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台灣曾經是橡膠製品重鎮，但九二一大地震後震走了許多廠商，堅持根留台灣的橡膠輸送帶大廠鑫永銓，靠著數度關鍵轉型，以及獨家的自製機台設備，將公司一路推上橡膠業每股獲利王寶座。 撰文‧鄧 寧 歐洲牧場裡乳牛睡的水床、全球機場裡的航空物流輸送帶、日本品牌卡西歐（CASIO）的碳纖維錶帶，從畜牧業到消費流行商品，這些產品乍看之下毫無關聯，但它們其實都出自於台灣中部的一家老牌橡膠輸送帶工廠。 開車進入位於南投南崗工業區的鑫永銓公司，一進廠區大門，就先看到一棵碩大挺拔、枝葉繁茂的老茄苳樹，樹齡已高達三五○年，是愛樹成痴的董事長林季進最自豪的鎮廠之寶。樹旁還有一座台灣形狀的蓮花池，林季進的專屬停車格就在水池旁，每日上下班必會繞池一週，象徵「愛台灣」。 《今週刊》團隊雖然已經約好專訪，但林季進並不直接邀我們進辦公室，而是手一揮，說：「來！先花半小時逛逛我們美麗的廠區，再來開講！」往後頭走去，還真以為進到了植物園，四座鐵皮工廠外環繞著五葉松、桃花心木、重陽木等大樹，去年林季進更將廠區後方的地買下來，親自設計成大荷花池與日本黑松林。 董事長特助胡美惠得意地說：「我們員工只有一三三人，董事長卻為大家造了一座有三萬多棵樹的公園。」託滿廠區林木之福，鑫永銓雖然是橡膠工廠，卻沒有一絲橡膠硫化處理的臭味。除了綠美化堪稱工業區模範外，鑫永銓也因為生產的機具設備全部自製，能為各行各業量身打造客製化的橡膠輸送帶與特殊板材製品；加上近年高毛利導向的策略，讓公司坐穩橡膠業每股獲利王的寶座。 主打外銷 佔九五％營收 不怕被搶單以橡膠製品而論，鑫永銓近兩年的毛利率都持穩在三○％以上，一三年與今年首季更達到三四％，甚至超越了輪胎業龍頭正新，其去年的毛利率為二六．五％。 其實，橡膠製品公司的毛利率再好，大概也就是與正新相同水準，但鑫永銓經歷三次轉型，從早年擴廠衝規模，到近期只接高附加價值產品訂單，才確立了高毛利客製化的核心能力。 「我二十六歲就接了家業，那時會怨嘆爸爸入錯行，如果是電子業多賺！三十年前『新永全』營業額只有兩百萬元，我拚到今天公司上市，現在會想，爸爸其實留下很寶貴的資產給我。」林季進說。 當初創辦人林金章是以「新永全」之名創設公司，一九七八年時過世，大兒子林季進接班，舊名沿用到○三年才更名為鑫永銓；隔年公司就掛牌上興櫃，一○年轉為上市公司。到現在林季進已六十一歲，提起父親時仍滿懷感恩。 繼承家業後為了擴展業務，年輕的林季進必須每天應酬，「和台灣人做生意不會喝酒划拳就拿不到訂單欸！每天喝酒每天吐，我覺得這樣不對，後來就改做外銷，外國人只看品質，只說Yes or No！」幸好策略轉變得早，後來國內訂單多轉至中國，鑫永銓有九五％營收來自外銷，就不怕產業轉移。 根留台灣 用世界最快出貨速度搶客戶鑫永銓第二次關鍵轉型，是在林季進到美國的多明尼肯大學進修ＭＢＡ時，當時他已四十六歲，一年只有一個月在美國見教授，其餘時間仍在台灣管理工廠；其間遇上九二一大地震，南崗工業區有四分之一的工廠倒塌，大部分廠商都出走中國，但林季進選擇孤注一擲留在原地。 他回憶，「地震後鑫永銓非常需要成長，我要根留台灣，又要和大陸拚，設備一定要贏人家，我花兩百萬讀ＭＢＡ只學到一件事：把產品用最快的速度送到顧客手上，你就會贏。」