2011-9-26 TCW
麗莎.史黛芬斯是哥倫比亞商學院的學生,她有個五歲的女兒,某個週六早上在廚房裡跌倒,餐桌桌角在她額頭上 留下一道傷口,小女孩歐布蕾慌得開始哭鬧,歐布蕾的爺爺(麗莎的公公)也慌了。
歐布蕾顯然需要去醫院縫幾針,但她拒絕前往,死命抓著桌子,沒人可以把她的小指頭扳離餐桌。麗莎自己也快慌 了,不過她突然冷靜下來,對自己說:「等等,我上過談判課,我該好好協商這個情況。」
於是麗莎走到女兒旁邊,輕撫她的手臂,麗莎問:「媽咪愛妳嗎?」女兒抽了抽鼻子,平靜下來說「愛。」 麗莎問:「媽咪會做任何傷害妳的事嗎?」女兒答:「不會。」 麗莎問:「長大以後,是不是有時候得做我們不喜歡做的事?」女兒答:「對。」 麗莎說:「媽咪也縫過針。」她讓女兒看疤痕。「爺爺也有。」麗莎的公公也露出他的傷疤。五分鐘內,她女兒就放開餐桌,自己上車了。
說教之前,先想別人要什麼 關於這件事,有幾點是我們確定的。首先,歐布蕾拒絕就醫是不理性的反應,看醫生對她有好處,而且必須盡快前往。但是就像每天上演的數百萬種談判個案一樣,她並不想講道理。
這故事所顯示的第二點是,我們必須從「思考對方腦中的想法」開始談判,麗莎想讓歐布蕾就醫,以免傷勢加重,她知道女兒腦中想的是「我受傷了,只有我孤單一個,我需要愛。」
了解這點後,麗莎心想,我的目標是什麼?要怎樣說服歐布蕾?所以麗莎問:「媽咪愛妳嗎?」這問題是讓女兒知 道,媽媽知道她需要愛。歐布蕾回答問題時,麗莎把女兒拉離了桌子。
接著麗莎想到,女兒可能心想:「好吧,媽咪愛我,但是我現在好痛。」所以麗莎問:「媽咪會做任何傷害妳的事 嗎?」歐布蕾意識到媽媽也關心她的痛苦。
這整個過程是漸進的,從母親思考孩子腦中的想法開始,到達成母親的目標。花的時間不長,但一步一步來。最後,在五分鐘內,歐布蕾就自己上車了,而不是像一般常見的痛苦模式那樣,在邊踢邊叫之下被硬拖上車。
一九九○年開始,談判中的情感日益受到關注。研究人員、老師、醫師開始發現,談判時應該注意對方的情感面,而不是理性面。這些研究結果通常混合了正反意見,不見得都有效。
例如有一派建議,談判時可假裝情感,讓對方做你希望他們做的事,例如假裝生氣或同意。這當然是不誠實的做法,是在操弄對方。這技巧目的是讓對方出現情緒,感到害怕或受寵若驚,而做出他們原本不想做的事,那些事通常對他們不利。
這就是有些人會在比賽時口出惡言或揮舞挑釁旗幟,目的是讓球員變情緒化、分心,不再專注於目標上(亦即贏得 比賽)。
有些人建議用情感技巧來操弄談判,但他們大多沒考慮到這種技巧對關係的長期影響,往往在雙方關係結束後,操 弄者才恍然大悟。信譽和信任會因此大受打擊。
自己,是談判中最不重要的人
「合作式威脅」(Collaborative Threat)是一個調整的例子。在一般威脅中,你告訴對方,「你不降價,我就去 別的地方買。」對方往往因此變得情緒化。
另一種表達方式是,「我已經來這裡消費好一段時間了,真的很喜歡你們,不過現在有一些競爭者提供我們更多價 值。我們很想和你們繼續往來,怎麼辦呢?」這句話含有相同的「離開威脅」,但你是在尋求對方幫忙,因此多了 更多創意解決方案。
切記,你是談判中「最不重要」的人,最重要的是「對方」,第二重要的是對談判者很重要的第三方。如果你不認 同這點,就無法說服對方接受任何事。
自古以來,大家總是帶著一開始就想大力主張的議題上談判桌:「這是我想談的議題,這是我的提案。」
大錯特錯!除非你和談判的對方有點共鳴,否則你們無法談定任何事。
