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民營口腔做大做強：技術基石+客戶管理+跟進變革

口腔之家：打造牙醫綜合服務垂直平臺

圍繞國內牙醫人群這個及其細分的領域，寄生於醫考在線培訓，依托於牙醫社群潛在變現價值，打造一個服務牙醫群體的垂直平臺有多大市場？

口腔之家創建於2008年，是一個做醫考在線培訓的平臺。創始人宋士岐，牙醫出身，在醫考在線培訓領域深耕6年，如今將方向定位為牙醫服務垂直平臺。

采訪當天，宋士岐的朋友圈狀態是這樣，“從今天開始要忘掉口腔之家之前的一切，我們從零起步。所有的方向、態度，目標都將重新規劃。再次感謝一直鼓勵我們的朋友！”

“之所以發這樣的朋友圈，原因是目前口腔之家的模式正在調整。面對國家出臺的一系列政策，我們必須轉型。”采訪前，宋士岐這樣回答記者拋出的朋友圈疑問。

以下為宋士岐口述：

2008年，我從醫院進修出來，想要找一份合適的口腔醫院工作，但需要考一個行醫資格證，即口腔執業證。因為備考過程中有很多難點想要與人溝通，就加了幾個牙醫QQ群，起初就想和大家交流交流問題，比如看哪些教材、視頻教程，以及怎樣押題等。深接觸後發現，原來有很多人面對醫考跟我有同樣的需求，因此萌發了創建一個牙醫交流平臺的想法，就是後來的口腔之家。

口腔之家致力於醫考在線培訓，所承擔的角色是橋梁式的，一邊是需要考試和課程的學生，一邊是資深牙醫群體。中專生和大專生是主要用戶群，具體操作是，為學生提供資料和講師資源，幫助他們通過考試，拿下口腔執業證。為資深牙醫講師們提供授課機會，提升其知名度。

因為當時口腔之家定義為公益組織，所以剛開始都是免費的，包括請老師講課。起初這些老師會以案例的形式發到群里，但沒有互動和交流 。

QQ群交流主要是打字，很麻煩，後來有了YY語音平臺，我們就開始導流，但這並不容易，我們花錢買一些課程和資料，免費共享，以此來吸引牙醫，經過導流，短時間吸引了大量的牙醫資源。

團購火起來後，我們就按照團購的模式運營，線上授課，線下組織活動、培訓。起初，大家一起籌錢買一個大的課程、資料等，那時還沒有眾籌這個詞。雖然當年只盈利兩三萬，但幾乎沒有投入多大人力和財力。

2013年是一個轉折，因為從那年的3月到9月，我們創收翻了幾十倍，而這些都是利用業余時間做的。 

團隊短板

經過這些年的運營我發現，技術一直是我們的短板。雖然口腔之家已經是一個圍繞8萬多牙醫人群提供服務的平臺，但是我們一直沒有專業的技術團隊，這要追溯到創建之初。

2008年，口腔之家項目推出後，幾天時間就從兩三個QQ群發展到五六個QQ群，匯集幾千名牙醫，而真正運營QQ群的只有不到十個人。

2009年，一個懂網站技術的牙醫朋友加入進來，彼時，口腔之家以論壇、網站形式為主，我負責運營，他負責網站，主要收集一些資料上傳網站給學員免費共享，包括請老師講課。

我是網站的主要負責人，運營的費用主要由我承擔，我這個朋友主要負責網站架構，當時團隊規模13個人，大家都是牙醫，彼此為了同一個興趣經營著口腔之家。

後來，因為各種信息不對稱，經營思路出現分歧，2011年我這個朋友從團隊分流出去。 

自此，技術一直是我們團隊的短板，加上這些年我們一直是一種草根模式運作，沒有形成公司規模運營，這導致我們團隊不健全，也影響了我們的發展。   

類O2O模式

口腔之家現在以微信、微社區為主要運營渠道，授課渠道在YY語音平臺，線下不定期組織活動和培訓。2013年我們開始做一些個性化教學，所謂個性，就是讓學員互動起來，讓老師和學生產生交流。2014年，我們真正推出了自己的課程，並改成一站式服務。眼下的盈利模式主要是跟材料商對接，在微信、QQ群里幫其推廣產品。

