在中國，央視財經頻道和上海第一財經可以說是最具影響力的兩大電視財經媒體，而從節目設置和專業性上來講，第一財經要遠勝央視二套，因為央視財經頻道有太多不那麼財經的節目穿插其中，真正的財經生活在央視財經頻道佔比只有四成左右；第一財經在內容安排上做到了全天候，至少在形式上可稱作是一個完整完全的財經頻道。
對一個國家而言，財經頻道的風格和氣質，大抵是可以反襯整個資本市場的面貌的，在中國，第一財經是有代表性資格的，只是和它經常要批評的中國股市一樣，實際上它自己就是整個糟糕業態的一個縮影，當然這個現狀，主客觀因素都有，但卻並非是無奈無解的，這是所謂的金融前沿大都市做出來的專業媒體，但它所能觸碰到的現代性，前瞻性，戰略性和縱深度，都實在離優秀差距太大，思維和表現手法甚至還停留在紙媒體的時代，僅僅在形式上換成了影像，但如何讓影像具有更豐富的信息傳播力和衝擊力，如何把自己塑造成一個專業，權威，中立的重量級財經媒體，在這些方面，它的表現，基本為零！
對於這個評價，可能會有人不服，但是在做了多方面的比較之後，我認為給出這個評價是很恰當的。
和誰比較呢？當然是和當今世界最頂尖的財經媒體--彭博社的電視財經頻道來比了。
在Bloomberg
1.柔性生物芯片
2.新型越野車
3.3D打印
4.機器人輔助康復治療
5.POWERCELL建築用蓄電池
期間還領略了一家上市連鎖餐廳的經營風格，看到它的主廚表演的拿手菜，並且，隨採訪人員很另類很時髦的和時尚品牌GUCCI的掌門人做了一次深度訪談。
以上內容，在一個半小時的時間裡，完全呈現，畫面給予的信息量巨大，幾乎沒有靜止的鏡頭，所有重要的細節，全部是鏡頭通過各種切換畫面來表現，加上點睛的旁白和採訪，幾分鐘就可以讓一個完全的外行對新事物有最基本的熟悉和感性認識，比如柔性生物芯片，透明的薄如蟬翼的一塊貼在主持人的手腕處，然後他出去做各種工作和戶外活動，期間他所有的主要生命體徵和重要健康參數，都通過這個芯片整理後發送出來，他的手機會接受和處理這些信息，並且在需要警告他的時候發出警報，在敘述這一過程的同時，很多插播的畫面告訴觀者這樣的芯片是如何製造出來，使用什麼材料，材料性能如何，它的市場在哪裡，會產生怎樣的應用和延伸，最後在主持人和企業高管的問答交談中，再把剛才所有影像傳遞出的大量信息逐個給予深度解釋和釋義，讓一個完全的外行在5分鐘內掌握基本的精髓。
這五分鐘的鏡頭表現，沒有一個極其專業的幕後團隊是拿不出來的，因為信息的取捨與策劃，內容的安排與拍攝，前後邏輯因果關係的搭配，乃至之後的剪輯配樂，這300秒要做到每一刻都有新東西被傳送出來，其專業細分和精緻化的程度，相當先進。
而上述所有內容，請注意是在一個半小時內得到的，如果我能堅持天天看，可以想像一段時期下來我能掌握多少行業和公司的業態與技術發展。
新穎，高強度信息量，時尚，嚴肅嚴謹，最全視角是Bloomberg
以上種種，基本是Bloomberg
在前瞻性和趨勢性方面，一旦市場有了熱點出現，它都會很快會跟進，做比較全面深入的報導，細心的投資者從中相對容易去把握可能的未來，從而保持了很高的市場敏感度。
到了週末或假日，則會播出一些較大的專題性的紀錄片，比如上週的《The RealBrasil》，對發展中的巴西做了一次CT掃瞄式的長篇報導，涉及多個行業，從旅遊業開始，大到汽車產業，小到夾腳拖鞋和椰子飲料，一個完整的活生生的發展中的巴西全貌被呈現出來；
總體而言，彭博社的Bloomberg
相比之下，國內的第一財經就顯得差距太大了，公允的說，很多問題並不是它一個媒體能承擔得了的，尤其在中國這個媒體受管制的環境裡，但就財經方面而言，媒體的自由度還是遠遠大過別的方面，可惜他們做的實在太少太少，就第一財經而言，在資本市場這一塊裡面，它所有的內容就是三個，1.政策解讀。2.上市公司新聞。3.股評，太多的欄目和時間都糾結在判斷分析股市的漲跌上面，就好比天氣預報每天大家花5分鐘瞭解一下就可以了，沒必要為之設立一個又一個欄目，耗費一次又一次精力和無數口舌，扯來扯去，就好比《今日天氣》《天氣與生活》《天氣大家談》《天氣午間快報》《週末天氣》如此等等，乏味透頂，而且基本上年年就是幾張老面孔晃過來晃過去，當下如此複雜的經濟環境，靠幾個腦袋幾張嘴，想對之有什麼深入細緻的解讀，未免也太不解時代變換的風情了吧。