林季進跑到以工具機製作精良聞名的德國，參觀各種橡膠製品設備工廠，回台灣後自己改裝原有的橡膠輸送帶生產設備，訴求製程最短、良率最高，「從那時起我就不用標準化設備，全世界做輸送帶沒人比鑫永銓快，交期短產品又好，誰不買單？」○八年金融海嘯後，中國廠商祭出流血價格戰，也迫使鑫永銓再次調整腳步。林季進關掉低毛利的大宗產品線，不再追求營業額成長，反倒是「挑單」，專揀很少人做的高毛利客製化產品，以求維持高利潤。在正確的策略引導下，鑫永銓去年營收雖遽減近兩成，但獲利仍有四．三七億元，僅較前年略減四．五％，每股純益達七．一一元，表現讓法人圈刮目相看，股價在今年五月漲破一百元，進入百元俱樂部。 攻客製化 保密到家 不怕同業追上林季進說，「我非常重視生產流程，每年都投入一千萬以上改善設備，也請來專業的製圖與機械人才，設備選對了，任何橡膠製品都做得出來！」他強調，像輸送帶這樣又寬又平的「板材」，客戶所需的規格完全取決於設備，不管寬度要一公尺還是十二公尺，鑫永銓都能交件，但採用標準化設備的同業就不一定做得出來。而且為了保密，鑫永銓的機件畫好圖後，會分送給不同的設備廠，待零件送回來才自行組裝，「最少五年內我們的技術別人還跟不上啦！等到五年後我們又會有新技術了。」在產品方面，鑫永銓除了用於生產線的平滑輸送帶，還發展出齒型輸送帶、鋼索輸送帶等可用於載送煤礦、砂石、水泥的高強度橡膠製品；前年泰國皇室要為皇宮外的運河打造黃色橡皮水壩，遍尋亞洲找不著供應商，最後也是鑫永銓以獨門技術，拿下了這筆來自皇室的訂單。 近三年來，鑫永銓又投下超過十億元的資金擴充廠房與設備，積極切入矽膠、碳纖維、玻璃纖維等新應用領域；其中精密的複合材料板材更能提供消費性商品所需，如今年為卡西歐做的三十週年紀念錶錶帶，厚度僅○．三公分，相當於一張名片的厚度。 磐石會（中部的企業家聯誼會）前會長、金可國際董事長蔡國洲與林季進結識多年，他說：「鑫永銓不是大公司，但一百多個員工，每個人年產值可達一千多萬元，一般科技業也沒有這種數字。」這也拜林季進不斷投入自動化新設備所賜，才讓鑫永銓成為傳產業中的科技業。 為了「收買」這一百多名員工，林季進實在煞費苦心，鑫永銓每週固定撥出半天的時間，為員工做教育訓練，且大部分是管理課程；甚至林季進每年都會自掏腰包購買特殊的禮品，作為員工的生日禮物，前年是收藏用的奇石，今年則是日本的古董藝品。「企業家要懂得投資員工，不要只買到員工的時間，更要買到員工的價值。」憑藉著「向天奮鬥」的決心，林季進打拚三十五年，終於將父親傳下的小樹一手培植成參天大樹，他更期望鑫永銓能像廠區門口的那棵老茄苳，成為一家傳承百年的企業。 鑫永銓 成立：1968年 創辦人：林金章 董事長：林季進 資本額：6.14億元 主要業務：橡膠輸送帶、矽膠板材、複合板材2013年營運狀況：營收18.19億元、獲利4.37億元、EPS 7.11元2014年前五月營收：7.82億元 | ||||||
