚至四、五線城市進行布局，在如今房地產市場難言火熱的情況下，也存在一定風險。

2015年中國統計局的最新數據顯示，中、西部城市的商品房銷售數據分別下降了10.4%和3.9%。數據支撐之下，對萬達加速下沈持懷疑態度的人不在少數，那麽萬達為何要在此時選擇推進輕資產模式，加速逆勢擴張？

“我們通過最近的三年發現一個現象，來自一線城市的增長在放緩，不管是消費還是文化都在放緩，恰恰來自三、四線的增長在急速提升。”王健林認為，大城市消費增長的放緩，和三、四線城市快速的發展狀態形成了鮮明的對比。

面對這種去中心化的增長局面，盡快全方位布局，利用品牌優勢和規模優勢占領三、四線城市市場，就成為了萬達的核心目標。而如果想提升項目下沈速率，僅僅依靠自有資金去開疆拓土就顯得慢了一點。

王健林告訴《英才》記者，萬達在全國所有的省、主要的地級市的布點已基本齊備，100多座骨幹廣場已經建成。如果要盡快把中國地級市和主要縣城全部占領，依靠自有資金就顯然無法完成速度上的提升，需要更好的利用外部機構資金。雖然這會導致出讓部分利潤，但萬達顯然對於布局速度更加看重。

中國商業地產聯盟秘書長王永平告訴《英才》記者，萬達是行業內嗅覺最靈敏的企業，善於轉型。如今開始輕資產化運營策略，除了降低企業負債比率之外，實際上更重要的是看到了中國商業地產行業的一個重要拐點正在形成：市場競爭核心由開發層面轉向運營層面。這意味著萬達在三、四線城市，面對當地傳統購物中心將顯示出強大的競爭優勢。

在此之前，商業地產的模式主要是住宅依賴型，即在商業地產的周邊建設配套的住宅樓，獲得增值利潤。但是在三、四線城市住宅樓供給較高之後，這種模式就失去了吸引力。轉而興起了“產業依賴型”的探索，以萬達為代表的企業，用文化、旅遊電子商務等來配合商業地產的發展，增強了商業地產的運營水平，但與成熟市場相比仍有很大的提升空間。

另外，王永平認為，雖然目前短期來看商業的供應量很大，但其有一個最重要的規律，就是具備商業替代性，永遠有機會。做的比別人好，就有取而代之的機會。這時資本只要依附於一個最專業、運營能力最強的公司，就仍會有下一步機會，這也是為何金融機構會與萬達合作的原因

對於戰勝競爭對手，王健林很有自信：“我們需要通過輕資產運營，盡快地屏蔽競爭者，爭取五年之內把中國的地級市和主要縣城掃一圈。一個四五十萬人口的城市，萬達建在中心，別人就算有膽量去，那肯定也會活得極其艱難的。”

如今，萬達在已有的運營優勢之外，還在努力開拓著下一個差異化競爭利器。

萬達商業 線下為王

“O2O就是在移動互聯網時代，線上線下相互融合，提升消費的新商業模式。”

這是王健林在2014年8月給O2O下的定義，他認為O2O業態落地的核心，仍是讓線下商戶的顧客獲得更順暢的溝通環境和更好的消費體驗。而萬達也正是在這樣的核心指導思路之下，開始了一條更加註重線下的互聯網化道路，進而和淘寶等一系列專註線上的網商平臺實現差異化競爭。

為了能夠實實在在地提升用戶消費體驗，王健林放寬對投資虧損的容忍程度，放棄其他競爭對手所癡迷的會員數量考核，並親自向運營團隊建議，更多的將註意力放在產品的研發和數字化基礎設施建設上。

實際上萬達進行互聯網化布局方面，具有其獨特的優勢：商戶品類多樣，數量眾多且與萬達廣場長期配套共生，經營穩定。大量的財務數據沈澱在POS機支付和其它經營環節之中。這些數據一旦利用得當，可以形成一系列針對特定用戶的個性化服務，從而改善顧客的消費體驗。