我們的模式這兩年在不斷改進，醫考培訓這塊市場在未來會越來越小，我們現在需要以醫考為跳板，將來服務整個中國牙醫群體。

近期目標是，對接剛從學校畢業的學生，從醫考報名開始，利用口腔之家平臺，為其提供個性化複習，直至學員考下證件之後找到工作，以及今後在工作中的技術上的進修，我們可以推出一些線上的視頻課程，線下培訓收費。醫考培訓我們關註的是最底層的學生，這個模式其實類似於O2O。

遠期目標是，幫助學員聯系門診找工作，我們希望從最底層開始慢慢往上延伸，做一些牙醫周邊的服務，這個服務包括門診的運營，耗材的引進，以及後期幫助他們開門診等等。

目前，我們在醫考培訓基礎上做了一個小的延伸，主要是對接學生和門診。因為有好多學員為了考證在家學習，但是有一個現象是，學員考完試後，門診招不到人，學員找不著合適工作，因為中間沒有一個對接平臺。

我們做了這個對接，發現還是很有市場的，2014年一年我們的營收達到百萬左右，雖然大部分還是來自醫考付費課程，接下來就是把醫考這塊跳板站穩，做更廣的延伸。

用戶體驗

做醫考培訓，體驗式的課堂是最好的，先讓用戶聽聽你的課，跟著課程走一下，然後再做付費的模式。還有一種是抓用戶痛點，就是要了解用戶需要什麽。線下我們做過很多小的活動，前段時間我們做了一個“龍虎榜”，在學員考完試後，我們拿出一些小的獎品給學生以資鼓勵，大概有200多人參與，20天的時間就達到約50萬的點擊。

2014年，騰訊舉辦第九屆互聯網創業大賽，我們在微社區做了一個“我是牙醫我為口腔之家代言”的活動，點擊量也從2萬漲到50萬，得到了那次商業大賽最具人氣獎。彼時，我們在微社區做的活動已經得到了240萬錦旗。

一個隱患是，每年考試後我們運營的QQ群就會“死掉”，不再有人活躍，因此，2012年我們開始做微信公眾號，當時只是把微信公眾平臺作為一個廣告平臺。2013年底，我們請了網絡管理員，專門負責推送內容，把QQ群導流到微信。到2014年初，平臺上已經有8萬多牙醫。有時候一篇好的文章的閱讀量能到近10萬左右，平時則是一兩萬，最低也有1000閱讀量。

因為有強大的牙醫人群，我們就有巨大的變現潛力。

屢次“引狼入室”

創建口腔之家的過程給我帶來了使命感和榮譽感，但也經歷了很多挫折。口腔市場是有潛力的，因為好多學生考完試之後還需要一些技術提升，而我們平臺是最好的對接。

2013年，我們找到一個比較知名的老師，與其合作，輕易就幫他做了50萬的業績，結果是，他把學生資源挖走之後另立了門戶。

包括之前想和一個圈內人合作，做一個“口腔類”的APP，結果他拿了我們的創意自己去研發了。

像這樣引狼入室的事情不止一次，但是吃虧難免，因為互聯網是很開放的。最大的遺憾是自己曾經很看重的一個講師分流出去了，我培養了很多年的講師，出去自立門戶，這個是我最大的遺憾。

夾縫中求生存

目前，醫考培訓仍然是口腔之家的主要營收來源，但是隨著各種大型在線教育平臺的出現，口腔市場的競爭越來越激烈，我們要不斷推出新的東西來吸引用戶，但是因為公司小，資金有限，害怕被很多大的公司模仿超越。

目前，最為擔心的是國家一系列政策的改變。中專生和大專生是我們主要用戶群，2012年以後就不再有口腔中專了，這對我們是一個大的沖擊。我們平臺垂直性太強，所以受沖擊也是比較大的。所以，我們必須要轉型，今年和明年，會是我們的轉折點。

我們給自己定位，一個是做互聯網的醫醫交互，另一個是醫患交互。醫患交互我們暫時不想進入，因為利用微信或微社區加強醫生和患者的溝通，效果並不是很理想。

雖然國內也有很多大的網站在做醫考培訓及相關業務，比如說像中域、醫考網、張博士、文都、金英傑等，但是我調查過他們在口腔這塊的牙醫資源，結果是還沒有我們多。任何平臺里只要做在線直播，目前來說都沒有我們擁有的用戶群多。

我們最新YY在線數據是七八百人，每天都會在線，大型的公開課2000多人，平均下來每天應該在七百人左右在線，這個數據是保持上升的。我們運營的QQ群里大約有十幾萬用戶，除去一些患者，至少有十萬左右的牙醫，但未來怎麽能做大這個服務項目，我們也在找突破點。

