| ||||||
蘋果股價大上後大落，近期投資者情緒混亂，所有關於蘋果的事情都變成負面。數蘋果眾多不是，數下數下，一定數到管理層。自喬布斯去世後，蘋果失去創意靈魂，蘋果不再一樣了。「不再一樣」這一點我同意，但不是因為蘋果忽然失去創意。 先看喬布斯繼任人庫克（Tim Cook）是怎樣一個人。喬布斯去世前曾三次告病假，三次代任行政總裁都是庫克。庫克不是石頭爆出來的，他在蘋果工作14年，一早被喬布斯認定為繼任人。庫克負責生產、物流、零售等部門，喬布斯在台上演說時，在台下確保蘋果準確無誤地生產和銷售產品的人，是庫克。蘋果規模大至難以想像，營運複雜性非一般管理層能掌握，庫克是蘋果營運系統的總設計師。 庫克作風低調，不大公開自己的生活細節，公眾知道的，是他出身美國南部家庭，工程系大學畢業，在IBM工作12年後，加入康柏電腦，然後被蘋果挖角。那時候喬布斯重返蘋果，剛開始寫蘋果再起的故事，庫克一直在喬布斯身邊。庫克和我有一個共通點，是早起，每日（強調是每日）三時四十五分起床，比我早十五分鐘。他早上工作一輪，運動後上班。 認為蘋果不再一樣的批評者，最主要的控訴，是蘋果失去教主型精神領袖，而蘋果這類依賴創意的企業，需要一個站在台前的領導者。教主型領袖有實質優點，領袖散發覑權威，例如在蘋果天才滿溢的環境，當產品設計出現爭議，設計師各持己見，喬布斯一錘定音，無人敢反對。教主型領袖有威勢，俗語說「可鎮住個場」。另外，教主型領袖像一個停不下來的創業者，創業者相信自己的直覺，不斷尋求突破，蘋果過去的成功就是由一個又一個驚人突破製造出來。 批評者指，近年蘋果最重要三個突破，是iPod、iPhone和iPad，三件產品都是在喬布斯在生時研發，他去世後，所謂新產品全是舊產品的延伸，算不上是突破。這點我不同意，在現有產品上做得更好當然是突破，牽涉的功夫可能更加複雜，為顧客製造的利益可以非常巨大。可是，蘋果擁護者感不耐煩，蘋果不可以一刻平凡，不可能依賴漸進式發展。 可能這幾年做廠經驗對我影響很大，我接受漸進式發展，靠突破的教主型領導，我反而不大習慣，我寧願在沒喬布斯的環境工作，而庫克正是我的一杯茶。信徒相信教主型領導凡事都有答案，而答案是最終的，這狀態可能限制了教主聆聽其他意見的機會。信徒相信教主是接近完美，他的意見或者不合理，但信徒唯一質疑的，是自己水平不夠。在一個規模較小的環境，假如有一個能幹和有遠見的教主或者是好事，不過我認為成熟蘋果需要的，是紀律和系統。 庫克接任後做了兩件事，令我刮目相看。第一件是派股息。蘋果現金多得驚人，多年來沒作大型收購，股東呼籲喬布斯派息，還富於股民，但喬布斯堅決拒絕。蘋果經歷過困境，知道現金的重要，但蘋果財政狀況跟困境差天共地，現金太多反而成為問題。喬布斯去世後，庫克宣布蘋果派息，雖然派息比例不高，但代表庫克願意聆聽。
第二件事是iPhone 5推出後，發生地圖失靈事件，庫克立即做了一件難以想像喬布斯會做的事——道歉。我認為道歉的意義重大，庫克向所有人說明，蘋果不完美，蘋果會犯錯，而犯錯後蘋果會承認，並立即改進。設計是一門主觀學問，以比較謙卑的態度自處，有什麼不好？ 喬布斯是公認絕頂天才，蘋果是他的最愛，他患病一段時間才去世，有足夠時間考慮繼承計劃。庫克接棒來得自然，據說喬布斯去世那天，蘋果總部員工舉行簡單儀式後，繼續工作。沒有人會說沒喬布斯的蘋果比以前好，但沒喬布斯是事實。今日蘋果肯定是不同了，變得更成熟、更客觀、更願意聆聽外間聲音。 蔡東豪 | ||||||