例如，顧客在帶孩子在萬達的兒童樂園消費之後，萬達便可結合該用戶的其它消費數據，在手機APP應用上為其推薦特定兒童商品和親子活動等。而對於商家來說，通過這類服務，無疑有可能獲得更多潛在顧客的機會。買賣雙方深度融合到數據流和信息流之中，從而達到提升消費線下體驗、增加消費黏性的效果。

而包括標誌著萬達向電子商務轉型的快錢收購案，也被王健林認為是增強顧客體驗的重要布局。這筆3.15億美元的投入，成為了萬達互聯網金融大廈的基石，同時也被寄予了O2O戰略上的厚望：“電商的目標是增加體驗，讓產品增值，來擴張和提升大家的愉悅感、體驗感，增加黏性，吸引更多的會員來消費。”

在通過快錢實現支付手段的互聯網化之後，各類金融數據將會同時獲得更大程度的積累，萬達的互聯網金融便獲得了更廣闊發展空間的基礎。相比現在市場上更多的簡單將金融產品搬遷到線上，萬達則規劃更多的將運作放在網絡平臺上去進行。而在資金的需求方，更多的傾斜到線下商戶，並以強大的經營數據作為授信支撐。

王健林對《英才》記者舉了一個簡單的例子，現在銀行給商戶貸款，要看商戶所擁有的資產、抵押情況、經營流水等等，基本可以說缺一不可。但萬達只需要利用這些商戶的經營數據，特別是在POS機支撐之下的財務數據，就可以將貸款放心的發放給需求方。“以後我甚至可以做到什麽都不看，只看他(商戶)在萬達廣場一年以上的銷售額。”對此他很有自信。

匯聚了萬達廣場一系列商業業態的移動終端APP“飛凡網”，是萬達O2O線上部分的重要布局。這一應用基本上整合了目前為止萬達商業地產相關的所有資源，已在今年3月底悄然上線。從現有的功能看，這款應用完全遵循了王健林“以線下為側重”的O2O運作理念，甚至增加了智能停車等明顯服務線下的功能。

有評論人士笑稱這是一款“逛商場小助手”，實際上購物中心O2O模式除了大體上的消費體驗之外，更重要的是要借助電商化的途徑，將內部各商戶的商品、服務實現統籌，並實現萬達廣場內部的小環境導航功能。這在之前被普遍認為是購物中心互聯網化的一個難點，但萬達大量的自營業務恰恰可以減少這個最關鍵節點的難度。

以美團、餓了麽為代表的互聯網企業，使用線上走向線下的O2O。與之不同的是，萬達的“O2O模式”更加側重實體、服務實體，看起來更像是從線下走向了線上。

王永平告訴《英才》記者，萬達希望通過電商的手段，把線下的客戶用大數據進行有效整合，以此產生很多價值。從現階段來看，他已經把萬達廣場內部的品牌資源、客流資源進行了一些有效的整合，雖然目前來看還處於模式的探索階段，但日後能持續做好，肯定會對萬達的運營有加分作用。

100多座萬達廣商，幾十億客流，5億會員，萬達的O2O戰略在這樣堅實的基礎上，可以有更多的時間去探索、調試適合的運作方式，而不必拘泥於現有的商業模式。這也是為什麽王健林敢於不懼投資虧損，豪言“用三年時間思考盈利模式”。

生態系統 唯一入口

實現運營層面的優勢，可以給競爭對手以沈重的打擊。而對於顧客來說，優質的運營水平則意味著更多從線上走到線下。

未來，在萬達的布局計劃完成之後，一張遍及中國中等規模以上城市的商貿網絡將會形成。這個線下實體網絡的規模是空前的。由一線城市沈澱而來的中高端商品流通體系、先進的體驗式消費體系，將第一次覆蓋到數量眾多的三、四線城市，乃至大型縣城。

這些地方陳舊、落後的實體商貿流通體系將受到巨大沖擊。而現在的情況是，這些地區的中高端消費需求是被長期抑制的，有能力的消費者數量越來越多，都被迫選擇網購或進入省城等大中型城市的商場購物。