把焦點放在人身上,可幫你爭取更多。即使在交易中,如果你把對方當成「個人」看待,他幫你的機率會比平常高 出五倍,那數字很驚人:九○%與一五%的差異。
首先,坐在你對面那個人的特徵和感覺,主宰了談判的各個面向,在你了解「當天他們腦中在想什麼」以前,種族
、宗教、性別、文化、信仰或任何議題都不值得思考。
九○年代中期到後期,我和同事說服玻利維亞叢林的三千名農民,停止種用來萃取古柯鹼的古柯樹,改種香蕉,把 香蕉出口到阿根廷好幾年。
研究過多種農產品的市場後,我們發現優質香蕉供不應求。香蕉售價比農民種古柯樹的收入高。在毒品交易中,其 實只有加工者和販售者賺到錢,農民獲利有限。與此同時,政府不停投擲燃燒彈,燒燬古柯樹栽種區,所以栽種古 柯樹對農民來說是危險事業。
穿西裝和打赤腳的,也能手牽手 我們先從一百位農民開始說服。農民(男人、女人、兒童)穿著破破爛爛的衣服,很多人看起來營養不良,衣衫襤褸的赤腳小孩掛在雙層簡陋木屋上,那屋子是以大開口替代窗戶。許多孩子的皮膚上因為沾了泥巴而顯得暗沉。
我刻意穿上三件式的西裝,打了領帶,別上吊帶。
「看看我,」我開口,透過口譯員對大家說,「我和各位的差別再大不過了,我穿得不一樣,講話不一樣,長得也 不一樣。」我又說:「我搭機來這裡的機票錢,可能比你們很多人一年的收入還高。」
「但是,」我說,「我覺得我們有一些共通點,我們都希望自己和孩子過得更好,如果我們能合作,就能一起完成 一些事。」
後續幾年,我們和玻利維亞人簽的合約通過了時間和距離的考驗,因為我們公開討論了我們的差異及如何共事。我 們來自兩種截然不同的文化,但是我們有相似的目的,我們的協議是以情感締造的。
關係的目的是強化雙方連結,動之以情,讓人聆聽彼此的想法,重視對方可讓人正面回應。最強的關係基礎是以情 感做為吸引,包括個人默契、信任、共同需求、社會關係、共同經驗、共同敵人。這些特質越強,我們對彼此的承 諾越多。
這里是一篇為大家整理課程的主要內容。
在第一節課中,Dustin Moskovitz 告訴我們創業者需要將全身心都投入公司,面臨很大的壓力,一定要再三考量自己的創業動機;Sam Altman 則談了想要獲得成功的四個要素中的前兩項,創意和產品,今天這節課就接下來聊聊後兩項,團隊與執行。
團隊
根據 YC 的經驗,導致企業在早期失敗的原因,第一位就是合夥人之間有矛盾。合夥人的重要性大家心中似乎都不言而喻,可到實際操作中,不知為何,謹慎程度常比招聘員工時還要低。尤其是學生,偶然遇到有類似想法的人,就看似一拍即合地開始創業。這對公司未來是個很大的隱患,因為你根本不熟悉自己的合夥人。YC 遇到過一些這樣的公司,比例大概是 75 家中有 9 家,這 9 家公司甚至都堅持不過一年時間。
怎樣的合夥人是合格的
首先你必須熟悉他,了解他的做事風格。
再者,這位朋友最好是像 007 一樣無所不能的存在。說這句話的意思是,合夥人最好像 007 一樣不屈不撓、足智多謀、明辨是非、勇敢果決、創造力非凡。這聽起來好像不現實,但重點其實在於,與綜合素質略勝一籌的人合夥要好過與只專註於某特定領域的專才合夥。
兩個合夥人之間最好能優勢互補,例如如果你不了解技術,就找個技術合夥人。
要到哪里去尋找這樣的人
做為學生一個很大的優勢,就是可以在學校里尋找到誌同道合的夥伴。另外如果在類似 Google,Facebook 等大的科技公司實習過,里面認識的同事也是很不錯的選擇。
找不到怎麽辦?