醫考培訓競爭各有所長，我們處於夾縫中，不會被淘汰，甚至可能會活的很好，因為我們足夠垂直。

未來的未來

口腔市場很大，有很多人都在做，包括醫考、培訓、耗材、加工等，但是沒有一家平臺能把這些全部聯系起來，系統化，能為牙醫提供一個全面的服務。

口腔之家未來希望能做成類似於口腔學院的網站，從學生走出校園那一刻就開始服務他，包括他想學技術，我們可以為其提供在線培訓；想開門診，我們可以幫忙選址；想買什麽材料可以給他發貨，繞過中間商。

我們希望將來整個行業能活躍起來，能有資本介入。有一個良性的循環，形成一個生態圈，讓這些醫生不再盲目，因為口腔醫生比較特殊，每天都在重複一樣的事情，做兩年就沒有職業方向了，我們現在做的就是要改變這種現狀。

未來最重要的方向是做垂直的牙醫平臺，以醫考作為切入點增強牙醫之間的交互，因為像春雨，阿里健康這樣的網站，他們做的是輕問診與藥品的介入，即使是丁香園這樣的大社區，其牙醫交流占比也非常小，所以我認為專註於牙醫的交流平臺還是有生存空間的。

我的觀念是服務好中國牙醫才能服務好患者，增強牙醫之間的交互才能更好的實現醫患交互。

其實這些年做網站一直在燒錢，也遇到過很多挫折，曾經一度想放棄，但還是堅持了下來，現在又有了新的方向。我希望互聯網、移動互聯網能把整個行業帶動起來，讓最基層的牙醫被認可，醫生的技術能提升，這是我們最大的願景。
 

省醫口腔科一主任醫師遇襲搶救無效辭世 廣東衛計委緊急通知：嚴防暴力傷醫

（視覺中國/圖）

7日中午，廣東省人民醫院發布消息，意外遇襲身受重傷的該院口腔科主任醫師陳仲偉，因搶救無效不幸辭世，在網絡上人們紛紛用黑絲帶代表無聲的哀悼。

當晚，廣州英雄廣場，上千市民自發前來悼念，悼念現場鮮花朵朵、燭光搖曳，哀思無限。他們來自廣州、東莞、中山等城市，來自省人民醫院、中山一院、中山大學附屬光華口腔醫院等醫院，有的是陳仲偉的同事、也有同門兄弟姐妹，更多的是同情陳醫生的陌生人。

中山二院沈昌禮醫生說：“來到現場，莊嚴肅穆，數千人井然有序，寂靜無聲，唯有點燃蠟燭，獻上一束白菊花，寄托師出中山學子哀思。”

這又是一起暴力殺醫事件。

陳仲偉醫生是廣東省人民醫院口腔科原行政主任，今年初剛退休。5月5日下午5時，他在回家路上被一名男子尾隨。回到家後，該男子將陳醫生連砍30刀，行兇後，男子跳樓自殺。

後陳醫生被送往醫院搶救，據當時實施搶救的醫生介紹，陳仲偉從頭到腳都是傷口，胸腔里估計都是血，搶救期間一度心跳停止。醫院多位科室主任上臺聯合施救，動用了ECMO(體外膜肺氧合)輔助呼吸，並進行了除顫。經過43小時，最終因搶救無效，陳醫生於2016年5月7日12時39分不幸辭世，享年60歲。

廣東省人民醫院副院長吳一龍教授為陳醫生寫了一段悼文，回憶之前共事的時光，令人唏噓，“老陳已經退休了，但舍不得醫院舍不得病人，希望繼續在省醫發揮光和熱，我們正給他在辦延退手續。這一代人都是這樣，有委屈、有無奈、對生活追求不高，但初衷不改，到老都希望為病人解除痛苦。這樣一位經驗豐富的老專家，卻想不到他以這樣一種方式離開我們……”

警方已介入調查

目前警方已介入，最終結果要等司法進一步調查。

廣東省中醫院心理睡眠科主任李艷在接受采訪時表示：“對於陳主任的事情，整個醫療圈都感到非常非常地壓抑和氣憤。”

對於有報道稱殺人者是從精神病院里逃出來的，很多人百思不得其解。雖然李艷曾有長期面對精神疾病患者的治療經驗，但她坦言，精神病人的管理非常複雜，很多時候無法得到治療和監管。因為並不了解該起案件的詳情和病人狀況，她無法對事件本身評論。