這種局面將在這張商貿網絡的作用下得到緩和，大量中高端消費品牌、新奇的體驗式消費項目，將跟隨萬達廣場一起，從“骨幹城市”向下遷移。在這個過程中，萬達的物流體系、O2O網絡建設、互聯網金融業務同步推進，將在一定程度上釋放三、四線城市中高端消費潛力，改變其商貿體系相對的落後現狀。

王健林坦言，這種新的商業地產運作模式出現的根源，在於電商對傳統商貿體系的沖擊。在電商興起之前，萬達並沒有這種擴張的迫切性。當面對電商競爭，決定要自己做電子商務的時候，就發現了規模的重要性，也就是要有足夠的商家，足夠的客流與會員。

但線上電商的競爭格局已經基本確定，貿然進入搶奪用戶，無疑將面臨更為艱難的局面。由此，他最終決定充分利用自身優勢，走出一條與傳統電商不一樣的擴充規模道路：線下擴張。打造與互聯網企業的線上入口不同的“線下入口”模式，並以O2O方式實現線上、線下協同。

如今中國的互聯網力量已滲透至人們的生活之中，但在電商的發源地美國，電商或是互聯網金融等模式卻並沒有出現如此之大的顛覆效應。原因很簡單：完善的商貿體系、金融體系等服務入口遍布美國每一個州、每一座城市，人們可以便利地在線下獲取滿意的商品和服務。

中國的各類線下服務入口並不完善，這反過來讓線上服務入口的價值得到了明顯的放大。當線上服務入口的價值出現大幅度的上漲時，如果線下入口能夠為消費者提供真正優質的體驗式服務和差異化的商品，其價值也將必然會被市場認可，甚至不遜於線上入口的價值。

更具想象空間的是，萬達通過其本身的商業地產資源，應用到體育、文旅、影視等產業中，有機結合起來，可以形成一個龐大的生態系統。實際上，這個布局正是以商業地產為基礎的、以O2O為線上粘合劑的、可以接入各類商業、文化類服務項目的線下服務入口網絡。

在這樣的謀篇之下，一個具有服務入口性質的消費體驗終端將在各個城市遍地開花，成為一種和水、電、網絡一樣的基礎設施。正如《從零到一》的作者彼得·蒂爾所言，“競爭”是給失敗者準備的。眼下的萬達似乎正在逐漸成為線下消費體驗王國的不二入口，離競爭者越來越遠。

王健林在2014年公司年度工作總結大會上強調，“萬達將進入用企業品牌、商業資源、專業能力賺錢的階段”。可以預見，萬達意圖把多年積累的龐大商貿網絡和業務體系，在網絡的黏合下形成一個有機整體，以形成一個線上、線下並重、物質文化消費協同發展的生態體系。

“投資足球不可能賺錢”

為何高估值

《英才》：怎樣看待文化產業板塊估值高的特點？

王健林：文化產業在中國，可以說是稀缺資源，所以會有高估值現象。但文化體育板塊，本身在世界上就屬於高估值板塊。在美國，虧損的電影公司，比如做動漫的夢工場，從來都是虧損的，最高時有40多億美元的凈估值。還有很多電影公司都是虧損的，但市值也是一兩百億美元。所以在全球資本市場上，文化類、體育類板塊的估值本身就比較高，當然中國更高，因為題材稀缺。

《英才》：萬達文化集團有怎樣進一步的發展計劃？

王健林：我們文化集團上市的現在就只有院線公司，在這個影視產業里我們還有自己的電影制作公司，有發行公司，內容的制作和發行方面，我認為從今年開始會有較強的爆發性或者跨越式的增長。

萬達已經簽了文化集團的發展目標，在制作發行方面，希望三年內可以做到中國第一。發行我們有天然條件，萬達院線在不斷做大，市場份額較高。而且我們的發行公司還有幾家股東都是全國知名的院線共同組成，所以它發行起來是有天然優勢的。

說足球賺錢的是騙子

《英才》：萬達是否還會收購國內足球隊？

王健林：在這方面，我們內部還在評估，但現在萬達集團已經在全力以赴地支持中國足球。沒有一個企業像萬達一樣一年花掉好幾千萬，送百多個小球員到西班牙去訓練，而且它每年增加30個，費用還有遞增。