天氣無非就是陰雨晴或風雪霧，股市也無非就是漲跌橫，這些東西做事實性報導足夠，個人投資者可以花大把的時間專注股市的漲跌橫，而專業的財經媒體要是也把精力也放在這上面，基本就是廢掉了，本質上和十多年前上海股市發展初期的馬路股評沒什麼太大的區別，而且第一財經恐怕至今還不懂，對於投資大眾而言，任何時候，最重要的都不股市指數，而是上市公司，過去的十年，世界股市整體上都是震盪盤整，還夾雜著一次50年一遇的重大金融危機，但一樣走出成批的大牛股，財經媒體的責任並不是幫助投資者去尋找這些大牛股，而是要從細微處入手，讓投資大眾全方位的認識上市的公眾公司，這些企業在做什麼，有什麼新的產業發展動向，有哪些新型技術和產品在研發，哪些創造性的商業模式在運行，企業高管對行業發展有什麼認識，對自己企業的未來有什麼計劃和打算，要盡最大努力，讓這些企業走向前台，面向投資大眾，不論是發展好的還是不好的，值得肯定的還是需要監督批評的，讓投資大眾通過媒體來接觸他們，認識他們，這是對公眾最大的負責，也是一家高質量的財經媒體本應該有的社會責任，對一般公眾來說，股市投資都不是小數目，把那麼多錢綁在誰家的戰車上，作為出資人，在現代傳媒手段完全具備條件的情況下，要求更多更細緻的瞭解他們是一點也不過分的，這是最基本的要求，但是很可惜，第一財經在這方面的努力，近乎為零，就算偶有嘗試，也是不成氣候，見了上市公司高管沒底氣，常常被對方把鏡頭推開。
也不知從何時起，似乎在公共財經媒體的平台上，談論個股成為一個忌諱，除非有什麼重大事件或者出了什麼問題，才可以單獨評判，雖然媒體的監督作用很重要，但這卻不是它的第一要務，媒體更重要的是要告訴公眾哪些企業在踏踏實實做事業，資本市場永遠是良莠不齊的，總有不少企業在不務正業做壞事，可也總有更多的企業在好好做事，可是人們很難在第一財經這樣的平台上發現那些好好做事的企業，這幾乎是其最大的失職了。
以我常看的欄目《公司與行業》為例，幾年下來，通過這個節目能挖掘到的有助於投資回報的企業和行業幾乎為零，總共一小時的節目，廣告拿去些時間，一些知識普及性的內容或者具體批評上市公司的內容佔去些時間，每日例行的對當日大盤走勢分析佔去些時間，政策性解讀再用去些時間，如此七七八八，真正和主題相切的內容少得可憐，而實際上面對2000多家上市公司，關於行業和具體企業的可挖掘內容簡直浩瀚如煙，不論是夕陽行業的老態，還是朝陽行業的欣欣向榮，或者是爭議多多的銀行業的各方面，還有準備IPO企業的介紹等等，都有巨大的信息量可備傳播，但是很可惜，這多年來，就那麼固定的幾個人，在一張演播台坐下，七嘴八舌，日日重複，唸經一樣把個欄目做的暮氣沉沉，這多年下來，讓投資者認識了幾個上市公司的管理層，瞭解了哪些行業的變遷與趨勢呢？
電視財經頻道，與互聯網一起，是投資者重要的信息來源，財經頻道的氣質，相當程度上代表了一個國家的資本市場氛圍，怎樣的人參與其中，怎樣的態度和精神，傳遞出其整體上特有的品質，
彭博社的Bloomberg
相比之下，第一財經在整體氣質和風格上則是完全失敗的，就我個人印象而言，它乾脆就是個泛娛樂化的媒體，像《波士堂》這樣的欄目，非要讓企業家表現的娛樂化一些，又唱又跳，就是一種對自己品牌的輕賤行為；《頭腦風暴》則是插科打諢，基本上也是看過就忘，留不下什麼印象，引進的節目《誰來一起午餐》總體上還是偏娛樂性，等到了《股市天天向上》，簡直就徹底把自己打到了地板上，連那些平時正襟危坐的分析師也上台按上電鈕，和參賽人你來我往，唇槍舌劍，語不驚人死不休的站台，基本就是把自己的牌子砸的粉粉碎了。
投資是一件非常難的事情，更是一件非常嚴肅的事情，可以說容不下任何娛樂成分，頂多是巴菲特老爺子在聖誕前夕給股東自彈自唱一首家鄉歌曲怡情助興而已，便再也超不過如此界限了。