但她認為目前的精神病人管理存在以下幾個問題：

首先，精神類病人激增，但精神科醫生很少，這與龐大的病人群體嚴重不成比例。無論是病床或其他設施，都很缺乏。

第二，對於精神專科醫院的投入嚴重不足。這類病人通常住在專科的精神病院，監護起來非常困難，家屬也不管，社區也不管，就安置到了醫院。如果醫院對病人住院天數有限制的話，則涉及到病人周轉問題。專科醫院精神病人住院的天數一般是四周左右，而大型綜合類醫院只有不到10天。而外科的住院天一般是三到四天。

第三，國內精神病學的教育只有專科醫生學習，其他科室的醫生缺乏這方面學習知識，對精神病人不能正確識別。如果病人處在發作期，較容易識別，但如果是在服藥平穩期，普通醫生很難識別並進行自我保護。

她提到：“2013年的精神衛生法中明確，家屬或病人本身不願意住院的話，醫院是無法強制收治病人的，除非有公安機關送到醫院。所以大量精神病人閑逛在外，對社會安全形成一定威脅。”

她還強調，精神病人一旦住院後，急癥癥狀控制住，就會出院，一般普通醫院10天，專科病人兩周。但部分精神病很難治好，特別是有偏執型人格的病人，容易出現突發異常的舉措。因此，希望加強社會資源的支持和投入。

廣東發文嚴防暴力傷醫

“什麽時候，醫生能在工作場所，在家中免於恐懼、免於死亡的威脅呢？!”吳一龍的發問是所有醫務人員的共同心願。

陳仲偉醫生的猝然離世令社會震驚，也讓政府再次正視暴力傷醫事件。

5月6日，廣東省衛計委發出《關於嚴密防範暴力傷醫事件的緊急通知》，要求全省各地衛生計生部門和醫療機構與公安部門聯合行動，嚴密防範全省醫療機構暴力傷醫事件發生：

第一，嚴厲打擊暴力傷醫行為。全省各級衛生計生行政部門和醫療機構要協調地方政府和公安部門，始終保持打擊涉醫違法犯罪的高壓態勢，對醫療場所及其周邊地區暴力傷醫行為“零容忍”，發生一起打擊一起，從嚴從重處置，依法追究刑事責任，絕不姑息。

第二，迅速梳理醫療糾紛情況。各醫療機構要立即對醫療糾紛登記情況進行梳理，重點排查有潛在傷醫傾向的重點人群，及時通報當地公安部門和衛生計生行政部門，實施聯防聯控，預防類似事件發生。

第三，切實加強安全預警防範。各醫療機構要協同當地公安部門設立警務室或（和）警車，所有醫療場所要安裝視頻監控設備和報警裝置，建立中心監控室，24小時全方位、實時監控。要健全保衛制度，配齊安保人員，提高防恐防爆能力，建立預警和快速反應機制，全員行動，一旦發現情緒異常人員立即報警、迅速隔離、就地制服。同時加強醫療 機構周邊尤其是宿舍區安全保衛工作。完善醫警聯動，及時迅速果斷處置涉醫突發事件以及暴力傷醫案件，嚴密防範重大傷醫案件和群體性涉醫事件的發生。

第四，全力保障醫務人員的執業安全。各級衛生計生行政部門要協調司法，公安等部門，為全省醫療衛生系統營造安全的醫療工作環境，依法維護醫療場所安全、安靜、神聖的就醫秩序，維護醫務人員的職業尊嚴，保護醫務人員的人身安全。

【商業模式】拜博口腔一年新開95家連鎖門店，為何柳傳誌和王思聰都看中了這門生意？

一年新开95家门店，为何柳传志和王思聪都看中了拜博口腔？

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201704/t20170427_780570.htm

　2015年中-2016年中，拜博口腔一年时间新开95家连锁门店，这种扩张速度在牙科领域史无前例。从过往经验来看，大规模连锁扩张的道路并不是牙科最好的选择，在欧美，牙科大多以分散的个体社区门诊的形式存在。资本为何在牙科门诊连锁领域砸下重金？答案是，对国内牙科企业和投资人来说，门诊连锁是整个牙科产业链上最易突破的环节。