足球，現在我們集團內部對這個還沒有做出最後的評估，我們還在看最後這個改革的整體方案。現在方案還沒有公布，但已經可以看到，足球不是簡單的體育了，它已經被放在深化改革突破口的重要位置上了。

足球和股市過去是最難的兩個行業，但現在股市已經出現了轉機，足球現在還相對困難，但我覺得中央這樣把它放到頂層來設計，而且明確提出來要政企分離、市場化運行、引進西方的電視轉播付費制度等等，就已經指出了方向。總而言之，在中國足球最困難的三年過去後，我還是先拿了5個億出來，這顯示出了我對足球明確的態度。

《英才》：投資足球的盈利情況怎麽樣？

王健林：怎麽會賺錢呢？足球是不可能賺錢的。現在有些人說足球掙錢，那這個人要麽就是騙子，要麽就是腦袋有點不太好。應該說我是接觸西方足球最早的人之一了。1992年就出國考察，差不多這十幾家頂級的俱樂部我都去考察過。

《英才》：你怎麽看西方足球俱樂部的運作模式？

王健林：西方足球俱樂部的運作是這樣：從財務報表上來看，他現金流平衡，但這種平衡並不是說它能產生多少盈利。比方說，全世界最出名的兩個俱樂部巴薩和皇馬，每年預算是5億歐元左右，這個已經在全世界所有俱樂部當中叫超級強隊。

在西班牙來講，他們兩個是5億歐元，第三名往下就是一億歐元級別，為什麽差距那麽大呢？過去分配體制帶來的。西甲的整個電視轉播權每一年各25%切給這兩個俱樂部，就這兩個俱樂部分一半，其余的50%分給剩下的20來家，那剩下的俱樂部很想“造反”，但如果沒有這兩個俱樂部，電視轉播權也賣不了這麽貴，這也有其合理性。這兩個俱樂部分到的轉播權收入就接近預算收入一半，每年分兩億多，這一下就奠定了基礎。

要把商業地產競爭對手屏蔽掉

《英才》：對於萬達商業地產的估值是否滿意？

王健林：在香港資本市場，金融股、房地產金融一大堆，房地產一大堆，其他的可能相對比較少，科技、生產這一類，它是一個特殊股票市場，實際上不是特別合理，這是由歷史造成的。正因為房地產公司比較多，特別是大陸房地產公司去了以後，市盈率都比較低。

另外，這還有一個對轉型後的萬達商業地產重新認識問題。我們不急，時間會證明我們的價值，萬達現在也在逐漸改變我們的經營模式，向輕資產轉變，我相信兩三個財報過後，世界會逐漸認識到我們股票價值。

《英才》：上市之後，萬達商業地產有怎樣的運作規劃？

王健林：自從有了電子商務，我發現做電子商務很重要的問題就是規模，就是你要有足夠的商家，足夠的會員。而且，在上市以後，我們也需要爭取五年之內，把中國的地級市和主要縣城掃一圈。這不是說跟誰競爭的問題，而是在中國這個市場上，基本上要把搞商業地產的對手屏蔽掉。

一個四五十萬人口的城市，萬達在市中心，別人再去能活嗎？就算有膽量去，那肯定也是活得極其艱難的。其他的商家可能招商都費勁，但萬達的業務可以做得很滋潤，超市我自己的品牌就很有名，百貨、理發店等等，都有固定的套路。

《英才》：為什麽在這個時間上選擇推進輕資產化運營？

王健林：說實話，不是因為中國房地產賣不出去，也不是我對中國房地產市場長期不看好。核心的問題就是我想萬達盡快擴大規模，只有輕資產才能幫助我走得更快。

如果用重產模式，就是一定要賣掉多少房子，靠這個利潤再來投資。但中國的房地產已經不能再支持這種模式，接下來房地產市場是一個趨於平穩、甚至逐漸萎縮的市場，所以我們判斷，想要使我們的規模翻番增長，靠重產模式是絕對不可能的。所以我們現在是輕重並舉，加快布局，就是這個目的。