在美國，特一流人才玩大學肄業創業，一流人才去華爾街，二三流人才去政界；在金融和資本市場，不論是它的主體還是它的共生體如財經媒體，聚集的都是一流人才，一流人才對待自己的事業，除了一臉凝重，匆匆忙忙，更是畢恭畢敬，來不得絲毫的馬虎，相關媒體人也一樣，時時刻刻的傳遞出這個職業的嚴謹與嚴肅性，因為它不是普通的事情，不認真對待，它或許讓你或你所涉及的受眾家破人亡。
而到了中國，財經媒體就像是斯諾克檯球淪落到鄉間公路旁的街邊遊戲，即便登堂入室到了頂級大都市，還是自己輕賤自己，成為一個接近娛樂性質的怪胎；很多人沒有維護一個一流媒體的基本意識，在這個公共平台上拿捏不準個性化和基本風格如何體現一致性和差異性，很多人輕易流露出自己的態度傾向，或者經常使用一些非常市井化的語言，經常參加《今日股市》和《公司與行業》的一位蔡姓嘉賓，常用詞有「怎麼玩」「賭」「博弈」等等，不能否認他的生動性，但是一定不適於打造一個高品位的財經媒體；
而最近第一財經在《今日股市》欄目中對夏普樂視網事件的做法，則是最能集中表現其糟糕狀態的典型案例，它的糟糕主要表現在以下幾個方面：
1.對進行中事態過早下定論
2.情緒化表現突出
3.個人判斷替代多樣化意見的展現
4.市井化用詞
5.暗示性操作
夏普樂視事件，走到今天已經越辯越明，樂視確實使用了代表夏普最高技術的十代線X超晶屏，也確實從頭至尾和夏普中國投資有限公司未有任何接觸和交集，夏普中國發公告否認與樂視合作實在蹊蹺。
不管怎樣，從事發到第一財經做節目不過24小時，而且樂視還未出公告澄清，事件還在進展當中，儘管節目中採訪了樂視相關負責人，但結論性評價卻已經在同時給出，諸如「講故事」「謊言」「所謂的」「狡辯」「八桿子打不著」「扯虎皮拉大旗」「假布斯」「誠信問題」「忽悠」等等一連串的帶有極端個人情緒和扣帽子嫌疑的氓民式詞彙一個接一個的迸發出來，對公司高管的回答給予狡辯的定論，參與評價的所有嘉賓一邊倒的給出已下定論的評判，直接在誠信問題上做文章，另有嘉賓提醒公眾這是一個可以做空的標的，如此等等。
對於一個在進展中的事件，一個當事雙方中一方還未給出澄清公告的狀態下，媒體怎麼可以輕易下定論？正確的做法應該是連續客觀報導，然後等待事態進一步發展吧，至於結論，最起碼要等當事雙方都完整表達自己意見後才能給出，這是最基本的判斷一個事件的方法，可以說是連初中生都應該基本掌握的，怎地一個大媒體可以如此肆意妄為？
而當天下午14：30，樂視影業與張藝謀簽約的媒體發佈會已經在北京舉行並在網上直播，這一消息在18：00播出的今日股市欄目組口中變成了一個小道消息，主持人還不無擔憂的感嘆說這或許還是一個假消息，是忽悠的又一樁事件呢。
其實至此傻子也能看出來這已經是完全的情緒化表現了，哪裡來的情緒和傾向性不得而知，問題是可不可以在公共媒體平台上如此表現，而且是在面向全國，冠名第一的財經媒體上？
作為負責任的媒體，如果不能善待公眾賦予的話語權，胡亂消費自己的誠信，不嚴謹細緻，不客觀求真，最終誤導受眾，結果是自己砸自己的牌子，樂視網是有很多風險需要媒體適時地提醒公眾，但是也不容隨意抹黑，在今天的中國上市公司裡，公眾又能叫出幾個高管的名字，看到他們站出來和大眾對話，直接領略他們的各種表現？當有這樣的好的苗頭開始出現之時，卻被第一財經這樣的大媒體冠以信息披露不規範，忽悠大眾等標籤，這完全是誤導公眾，幸好樂視網不是融券標的，否則受了這檔節目蠱惑的公眾去做空很快就會遭受不小的損失。
一個媒體的話語權和它的信賴度，是長期點滴積累的，來自於從業人員對自己職業的嚴肅與恭敬態度，這甚至就是一種信仰，失去了這個，那麼一個本可大展宏圖和個人抱負的廣袤前景，立即矮化成一個聚光燈下的小作坊，除了生產點小花邊，間或夾雜一兩滴信息，就不會再有別的了！
未來，如果中國股市要好，那麼必然也會誕生一個高素質的財經媒體，現有的財經媒體如此表現，或許為將來誕生一個具備高誠信度和權威話語權的媒體留下空間，我看會有這一天。
開店不是個好主意
2009年7月8日11點35分，1800- Flowers通過Facebook店舖賣出第一束鮮花，售價34美元，從此Facebook不再是一個社交媒體而加入電商平台行列。分析人士預測，經過5年左右時間，在Facebook上完成的交易額將超越Amazon。