　　
　　资本与民营牙科联姻的趋势已经热了两三年，以联想控股旗下拜博口腔为代表的民营牙科连锁品牌越来越多，且不约而同走上了大规模扩张的道路。对牙科来说，大规模连锁是一种可取的商业模式吗？对资本来说，投资牙科连锁是一门好生意吗？
　　
　　在所有正在扩张的牙科连锁品牌中，最为突出的是拜博口腔 （表1）。2015年中-2016年中，拜博口腔新增了95家连锁门店，使得其连锁店总数达到了180家，其中包括46家医院和134家诊所，覆盖24个省份和直辖市，医生数量从672人增至934人。

　　
　　有违牙科传统的高速扩张
　　
　　拜博口腔一年新开95家门店，这种大规模、高速扩张的势头，可谓逆传统牙科风气而行。
　　
　　过去，牙科诊所虽然发展迅速，但是愿意从事连锁化经营的却没有几家。大多数民营牙科诊所在一个地方生根后，往往客流稳定，现金流充足。如果牙科门诊走持续扩张道路的话，一来现金流压力会很大。以拜博口腔为例，其一年内扩张了95家门店，同期亏损也由4900万元增加到3.67亿元。原因很简单，由于业务扩张迅速，其筹建不到一年的门店数量增多，新门店业务尚处于不断爬坡阶段，而医护人才、设备、技术和IT资讯系统等方面又要持续投入，所以盈利遥遥无期。
　　
　　二来，作为知识密集型的行业，牙科门诊对人才依赖度极高，而在国内，民营牙科对人才的吸引力并不比公立医疗机构有明显的优势，扩张后一旦医疗质量没法保障，任何一家门店出现问题，整体品牌都将受到影响。再者，大多数走连锁经营模式的口腔门诊，都需要引入财务投资者来缓解高速扩张带来的资金压力。而对财务投资者来说，IPO是最为便捷的退出途径，然而，牙科一旦上市，就要面对投资者对公司业绩的要求，最好是“业绩稳增长，年年有分红”，这就反过来给上市的牙科品牌带来压力。有的牙科品牌为了维持扩容速度，往往放弃直营模式，转而寻求更加简单便捷的加盟连锁的道路，这又会带来管理上的风险。
　　
　　综上，对大多数小型牙科门诊的经营者来说，他们不想做得那么辛苦，三五家连锁足够维持丰沛的现金流，“不缺钱、不扩张、不上市”应是其理性的选择。
　　
　　从国外经验来看，大规模连锁也并非牙科的典型经营模式。联想控股医疗服务投资部执行董事魏凯在接受新财富采访时表示，投资牙科之前，联想投资团队在美国考察时就发现，“美国牙科门诊更多是以社区个体门诊的形式存在，连锁模式并不常见”。
　　
　　然而，最终的结果如大家所见，2014年7月联想控股与拜博口腔联姻，前者砸下10亿元重金拿下后者超过50%的股权，后者从此也开启了大规模扩张的道路。
　　
　　走机构化发展的中国牙科
　　
　　那么，联想为什么会看重口腔连锁模式？拜博口腔又为何要疯狂扩张？在国内，走连锁道路对民营牙科来说是一种可行的商业模式吗？
　　
　　拜博口腔董事长黎昌仁于上世纪90年代从内地公立医院辞职来到深圳打工，四年后他开设了自己的牙科诊所，之后又决心做连锁品牌。“当初想做连锁，并没有太多考虑，只是想把规模做大。因为我立志要将牙科作为自己一辈子的事业，既然如此，那就做连锁品牌，形成资源共享的模式。”黎昌仁在接受新财富采访时表示，凭借自身多年一线的从医经验，感觉牙科市场空间巨大，国家政策对民营医疗发展也越来越支持。
　　
　　如果拜博口腔当初决定做连锁仅凭董事长的直觉，作为投资方的联想控股，不可能仅凭一时冲动就砸下重金，详尽的市场调查分析必不可少。
　　
　　不可否认，牙科在国内的市场发展空间巨大。根据欧睿统计，2013年中国每万人牙医数为1.0，相比之下，日本2010年该数据是8.0，加拿大2008年该数据为5.8，英国2012年该数据为5.3。中国在这一指标上明显落后于发达国家。数据表明，一个地区的人均GDP水平与该地区每十万人的牙医数成正比关系，以台湾为例，随着人均GDP的增长，人们在牙医方面的需求上也跟着增长（表2）。从这个角度而言，人均GDP仍处于上升通道的国内牙科市场仍将持续稳定向上。

