互聯網根本的邊界不是技術,不是防火墻,而是文化。
李丕,“韓坤·土星實驗室”學員,貓範科技CEO,自稱“互聯網老民工”。近期,他在黑馬學吧上,以一個20多年互聯網經歷的“老農”視角,從OPPO/vivo的崛起、華為的翻身仗談起,分享了對現今國產手機大戰的看法。
2016年創業黑馬正式推出創業實驗室——年輕一代創業者的創業孵化器。邀請成功企業家或投資人開設實驗室,並篩選優秀的創業者入駐實驗室。在這里,企業家和創業者將來一次轟轟烈烈的實驗,幫助創業者在企業家與投資人的肩膀上成長,和導師一起提煉、完善、梳理商業體系,讓一代創業家的創業思想在後來者中發揚光大,成為中國創業者的陽光雨露。
目前,已開設周鴻祎·極致產品實驗室,江南春·品牌引爆實驗室,朱嘯虎·獨角獸實驗室,韓坤·土星實驗室,吳世春·獨角獸成長實驗室等20多個實驗室。
以下為李丕在黑馬學吧上的分享內容,經i黑馬編輯整理。
和華為、OPPO的淵源
今天分享的主題是互聯網老民工眼里的手機大戰。我確實是一個互聯網的老農了,20年前做互聯網,最開始做BBS,當時我是碧海青天站的站長,這個網站當時在《電腦報》上排過前三。然後從2006年到現在一直在做互聯網視頻。
坦白說,今天的主題我們韓坤·土星實驗室,在韓國的時候和黑馬學院的小夥伴們有一個交流,談起來手機大戰的話題。我不是硬件廠商的背景,其實不能說在這上面有很豐富的經驗,只是說作為一個老的互聯網的觀察者,從我的一個角度談談理解。正好我們土星實驗室的小夥伴也覺得這個主題比較有意思。
我是2000年的時候在美國的貝爾實驗室做研究員,算是華為同行,那時候就和華為打過很多的交道。有一件事印象很深,原來華為還小的時候,它還在向類似於貝爾實驗室和朗訊這樣的機構學習。2002年左右,我負責一個十億美金的產品,包括售前、售後、研發、采購、市場、財務,當時收到一個重要客戶,叫做西班牙電信的一個郵件,說明天我們就要在倫敦見面了,希望你們這次不要像小朋友的家庭作業,只有媽媽為之驕傲。這是發給總監及以上了,其實是一種赤裸裸威脅的語氣。收到這封郵件之後,我們整個團隊都動起來爭取拿下這個客戶。而華為那時候完全是新進入歐洲市場,但是反應快速。
舉一個例子,對於一個嚴重級別是2的問題,在貝爾實驗室它的解決周期是60天,華為的解決周期是3天,這就是差別。也就是說,類似於朗訊、北電這樣整個的含著金鑰匙出生的王子們,如果沒有在華為這樣一個從零開始的泥腿子,小的時候把它收購或者消滅,等到體量差不多的時候,誰會更厲害呢?這個差別是毫無疑問的。
所以兩年之後,我們拿到的內部備忘錄中,有五項評測,其中有三項是華為第一,有兩項是中興第一。最後仍然是朗訊這樣的企業贏得了上述那個單子,但是實際上,華為和中興其實是第一名的,這是一個特別明顯的例子,本身也是互聯網的一個精神。
當時有個歐洲的銷售問我,說我就不明白大家都是全球采購,為什麽華為能夠比我們便宜一半?實際上這都是由大量的研發工程師和降低毛利來實現的。我們那時候做高速產出的產品,歐美的廠商一直要求100塊的售價,毛利潤要70%以上,而華為相當於只有一半的價格,它的毛利其實是在20%左右。但是他們就理解不了,在同樣的情況下它怎麽能賣得這麽便宜,這些是歐美國家根本就做不到的。
這是我和華為的一個淵源。
我和OPPO也算是有淵源。我和OPPO的四大金剛之一,其實是很好的朋友,包括我也和OPPO不同層級的代理商和供應商有過相對深入的一些接觸,對他們的工作精神和相應的一些工作的協同方式、打法有一些了解,他們之間的這樣種緊密度是一般人根本就做不多的,包括讓每一個經銷商,每一個供應商都能夠實實在在地賺到錢,而且他們相互之間合作的緊密度非常之深,這是他們致勝的一個很重要的原因。
OPPO成功秘訣
回到手機大戰。現在來講,華為的量是第一的,華為之後就是OPPO。但實際上OPPO和vivo的打法是非常相近的,這兩個的量加起來比華為還要大,他們兩個都是段永平系(i黑馬註:段永平系步步高集團董事長),但他們構建的文化是一個能夠分立的文化。
OPPO和vivo都是段永平最早出資,但現在他占的股權比例已經到了10%以下,就是非常善於來給自己帶的兄弟們進行分享,這也是OPPO和vivo為什麽能夠成功——它也把大部分的利益分給了經銷商和它的代理商。
OPPO和vivo的特點,作為旁觀者,我的理解第一個叫極致產品。如果你不和他們接觸的話,你不能想象實際上他們在產品這方面要求非常之高,如果產品出現任何的瑕疵,整個這一批都要廢掉,他們對於工藝的要求也非常高,富士康都很難滿足他們的要求,所以他們是自建廠。其實你們查查專利,會發現這一個看起來只是給二三線屌絲用的手機,品牌廣告滿天飛的飛機,實際上它在研發方面非常舍得投入,比如說它用4A的充電,它能夠做到充電的時候手機是全涼的,而且穩定性也非常高。它先把產品在它力所能及的範圍內做到極致。