《英才》：三、四線城市的租金收益會比一、二線城市高嗎？

王健林：低多了。但我們追求的不是這個。評價一個項目合不合適，不應看租金多少，而是看回報率多少。所以單純比較租金高低，是一個極其愚蠢的辦法。統計年報上發表的去年租金多少，結合租金回報率多少，才是最科學的評判方法。

最終來講，做企業是看你投了多少錢，拿回多少錢。所以要評價項目合不合適，在資本市場最關心的是投資回報率，這才是真正評價項目合不合適的最重要指標。

我們之所以願意做輕資產，就是要盡快把中國的地級市城市和主要縣城全部占領，說穿了什麽意思？我要加快布局全國的物流體系，為我們將來“O2O模式”的電商提供更強大的資源。

《英才》：輕資產項目都是在一線城市運營嗎？

王健林：恰恰不是。做輕資產就是要加快對三、四線城市的占領。最近的三年我們發現一個現象，來自一線的增長都在放緩，不管是消費也好、文化也好，但是來自三、四線的增長在急速提升。

iPhone 6s太好賣了！沒預訂的小夥伴們想買玫瑰金還得等

iPhone 6s太好賣了！沒預訂的小夥伴們想買玫瑰金還得等

一財網 未來 2015-09-22 23:48:00

雖然蘋果在近兩年調整了中國區iPhone的購買策略，上市之初只能通過在線預訂或者預約自提購買，但今天(22日)蘋果中國已經暫停了線上預約到線下店購買iPhone 6S的服務。

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【足球】“我覺得國家隊在默契程度上不太好”

今年可以說是完成了俱樂部制定的目標：中超冠軍和亞冠冠軍，但今年也是非常困難的一年。因為從年初到下半賽季開始我們球隊基本上處於傷病比較嚴重的狀態，有的時候比賽只有一名外援，其他都是本土球員，所以說遇到的困難也挺多的。不管是之前的教練卡納瓦羅，還是現在的教練斯科拉里，都說今年我們很不容易。

恒大在中超和亞冠已經征戰了多年，對手對我們的了解比較透徹；傷病也給球隊帶來了一部分的困難，最終能在兩場大賽中獲得冠軍的成績，很感謝廣州球迷對我們的支持，這幾年，恒大確實得到大家很大的支持。另外就是對於冠軍的渴望吧。從2014年我來到恒大，到現在，我們對於冠軍的渴望是很強烈的。

俱樂部跟國家隊不一樣，我們有外援，而且現在每個俱樂部外援水平都比較高。我覺得國家隊相互之間在默契程度上不太好，我們在俱樂部天天一起生活、訓練，會更默契一些。而國家隊的球員來自不同的俱樂部，一年也不會長期在一起，肯定有一些差距。

對於明年的期望，首先是國家隊還有兩場比較關鍵的比賽，只要有一線希望，我們肯定不會放棄進入十二強的希望。對於俱樂部而言，不管是俱樂部的領導、教練員還是球員，我們還是希望能拿到更多的冠軍。

（南方周末記者楊雪采訪整理）

科比致信17歲的自己：對家人太好並非好事 得讓他們獨立

7月21日淩晨，科比在他任編輯總監的《球星論壇》網撰文《致年輕時的我》。在文中，科比對17歲的自己說，對於家庭和父母，是投資而不是給予，並且認為對家人太好並非好事，得讓他們學會獨立，“你給他們的生活帶去了許多物質上的饋贈，卻在同時沒收了他們最珍貴的禮物：獨立和成長”科比如此說道。

科比這番話是有感而發。2013年5月，科比曾因其母拍賣了他的訓練服、總冠軍戒指等近900件紀念品而將母親告上了法庭。

隨後科比公開表示自己的父母眼里只有錢，“當你在不停地給他們東西，而他們卻一味只知道去索取的時候，你就不得不有些反應了，難道這樣的索取就沒有一個底線嗎?你們給了我很大的傷害，愛在哪里?”