 
　　
　　从人均牙科开支来看，与发达国家相比，中国的牙科市场容量也存在明显的提升空间（表3）。

　　
　　市场空间适合以何种模式来瓜分？
　　
　　经过一番仔细研究分析，魏凯发现，欧美牙科市场的状况对国内不太具有参考意义。欧美的医生培养体系较为完善，医生拿到执业证书后，基本已经30多岁，具备个人开诊所的能力。此外，欧美金融配套发达，可以为职业医师提供贷款、保险等，具备执业资格的医师从学校毕业出来基本就能贷款开设个人诊所。这是美国社区个人诊所遍地开花的主要原因。
　　
　　以上两点恰恰都是国内医生所不具备的。长期以来，国内医疗系统都是以公立医院为主导，医生大多由公立医院培养出来。对这些医生来说，独立执业意味着要放弃公立医院的待遇，没有了安全感和保障不说，还要承担申请牌照、选址、投资等方面的压力。就算诊所开起来，在没有资源、竞争激烈的情况下，盈利周期很可能大大拉长，考虑到这些连环的风险，大部分医生还是愿意留在公立医院系统，甚少单独开诊。
　　
　　这种差别形成了中国医疗管理偏机构化主导，而欧美则是偏医师为主导的格局。“机构化对中国来说是非常有必要的方式，医疗设备投入越来越大，医疗监管要求越来越高，集团化的运作会给老百姓更多信心，人才培养也需要集团化的连锁模式。”魏凯说。
　　
　　在口腔医疗领域有多年投资经验的德摩资本总经理王志新从消费文化心理上做了补充解释：“美国更崇尚个人主义，美国人更适应家庭医生，亚洲人则喜欢从众，开连锁则是亚洲市场的共性。”他的说法也有市场的佐证，亚洲的日本、新加坡、韩国、台湾等地，都较早地形成了牙科连锁品牌。
　　
　　巨大的市场空间带来的可不仅仅是牙科门诊单一环节的机会，纵观牙科产业链，从上游的耗材、器械、设备到门诊、服务以及人才培养等环节，均能从中受益。
　　
　　牙科产业链上最易突破的环节
　　
　　那么资本为何在门诊环节砸下重金呢？
　　
　　答案是，对国内牙科企业和投资人来说，门诊环节是整个牙科产业链上最易突破的环节。
　　
　　全球牙科产业链大致可以划分为诊断服务、义齿、种植、耗材、设备、正畸、流通等环节。门诊之外，链条上的其他高利润环节，如医疗器械、耗材等，绝大部分都依靠进口。“就连耗材中做假牙的材料、种植钉等基本都是国外进口，我们还没有自己的品牌。”黎昌仁介绍。由此，催生出了进口耗材及医疗器械层层代理的模式，复星医药（600196）的主要业务之一就是医疗器械及耗材的代理销售。目前国内耗材和器械流通领域的公司多如牛毛、高度分散，对小型诊所来说，大大推高了耗材和器械的采购成本（表4）。
　　
　　以最常见的牙椅为例，全球40%左右的牙椅出自佛山，但都属于低端设备配置，以几千块的价格卖到德国、美国，经品牌公司加上芯片、数字化程序等核心零部件，再进行一番包装转手卖到国内，一台牙椅就变成了8万-20万元之间的价格，中间的利差全部由国外品牌商获得。
　　
　　“这些核心零部件技术壁垒很强，导致德国、美国在该领域拥有垄断地位。”王志新介绍。
　　
　　而投资一家技术研发型公司的风险，大大高于投资一家门诊连锁品牌。相较牙科上游产业，门诊的门槛不高，一家诊所的核心是人才，包括一名主任、一名助理主任、一名前台主管、一名护士长等，这在国内并不难实现。
　　
　　而门诊的毛利并不低，公开数据显示，整个口腔医疗服务行业平均毛利率在40%左右，这从通策医疗（600763）2016年半年报数据可见佐证。这家主业布局于口腔专科、目前控股和参股了10家口腔医院的上市公司，2016年中期收入3.79亿元，利润8852万元，口腔业务毛利率保持在40%水平上。
　　
　　除此之外，走连锁规模化经营道路，还能有效降低成本提升净利润率。这可以从新三板挂牌的可恩口腔（830938）和A股上市公司通策医疗的对比中看出来。
　　
　　可恩口腔主要分布在山东，目前共有9家门店，其2015年毛利率为53.3%，比通策医疗同期高出11.5个百分点，净利润率为12%，比通策医疗同期低10.8个百分点。导致可恩口腔毛利率高而净利润率低的主要原因是，可恩口腔规模较小，管理费用和销售费用占比较高。未来，随着连锁机构的增多，新增机构实现盈利稳定后，由于资源共享作用，其管理和销售费用占比会逐步降低，净利润率有望逐步提升。
　　
　　门槛低、毛利高、整体市场空间可期，外加政策鼓励，这足以引来资本的目光。而决定他们要走大规模扩张道路的因素还在于，大规模连锁可以有效降低采购成本：单个门诊采购量很小，没有话语权，规模化连锁经营采购量提升之后，议价空间增大，成本能有效降低。
　　
　　高预期之下，各路资本开始加大对牙科的投入，连从事地产业的绿城集团都投建了大型口腔医院。近两年来，各种牙科连锁门诊遍地开花。新三板公司沪鸽口腔（832202）2015年财报显示，国内民营牙科的比重已经上升至 60%以上，且呈现逐年递增的趋势。
　　
　　资本与企业在走连锁化扩张道路上达成了共识，佳美、圣贝、瑞尔、可恩等连锁口腔都开启了快速扩张的步伐，并形成一定的品牌优势。Wind投融资数据显示，2016年4月，马泷齿科完成纪源资本领投的8500万元B轮融资；2016年8月，欢乐口腔完成华泰医疗产业基金领投的3.5亿元A轮融资，这两家齿科均在融资完成后宣布了快速扩张的计划。除此之外，还有一些过去十多年发展较慢的牙科连锁，在近一两年都加快了扩张的步伐。此前每年只开一家店的瑞尔齿科，在过去一年时间里联合旗下子品牌也迅速扩张了几十家门店。承袭国外品牌的上海圣贝国际牙科连锁集团董事长兼总裁陈新贤称，规划在20年内建设200家医院，并在扩张到20家的时候争取上市。
　　
　　定位中产 品牌下沉
　　
　　同样是做连锁，为何唯独拜博口腔的扩张速度高于同行？
　　
　　不过，尽管都是做连锁扩张，拜博口腔的扩张速度明显快于同行，其一年新增95家门店，这种扩张速度在全世界恐怕都找不到第二家（表5）。

