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他們，是外人而非家臣 和公司道不同，隨時得準備走人

所謂專業經理人，就是跟公司過去沒什麼淵源，而是憑藉自己在特定領域的聲譽與功能強項被聘請進來的。套用日本戰國小說的字眼，他屬於外人，不是一起跟老闆打天下的家臣。

家臣可打、可罵，但不可殺；專業經理人不可打、不可罵，但可殺。因為他沒有大股東的身分，評價他的指標是績效，並沒有一路走來的情感，他要有心理準備，哪天只要績效不如預期，或者跟這個企業的核心組織志不同、道不合，可能就要分道揚鑣。

為什麼要從外面找專業經理人來掌舵？因為有些事情是同性繁殖不出來的，需要借重外來的專業經理人給予不同的刺激。他們沒有包袱，可以大刀闊斧的革除弊端，替組織帶來一些改變，只要能夠證明自己做對了，揭開組織裡面的盲點，那就成功了。

當年宏?皏恅鶨_，可能基於區域性或互補性的考量，因為全台灣沒有人懂歐洲市場，而且蘭奇所帶來的高目標、績效導向、數字化管理，是這個企業較少著重的。 就像劉邦對韓信登台拜將，用的是他在戰場的才幹與軍事謀略，但是當天下逐漸平定之後，你不可能還把韓信局限在一個帶兵官，只要他聽命打仗，他開始有想法 了。

蘭奇也是一樣，如果只是叫他做個主管，那不會有事，但如果是把他拔擢到CEO，那他一定要involve（涉入）更多，要對董事會發表策略，這就牽扯到DNA融合的問題了。

董事會的運作其實就是一家公司文化的具體呈現，外來的人不進到董事會大概都沒事，一進入到裡面，大家在某些議題上就會開始交鋒。

蘭奇這件事所代表的，可能是他一個人的外來文化與整個宏?眭漱憭あb對抗。對董事會來說，要嘛放手接納他的意見，要嘛說服他，否則雙方就會水火不容，這個不是只有在宏?痋A任何公司都一樣。

他們，績效是最大武器 若想融入公司，就要有人和

專業經理人必須要認清一件事：人家找你來，是要你完成一些階段性的任務，你一開始沒有文化情感做基礎，績效就是你最大的武器。人家對你是以成敗論英雄，沒有做出業績，就永遠無法成為核心份子。

今天蘭奇的離開，談不上什麼組織變革，可能就是個人與組織理念上的衝突，這其實很平常。只是冰凍三尺非一日之寒，財測失準只是表面上的理由，實際上的理由 是，「我沒有辦法跟你溝通，我們沒有辦法變成一個team（團隊）。」這就是講到長久以來與董事會所代表的的文化、理念不合。

過去蘭奇有戰功可以倚靠，所以可以坐大位，董事會就算無法跟他「融合」，最起碼還會「容忍」，但當你戰功不再，跟不上外界變化，在戰場上又失利，人家當然 開始數落你的缺點。 你看像惠普（HP）的菲奧莉娜（Carly Fiorina，前任執行長），連續十幾季財測失準，以蘭奇的例子來看早就被砍掉十幾次了，但為何沒有？因為她戰功還是彪炳嘛！她最後不容於HP是為什 麼？跟HP文化形成衝突嘛！HP是一群技術工程的男性組成，企業文化保守，怎麼可能毫無限制的容忍一個女強人用行銷主導大局？最後她就在芝加哥機場附近一 家飯店臨時召開的董事會中，被通知解職的。

所以，專業經理人如果希望自己能夠長久不失業，就必須要有績效戰功做基礎；但不是說光有績效就夠了，績效只是說明你比別人強，如果你想融入這個家，你還必須要能服眾。

《射雕英雄傳》裡面，黃蓉一個小丫頭，既非丐幫出身，憑什麼當上丐幫幫主？第一，她武功強，別人不會打狗棒法，她會；第二，她有智慧，看到別人看不到的東 西，揭開陰謀，拯救了這個組織；最重要的是，她不恃功而驕，反而禮賢老臣，常常跟他們攪和在一起，請教他們的意見，讓這些老臣覺得自己很被尊重。

如果拿國內的企業當案例，台達電海英俊（台達電執行長）就是最好的例子。原本找他來只是要補台達電工程師文化中的不足，但他不只把自己的財務能力注入到這家公司裡面，而且自己還很謙虛的學習了很多科技產業知識，這就讓他慢慢跟這家公司合為一體。

但也有一種專業經理人就像急診室醫生，完成階段性任務就隨時準備走人，他們不喜歡像家庭醫生一樣，與病人成為朋友，一輩子替病人牽腸掛肚。這種專業經理人就像浪人，不斷轉換新環境，找尋新的挑戰，那就無所謂與公司文化融合的問題。

如果站在董事會的角度看，從外面請一個專業經理人來，絕不會希望讓他變成仇人，而是想辦法讓他變成自己人，變成兄弟、朋友。

只是大多數時候，雙方的文化差距就像水（代表本家文化）與火（代表外來文化）。以易經卦象來看，水火可以既濟，也可以未濟，水在上火在下，這個火就可以讓 水沸騰產生能量，但是如果火太大水就會乾，水如果從上澆下大火就熄了。最好的結果當然是水火共濟，接納外來的人帶來的新思維，把它調進自己原來文化的 DNA裡面，改造組織體質，但這裡面需要有很大調和鼎鼐的勇氣與智慧。

真正的領導人，要有智慧、眼界、心胸。《老子》第三十三章說道： 知人者智，自知者明。辦不到這件事，都無法當真正的領導人。這個學問，不要說宏?痋A就連HP、IBM這些看似國際化的大公司都還不見得拿捏得很好。 Nissan（日產汽車）、Sony（索尼）也在非常時期，引進外國人來領導變革，但是創新改革完了之後，一樣請他們走人，最後也沒有真的讓他們日本這些 企業的文化融合。

他們，不合拆夥很平常 董事會有能力，什麼人都能駕馭

有些企業就一定是專業經理人、家臣輪流上陣。你看像福特（Ford），早期是家族掌權，後來就換專業經理人；HP、蘋果（Apple）都是這樣，IBM也 是，一定交互這樣做。如果專業經理人沒有出問題，那很好，他帶來新的刺激，改變了我的DNA，就像器官移植，好的話就是基因改造，如果排斥，就拿掉吧！只 要你有能力，什麼車都能開，什麼人都能駕馭啦。

這個能力，我講的是董事會的能力。董事會就是一個企業文化具體的展現，你只要看一個董事會的成員、他們開會講話的方式，就可以知道這家公司的文化是什麼樣的文化。董事會能「容」，能夠把專業經理人融合到整個公司，那就OK；不能，就是請對方走路，如此而已。

綜觀整件事，其實說穿了不過就是一個組織成長的必然過程，過去戰功彪炳的蘭奇，面對當前的失敗，如果肯放下堅持，選擇成為這個團隊的一員，大家一起向前 走，促成「異族通婚」，那當然是一件美事；即使不是如此，他也可以跟大家握握手笑一笑，瀟瀟灑灑的繼續往前走。合則來不合則去，無所謂誰對誰錯。

專業經理人必須要認清楚，就是短期固然是成敗論英雄！但若是想在企業要進一步發展，要能夠體會：「不自見，故明；不自是，故彰；不自伐，故有功；不自矜，故長。」要和光同塵，不要持盈而驕。