你可以一個人創業,找不到合夥人比與一個不合適的人共同創業要好一些。不過在成功的創業公司中,擁有 2 人或以上的還是占大多數(YC 前 20 家最具價值的公司都是如此,他們認為最佳的人數是 2-3 人)。
在創業初期只招需要的人,讓公司保持在一個較小的規模。在外人眼中,一個公司擁有多少員工能從某個側面反應出公司的狀況。所以擁有很多員工似乎是個令人驕傲的事情。這種「掙面子」的心情還是挺難以抵抗的。但要認識到,人員過多對創業公司初期來講並不是件好事。公司每月的支出會因此增加,員工之間的關系也會變得複雜,繼而決策的執行效率都會降低。如果因為草率行事而招到不合適的人員,也有招致毀滅性打擊的可能。當然這只是初期,後期可視公司需要繼續招聘。
Airbnb 花了 5 個月才招進第一個人,他們第一年只招了 2 人。在開始招聘前,Brian Chesky 和他的團隊列下了他們希望自己每一個員工都能具有的品質。第一條是,你必須認同 Airbnb。另外有一個瘋狂的問題是「如果你被診斷出只剩一年的生命,你還會加入 Airbnb 嗎?」。這個問題後來連他們自己都覺得太過分了,就改成了 10 年。
公司招聘了員工,員工定義了公司,所以員工對公司的信心非常重要。如果有機會接觸 Airbnb 的前 15 位員工,你能感受到他們對公司的歸屬感。這個現象是非常難得的。但是通過放慢招聘速度,擡高準入門檻,其實所有公司都能做到這一點。
只招最優秀的人
平庸的人無法締造偉大的事業。創業者總是認為自己的主意很優秀,會有很多人願意加入。而實際上招人是一個非常漫長的過程,花 1 年時間招 1 個人也不足為奇(招聘占據的時間最好能保持在 25% 左右)。在此期間,不要因為挫折而降低招聘的門檻。若是前 5 個員工中有 1 個平庸的員工,很可能就會毀了公司。在大公司中,一個人的影響力沒有這麽大;但在創業公司,每個人的動作都會直接影響到公司層面。
到哪里尋找
同合夥人一樣,最好能招你了解,或其他員工了解的人。實際上在科技公司中,前 100 位員工通常都是通過內部推薦的方式獲取到聯系的。創始人們會帶頭詢問每一個他們認為優秀的人是否有加入公司的意願,底下的員工也同樣會這麽做。如果你加入 Google 或者 Facebook,那入職後的第一件事,就是被 HR「嚴刑逼供」,是否有適合加入公司的人選。
還有一個方法是到其他地方去尋找。在本地工程師可能非常緊俏,但把眼光放寬到世界,就能增加很多選擇。
用什麽標準衡量一個人是否優秀
聰明
有行動力
相信自己的直覺,判斷是夠願意與之一起共事 有良好的溝通能力,一方面能清楚表達自己的想法,另一方面能傾聽他人的意見。
願意承擔風險。其實願意選擇創業公司本身就是願意承擔風險的表現,但創業是最近比較時髦的話題,難免有盲目從眾者混入其中,所以還是要確保對方的確有承擔風險的心理準備。
有狼性。努力在自己的領域內做到最好,沒有什麽能夠阻擋。
Mark Zuckerberg 有兩條招聘原則,一,跟應聘者在私底下也合得來;二,如果自己是員工,願意跟隨像應聘者這樣的上級。
經驗重要嗎
工作經驗對那些掌管公司大部分業務的職位很重要,但對某些職位的影響卻並不大。所以在招聘過程中,應聘者在相關領域的經驗是否重要,需要具體問題具體分析。Sam Altman 的經驗是,創業公司早期的招聘中,態度比經驗更重要。他做下的最明智的幾次招聘決定,對方在相關領域都沒有經驗。
面試
許多創業者不懂得面試技巧,所以最佳的選擇是,與候選人一起工作 1-2 天,完成一個小項目。這樣不僅面試者能做出準確評價,候選人自身也能感受到是否與公司合拍。 如果不得不進行面試的話,就不要問一些所謂的「智力題」,而要詳細詢問應聘者之前做過的項目的具體情況。接著可以給應聘者之前的工作單位致電,問題不要太寬泛,可以顯得咄咄逼人一些。例如,「你覺得某某在你一起共事過的人之中能排前 5% 嗎」,「他在就職期間具體做了什麽」,「如果有機會,你願不願意再次聘用他」。
股權的分配
粗略估計,前 10 位員工理應獲得約 10% 的股份。創業者不需要在他們剛加入公司時就給出這麽多股份,時間可分為 4 年。在此期間,他們一定會為公司創造出更加巨大的回報。
在股權的分配問題上,不要對投資者太慷慨,而對員工太吝嗇。畢竟投資者給完錢後基本上就什麽都不做,而員工將是與創業者一起締造公司歷史的人。
至於合夥人之間的股權分配,Sam 認為應該在初期就把這件事定下來,每個合夥人的股份應大致相等。
這個話題在之後的課程中會詳細講述,在此處先略帶一提。
留住人才的根本就是要讓員工工作得開心,並且感受到公司對他的重視。要做到這點,首先就是上文所說,要合理地分配股權。員工剛加入公司時的興奮感是會被時間消磨的,如果他們覺得自己在公司的貢獻沒有獲得公平的回報,完全可以一走了之。其次,要學會贊揚自己的員工。建議創始人們學習一些管理上的知識,有些我們認為自然的行為對於一個老板而言是不可取的。作為一個管理者,要勇於承擔責任,也要學會把成功的榮譽歸結於自己的團隊。
不合適的人要果斷放棄,不要花太長的時間等待他們去改變。那麽怎樣的人是不可取的呢?