　　
　　事实上，不同民营连锁口腔门诊都在积极扩张，资金实力是导致他们门店数量增长出现差距的主要原因之一。投资连锁是一门烧钱的生意。圣贝国际牙科连锁集团董事长兼总裁陈新贤称，单个门店投资在4000万-6000万元之间。即便将费用再缩减，每家门店的投资数额也不会低于千万元，一年以几十家门店的速度扩张，则是几亿元的投入费用。
　　
　　联想控股高度认可了牙科连锁模式，因而重金砸向拜博口腔，以助推其连锁化扩张，投资规模至今在口腔投资领域无出其右。联想控股在投资拜博口腔时显然是看准了市场趋势，先发制人，抢占市场。
　　
　　资金之外，不同连锁门诊的定位及扩张模式，对扩张速度也起了重要作用。
　　
　　通策医疗主营口腔医院，虽同样为民营口腔专科，但走的是医院模式，而非连锁门诊。公司采取的扩张模式是并购扩张，主要路径是参与地方公立医院改制，进而控制一家口腔医院。以这种模式推进并不容易，地方政府在改制谈判中的主动性较强，改制难度较大，谈判周期较长，因而外延式扩张的进程较难把握。另外，每并购一家地方医院需要的资金量都很大，这种特征决定了其在网点数量上无法快速扩张。