相較於鴻海入主夏普，同是日本計算機大廠的卡西歐，近年來業績亮眼。 創辦家族交棒後，希望當年研發G-Shock手錶等產品的精神，也繼續傳承。 日本計算機市場歷經一九六0年代後半至七0年代五十多家業者的廝殺與淘汰後，由卡西歐與夏普兩大業者寡占。兩者各自運用計算機產品中養成的技術，在全球推展事業，嶄露頭角。 然而，現在的夏普因為對液晶工廠的大型投資失利，陷入連未來的藍圖都無法自行繪製的境地;卡西歐卻在二0一四年三月底止的年度中，獲利創下有史以來新高，狀況好到一五年度也預計繼續創新高。 其實，卡西歐在經營上也面臨轉捩點。一五年五月，該公司宣布，由共同創辦人之一暨社長樫尾和雄的長子樫尾和宏接任社長，這也是暌違二十七年的社長交棒，和雄則轉任會長(董事長)。 雖然沒有明講，但爸爸和雄扮演的是執行長，兒子和宏則扮演營運長的角色，暫時還是兩人共治；不過，和雄正加快交棒的速度。 奠基：靠迷你計算機坐大 和雄常把「從零開始創造出一」掛在嘴邊，而這也是卡西歐的精神與企業文化。卡西歐曾在九0年代初期，發行過創辦三十五周年的社史刊物，但也就這麼一次。「我只向前看，回顧過去沒有意義。」和雄一向抱持這樣的想法。 一九五七年，包括和雄在內的樫尾四兄弟成立卡西歐計算機公司時，是由兄弟四人分工。老大忠雄是經營者，老二俊雄負責研發，老三和雄負責業務，老四幸雄(現擔任特別顧問)負責生產，分工效能良好。 七二年，「卡西 歐迷你」這款計算機 讓該公司攻下計算機第一大廠的地位。它的尺寸只有一般計算機的四分之一，只要三分之一的價格，因此打趴競爭對手。 高峰：G-Shock錶買翻天 卡西歐之後趁勢推出手錶、電子字 典、脈搏計等產品，知名的G-Shock則是在八0年代問世，起源是鐘錶事業部的「G-shock之父」、工程師伊部菊雄不小心 把錶掉在地上摔壞。 G-Shock原本只是鐘錶產品的一款，適逢美國街頭文化流 行，因此創下驚人的銷售。原本每年只賣掉一五0萬只，九七年度暴增到六百萬只，也讓和雄實現了他在八八年就任社長一職時公布的願景：要把二五00億日圓的營收衝到五千億日圓。但風潮過後，出貨量在其後四年掉到兩百萬只，加上其他事業不振，0一年度首度出現股票上市以來的營業虧損。 後來手機等新事業救了卡 西歐，不但收復五千億日圓的營收水準，0七年度已破六千億日圓。只是，手機、液晶、數位相機等產品不約而同陷入價格競爭，0九年又再次出現營業虧損。一0年把手機事業拆出去，讓卡西歐擺脫虧損，營收卻也腰斬為三千億日圓。 復活：類比化打進高檔貨 還好，鐘錶事業部長增田裕一早在0三年時的布局救了卡西歐。雖然G-Shock在風潮過後營收不再風光，卻也讓卡西歐體認到，應該在只顧「功能」的研發思惟上，再加入「時尚」元素——把類比(analog)當成一種時尚，基本上走的是「運用數位技術讓類比手錶運作」的想法。 0四年發售的太陽能電波錶「Oceanus」，就落實了這樣的思惟。走類比化後，G-Shock順利打入了過去打不進去的高價位鐘錶店。 和雄表示，「我從未感到滿意過。成績不好時，要思考為什麼不好;成績好時，我也總會想著，能不能再多做些什麼讓成績更好。」去年，和雄訂下到一七年度為止的三年內，營業利益要實現七五0億日圓的目標，是一四年度的兩倍;營收目標則和他自己就任社長時一樣——五千億日圓。 這是卡西歐的目標，也是用來要求和宏的目標。 新社長和宏也很有危機 感，「G-Shock已問世三十多年，我們必須回到原點創造新東西。」如何讓春風正得意的卡西歐再創新局，在在考驗著新任社長樫尾和宏。 | ||