然而，2011年，根據Booz&Co.的統計，Facebook店舖總體銷售額50億美元，看起來是個不錯的成績，但與同年美國電子商務總銷售額1943億美元比起來就微不足道了。另外，Amazon 2011年收入為480億美元，與Facebook 店舖同為平台商的eBay 2011年交易額為686億美元。
也是在2011年，多家知名的零售商匆匆進入Facebook又匆匆退出了，如美國時尚品牌Gap、百貨公司JC.Penny、高檔商品連鎖商城Nordstorm、電子遊戲零售商Gamestop等都在一年之內進入又退出Facebook 店舖，其中Gamestop只停留了短短6個月。2013年2月28日，Facebook上首家社交網絡商城Payvment停止在Facebook上的業務，並將客戶名單直接賣給了競爭對手。Payvment於2011年上線Facebook，兩年來吸引了17.5萬個商家在其平台上開店，並擁有20萬註冊用戶，但現在它的每月活躍用戶數下降到僅1萬左右。
眾多品牌商、零售商、社交電商紛紛退出Facebook的原因無非兩點：
1. 投資回報率不足。就如Gamestop市場營銷副總裁Ashley Sheetz所說，「對我們來說，Facebook一直是與顧客交流的有效途徑，但很難直接產生銷售。我們在Facebook上開設直接銷售渠道但沒有取得理想的回報，於是迅速停止了該服務。」
2. 大商家不願過多依賴平台發展，特別是Facebook開始自己的零售業務之後，很多商家擔心自己利益受損，就像很多品牌商不願意進入Amazon，就是擔心Amazon研究自己的經營模式後搶了自己生意。其次，寄生於平台之上總會受其限制，比如之前與Facebook合作的Zynga，在開始階段入駐Facebook看中的是其龐大的用戶數量，但之後便尋求自建平台獨立發展。
Facebook店舖的三種類型
很多人曾經期待Facebook會成為下一個購物目的地，但現實無情地潑了一盆冷水。那麼在Facebook上開設店舖到底行不行?為什麼?
首先，Facebook Store分成三種類型：
1.瀏覽式店舖。在Facebook上展示商品，用戶點擊商品鏈接後轉到外部電子商務網站完成購物。該類店舖只有商舖的形式卻不能直接購物，所以被稱為Faux Store，很好的例子是BestBuy在Facebook上的店舖。
2.真正意義上的網絡商舖(Full Store)。用戶可以在該類店舖上獲得和其他購物網站相同的體驗，產品類目表、購物車、訂單結算，所有購物流程都在Facebook上完成。比如Delta航空曾經在Facebook上開設售票窗口，但很快發現用戶還是習慣到航空公司網站或通過廉價機票搜索引擎購票。
3.粉絲店舖(Fan Store)。這類店舖是專門為粉絲準備的，品牌粉絲有專有特權，例如購買限時限量產品、獲得打折券等。對品牌商來說，運營該類店舖對活動推廣、保持用戶忠誠度很有效果。例子有Heinz Store、Nine West Store等。
瀏覽式店舖的好處是便於設置(無需後台程序的整合)並拓寬了流量渠道，但是該類店舖更像是在Facebook上做廣告而非銷售網站。網絡商舖(Full Store)屬於完整的購物網站，但事實證明該類嘗試大多都失敗了。還是拿Delta航空為例，它在Facebook上開設了一個售票窗口卻沒有引入社交性成分。試問，人們在購買機票時需要互相交流嗎?一個人購買機票的行為會受朋友言論影響嗎?又或者購買機票只是獨立行為，用戶更關心價格優勢?如此說來比價網站就比社交網站更有優勢了。這裡我們並不能確定人們購買機票的行為機制，但可以確定Facebook並沒有找到一個將機票銷售社會化的方法，於是Facebook社交網絡的優勢便無處施展。