　　
　　1999年开业的瑞尔齿科是国内较早接受风投的连锁门诊。创始人邹其芳给瑞尔的定位是，做高端连锁品牌医疗口腔服务，重心放在预防和美容，目标客户瞄准高端群体。瑞尔齿科第一家门诊开在北京繁华的长安街边上，是多家驻华使馆、跨国公司、知名银行和保险机构的指定齿科服务诊所。
　　
　　走高端模式，则其店面选址、人员配备、装修等级皆不能降低要求，瑞尔齿科一直只走直营的模式，而新开一家新店的成本颇高。创立的前11年，瑞尔齿科保持一年只新开一家店的速度。在对外宣传中，瑞尔齿科自称国内收入规模最大的高端牙科诊所，2009年，瑞尔齿科的销售接近1.5亿元，近几年收入增速一直保持在40%以上。
　　
　　拜博口腔则将品牌下沉，定位在那些乐于在传统医院就医环境中接受权威专业品质治疗的普通中产消费者，这些人一般希望能够减少常规就诊挂号和等候时间，同时对费用支出有着不高于公立医院的明确需求。拜博口腔在为各项医疗项目定价时也特别注意，使得价位更易被普通小康家庭接受。按照黎昌仁的计划，未来拜博口腔要将连锁开到三四线城市乃至县城去，以尽可能抢占市场。其在扩张时采用多路并进的方式，除了直营还采用收购的方式在全国跑马圈地，收购标的一般要求股权简单清晰，并在当地具备一定的规模和盈利能力，对收购标的持股比例不低于70%。收购成功后，标的企业须遵从拜博口腔医疗集团统一经营管理模式及各项规章制度。
　　
　　瑞尔口腔也意识到小康家庭消费市场的增长空间。2012年3月，瑞尔齿科开发第二品牌瑞泰口腔——集门诊、急诊、手术和病房为一体的连锁医院，在定位上与拜博口腔颇为接近，瞄准广大白领和小康之家，选址上也更接近社区。2014年，瑞尔齿科被王思聪看上，其控制的普思资本与新天域、德福、凯鹏等知名基金共同投资了瑞尔齿科第三轮融资，金额总计7000万美元。
　　
　　在扩张模式上，瑞泰除了直营也尝试走收购道路。截至当前，瑞泰口腔已经在北京、重庆设有几十家分院。其在官网披露，预计在未来5年，瑞尔集团将进一步扩大瑞尔诊所的高端市场份额，同时加大口腔医院的建设和并购业务，集团拥有的口腔诊所和口腔医院数量有望达到100家。
　　
　　同质化竞争漩涡
　　
　　目前看来，国内口腔连锁像是集体陷入了一场技术含量不太高的同质化竞争中。
　　
　　规模化不是黎昌仁的终极目标，“我的主业是必须把医疗产业做好，然后可以带动产业链上游”，带动的方式就是通过自主研发和制造。黎昌仁希望，未来能够形成一个真正完整的产业链：医疗设备、耗材研发生产，培训、流程管理、技术输出等。如果这个产业链完整搭建起来，它最终所创造的收益在医疗集团收入的比重要占到50%以上。这种想法，大有通过需求端驱动，依靠经营模式的改变，自主推进技术突进，最终实现产业链重构的意思。
　　
　　不过产业链所展现出的前景虽然十分美好，过程却充满曲折。要从门诊反攻产业链，完成规模效应仅仅是第一步，要守住规模，还至少要在人才培养、企业管理以及企业文化等方面齐头并进。
　　
　　而当前大多数牙科连能否跨越第一道门槛都还是个问题。在此之前，牙科连锁高速扩张不是没有遇到过问题。2007年，佳美口腔拿到国外两家基金的1000万美元融资，开启过一轮快速扩张，两年时间门店从几十家扩张到近百家。然而扩张势头没持续多久，因为大规模亏损，资金吃紧，连锁门店又很快迎来关门潮，重新回到了二十几家连锁门店的规模。
　　
　　牙科连锁注定前期投入大、回报慢、经营周期长，投资人若没有耐心，很容易将企业带沟里。这是一场资本与企业需共同经历的漫长跋涉。
　　
　　按照拜博口腔此前透露的计划，到2017年，其将在全国实现或超过200家网点、连锁布局升至40至50座城市的发展目标。按照2016年中期达到180家的数量，拜博口腔的扩张速度可以说略微超越原计划。当然，其亏损也急剧拉大，仅仅2016年上半年的亏损已经赶上了2015年全年的亏损（表6）。

　　
　　在德摩资本负责人郑立新看来，当前在4.0技术变革下，处于全球产业链弱势地位的中国，正在诞生新的反攻产业链的机会。“作为传统产业的牙科正在涌现出大量效率提升、产业融合、技术突破的创业机会和投资机会，中国企业及医疗机构可以利用新材料、新技术异军突起，依托中国本土快速成长的市场和在国际上的成本优势，打造优质企业，实现弯道超车，进而实现牙科产业链重构。”这也给了很多没有牙科基础的公司快速切入的“跨界打劫”的机会。
　　
　　相对而言，拜博口腔选择的试图从门诊反攻产业链的道路，是一条更为艰难而漫长的道路，而当前全球牙科巨头有强强联合、并购整合的趋势，拜博口腔的产业链重构之路越发显得任重道远。■

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