科比和父母的交惡或許還要往前追溯。他和瓦妮莎的這段婚姻，父母就持反對態度，連婚禮都沒有來參加。

另據《TMZ》網站透露，科比曾給瓦妮莎的母親在加州的新港灘購買了一套價格達320萬美元的豪宅，而為自己的父母卻不願意花費超過百萬。

科比的這封信在公開後，顯然，將會再次成為網絡熱議的一個焦點，而美國一檔知名談話節目(Speak For Yourself)的電視評論員已經率先對科比進行了批評，他在推特上寫道：“我絕不會把我的家庭事務如此公開”，批評科比的這封給自己的信。

顯然，退役後的科比，正在反思他與家人的關系。值得註意的是，在科比退役之戰中，他的父母一直沒有出現，也許與家人的關系就是科比心中最大的遺憾。

《致年輕時的我》全文編譯如下：

親愛的十七歲的我，

明天，你的湖人夢就要實現了。與此同時，你需要為你的家人和朋友探尋出一條能投資他們未來的道路。這也許聽起來很容易，你甚至覺得這根本無需多加思考，但是，請花一點時間，長遠得思考它吧。

我說的是投資。

並非給予。

讓我來為你好好解釋。

單純地給予你的家人和朋友物質上的東西似乎是一個正確的選擇。你愛著他們，而他們也一直站在那里看著你成長，因而分享你的成功是一件理所當然的事。

你給他們買車，買大房子，付清他們所有的賬單。你希望他們過上體面，舒服的生活，對嗎?

然而總有一天你會意識到，你一直所堅信的，認為自己做得對的事，實際，其實是在阻礙這些事情的發展。

你終會明白，你所認為的照顧家人，其實不過是讓你自己感覺良好。你看到他們臉上的微笑以及不用再受這各種俗世的困擾感到很開心，然而這恰恰是你最自私的地方。

當你為自己的所作所為感到心滿意足的時候，你也正在慢慢侵蝕著他們的夢想與野心。你給他們的生活帶去了許多物質上的饋贈，卻在同時沒收了他們最珍貴的禮物：獨立和成長。

要明白，你將會成為這個家庭的領袖，盡管過程中將會迫使你做出許多困難的決定，甚至連你的家人和朋友也無法做到在那個時候理解你的那些決定。

為他們的未來做些投資吧，不要僅僅只是給予。

借你的成功、財富以及影響力將他們推上一個最佳位置，讓他們去實現自己的夢想，去尋找自己真正的目標。

讓他們去學習，去經歷職場中的面試，幫助他們成為適合自己領域的領袖。

讓他們去付出和你同等的汗水和辛勤，因為正是這些付出使你走到了現在，達到了如今的成就，變成了現在的你。

我現在寫這封信給你，這樣你就可以立馬開始去改變。只有這樣，你才不用去處理他們為了戒掉這些你所提供的“幫助”所帶來的痛苦與掙紮。

這些讓他們上癮的“幫助”只會導致憤怒、怨恨、以及存在於所有當事人中的嫉妒，包括你自己。

隨著時間的推移，你會欣喜得看到他們正在獨立得成長，擁有了屬於他們自己的夢想以及生活，而你與他們所有人關系的變化也將成為最美好的果實。

其實我還可以給你寫得更多，但是剛滿17歲，我想你沒有功夫好好看完這2000字。

當我下次給你寫信的時候，我可能會嘗試著挑戰和你講講當親情和生意混在一起會變得如何。而現在我能給你的最重要的意見就是：

請確保你的父母永遠是你的父母，而不是經紀人。

當你簽下這第一份合同時，請你為你的父母好好算一筆賬，一方面能使他們過上體面的生活，同時你還要繼續自己的事業並帶來長足的成功。

只有這樣，你的子孫後代才能繼續投資屬於他們的未來，生生不息，源遠流長。

你的人生將要發生巨變，而改變的速度將會變得非常快。但是當你經歷了又一個耗時9小時的訓練，晚上躺下的時候，你再好好思考這些話吧。

相信我，從事情的一開始就向著正確的方向走將會避免許多眼淚和心痛，有些情況甚至到今天依然適用。

（綜合來源：網易體育、澎湃新聞網）

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