事實上，大多數商家進入Facebook的方法都是將網站銷售目錄直接導入Facebook，用戶在其Facebook店舖購物和在其網站購物體驗是一樣的(部分商戶並不會將全部商品放到Facebook店舖，只是精選其中一部分)。用戶在Facebook上沒有獲得全新的購物體驗，也就沒有理由去Facebook購物了。另一份由Webtrend發佈的關於Facebook和其他商業網站關係的報告同樣佐證了這個觀點。該報告顯示，商戶登陸Facebook之後，自身沒有電子商務功能的網站普遍向Facebook流失大量瀏覽量，而自身擁有電子商務功能的網站並沒有向Facebook流失過多流量，相反，大多數該類網站的流量得到了穩步增長。這說明Facebook作為交流平台的確有其吸引力，但顧客還是更傾向於上專門的購物網站購物。(當然，如今大多數購物網站都有顧客間交流的功能。)
Facebook店舖的劣勢
此外，不得不提Facebook 店舖的劣勢：
1.Facebook無法提供完善的購物服務。
很多人對網絡交易仍然持小心謹慎的態度，顧客與商家交易時需要平台為其作擔保。相比較而言，eBay和Amazon的交易規則和顧客服務系統做得更加完善，而Facebook就像個天然的集市而非管理者，這對於顧客和商家來說都是不夠的。再反觀Facebook自身，它是否又願意花費資源去建立一個完善的購物平台呢?顯然這不是Facebook的強項。
2.「聚光燈經歷」(Spotify Experience)——當顧客在Facebook購買商品後，購買經歷會被分享，有可能暴露隱私。
對於一部分用戶購買的一部分商品來說這也許是個不錯的主意，但顯然多數人不願意將自己的購物隱私暴露無遺。如何將購物與社交融合?融合至哪個層面才使得顧客既體驗了社交的樂趣又保留了自身的隱私?比如社交網站Billpy曾將用戶信用卡與網站相連，每當用戶使用信用卡消費，所購商品都會分享給好友。但是這個聽上去很酷的網站從來沒有太多活躍用戶。
3.大數據引發的恐慌——很多消費者並不希望商家掌握自己過多的信息。
Amazon、eBay這類購物網站知道顧客地址、郵箱、信用卡號，但它們不知道顧客是誰，他們有什麼喜好(儘管可以通過瀏覽和購物歷史推斷個人喜好，但大多數顧客不會在Amazon或eBay上直接表達個人觀點)、交際圈怎樣、有什麼政治觀點等。所以從某種程度上來說，購物網站掌握顧客身份信息，而社交網站瞭解用戶人格特點。那麼用戶真的想將兩者合二為一嗎?儘管隨之帶來的個性化推薦和更加準確的廣告推送看似對於顧客和商家都是一件雙贏的好事，但是對於很多用戶來說，允許商家擁有如此大量的私人信息是難以接受的。
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夏天，走進熱鬧的台北東區巷弄，吸引排隊人潮的不是冰店，而是日本拉麵店。 拉麵湯頭的八十五度高溫，和這場戰爭的熱度不相上下。七月五日，被觀光客列為東京必訪美食的連鎖拉麵店麵屋武藏，在東區開出在台首家分店；夏日炎炎，一天卻能吸引六百人、排隊超過一個半小時，人氣不輸隔壁的鼎泰豐。不過，方圓一公里內，其他來自日本的勁敵，早已虎視眈眈。 短短兩年內，共二十二家日本拉麵業者來台，開出超過四十家分店，相當於台北市拉麵店總數的三分之一，幾乎是以每兩週開一家的速度，占領台北街頭。其中，光捷運忠孝復興站以東約一公里距離，便有十九家，成為拉麵一級戰區；敦化南路一段一百八十七巷更因一個巷口就有四家拉麵店進駐，被稱「拉麵一條街」。 「日本拉麵來台二十年，這已經是第三波。但這一次最大的不同，是所有可怕的都會來！」乾杯集團董事長平出莊司口中的「可怕」，指的是拉麵業者的實力。包括這兩年進駐的山頭火、Ringer Hut長崎強棒麵、乾杯集團引進的一風堂，都是日本排名前二十的大型連鎖業者，其他如三田製麵所、味之時計台、麵場田所商店等，在日本也都有數十家的水準。 什麼原因，讓大型拉麵業者選擇同個時間點齊聚台灣？引進麵屋武藏的大品餐飲集團總經理蔡威華分析，三一一大地震，讓日本中小企業覺醒，走向海外、分散風險；但是，兵家必爭之地中國的反日情結，始終是難以跨越的障礙。