在極致產品的前提下,它又做了極致的市場。極致的市場是幾乎所有主要的綜藝節目基本都會有OPPO和vivo鋪天蓋地的廣告,它只做頭部的廣告,只在最牛逼的視頻節目上才會做廣告。當廣告的投入到達一定的量,其實你會發現它的費用就會變成資本,因為它變成了品牌進入了人們的心智。尤其在現在這個生產過剩的時代,最稀缺的並不是最優秀的產品,最稀缺的是一個產品在用戶心中相應的準確定位。
這兩個前提,讓它有了一個很高的毛利。如果我沒有記錯的話,大概一臺OPPO手機的平均毛利是132美金(將近一千塊錢),華為的Mate系列和P系列,毛利也很高,大概在120美金左右。只有高的品質和高的定位才可能有高的毛利,有高的毛利之後,它又用這些錢做了極致的渠道。不斷地在進行正向的循環。
同時,它在不同的區域和經銷商、采購商進行相互的入股,通過相互的參股把大家利益捆綁在一起。他們對渠道商人品有嚴格要求,任何人在這個遊戲規則中有任何違反遊戲規則、不講信用等等行為會立即被踢出這個體系,也會喪失這個賺錢的機會。靠高的毛利維持整個體系的良性運轉。
華為的翻身仗
其實華為打的是一個典型的翻身仗。以前華為的特點就是做運營商生意,我不做終端,哪怕做也全是運營商市場。運營商市場就是當初典型的千元機,代表著低質、低價,所以過去大家只知道華為是一個純2B的品牌,沒有人說它是2C的品牌。
華為轉型難度非常之大。後來它成立獨立的榮耀團隊、獨立的網上銷售,完全重構了它的銷售體系,重新定價,重新定位,這非常之難。諾基亞其實就死在當自己有一個利潤非常豐厚的主營市場的時候,它不太願意去做自己的左右手互博的事情,不願意打新的產品,打自己利潤很豐厚的產品線,這是很自然的,因為它是上市公司。作為一個上市公司它必須對股東負責,對股東負責的話就必然不能看到銷售額的下降,不能看到利潤額的下降,這就鑄成了一個企業的基因。
而華為它正好是一個非上市公司,它有大量的決策能夠快速地執行,可以通過革自己的命來解決問題。它獨立了相應的品牌,然後減少運營商的銷售,同時借助自己的運營商關系,去做更好的渠道。
其實它也是極致的產品,為什麽?因為華為手機利用了自己在基站基礎上的優勢,使它的通訊信號足夠的好,使它和基站之間的通信非常好,再加上它的成本控制,采用了自己的芯片。
就好像一個全新的消費者品牌,重新進入消費者的心智之中,華為確立了自己商務機的主打定位,使得它再利用自己的運營商的渠道——它的傳統優勢,和基站的強勢,然後把產品在全球各地推廣,所以它的銷售量有了很大的進步。
小米的敗仗
小米三年前450億美金的估值,用粉絲營銷這種全新的方式,贏得了大量米粉、鐵粉的心。我個人覺得,它的轉折點就是在它450億估值之後,它就有了一個對賭,有了一個相應的承諾,就是說它必須要有銷量,所以它退出了紅利。
在產品過剩時代,最稀缺的實際上是人們心智中的定位。紅米把整個小米定位就降到了“屌絲中的戰鬥機”這樣一個定位,價格低就使得它的整個供應鏈的選擇、部件的選擇到售後體系都很差,所以也會使得它的返修率大大提升。相應也就使得它有了一個屌絲的定位外加一個不太好的用戶口碑,它消耗了當初小米在做粉絲營銷時候產品的勢能。
有人問該不該有一款定位屌絲的手機,肯定應該有,而且它會成為一個爆品,但是它不應該在小米的體系之內,它應該看起來和小米的品牌沒有太直接的關系。很多人分不清紅米和小米,使得它把整個小米的定位都拉低了。所以,實際上這是一個定位的戰爭。因為大家認為它是高性價比的東西,但是現在又因為它過於屌絲,以致於用戶不想被彰顯,所以小米在手機,在主戰場上,打了一個敗仗。對小米來說是一個很大的遺憾。
前 景
我相信中國的產品一定會成為世界上銷量最大的,一定會贏了所有的其他國家(的產品)。因為互聯網就是真正的核心理念就是網聚人的力量,這是互聯網的真諦。網聚人的力量只有中國和美國,這兩個國家的產品創新,一個是以產品創新建廠,一個是以技術創新建廠。美國因為技術創新,它是一直走在前面,但是現在產品創新,我們的用戶體量比它要大得多,也就更容易進行產品創新和產品打磨,而且已經落了全世界幾條街了。
叢林法則之下,你唯一能贏的機會是比別人跑的快,要想比別人跑得更快,你必須在產品創新上,在商業模式創新上做得更極致、更好。
互聯網根本的邊界不是技術,不是防火墻,而是文化。華為、OPPO和小米等他們之間的手機大戰,從長線角度來講,他們擁有自己的核心技術,擁有自己的成本控制能力,並且有各自的定位,他們在印度、東南亞攻城略地,實際上也是在海外帶來更多的中國力量。手機,作為硬件設備,是最容易跨越文化的障礙。
我非常看好中國的手機占領全世界。