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從萬科亂局看董事會管理和對創業公司的啟示

浩哥說 2016-06-27 16:56

首先，給沒有關註王石寶能之爭的同學腦補一下：萬科亂局的主線是，寶能集團通過公開市場收購股票想控股萬科，結果被以王石領導的管理層用一套組合拳暫時抵擋。萬科本來找第一大股東華潤救急，不過華潤最近的新領導態度曖昧沒有出手相救。萬科作為深圳龍頭企業找到深圳地鐵公司通過資本手段操作，將深圳地鐵公司變成了第一大股東，結果在董事投票表決會上，華潤投反對3票，萬科投3票贊同，獨立董事投4票贊同，萬科認為7:3通過，不過華潤認為表決過程不合法。寶能雖然已經是第一大股東，不過還沒有來得及進入董事會，因此，場外的寶能只能申請召開緊急股東大會，罷免現有的所有萬科董事會成員。

事情發展到現在，大多數人認為華潤和寶能已經聯手，可以否決董事會決議，王石很可能會離開萬科。還有人猜測，萬科最大的資產是管理團隊，如果王石帶領管理團隊離開，萬科的價值會大打折扣。

萬科亂局對創業公司的啟示

現在撇開萬科的事情不談，我們一起來看看萬科亂局對創業公司的啟示：

第一，老調重彈，創業公司股份一定不能分散。很多創業團隊成員都是好朋友，分股份的時候一拍腦子，平均分配最簡單，反正分的是個還不存在的大餅。但是公司大了之後，每個創始人代表的利益集團會不斷加大加強，這個集團會包括公司里面的屬下，自己的家庭成員等。這些人作為各自熟悉信任的成員都會對創始人造成影響，最後影響創始人團隊的決策。退一步說如果創始團隊必須平分股份，那麽最好選擇平分收益權，采用雙重股權結構，將投票權集中起來。引入投資人之後，創始人要特別警惕想要控股的投資人。王石多年前基於當時的中國企業環境，主動放棄了40%的股份，甘當職業經理人。雖然迫不得已，不過他疏於董事管理，沒有和換了決策者的華潤達成利益一致。再者，王石疏於股票市場預警，被寶能在公開市場偷襲幾乎成功。這些都是王石作為職業經理人很難被原諒的錯誤。

第二，不要開沒有確定結果的董事會，尤其對於重大決議。管理團隊應該在開會前就與各個董事仔細商量，尋找和局方案，依賴董事會上的討論決議。突然襲擊開會，很可能只能造成亂局。現在來看，萬科之戰的參與方都沒有達成堅實的利益共同戰線。華潤作為國企，喜歡將矛盾在桌下解決。王石在求援被華潤拒絕後，選擇了與華潤對立。在海外生活多年的王石簡單地認為，按照現代企業管理制度，搞定董事會的大多數，然後引進新的地方國企深圳地鐵就可以逼迫華潤就範。不料，王石錯誤地理解判斷了華潤作為國企的管理邏輯。在漏洞百出的中國企業管理法里面，華潤很容易就可以找出王石董事會決議的瑕疵，更何況，王石的資本操作本身就充滿爭議。王石緊急找到的深圳地鐵作為地方國企，和作為央企的華潤有更多的利益共同點和利益交換資源。王石亂局中召開的董事會逼迫華潤將矛盾公開，等於將華潤推給了寶能；寶能作為野蠻人，很聰明地利用這個機會，散布已經和華潤達成一致的消息，並且進一步要求召開臨時股東大會解散現有的董事會。王石這一步的錯誤在於天真地相信按照現代企業管理制度產生的董事會決議會逼迫華潤就範，采取和華潤對立而不是溝通。王石也許從來就沒仔細和華潤溝通過它想從萬科得到什麽。

在這個棋局里面，誰主動出擊，誰吃虧。華潤可以坐等出牌；寶能雖然有資金壓力，不過決策早就有了，那就是堅持到全身而退；大家本來以為，王石會采取靜止不動，拖垮有資金時間壓力的寶能，沒有想到，王石主動出擊，邀請深圳地鐵公司來援助，作為最有實力的華潤這時候才真正亮劍，下一步看王石如何出牌？

王石還犯了什麽錯誤？

有人說，王石還有一招，那就是利用工會，中國的企業管理中，工會有著特殊的作用和法律地位。

那麽我們就提到王石的另外一個錯誤。

王石沒有充分利用散戶的力量和社會輿論。在強者和弱者的鬥爭中，弱者一般會選擇巧妙地利用或者操縱社會輿論，利用成功的會反敗為勝，差的結果也會讓強者贏了戰役但是輸了戰爭。本來作為企業家領袖，王石有著很好的聲譽。但是王石作為有情懷的人，崇尚個人英雄主義，不屑於利用群眾，他很可能不會選擇這個策略。

萬科一戰，對於社會最大的意義在於中國現代企業制度的治理。王石多年前為了避嫌放棄40%股權，代表了那個時代中國的企業環境；今天，希望王石能夠再次代表如今的企業經理人，保護股東的利益。

即使王石不得不離開自己一手打造的萬科帝國，作為創業者，希望他能夠像喬布斯一樣，離開蘋果後創立NEXT，多年以後轉身收購萬科，甚至華潤。

關於作者：

田鴻飛，國內首屈一指的互聯網金融投資人。美國麻省理工學院（MIT）碩士學位，博士休學，後去矽谷Oracle工作。田先生曾就職於SIG海納亞洲，負責互聯網金融、SaaS等領域的投資，在這兩個領域有超過17年的行業積累和創業者人脈積累。

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