因此，考量海峽兩岸經濟合作架構協議（ECFA）後，大陸對台的減稅優惠，及台灣對中國的熟悉度、影響力等，都讓台灣成為轉進大陸最好的跳板與實驗場，吸引日企來台尋求合資。 「賣得比日本好」來客數之高，嚇到總公司 「拉麵在台灣，賣得比日本還要好，也讓還沒來的（業者）都開始考慮！」台灣山頭火經理劉俞君說，山頭火一號店曾創單日來客數九百人紀錄，比日本分店都要高，總公司嚇一跳。蔡威華透露，目前台灣所有餐飲集團都計畫投入拉麵市場，「光麵屋武藏的代理權就有三、四間在搶，只要是知名拉麵店，一定有台灣人敲門！」 不過，日本拉麵熱潮，除了帶動商機，也掀起殘酷的淘汰賽。 不到兩年，拉麵開店潮雖方興未艾，但二十二家日本業者中，已有一家倒閉、一家遷離東區商圈；其餘業者的表現也在開幕後，回歸理性。業界人士透露，幾家知名拉麵店業績，已較最初下滑三分之一。 在拉麵的戰國時代，為什麼有人早一步敗下陣？當新鮮感退去，誰又能存活下來？ 決勝關鍵一：口味正宗原汁原味，哈日族才埋單 「標榜是日本來台，卻又和日本的味道不一樣。」一位擁有二十年餐飲業經驗的專家分析，台灣拉麵客群分為兩種：死忠的哈日族，與無所偏好的消費者。為了符合台灣口味、爭取隨機消費者，某些業者選擇調降湯頭的濃、鹹度，但是，一旦口味在地化，對另一群勤跑日本的哈日族而言，便不再是記憶中的「原汁原味」。 「這些拉麵店最初走紅，就是因為『不用到日本也吃得到』，只要這個誘因消失，連基本客群都拉不回來。」他說，拉麵大戰中，只有兩種店能活：「原裝進口」、道地的日本拉麵店，和口味完全台化、老少咸宜的「台式」拉麵店；介於其中的，兩邊都不討好。「在地化是外資企業的必經過程，唯在台灣拉麵界，是一大禁忌。」 決勝關鍵二：衝客單價翻桌率低，小菜甜點助攻 目前在台拉麵業者，九成選在一級商圈開店，租金高昂，翻桌率成勝出關鍵。有別於拉麵在日本屬「平民美食」，顧客吃完就走，在台灣則成「異國料理」，消費者傾向呼朋引伴，將拉麵店當成聚會場所。蔡威華說，在日本，客人吃完一碗麵只要十五至十八分鐘，在台灣則是四十分鐘；僅二分之一的翻桌率，讓業者陷苦戰。 為此，各大品牌紛紛從套餐、小菜著手，希望藉衝刺客單價，解決翻桌率低落的窘境。例如，一風堂取消日本小菜免費贈送的規定，山頭火針對台灣市場推出單價上百元的鮭魚沙拉、墨魚飯等北海道料理，屯京則是強打甜點等，各出奇招。 決勝關鍵三：鞏固客群推出變形，太快太急易敗 日本拉麵門派眾多，除台灣人熟知的豚骨湯頭外，主打雞湯、蔬菜等清淡口味的拉麵品牌也隨此波熱潮來台探路，試圖開拓家庭與中高齡市場。不過，以二月倒閉的拉麵鳥華為首，此類業者皆仍處掙扎階段。 「面對連原型都不熟悉的市場，就想賣『變形』，當然會失敗！」台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡說，目前純正日本拉麵來台時間尚短，主力客群以勇於嘗鮮的年輕人為主，因此，符合「既定印象」的豚骨、魚干等重口味拉麵，仍是他們的首選；業者若想一步登天、主攻其他客群，時機過早。 在餐飲市場，台灣人始終是喜新厭舊的一群，究竟拉麵會不會成第二個「蛋塔旋風」，或就此落地生根？熱潮過後，以實力見真章。 【延伸閱讀】日本拉麵名店，8強攻台—近2年在台開店業者 店名：屯京在台開幕日期：2011/9發跡地：東京池袋日本店數：9台灣店數：1 店名：長崎強棒麵Ringer Hut在台開幕日期：2012/3發跡地：長崎日本店數：超過500台灣店數：3 店名：山頭火在台開幕日期：2012/4發跡地：北海道旭川日本店數：27台灣店數：2 店名：一風堂在台開幕日期：2012/5發跡地：福岡博多日本店數：66台灣店數：2 店名：味之時計台在台開幕日期：2012/9發跡地：北海道札幌日本店數：56台灣店數：1 店名：三田製麵所在台開幕日期：2012/10發跡地：東京三田日本店數：18台灣店數：2 店名：Nagi豚王拉麵在台開幕日期：2012/10發跡地：東京新宿日本店數：6台灣店數：2 店名：麵屋武藏在台開幕日期：2013/7發跡地：東京新宿日本店數：11台灣店數：2 註：上述8家為在日規模較大業者資料來源：上述業者官網 | ||||||