屢次無法完成自己的本職工作;
熱衷於辦公室政治;
總是抱有悲觀的情緒。
執行
CEO 需要做的事情很多,這邊重點提及的是,CEO 要保證公司向著既定的方向發展,確保所有已完成工作的質量符合公司標準。想做到這一點,有如下三個建議:
創業者會將自身的做事風格帶到公司中,員工們會一切按照創業者的標準來。所以,如果你希望自己的員工能努力工作,註重細節,處理好與顧客之間的關系,首先自身就要起到帶頭作用,把這些事情做好。不要通過招聘 COO 解決這些問題。
每天會有成千上萬個問題湧到創始人的面前,這時必須堅定舍棄一些不重要的任務,最後只留下 2-3 件必做事項。對於一個對各種事物都充滿好奇和興奮感的人來說,做出這種取舍很困難。但市場和時間是殘酷的。通常每天能完成的任務只有 2-3 個,如果太貪心,反而會一事無成;若對事情的優先級判斷錯誤,最後在錯誤的方向上努力,那就會被市場淘汰,沒有任何寬容。
哪些事情是最重要的
那些有關維持公司成長的事情是最重要的。團隊經常會因為公司的公關活動興奮異常,其實這些活動對公司的貢獻可能微乎其微,不過是看上去很美而已。
創業者需要怎麽做
創業者需要設定出一個總體目標(例如增長率達到多少多少),並在團隊面前反複提及,讓所有人都銘記於心,在目標的驅動下工作。另外不建議團隊成員分布在不同的地方,遠程工作的效率非常低下。
創業需要創業者全身心的投入,在工作之余放棄掉許多事情。所以對於想把握工作和生活的平衡的人來說,創業不是一個好選擇。但是一旦努力對了方向,每一份投入一定都會有所回報。假設你的產品是一個網站,只要平均每個用戶帶來 1.01 個新用戶,用戶數就能進入指數增長;而如果這個數字是 0.99,那網站就終將消亡。同樣的,創業者只需要比自己的對手優秀一點點,最終都能帶來巨大的差距。
快速叠代
猶豫不決是創業公司的毒藥。平庸之人總是看上去有很多好想法,但是他們從來不會去實現。沒有行動力,只會止步不前。好的創業者是那些能夠快速把小事情做好的人。公司的產品是否在不斷發展是 YC 用來判斷成功最適用的一個標準。即便每次只進步一點點,一年之後也會有很大的不同。不要盼望一步登天的事情發生。如果項目太大太複雜,就分步分階段完成。
保證產品更新速度的同時,也要保證質量。這就是創業的難點,單獨做到其中一項不是十分困難,若想兩點都能達到,必須團隊中的每一個成員都做到要求高,執行快。
不要失掉前行的勢頭
初創企業只能不斷向前,一旦停滯或倒退,團隊很容易亂了陣腳,陷入失敗的惡性循環。如果這種情況真的發生,不要妄想給自己的團隊灌輸雞湯就能走出這個循環,此時需要打贏一些小仗(例如提升銷售量)來挽回團隊的信心。在失去勢頭之後,團隊內部會很迷茫,對公司的發展方向會出現各執一詞的情況。此時暫停爭論,聽從用戶的建議會是最好的選擇。如果在創業初期就定下新產品的發布節奏,對將來保持前行動力會有非常大的幫助。如果團隊中的慌亂是由競爭對手施予的壓力造成,創業者要承擔起穩住軍心的責任。告訴自己的團隊,只有專心做好自己的產品,才是獲得勝利的王道。