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逆向創新在歷史上並不多見，大多數創新的發生都是由上至下，逆著來的很少，其原因可想而知，因為只有富裕的顧客負擔得起最新穎、最頂級的事物。有需求，科技才會進步。等到時機成熟，進步的果實才會遍布全世界。 富國想法：過季品能滿足低收入族群 數算一下便知，美國和德國獲得的科學和科技諾貝爾獎已有三百多座，反觀印度和中國雖然人口總數是美國和德國的六倍之多，得到的獎項卻不超過十座。由此，人們——特別是西方人——心中對於未來發明的期望，多寄託於矽谷、休士頓或慕尼黑。總之不會是孟加拉。 所以，人們很順理成章認定開發中國家的腳步遲緩，在經濟和科技上追隨富國的速度之慢有如演化，甚或它們根本不需要自己創新，想要任何東西，一旦口袋許可，從富國進口過來便得了。 在這種認定下，跨國公司「全球在地化」策略的出現就顯得十分容易理解。全球在地化假設創新先於銷售，原本為了因應富裕國家的需求而創發的產品，只要稍經改造，便往新興市場銷售，儘管改造後的產品多半是毫無特色的低階品。然而，因為兩種顧客的需求大不相同，一個產品在富裕國家賣得好，不代表也能在新興市場上獲得認同。 表面上，逆向創新似乎無法用直觀去理解，因為畢竟我們比較能夠想像窮人渴望富人的產品，但為什麼富人會想要窮人的產品呢？那是因為窮人的產品在某種情況下能夠提供的，是富人意想不到、甚至長期忽略的新穎價值。 當年倉儲式商店巨擘沃爾瑪進軍中南美洲，它們發現必須改變既定的零售模式，純粹移植根本行不通。這些地方的購物者通常手頭有限，無法一次買很多然後囤積在家裡。而且消費者通常是騎單車、搭公車甚至走路來採買，交通方式限制了他們能採買的量，因此小型商店在這裡很興盛。 二○一一年，它們把「小沃爾瑪」的概念搬回美國。這麼做一方面是因為當時大型沃爾瑪早已滲透全美，人們厭倦了既有的採買方式。另一方面，都會區寸土寸金，與其開一兩家動不動就占地一整個街區的大型商店，相較下四處林立的小型商店還比較容易生存，獲利也更好些。而在郊區，人口則是稀疏到不足以支撐一間大型商店，因此小店邏輯在郊區同樣也很管用。 沃爾瑪即便到處開設小型店鋪，仍保有競爭優勢，因為它的採購量與供應鏈依然龐大，可維持競爭實力強大不墜。 未來須在離家千里之外尋求，這是個全新的事實。奇異公司的CEO伊梅特是這麼說的：「如果我們無法在低收入國家展開創新，並沿用到全球，那麼就會被新競爭者捷足先登。這是非常有可能的。奇異公司可敬的前輩級競爭對手如西門子、飛利浦和勞斯萊斯等，我們始終知道如何和它們相互匹敵，它們不至於摧毀我們，然而，開發中國家的新興巨擘卻非常有可能做得到。」 窮國想法：產品解決基本需求才有用 從前，新興經濟體尚未占領市場，低收入國家的中階與低階客群幾乎不存在，而發達國家主要就是依賴大眾市場，因而會產生全球在地化的主導邏輯。但如今，新興市場的成長規模已不容忽視。 全球在地化的關鍵缺陷在於，它對待發達國家和低收入國家的方式沒有差別，但實在太少企業能體認到這一點。例如，它預設一間英國公司在印度開拓市場時，面臨的挑戰與在德國遇到的一樣。因此它在這兩個國家採取相同策略：移植本國成功的創新，再因應當地喜好而做出調整，但換湯不換藥。 全球在地化的確能解決小幅度的需求差異，卻無法彌平貧富國家之間的根本落差。你多半沒辦法只是將發達國家設計的產品做點小修改、刪除一些功能來降低成本，就想立即將它以新品之姿推入中國與印度市場。因為，一個市場裡每人花得起十塊錢，但在另一個市場裡，十個人只能各花一塊錢。你需要的是更具變革性的產品。 讓我們從一台再平凡不過的電冰箱來看看這兩者間的差異。 約莫一世紀前，電冰箱開始進入發達國家的主流市場，從當時的角度來看這是一項奇蹟性的商品，不僅延長食品保存的期限，還替人們省時省力。人們很自然認為，也許只須將原有設計稍做修改，等到哪天低收入國家的主流顧客收入增加到買得起電冰箱，就會對它愛不釋手，像自己當年一樣。 然而現實總是比想像複雜。在低收入國家，食物保存的問題必須用非常不一樣的方式才能解決。首先，低收入國家的消費者無法依賴電力，尤其是在鄉村地區。因此，隔絕效果不夠好的冰箱幾乎派不上用場。其次，他們的荷包不深，會願意犧牲產品性能來換取比便宜還要再更便宜的價格。 接著，一個符合以上期待的新科技出來了。戈德瑞博伊斯公司（Godrej & Boyce）開發了一款電冰箱，名為「小涼」（ChotuKool），在孟買生產製造，一台定價僅六十九美元。它具備密不透風的隔絕功能，而且能依靠電池暫時供電。更厲害的是它質輕量薄，只由少數幾個零件組成，卻堅固耐用。 「小涼」用一種電腦散熱的特殊半導體晶片，取代傳統壓縮機。現代電冰箱開始進入西方家庭廚房是在一九二○年代，那時當然不可能出現這種晶片，如今它則充斥市面又相對便宜，可創造出突破性的科技。當然，「小涼」這種新式電冰箱的溫控表現並不是非常優異，不過印度已經覺得這樣很好了。 一個存在已久的老問題（印度人需要冰箱），和當地的現實條件（不穩定的供電），及最新的科技（散熱晶片），三個條件擺在一起可以產生創新的解決方案。一家西方跨國企業，比方說惠而浦（Whirlpool），有沒有能力做出類似產品，並拿全球在地化當武器來擊垮戈德瑞博伊斯呢？當然有。但它們若只拿現有的產品去做客製化改良，那倒是絕對不會贏的。 請注意，並不是說全球在地化已經完全無用武之地了。因為Nokia所屬的芬蘭公司（Finnish）花了太多心力在從事新興市場的創新，導致目前智慧型手機市場的大片江山都讓渡給了Apple和Google。這事實告訴我們，仍不可偏廢為發達國家進行的創新，而這當中的拿捏絕非易事。 特殊需求才是重點從零開始，就能跨越鴻溝 的確，全球在地化已創造如今全球事業的巨大優勢，它既能夠讓發達國家彼此之間互通有無，也將在未來數十年裡扮演營收的重要推手。此外，還能滿足低收入國家富人的需求。但這些人畢竟是少數，在新興市場真正要掌握商機，還是必須從大宗市場下手，而這就是全球在地化踢到鐵板的地方了。 因此，我們獲得這樣的論點：全球在地化並不能做為一個通盤策略。跨國企業必須學習逆向創新，但也不可偏廢全球在地化。 企業想要跨越貧富國家之間的需求鴻溝，單單創新還不夠，還必須從零開始創新，重新審視以下幾個最根本的問題： ● 誰是我的目標客群？● 我想傳遞哪些價值觀？● 要用哪種價值鏈架構（value chain architecture）來傳遞？ 全球在地化的預設邏輯是以產品出口為導向：「我如何用現有的產品，盡可能的擴占更大的市場？」但逆向創新走的是回歸市場的道路，一開始先定位開發中國家的特殊需求，再回過頭尋找解決之道。 在接下去的數十年內，發達國家的企業若想繼續維持生機，就必須得做低收入國家的市場領導者。如果當別人正忙著解決低收入國家的需求問題，而你只是作壁上觀，那麼你將會發現自己不只多了新的競爭對手，更是已經落後別人了，甚至可能再也無法追上。（本文摘自第一章、第三章） | ||||||
美聯儲最新的季度資金流向報告（Flow of Funds report）數據顯示，在2013年三季度，美國家庭部門的債務自金融危機以來首度走高。
換句話說，美國人停止了淨償還債務，再槓桿化正式開始。
BI對全美113位投資經理、分析師和經濟學家的調查顯示，這是他們認為本年度最重要的圖表。
Thurleigh Investment的投資經理James von Simson認為：「這意味著過去幾年裡的削減開支的時代已經過去了，美國家庭消費又要回來了。」
這對於美國經濟尤其重要。
TD Securities的董事Millan Mulraine認為：「美國家庭部門在過去五年裡一直在持續的削減債務，如今去槓桿化週期看起來已經臨近尾聲，這增加了美國經濟復甦可持續的前景。在三季度，按揭貸款首度季度增長和信用卡借貸的大幅增加標誌著美國經濟復甦的一個關鍵轉折點，這顯示出消費可能再度成為未來經濟增長的引擎。」
Cullen Roche贊同這一觀點：「這無疑是個清晰的信號，顯示出家庭債務危機已經高中，美國經濟已經正式走出了過去那段不堪的歲月。」